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楊守彬：創業，趕時髦活不久，耍花槍死得快丨黑馬連營
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楊守彬：創業，趕時髦活不久，耍花槍死得快丨黑馬連營
王淑鳳
如果你真想把企業做大，你就負責一件事情：跟自己的人性抗爭，滅自己的人欲。如果你做到了，你一定會成功！
出品：黑馬連營丨2期三課資本模塊
主講人：楊守彬 黑馬連營連長、黑馬會副會長、黑馬投資學院創始人、豐厚資本創始合夥人、中國青年天使會秘書長、2015中國新銳投資人
主題：創業就是一場升級打怪的取經修行
作為創投圈內最具成長潛力的“網紅”代言人，楊守彬投資了瘋狂老師、有禮派、凱叔講故事等上百個優秀項目。8月30日，在黑馬連營的課堂上，楊守彬結合非洲之旅、美國之行等經歷，將自己多年的創投經驗，系統濃縮成了全天8小時的幹貨分享，並對其備受追捧的五層次創業系統——“魂、道、法、術、器”進行了升級授課。
本文關鍵詞：
學習能力
修行升級
中美資本
創業系統
以下為楊守彬課堂內容講授重點，有刪減，欲讀全文請下載黑馬學吧APP。
《堅持》是創業黑馬的營歌，剛才放的這個版本錄制於2012年，是最早也是最經典的一個版本，里面有很多黑馬導師和黑馬營中傑出的明星黑馬，他們圍繞話筒歌唱、他們被註明身份。當時，我是黑馬營二期的普通營員，里面沒有我的正臉，我只是後面舉著牌子的合唱者之一，估計你們都沒有認出我來。
錄完這首歌不久，我就成為了黑馬營二期的班長。4年前，我不被認為是將來會特別有作為的黑馬，4年後我打破了這種狀態，成為創業黑馬中幾乎是最核心的黑馬之一，投資了剛才視頻中的六七家企業，還與導師們成了非常非常好的朋友。這就是黑馬精神，或者叫黑馬文化——當別人不那麽認可你的時候，你作為一匹黑馬沖出來了。
一切偉大的成功者都是偉大的學習者
人生成功離不開五種人。哪五種人呢？高人開悟、貴人相助、內人相輔、小人絆路、對手鼓舞。
所謂“高人開悟”就是你聽到一句比你有境界、有思想的話後，如醍醐灌頂般受益匪淺。你的生命中需要有一顆夜明珠式的良師益友，引領你往更加光明的地方走。而我們在座的各位營員參加黑馬連營，就是希望能向連長、導師和黑馬兄弟們學習，得到他們的支持和幫助。
所以，在我看來，學習能力是一切能力的核心，一切偉大的成功者都是偉大的學習者。
學習的投資永遠是人這一輩子回報率最高的投資。作為企業的創始人，最重要的一項工作就是學習。這是最終影響和決定你和你所帶領的企業是否可以大成的關鍵所在。韓愈《師說》里有句話：“聞道有先後、術業有專攻。”創始人所要負責的就是“聞道有先後”，就是要去學習、掌握、了解“道”。“道”是什麽？“道”就是本質和規律。創始人要了解企業經營的本質和規律，而不僅僅是具備一項具體的技能。“術業有專攻”的事交給團隊、員工去做。
一位企業的創始人，最大的核心就是系統地不斷升級和修行。你到了哪個層次，你的企業就到了哪個水平。企業創始人的胸懷、格局、視野、思想一定是企業最高的天花板。
最近，王健林接受了《魯豫有約》的采訪火了。1991年，剛創業的王健林到香港去，住在君悅酒店。他與同行者說，未來我一定要擁有這樣一棟樓，所有人都笑他。笑他的這些人中，不乏比王健林起點更高的人。25年過去了，那些質疑和嘲笑王健林的企業家，今何在？為什麽王健林最終成了華人首富？
我們再以馬雲舉例。我相信時間是這個世界上最公平的，在座各位的努力和勤奮程度肯定不輸馬雲。但為什麽大家還沒有取得像馬雲一樣的商業成就？
我認為，這些問題的關鍵在於王健林、馬雲這些人的思想系統是不斷叠代升級的，他們不是從一開始就具備了今天的戰略思想，但他們一定是在經營過程中不斷地進行了修悟、提煉、思考和總結。
這正是我今天要跟大家分享的主題：“創業就是一場不斷打怪升級的取經修行”。
所謂取經，是創始人一定要做取經的馬，不要做磨磨的驢，要學會離開舒適區，去挑戰自我。取經路上，賢者居上、能者居中、技者居下；所謂修行，是修正自己的行為；所謂升級，是升級你的修為、思想、格局。這是所有企業創始人的必修課、基本功。
創始人把自己的境界提高了，企業自然會經營得好。企業經營成功的秘訣不在於你懂多少方法論，而是在於你能踐行多少。正所謂，知道是沒有力量的，相信並做到才有力量。
同時，我們說，“吹牛”是一種特別健康的人生態度。
嚴格意義上講，“吹牛”的人分兩種：一種是光說不練，只會吹牛；另一種是不僅能吹牛，幹得也狠，能把吹過的牛都實現了，這類人以馬雲、柳傳誌為代表。
還有一種創始人，特別低調、謙虛、內斂，你可能看不到他公開演講、講話，也看不到他為自己的企業出來站臺，但同樣也做得非常成功。這類人以華為的任正非、順豐的王衛、海底撈的張勇為代表。
你選擇做哪類人，是很重要的。人的一生中，你是“魔鬼”就一直做“魔鬼”，你是“天使”就一直做“天使”，最可怕的就是你一會兒“魔鬼”，一會兒“天使”，吹一會兒沒影了，最後鬧個四不像就沒意思了。
前天我剛從非洲回來，我也建議大家多出去走一走，你真去走一走和沒去是不一樣的，你不觀世界哪來的世界觀？畢竟，見識比知識更重要，選擇比努力更重要。
我在非洲有個思考，人生中最重要的一個詞是什麽？就是“選擇”。人生除了出生無法選擇外，一切皆可選擇。我在大草原上親眼看到一頭獅子捕獵疣豬，不幸地是由於它起步太早，目標不聚焦，最終以失敗告終。由此聯想到創業，我們一定要學會謀定而後動，要學會精準選擇，聚焦目標。
創業要紮馬步，不要趕時髦、耍花槍
我多次到美國學習考察，最近要帶隊黑馬去矽谷遊學。
就我觀察，美國的創業者和中國的創業者在三個方面有非常大的區別：
第一，美國無創新不創業，而中國現階段絕大多數的創業項目都是一些商業運營的項目，服務與商業類的項目偏多，真正技術驅動、模式顛覆的創業項目較少，這是非常大的區別。雖然中國企業的本土化做得越來越好，也越做越大，但是目前絕大多數商業模式的創新依然在美國。有可能你今天在幹的事兒，美國兩三年以前就在幹了，你認為是特別大的創新，但實際上已經不是了。
第二，現在美國矽谷創業項目的估值比國內還要低，而且低很多，同階段的項目差不多是國內公司估值的2/3到1/2之間。美國的創業者看到或經歷過幾個所謂的泡沫期、春天、冬天後，現在比較理性。
第三，美國矽谷的創業者喜歡小額多輪融資，創始人天天出來路演，不斷地尋求支持、不斷地找錢。而中國的不少創業者，一要三千萬、五千萬、一個億，總想贏個大的，但最後往往可能憋死。
美國投資和中國投資也有很大區別：
第一，美國的投資人數量極其龐大，支持了美國的創業和創新。拿天使投資來講，美國有31萬之多的天使投資人，而在中國，標準的天使投資人不過2000人。這個數量上的巨大差異，就造成了中國為什麽不是那麽多項目都能拿到投資。
第二，國內天使投資人的職業化水平相對較低，中國依然有一些不懂投資還印著投資人名片的人。所以我們說，“在中國，插著翅膀的不一定都是天使，也可能是鳥人”。天使投資的規則一定是投大錢占小股，創始人投不投錢都應該是大股東，而不是股權平分，因為創始人和創始團隊付出的是青春、時間和機會，這是對等的。
第三，合投是美國天使投資的成型文化，他們有很多天使投資聯盟。但今天的中國，依然缺乏合投文化。前兩年，中國天使投資領域搶項目、捂項目的情況太多了。但是，你要記得，看上去金燦燦的，未必是機會，也可能是狗屎。所以，我積極參與發起中國青年天使會，倡導大家“機會均等，風險共擔”。
毫無疑問，無論你接不接受，現在確實進入了創業融資的冬天。今年的融資發生數量和額度，相比去年同期大概不到1/3。
現在，豐厚資本已經基本不投純粹idea階段的項目了。我們現在更多地投三個方向的項目：①有絕對的技術驅動、技術創新的項目；②有絕對的模式創新的項目；③有一定收入基礎的項目。這三點都不靠的項目，我們基本不投。我們現在投的大多數項目已經在向Pre-A或者A輪靠近了，在真正投資之前，我們會做精細化的盡調。資本寒冬之中，不賺錢又沒有用戶的項目會死得最慘。所以，如果你能拿到融資，花錢更應該謹慎一點兒。
好的資本是忽悠不來的，你只有把自己真正地做強、做大、做好，讓資本來找你才是牛逼的事。所以，我不想講那麽多融資的技巧、方法，我想給大家分享一個非常真誠的話題：“創業要紮馬步，不要趕時髦，更不要耍花槍”。
原因非常簡單，如果你馬步紮得穩，能讓資本追著你跑，那麽，不管什麽資本冬天、春天，你都不用怕。而當這種自信洋溢在你身上的時候，即使大潮退去，被帶走的也不會是你，而是那些趕時髦、耍花槍的人。
有一些創業者就愛趕時髦，微商火了要做微商，O2O火了轉O2O，現在直播火了又要轉直播，什麽熱趕什麽。這樣不夠聚焦的公司，怎麽能把自己的業務真真正正地抓起來？趕時髦的公司註定不會活得太長久，它只能做流星，做不了恒星。
耍花槍的人也會很快完蛋，我們看到非常偉大的企業，都是畢數年之功。我參加創投活動，總能碰到幾個不紮馬步、到處出來秀的創業者，本身公司經營得一塌糊塗，還天天出來吹牛。這樣的企業一定是金玉其外、敗絮其內的，經不起投資人的調查。天使階段還能勉強忽悠點兒錢進來，A-C輪就over了，因為它根本拿不出數據、收入、利潤和經營質量。我們看到很多過去數據虛高的公司，被查出數據造假，眼看他們萬丈高樓平地起，最後卻轟然倒塌。
所以，創業者要練好硬功夫。從今天開始，我希望你能從關註外部轉向關註內部，從關註怎麽融資，轉向關註用戶、關註團隊，關註企業的運營質量、運營數據。在我看來，不會演講、不會表達的創始人，照樣能通過數據證明自己的能力。與數據、與團隊、與時間為伴，我相信無論何時，你都有機會嶄露頭角，你都會成為笑到最後的人。
企業是否能夠大成取決於創始人的層次
曾經有朋友問我，創業最核心的是什麽？是什麽決定了這個企業能不能成功，能不能做大和能做多大？我脫口而出，說是“層次”。
層次是什麽？層次就是當我們還在考慮企業到底該用什麽商業模式、招什麽人的時候，馬雲可能正站在一個更高、更深、更遠的層次上考慮下一個產業的大勢。
再舉個例子，我昨天在辦公室視頻決策了幾個投資項目，其中一個要做體育產業品牌。大家都知道，現在已經有耐克、阿迪達斯、鴻星爾克等等那麽多體育用品公司了，籃球、足球每個細分市場也有了領軍者，那麽，何來新的產業機會？我認為，有以下3點：
第一，中國體育正在從職業體育向大眾體育延伸，體育用品的需求正在更大量地擴展，體育市場邁入了新一輪更高頻次的爆發。
第二，體育用品公司正在從線下實體連鎖向線上品牌營銷、線上服務轉移，這是一次巨大的產業機會。線下店的關閉潮已經來臨，未來幾年，誰能懂互聯網，誰能用互聯網的方式去跟用戶互動、營銷、服務，誰就可能成為一個新的體育用品品牌公司。
第三，現在和未來是廣告失效的時代。傳統的體育用品品牌，抓住了廣告轟炸的機會，批量成功了。但過去這種先有知名度，再有美譽度，最後有忠誠度的模式現在逆轉成了先有忠誠度，後有美譽度，最後才能形成知名度。比如，現在你有10個、100個、10000個最忠誠的粉絲，你把品牌經營得像宗教一樣，你就會成就一個品牌，小米就是這樣起來的。
而我之所以投這位創始人，就是因為通過與之對話，我清晰地判斷出他所處的層次，我認為他有這個潛力能把握住這次新的產業機會，能順勢而為成就一番大事業。
是的，擡頭看路遠比低頭拉車重要得多。在座的各位營員，如果你不能把所處行業分析得透透地，不能對行業的一點兒風吹草動都了如指掌，而只顧著低頭苦幹，你永遠不會取得更大的成功。這就是層次的意義。
我見過所有企業創始人大概都是在“器、術、法、道、魂”這5個層次上。你當下在哪個層次上，只能取得這個層次上的成就或企業規模。
1.“器”：工具、表格、器物、道具
每個企業創始人對“器”的理解都是最基本的必修課，“器”也是你取得一點成功和利潤最基本的東西。一年52周，每周制定一張工作計劃表，把重要項目逐個細化，把責任落實到人，把預期結果統統落在紙上，然後監督執行、不斷叠代，真正做到“腦中有魂、心中有譜、手中有圖”，這就叫“器”。
一個沒有周工作例會，沒有工作計劃表，沒有每個月設定目標、橫縱分解、親手打樣、快速複制、及時複盤的執行系統，沒有對執行監督的企業，不可能取得成功。所有喊的目標都是建立在沙灘上的、不可靠的目標。
然而僅僅停留在“器”這個層次上的企業只能是小生意、小企業，做不成偉大的企業，所以不但“器”本身要叠代升級，創始人的層次也要向上升級。
2.“術”：戰術，有套路，有事件和有目標
比周工作計劃表更高層次的叫什麽？年度計劃。
80%以上的公司之所以實現不了年度目標，就是因為沒有制定紮紮實實的年度計劃。而優秀的企業一定是在年初的時候，就已經來回複盤、來回推演、來回設計出了當年的目標。
舉個例子，你計劃全年要開50家民宿店，恨不得把目標喊給全世界聽，但你並沒有計算出開50家民宿店選址需要多長時間，每選一個民宿店需要多少人，選完址以後裝修需要多長時間，選裝修設計公司需要多長時間，裝修進度需要多長時間，裝修完了以後去味需要多長時間，然後VI系統布置需要多長時間，什麽時候能正式開業。這些你都統統沒有分解、計算，只是喊出來開50家，那不就是胡喊嗎？所以，要開50家民宿店，你得有足夠的人力、物力、時間、周期，只有這些都對上，層層分解到每個月，你的目標才會實現。
3.“法”：系統和方法
沒有任何一個行業是輕輕松松就能幹出來的，哪怕是互聯網行業。撕開互聯網公司表面那層皮，其實都是傳統公司。撕開美團一看，真正幹互聯網的只有一兩千人，剩下的幾萬人全都是地面部隊。滴滴也不完全是互聯網公司，撕開一看，它也是個重度運營的公司，擁有龐大的地面部隊。
這個世界沒有真正的商業機密。尤其是在創新無國界、創業無時差的當下，更沒有商業機密可言。因為藍海很快就會變為紅海，紅海很快就會變成血海。所謂的商業機密就是你知道我是怎麽幹的，但你就是幹不過我。任何一家優秀的公司，都是地面血戰出來的，都有一套敢於硬碰硬的真功夫，都有一套自己獨特的系統打法。
以下，我分享幾個系統打法，供大家參考：
（1）“12350”系統。我曾經花了一個月的時間，為我曾經投資和擔任董事的連鎖家居公司打造了一個非常有效的“12350”系統，這套系統一年時間內讓這個項目從5千萬業績飆升到1.5億。
1：一場業績分解答辯聽證會：讓每個店長就業績目標進行答辯，所有聽證人都可以質疑答辯人，向答辯人提問。一問一答間，好的經驗方法和存在的問題全都展現出來了，大家在這種相互學習和借鑒中，必然會有所提升。
2：兩張表：一張是店長需要做的月度日歷計劃表，另外一張是每個導購的個人業績分解表。認真去用這兩張表，業績上升絕對靠譜。
3：三句話：分解、分解、分解到不能再分解；執行、執行，沒有任何借口的執行；結果、結果，沒有結果一切都是零。
5：五個步驟：做服務類、營銷類、消費類的公司，就五個步驟：設定目標、橫縱分解、親手打樣、快速複制、及時複盤。
0：十個方法：一個家居用品公司可能產生營收的十個方法、十個渠道包括新入店顧客，留資料顧客，老顧客續單轉介紹，上下遊聯盟，家裝和工裝的設計師，小區推廣，商城的工作人員，親朋好友，房屋中介，售後續單。
把這套系統天天貫徹、天天貫徹，你的核心競爭力就出來了。只有不斷打造核心競爭力，你才能建立起壁壘。
（2）創業公司的生死四條線：業務數據線、PR線、融資線、團隊線。一個企業能夠不斷發展壯大，成為行業佼佼者，一定是這四條線齊頭並進，有一條線掉鏈子了公司就OVER了。
①業務數據線：你的數據質量越高，你越主動。滴滴為什麽最後被估到280億美金？是有依據的，依據就是數據，數據直接就決定了公司的價值。當你的數據優越於同行的時候，你不找投資人，投資人都會找你。
②PR線：移動互聯網時代，PR市場營銷太重要！現在沒有悶聲發大財的事，得站得高、看得遠，喊得遠，才能成大事。站得高是境界高，看得遠是對未來的洞察，喊得遠是動靜大，一折騰就是行業的事，這才叫大PR。
③融資線：沒什麽資本冬天和春天，牛逼的人永遠會在別人的冬天活出自己的春天。靠天吃飯，冬天來了就凍死，春天來了才能長個小芽的公司，冬天不行，春天也沒你的事。
④團隊線：這是四條線中的核心。無縫銜接、差異化互補的團隊，各個都是強手，才是真牛。我始終認為，人類最頂級的智慧是跟普通人的認識相反的，你喊缺人只是基於企業的需要，你有沒有打造成人才需要的企業，這才是關鍵。
（3）初創公司的爆字四口訣：廣告要做爆款，傳播要找爆點，要讓用戶爆炸，執行要搞爆破。比如，現在中國最大的鐘點房預訂平臺——訂房寶，就邀請蒼井空入職擔任首席體驗官。消息一經發布，點擊率高達1.6億次，訂房寶的品牌也跟著打出去了。
（4）社群運營的核心方法：社群創始人一定要有領袖氣質，沒有領袖氣質的人是做不了社群的。要把社群商業做成功，要做到三個層次：首先，所有有生命力的社群都是有信仰的，沒有信仰、沒有共同的價值觀文化的社群是不長久的；有了共同的信仰後要創造這個社群的運營機制和模式；最後要做好最基本、最基礎的社群產品和服務。
（5）服務營銷系統：營銷的最高層次是沒有營銷。服務營銷系統是倒漏鬥，哪怕你只有10個顧客，但只要你服務好這10個顧客，讓他們對你超級滿意，他們一定會轉介紹朋友來，你的顧客就會變成100個。你再把這100個服務好，就會變成1000個，把這1000個徹底服務好了會變成10000個。今天，無論是電商還是線下商業，掌握了這個本質，根本就不需要害怕。
而所謂服務營銷，做好了是什麽？分內的服務不輸於同行，分外的服務絕對領先。海底撈贏就贏在分外服務上，顧客來吃一頓火鍋，意想不到還吃了十盤水果，每要一盤服務員還笑呵呵給拿過來。要知道，顧客永遠不買便宜，永遠買占到便宜，這是人性。你如果想做大商業、大成功，就要了解人性、泯滅自己的人性來滿足他人的人性。正所謂，滅人欲，存天理，聚人心，成大業。
那麽，這個世界上最偉大的銷售規則是什麽？奧美的創始人大衛·奧格威提出來的兩點銷售原則：1、絕對的坦誠；2、相對的拒絕。這就是營銷從“法”上來講的最高境界。
有一個古董店店小二看店，顧客進來拿著青花瓷看了三個小時，這時候店小二上來說，“先生您好，您一直在看這件青花瓷，想必您特別喜歡他，但我不得不提醒您，底下有點兒瑕疵。”這時，你本來不想買，都想買了。為什麽？因為他這句話，讓你不會懷疑它是贗品了，這就叫絕對的坦誠。
這個先生一看這個古董挺好想買，“有瑕疵能不能2萬賣我？”店小二說，“雖然有點瑕疵但它是真品，要買就得3萬不打折。”最後你也買了。這就叫相對的拒絕。拒絕有些顧客不合理的要求，反而會贏得尊重。如果沒有底線什麽都答應，顧客反而會覺得2萬買也貴了。
我認為，銷售業績不佳有5大死穴：銷售方式太單一；只抓住露出冰山一角的客戶，導致顧客層層流失；沒有服務；成交即絕交；顧客價值挖掘不充分。回到根本上，把現有顧客真正服務好，不愁沒生意做。你之所以著急開發新顧客，是因為你老顧客沒服務好。
每個顧客對企業都有5個價值：①成交；②轉介紹；③再消費；④通過他們了解競爭對手；⑤成為一生的朋友。其實，你真的可以把顧客變成朋友，變成資產，變成人脈，變成能量，可惜絕大多數的企業只用了一個。
通過以上5點，就能就打造一套植入服務營銷的5大系統：魚塘系統、引流系統、蓄水池系統、成交系統、服務系統。他們不需要額外開發用戶，就可以完整地自循環合。
4.“道”：規律和本質
那麽創業成功的本質和規律是什麽呢？
稻盛和夫是迄今為止全世界唯一一個經營過三個世界500強公司的人，京瓷、ADDI、日本航空，他被稱為經營之聖。
日航公司連續11年虧損，日本首相找到已經出家的稻盛老先生，請求他出山經營日本航空。到了日航，稻盛老先生只講四個字：“敬天愛人”。坐在下面的經營高手都不以為然、嘲笑他。然而，他天天講、天天講，這種思想就慢慢深入到了人心，空姐一改之前因發不出工資而帶來的情緒，熱情服務乘客，日航扭虧為盈。而稻盛和夫正是抓住了企業經營的頂級哲學。
由此看來，企業經營的本質就是照顧好員工、服務好顧客。海底撈的火鍋里沒有罌粟，但服務里有罌粟。其創始人張勇提出“把人當人看”的企業文化，就是去尊重每一位員工。員工被尊重了，服務自然不一樣了。
5.“魂”：信仰和發心
比爾蓋茨說“要讓全世界每個人都用上電腦”而創立微軟，喬布斯說“活著就是為了改變世界”而創立蘋果，馬雲因為要“讓天下沒有難做的生意”而創立阿里巴巴。偉大的企業必先發軔於偉大的使命與夢想，這就是“魂”。
“魂”是你能觀察到用戶的需求，能為行業解決問題。
最後，讓我們通過這五個層次來反向理解一下企業失敗的幾大原因：
一個企業經營最大的成本是老板的“無知”。這個“知”就是“法”。越早理解企業經營的本質和規律，你的經營成本越低。
一個企業經營最大的風險是老板的“無恥”。“恥”有兩個意思，一個是恥辱的恥，一個是停止的止。一味前進、不知停止或觸犯經營邊界的企業，都會遭遇巨大的風險。
一個企業發展最大的障礙是老板的“無舍”。企業經營過程中，對權利、對金錢，越是舍得，越是能做大。所以，你要放權、要信任別人，你才可以做得更大，這個層次是要修煉的。
佛陀說佛經的精髓是才舍者才德，讓我們修“舍”；耶穌說聖經的精髓是愛人如愛己，讓我們修“愛”；老子說在《道德經》里說，上善若水，讓我們修“善”。“舍、愛和善”，都是我們期望別人對我們的。而我人生的座右銘就是“做你所期望的別人”。你期望別人對你好，你先對別人好。每個人都願意交比自己更加不自私的朋友，而不願意交比自己更自私的朋友，但沒有人願意先做那個不自私的人。既然這樣，我就做那個願意不自私的人，創造被他人利用的價值，塑造為他人服務的機會。如果你真想把企業做大，你就負責一件事情：跟自己的人性抗爭，滅自己的人欲。如果你做到了，你一定會成功！
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馮侖：裸體在槍林彈雨中跑步，死了事小，關鍵是死得很難看
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馮侖：裸體在槍林彈雨中跑步，死了事小，關鍵是死得很難看
本文由馮侖風馬牛（微信ID：fengluntalk）授權i黑馬發布，作者馮侖。
作為民營企業，我們每天都要選擇。選擇很困難，而且經常會在不經意中，不斷偏離方向。
過去有句老話，「歧路亡羊」，就是你走到岔路上，容易把羊弄丟。後面還有一句「歧路之中，又有歧焉」，岔路之外還有岔路，第一次選擇時朝一個方向偏了 15 度，第二次選擇時又偏了 15 度，那就完全偏離了出發時的目的地。最後「不知所之」，南轅北轍，找不著路了。
我跟一個約有兩百年歷史家族企業的老爺爺聊天，他說他的財務指標超過了巴菲特，最近 20 年，公司的市值還一度超過了李嘉誠。我請教他是怎麽做到的，他說了兩條建議，其中最重要的一條就是「減少決策」，因為選擇多了就容易出錯。
我後來看了這家企業 180 年以來的故事。當國家社會發生劇變的時候，這家企業也會作出選擇，結果經常出錯。在社會環境、經濟市場相對穩定的時候，他們的決策比較少，所以他們的企業發展得很好。
▲ 能夠經受歲月的洗禮，生存下來的企業，都有它的獨特之處
等到明年，改革開放就已經 40 年了，而民營企業的發展，有件最難的事還沒找到標準答案，那就是政商關系。而從幾十年、幾百年到幾千年看，民營企業的死亡，絕大多數都是因為沒有處理好政商關系。
政商關系中，第一種就是企業和制度之間的關系。比如你在擺攤，城管來了，就是不讓你擺，你跟制度就發生了最直接的沖突。
擺攤是生計需要，在人流量比較大的地方擺攤比較容易賺錢，這是情理之中。但是從制度上來說，城管可能覺得擺攤會對市容美化、市民出行等帶來諸多不便。這種商業和制度的沖突是最簡單的，我們能夠看得見。
▲ 《大宅門》｜商業和制度，自古以來就充滿了沖突
還有很多看不見的沖突，例如，很多年前，《刑法》中有一條「虛假出資、抽逃出資罪」，直到前兩年新《刑法》廢止了相關內容。過去如果你不了解制度，隨時有可能被這條罪名處分。
另外，稅收制度也很有意思，比如，即使兩家公司的股東一樣，如果甲公司把錢調到乙公司，卻不算利息，稅務局也可以視之為偷稅。我們的商業銀行法不允許企業互相借貸，因為有利息就要交稅——這就是制度。
我們有各種各樣的制度，但是很多人，特別是剛創業的企業家和年輕人，對當下的制度並不熟悉，但其實第一件事情就是一定要知道，我們跟制度之間是有「紅綠燈」和「警察」的。
▲ 《檢察官外傳》｜認識清楚「紅綠燈」和「警察」，做事兒才能如魚得水
演員英達往美國背了五十多萬美金的現金，分別存在了 50 個賬戶上，美國就認為他有洗錢嫌疑。
大家可能沒研究過洗錢，洗錢其實是一個很重要的工作。第一道工序是壓縮現金的體積，行話叫「甩幹」，跟洗衣機一樣；然後把現金分別存在好幾個賬戶里，再倒來倒去，比如把 50 萬分別存在 6 個銀行里，最後再倒到一個賬戶上，一大筆錢就變成了一個數。縮小體積之後，再通過合法交易，讓這些錢匯入貨幣的汪洋大海，這就算洗完了。
英達可能不知道這個制度，但他的行為就是洗錢當中的第二道工序，特別容易被盯住。
演員和藝術家不關心這個，但每一個創業、做企業的人，一定要知道制度的邊界在哪里。比如，銀行會不斷制定一些新規定，《證券法》規定，透露內幕消息、內幕交易，操縱市場都是要坐牢的。
▲ 《華爾街》｜知道制度的邊界在哪里，有時候左右著你的職業壽命
以前大家吃飯喝酒的時候說，「你跟我說一說，這個股票會不會漲？」。有的人一喝酒就拍胸脯，「沒問題，我們明天要做個什麽事，肯定漲」。人家買了股票，漲了，算內部交易；沒漲，沒準小股東還要起訴他。
很多時候，你可能覺得制度的概念特別空，但是當你炒掉一些員工，員工在你門口要求勞動仲裁的時候，你又會發現制度很真實。其實，制度給我們的空間是非常具體的，我們要學會正確地理解政商關系，把握好跟法律法規之間的關系。
有人問我，你們創業快 30 年了，卻沒有惹過什麽麻煩，這是為什麽呢？其實，我們在研究制度上挺下工夫的，過去因為弄不清楚，也遇到過很多風險，犯過一些小的瑕疵，後來才慢慢清楚。
著重研究你所在行業，當下和未來將要實施的法律法規，這是好的創業者和成熟的企業家最應該掌握的基本活動規則。沒有這個規則規範，你就像是裸體在槍林彈雨中跑步，死了事小，關鍵是死得很難看。
▲ 《羅曼蒂克消亡史》｜遵守規則，就是保持自己的體面
第二種關系，就是我們跟國有資本的關系。
我們跟國有資本無非三種關系：一種是平行關系，各吃各的，你不惹我，我不惹你，就像走在街上，你不看女人，女人也不看你，大家都害羞，各走各的；另外一種關系就是互相對立，對視之後互相瞪眼、沖撞；還有一種關系是融合，我們現在叫混合經濟，你融合他，他融合你，就像水里面有油，血里面有水，濃度各不相同。
實際上，從 1999 年開始，我們國內都已經開始搞混合經濟了。到目前為止，混合經濟還處於探索的進程中，因為它有點像一個中國姑娘嫁給一個非洲酋長，文化差距有點大。
▲ 《最後的武士》｜不同的文化自有差異，一開始難以融合
我要給大家講一個別人告訴我的故事，據說這是一個真實故事。
有一家央企是混合經濟，它在全球上市了，上市後就有了董事會，其中就有個董事是老外。這個老外發現，每回開會的時候，核心領導都不出來，他好奇地張望了一下，發現那些人都在隔壁小屋里。
這個小屋里決定的事比大屋里大，但是人家不讓進，他說：「為什麽不讓進，我也是董事啊。」人家告訴他：「這是黨組會，決定最重要的事情。」他說：「那我能不能參加黨組呢？」人家開玩笑說：「那都是共產黨員，你瞎攙和什麽？」
但沒想到這個老外是直線式思維，他覺得是共產黨員就能夠參加黨組，於是開了幾次會後，他又闖進了小屋。他說：「我現在是黨員，我也可以參加了。」原來，他參加了歐洲某個國家的共產黨。
▲ 《喜宴》｜只有思維到達同一頻率，才能互相理解
大家對遊戲規則的理解完全不一樣，那麽在融合的時候，怎麽處理資本關系，怎麽決策，成了央企的一個新課題。
其實國有資產除了資本的屬性，還享受了很多「超經濟」的保護，它的價值觀和意識形態受到政府規定的特別保護，有先天的合理性、正當性、正確性和不可侵害性。
這樣一來，在交易和管理中，國有資產和民間資本在規則上看起來就不太一樣，當他們混合的時候，相對來說也就比較辛苦。不光如此，民營土資本和跨國公司混合在一起，也是很困難的。
總而言之，不管是什麽資本，如果屬性和規則差距比較大，相互混合的難度就會相當大，甚至會產生一定的風險，這就是政商關系中不可回避的事情。
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