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中環在線：李寧CEO違規罰$2000了事 李華華
2011-2-23 AD
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沉寂咗一排嘅李寧（2331）又有新消息喇！不過，今次就唔關體育王子李寧嘅事。話說李寧行政總裁張志勇，被指「逾期提交公司權益披露資料」單案終於有結果，佢只係要畀2000蚊罰款，同埋找咗證監會嗰條大約9017蚊嘅調查費用就得嘞。 點解只係畀咁少？通告引述裁判官話，認同張志勇喺09年6月減持李寧股份但未作披露只係疏忽，亦相信佢係無意隱瞞資料，所以咪判罰咁少錢囉。 李寧董事局亦相信佢係無心嘅，認為裁決並唔會影響張氏履行行政總裁同執行董事嘅資格喎。 咁又係，若果俾李寧揀，到底要追究點解靜雞雞減持雞碎咁多股，抑或要搵人抵抗其他品牌來犯，相信李寧會揀後者囉。 |
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副品牌疑無註冊照賣 中環在線：李寧錯將心動變新動 李華華
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呢幾個月業績突然轉壞、負面新聞多多嘅李寧（2331），唔知係咪應付投資者查詢都嚟唔切，搞到成日擺烏龍！ 噚 日就有內地媒體報道，話李寧旗下一個低檔次品牌「新動」，唔經唔覺運作咗3年，但生產呢個品牌間公司「上海新動體育用品」，竟然一直未有喺上海市工商局註 冊。嗰位記者仲好勤力咁落去舖頭，拎住「新動」嘅產品查證，發現上面個吊牌寫明產品係「由上海新動體育用品公司出品」，無花無假，無砌錯李寧咁話！ 篇報道引述一名律師講，未註冊公司生產嘅產品，拎去市場賣，後果可大可小，分分鐘俾人告虛假宣傳。華華一睇都被佢嚇親，嗱嗱臨去搵公司發言人解畫。 更新吊牌致印錯名 李寧發言人解釋，原來單嘢係一場誤會。雖然李寧嘅副品牌叫「新動」，但生產嗰間公司正確名稱係「上海心動」，08年1月成立，有晒註冊號碼，所以內地記者用「上海新動」查公司註冊，梗係查唔到啦！咁何解人哋又喺你啲產品度見到「上海新動」個公司名呢？ 問題就係出在舊年第三季，李寧因為要更新產品吊牌，一時唔小心，小部份產品個吊牌將「上海心動」印錯咗做「上海新動」。公司話一發現擺咗烏龍，已經即刻將呢批產品落晒架，徹查事件。不過，嗰位內地記者唔知係好彩定唔好彩，咁啱拎咗件仍然喺市面流通嘅錯版產品嚟睇。 李寧CEO張志勇因09年減持李寧股份唔記得披露，早排俾證監會罰2000蚊。睇嚟李寧班人做嘢大頭蝦有前科，希望佢哋以後做嘢小心啲！ 李華華 |
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常识和报表，哪个更重要？市值对比法、通天酒业、李宁 value91
http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100qitf.html
有时候，我用市值比较的方法，颇能看出点问题。
比如，有很多人看好通天酒业，可是我在百度上和商店里几乎看不到它的产品，其品牌少有人知，根本不能和家喻户晓的王朝酒业相比，销售额是王朝的一半。可是 现在二者市值都是30多亿，这是非常难以理解的。碰到这种情况，我是不会去看他的报表的，因为我不可能相信它。我相信我可能会看错，但他有问题的概率肯定 远远高于没问题的概率。
再看一个，李宁的市值已经与匹克、特步、361等等差不多了。这是正常的吗？我相信不是李宁低估了，就是这些二、三线品牌远远高估了，或则二者兼而有之。等这些二三线品牌将融资的钱花的差不多了，真相自然会显现。
服裝業集體漲價：李寧「提價幅度兩位數」
http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-23/3NMDAwMDIyODI3NQ.html
漲價風颳到體育用品行業。面對原材料成本、人力成本與租金成本的上漲，各體育品牌不約而同準備提高價格來應對。「現在成本上升得厲害，你去問問，哪家企業價格不上漲才有問題。」李寧有限公司（以下簡稱「李寧」）對外事務與公關總監張曉岩表示。
2010年各體育品牌價格都有調整，但幅度並不大，2010年第四季度，李寧鞋類產品平均零售價提高7.8％；而安踏在去年四季度的訂貨會上，服裝產品平均漲價幅度在10%左右，鞋產品漲價幅度在5%左右。
2011年，面對成本高企，李寧計劃「提價幅度會達到兩位數。」在李寧2010年財報中，其毛利率為44.82億元，47.3%的毛利率與2009年相同。李寧已經預判出成本上升為其帶來的影響。在其財報中明確指出，2011年毛利率將下降一個百分點。
明確表示提價的還有國際體育品牌耐克，其高管也明確指出，緩解不斷上漲的成本壓力，只有靠提價。北京一家耐克專櫃稱，銷售人員工資並沒有上漲，但是產品價格較去年確實有上調，以一條褲子為例，起碼漲了幾十元。耐克價格或有更大幅度調整。
不同品牌每年一定比例上調價格並不鮮見，但集體價格上漲卻很罕見。
成本壓力導致普漲
上游供應商原材料成本是成本中主要部分，而目前服裝企業所用原材料幾乎都是高價時期的儲備。
匹克集團（以下簡稱「匹克」）首席運營官許志達表示，「面料成本在整個成本中所佔比重為60%，而其他成本總計為40%。三月份棉紗價格同比上漲80%，滌綸上漲20%，原材料的供貨成本在2011年將平均上漲15%，零售價格也將根據鞋服大類的不同，漲幅也有所不同。」
匹克價格上調將體現在其即將召開的第四季度訂貨會上。許志達表示，「此次產品給到代理商手中的價格應該有10%至15%的漲幅。其中鞋類的價格漲幅大概是10%，服裝類為15%。」
已有上市計劃的鴻星爾克也有醞釀價格上調。「我們今年計劃是15%至18%的價格上調。」其內部人士表示。在其看來，石油及橡膠等原材料的上漲會導致成本有20%左右的增長，只能儘量降低成本，漲價是大勢所趨。
安踏體育用品有限公司（以下簡稱「安踏」）企業公關部總經理李浩也表示，安踏會隨著行業大趨勢做調整，至於漲幅目前未能確定。有消息稱，安踏、361°將「提高鞋類產品銷售價格」，平均漲幅約10%。
在安踏2010年財報中，成本上漲的影響已有所體現。截至2010年12月31日，鞋類成本上漲為3.6%，服裝成本為5.7%。而鞋服成本的上漲使得安踏在2010年自行生產、分包生產及外包生產成本分別同比上漲7%、7.7%及38.4%。
除去原材料上漲因素，高額的品牌推廣成本或是品牌價格上漲另外因素。各個品牌在推廣上都加大投入。
在李寧2010年財報中顯示，2010年整體經銷成本為25.11億，佔集團總收入的26.5%，而2009年這一數據為25.7%。在2011年，李寧計劃廣告營銷推廣費用所佔銷售比例將提升約2個百分點。
品牌推廣費用的增長也不止李寧一家，安踏、匹克及361°等也紛紛贊助不同賽事擴大影響力。匹克在2010年的廣告及推廣費用為銷售收入的11.3%，而2009年則為7.5%。品牌的戰爭已經從產品功能性走向產品附加值。
部分企業將受影響
原材料的上漲對於大企業來說，「高進高出就可以。」許志達表示。
許志達算了一筆賬，如果一件衣服上漲之前成本為100元，零售價為400元；上漲之後就成本為120元，零售價一般也會上漲15%至20%，有可能達到480元，在零售上還要多銷售60元。
相關企業表示，從目前各企業的訂貨量來看，訂貨量並沒有因為提價而有影響，還有上升。
但 一位業內人士卻表示，門店數量的增加或是其訂貨量提升的原因，而房租成本、人力成本及原材料成本或會影響到2011年淨利潤。且原材料成本上漲對於有上下 游產業的企業影響相對較小，類似雅戈爾有面料生產及服裝製作的企業會影響較小，對貼牌的純零售「輕公司」和外包及分包業務較多的公司則有較大影響，加價幅 度過高會削弱其市場競爭力。
鴻星爾克人士也表示，一件衣服的成本為20%至30%，給分銷商是4折左右，正常賣的時候新品時最低8.5折，即使打折銷售也會有6.5折或7折價格；成本上漲的同時銷售價格自然也有漲幅。
但對於一些規模較小品牌影響力較弱的企業來說，成本上漲卻足以致命。
一位業內人士告訴記者，本來存活於三四線城市的一些小品牌，靠的是價格來吸引人，但在原材料成本上漲之後，對於耐克、阿迪達斯等知名品牌來說品牌接受度將遭受考驗；對於靠價格打市場的小企業來說就更為難，上調價格會失去市場，不調價格會連進入市場的機會都沒有。
「福建這邊的小服裝企業已經受到影響了。」許志達表示，「成本上漲會清洗一批小品牌。」
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棉價或跌
眾多服裝企業將原材料成本上漲作為價格上漲的重要因素。棉花作為主要原材料，自2010年年中以來，價格一路看漲，「比去年同期價格高出一倍。」中期研究院研究員湯瑜表示。
今 年2月18日，棉花期貨價格曾一度到達最高位為34500元每噸，之後雖有波動，但總體向下，3月22日鄭州商品交易所棉花期貨價格為30295元每噸， 比前一天下降0.44%。與部分分析師看漲不同，湯瑜表示「今年的棉花短缺情況會得到緩解，價格一定會下跌，不可能再回到高位」。
去年七八月出現的棉花短缺、價格驟然飆升在湯瑜看來是比較極端的現象，是2008年的「後遺症」。
2008 年經濟危機，紡織行業受到影響，彼時棉花收儲價只有1.1萬元，棉農的積極性受到影響；又沒有預計到經濟復甦的快速，2009年棉花種植面積銳減，產量縮 水。因為棉花的種植週期為4月至10月，雖然2010年播種增加，2009年產量少，但七八月份正是棉花青黃不接的時候，自然會出現短缺及漲價。
不過這種情況在2010年有所好轉，在北京東方艾格農業諮詢有限公司2010年12月份關於棉花的研究報告中指出：2010年度棉花收穫面積為540萬公頃，總產量為731.5萬噸，而消費預期為1095萬噸，預計進口為360萬噸。
對 於目前的一種「原材料缺乏」的說法，湯瑜認為並不存在。據其估計，目前的缺口為300萬噸至400萬噸，「自從中國加入世貿，棉花每年都有缺口，中國每年 都會有進口，上半年主要使用美國棉花、下半年主要使用印度棉花，10月份之後，國內新棉花上市，在市場調節下，棉花價格自然會下跌。」
棉農也因棉花價格連續上漲會在今年4月增大播種面積。據東方艾格預計，國內棉花播種面積在2011/12年度將超到583萬公頃，預計產量將達到800萬噸。綜合國內與國外因素，湯瑜認為棉花供求將不會出現異常狀況，價格自然不會出現大幅波動。
讓其擔心的卻是通脹帶來的影響。「下游消費品價格的上漲有可能會帶來消費不旺，已經出現了這種趨勢。」湯瑜認為，消費下降，自然會導致上游原材料價格下調。「漲價是下游需求傳導上游產業，如果需求沒了，上游原材料賣給誰？」
而 即將到來的四月與五月也是原材料貿易商常規還貸的時間。貿易商採購棉花多半是先從銀行貸款再到次年三月旺季過後還款，「馬上進入還款期，貿易商不會囤貨而 有還款風險。所以價格會下調。」湯瑜表示，「但期貨應該維持在25000元每噸吧！現貨可能達到27000元。」對於棉農來說這樣的價格也是高於往年的， 並不會影響來年的種植積極性。
（孟岩峰）
[轉載]重溫李寧2331.HK金融騰躍—延益
http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100r2x9.html
重溫李寧2331.HK金融騰躍—延益
延益：李寧的金融騰躍如雷貫耳，很早就想摘抄這篇文章了；也記得QQ群聊時，答應距離之美寫篇關於李寧的文章。可惜資料零散，抽不出時間整理，結果竟被我拖到了2011年。深感抱歉。
一，
事件：
2010年4月,創業板上市公司快意節能(08032.HK,現名為「非凡中國」)被李寧相中,成為了李寧公司(02331.HK)之外,李寧的另一個資本運作平台。作為李寧公司的掌門人,李寧向來以穩健實幹的企業家形象面對世人,甚少在資本運作上有大動作。因此其大手筆入主一家創業板上市公司的舉動,引起了資本市場的廣泛關注。
二，
簡述過程：
通過以超低價格認購快意節能優先股和可轉債的方式,李寧兄弟以約7億港元獲得了該公司超過80%的股權,並借「李寧」品牌的影響力,吸引了大量投資者入場,使得快意節能股價節節走高; 股價推高後,快意節能趁勢宣佈三項換股收購:一方面大股東以現有資源輸血快意節能,另一方面收購瀋陽地產項目正式進軍地產。藉著股價高企,快意節能連續兩次從二級市場籌資合計達14億港元。
李寧兄弟以符合聯交所上市規定為由,將10.96億股快意節能優先股(後轉為26.66億股普通股)轉讓給兩名執行董事以及若干第三方人士,而這其中約56%(對應14.93億股普通股)也變成了可隨時流通變現的股份,按最後一次優先股轉股之日— 7月9日的收盤價計算,第三方獲得的優先股,不出10天兌換為普通股後市值飆升至10.3億港元。
值得玩味的是,這一數字剛好可以覆蓋李寧兄弟最初付出的收購成本。 更值得關注的是,在這一增一減之間,李寧兄弟演繹了一出「草船借箭」,將一家連年虧損的香港創業板仙股公司成功培養為一隻下蛋金雞——借助其明星效應,以快意節能股份為代價,李寧未動用分毫現金,就讓快意節能連續進行了三項重大收購,迅速做實兩次配股,籌集資金超過14億港元。通過換股收購和配股融資,輕輕鬆鬆將瀋陽地產項目納入麾下,並為下一步的項目開發籌集了初步的啟動資金,為順利進入房地產業邁出關鍵的一步。
儘管變數多多,但無論最終結果如何,李寧這一次「跳轉」已經收穫頗多。 如果說退役進入體育用品行業,不過是優秀運動員李寧順理成章的選擇,那麼挾運動品牌龍頭之勢,意圖挺進群雄扎堆的房地產行業,則是在資本市場浸淫多年的李寧,第一次向外界展示其資本運作的財技,其中操作可圈可點,頗有看頭。
三，
結果：
從增持到減持: 「李寧」品牌無風險套現。一個在香港資本市場司空見慣的上市公司定向募資案,讓一間連年虧損的創業板殼公司烏雞變鳳凰,短短3個月內,市值膨脹逾20倍。在股份的一增一減之間,李寧兄弟在持股市值飆升獲取超過80億港元賬面盈餘的同時,或許還借橋第三方套現巨額資金,實現了零成本做大殼公司平台的第一階段戰略目標。
蛇吞象, 一切皆有可能。
注入體育經紀業務,只是李寧資產注入的第一步,更為驚人的動作也在同一日大白於天下。8月31日的公告中,快意節能還宣佈了另一項可謂「蛇吞象」式的收購項目:以其新股及可換股票據,自李寧兄弟手中收購主板上市的李寧公司30.9%的股份,從而成為李寧公司的大股東。
公告披露,快意節能與Victory Mind Assets、Dragon City及Alpha Talent三家BVI註冊的投資控股公司訂立了李寧公司收購諒解備忘錄,向三家公司收購合計325181850股李寧公司股份,相當於其已發行股本的30.9%。事實上,李寧本人及其相關權益人擁有的全部李寧公司股權就是透過這三家公司持有(Victory Mind Assets、Dragon City及Alpha Talent分別持有173374000股、150000000股及2476184股李寧股份,Alpha Talent持有的股份中只有1807850股李寧股份將涉及擬李寧收購事項,餘下部分668334股已根據購股權計劃授予李寧公司員工),合計佔李寧公司已發行股本的30.9%。
如果收購李寧公司交易達成,在李寧公司與李寧兄弟之間又多了一個上市平台—快意節能,李寧對李寧公司的直接持股變成間接持股。同時,按照香港會計準則,快意節能收購李寧公司的股權超過20%,可以權益法將李寧公司業績入賬,從而大幅提升快意節能業績表現,為快意節能市值提升帶來巨大動力。因此,李寧以其持有的快意節能收購李寧公司股權的運作,實質上是將李寧公司的業績依次體現在兩家上市公司財務報表中,在兩家上市公司股價上實現逐次放大,作為實際控制人的李寧可坐享兩次資本市場的放大效應,可謂「一雞兩吃」。
四，
重溫評估
快意截止2010年6月30日的業績為虧損，將一個高估值水平的公司(根據9月1日收市價計算，李寧公司2010 年市盈率為19.4 倍)，與一個暫無盈利能力且短期虧損的公司以股票對價的形式進行收購，對於李寧公司而言為一種「折價出售」。但詳究之下發現,短期內將難以成行。
李寧公司股權注入: 不可能完成之任務? 分析發現,如無特別的豁免,在李寧入主快意節能後的24個月內,李寧公司股權注入事宜都將難以成行。 據盛富資本董事總經理黃立沖介紹,2004年4月前,香港對買殼後資產注入的監管寬鬆,之後相關上市規則大幅收緊,規定買方在成為擁有超過30%普通股的股東後的24個月內,累計注入資產的任一指標高於殼公司的收益、市值、資產、盈利、股本等五個測試指標中任何一條的100%,則該交易構成非常重大交易,該注入可能要以IPO申請的標準來審批。這相當於資產注入胎死腹中(《新財富》,香港買殼攻略,2010.01)。
簡而言之,就算快意節能以後通過不斷的收購,做大殼公司的資產規模,改善盈利狀況,拉升殼公司市值,使自己收購大股東資產之時的測試指標百分比低於100%,聯交所也會因為這一條的規定,引用李寧入主之時快意節能的資產值、收益及盈利和當時的市值數據,從而認定其屬於非常重大收購。 因此,實質上,快意節能控制權轉手之時的資產值、收益及盈利和當時的市值規模,已經鎖定了未來可注入資產的規模,而按常理,李寧的財務顧問應該不會疏忽這一點。據市場人士判斷,合理的邏輯是,從一開始,大家就心知肚明這是2年內「不可能完成之任務」,此時將收購計劃公諸於眾,只是藉此支撐股價,為配股製造賣點,在股價高位成功配股集資後(據瞭解在10月份的兩次配股中,30%的李寧公司股權注入成為主要的賣點),屆時再以構成反收購為由,將此事束之高閣,直至不了了之,或者是等到兩年後,再來兌現注入承諾。
把明知不可為而為的事鄭重其事的予以公告(雖在公告中指出交易不能確保成功,不具備法律效力),難免讓投資人不悅。這也許從一個側面解釋了配股後快意節能股價持續下跌的原因。 無論是何種情況,正常情況下,李寧公司股權注入短期內都將難以成行,其遠沒有廣大投資者想像的那麼簡單。
在股價高位換股注入資產後,李寧的另一高明之處就在於,藉著收購消息刺激的餘波,在10月份火速配股,圈得14億港元,這也許就是李寧轉戰房地產市場的第一筆啟動資金。當然,如何以這筆錢去撬動工業園和生態城分別46億元和400億元的投資規模,對李寧來說無疑又是一次考驗。 據李寧公司不久前公佈的中期財報顯示,公司手持現金14.4億元,賬面可分配溢利累計為21.5億元;而據快意節能中報顯示,公司現金為4.4億港元。從兩家公司目前的財務狀況看,工業園和生態城合計逾400億元的投資無疑為「天文數字」,更何況,公司還需現金維持原有業務的正常運轉。 目前,真正有望為李寧帶來房地產市場第一桶金的是運作相對成熟的瀋陽奧林匹克花園三期項目,其將成為李寧轉戰房地產市場的試金石,也最有希望成為李寧在房地產市場的第一棵「搖錢樹」。
延益：李寧最近股價低迷，或許與10年的金融折騰有點關係。在經銷商整合、換口號、訂單增長放緩之際，大玩此類財技不免讓投資者不悅。不過，這不等於說李寧失去了關注價值。只要股價低到一定程度，或許買入李寧仍然還是好買賣。
「樂途」3年虧損2億多 李寧多品牌戰略遇挫
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110331/2261433.shtml
3月16日，李寧有限公司（以下簡稱李寧）公佈2010年財報。財報顯示，在李寧的多品牌陣營中，高端品牌Lotto(樂途)已經連續3年經營虧損， 到2010年年末，虧損額累計達到2.013億元（人民幣，下同）。不僅如此，2010年李寧旗下的另一品牌紅雙喜的利潤也下滑了2.1%。針對李寧多品 牌之路受挫的現狀，關鍵之道體育諮詢有限公司諮詢事業部策略顧問趙宇認為，李寧不得不對於國際化、多元化和「90後」化等幾個戰略重點重新作出調整與取 捨。
Lotto連虧3年
李寧2010年財報顯示，Lotto品牌息稅前利潤加折舊及攤銷為虧損9174.9萬元；而該項指標在2009年為虧損5693.5萬元。對於Lotto連續虧損，李寧指出，「Lotto（樂途）品牌尚處於前期開發和推廣階段，承擔了較高的產品研發和品牌推廣開支。」
然而記者發現，Lotto的虧損其實已經延續長達3年之久。李寧2008年至2010年財報顯示，2008年，Lotto品牌虧損1240萬 元；2009年，Lotto品牌虧損大幅上升為7691萬元；而2010年，Lotto品牌虧損則進一步躍升至1.12億元。該品牌業務已經連虧3年，累 計虧損2.013億元。
對於Lotto並不理想的業績，李寧指出，「2010年集團繼續加大對Lotto（樂途）品牌的渠道拓展。然而，受市場環境及競爭因素影響，2010年Lotto（樂途）品牌業務增長速度遜於預期。」
李寧補充表示，Lotto（樂途）品牌戰略於年中及時進行調整，強調店舖零售表現及盈利能力，合理控制渠道拓展速度與店舖業態分佈結構，選擇重點市場進行生意突破，「目前該業務正逐漸步入良性發展軌道。」
2008年7月31日，李寧與來自意大利的運動時尚品牌Lotto簽約，獲得了Lotto商標為期20年的獨家特許權，可在中國就特許Lotto（樂途）牌產品進行開發、製造、營銷、宣傳、推廣、分銷及零售。為此李寧自2008年起每一年已平均支付1969萬元。
不僅如此，李寧旗下另外一個品牌紅雙喜在2010年的表現也並不樂觀。財報顯示，2010年紅雙喜品牌盈利7187萬元，較上年減少了2.1%。
與Kappa的前世今生
Lotto的故事總讓人想起李寧同Kappa曾經的過往故事，趙宇指出，「李寧再次獲得國際著名品牌的中國代理權，在某種程度上算是李寧對於高端化戰略的再度試水，同時希望借此進一步挑戰國際一線品牌的統治地位。」
2002年2月，李寧與Kappa品牌實際擁有人、意大利品牌持有人BasicNet簽訂特許權協議，不過在5年合同到期之後，李寧卻放棄了 Kappa。然而誰料脫離李寧後的中國動向對於Kappa時尚體育精準的定位，讓該品牌運營得風生水起。在「錯失」Kappa後，這次李寧不惜以重金 9.34億元拿下Lotto20年的特許經營權。
2007年，李寧品牌為李寧貢獻了高達42.44億元的收入，然而李寧旗下其他品牌僅為李寧貢獻了1.04億元，佔總收入2.4%。隨後於2008年，李寧達成了與Lotto的合作，這一合作也說明李寧將目光瞄準了中國快速增長的運動時尚市場。
然而2008年之後，該品牌顯然沒有達到預想的業績，「Lotto作為國際知名品牌進入中國市場，始終生存在水土不服的狀態下。」趙宇指出，「一方面是 產品線在中國市場沒有得到足夠的需求支撐，另一方面缺乏足夠的市場推廣，頗有幾分曲高和寡的意味。李寧的介入同樣沒有從根本上解決Lotto長期面臨的問 題。」
「Kappa的成功在於擁有了較為清晰的市場定位和天然的國際背景，同時得到了消費者和資本市場的認同。」趙宇表示。
「對Lotto而言，還沒有給出讓消費者認同的核心價值，而所謂高端品牌也還需要更為明確的特別是來自產品層面的支持。」趙宇補充道。
「專業化是體育用品行業發展的重要方向之一，李寧通過併購強化了乒乓球、羽毛球領域的專業化屬性，在戰略層面是沒有任何問題的。只是由於乒羽項目自身的特性，發展的空間和潛力都相對有限。」趙宇補充。
趙宇同時表示，「如果考慮到專業品牌的項目自身特性，某些相對小眾的領域可能在銷售額層面，在很長時間維持相對穩定的水平，但並不意味這樣的併購戰略就是失敗。在某些時候李寧這種橫向併購策略在品牌和產品結構層面具有更重要的意義。」
只是，在多品牌運作的過程中能否同品牌的發展策略和市場需求相一致，將成為評判的核心標準。趙宇感嘆，在李寧大刀闊斧改變自身的時候，「多品牌戰略也需要有所改變了。」
從李寧的暴跌凸顯民企實業的發展瓶頸 Bill
http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400100rugr.html
一，差異化高端化戰略的失敗，同業競爭激烈（很多人都覺得李寧跟安踏或其他國內體育品牌差異不大，基 本談不上護城河）；實業眼見功夫生意的經營困難，大股東也無心經營，搞地產和財技，現在看來是得不償失，市值大跌。急功近利，國人的通病。一個沒內涵沒沉 澱的品牌，如何可持續穩定發展？
二，國內體育品牌究竟有多少是真實的利潤，有多少存貨壓在經銷商，為了上市，鋪了多少貨給經銷商？預 支了多少年的利潤？上市圈錢後大撒金錢拓展店舖的惡果？某知名購物網站的假貨對其的影響（假不一定代表品質不好，真貨的成本也不高，都是MADE IN CHINA）我相信這些問題近年肯定會陸續顯現出來，時刻留意這類企業的現金流及派息比例。ANTA明顯高估----市值是李寧的三倍，可以考慮中長期賣 空，而李寧，已經暴跌再暴跌了，也許是個進場的機會，不好說。KAPPA無論是現金流還是品牌或投資價值來看，屬於中庸吧。其他的沒多研究。
三，中國的房地產一天泡沫不破，實體經濟就會繼續消沉！做實業根本跑不贏房地產的暴利及印錢的速度，通貨膨脹只會加劇更多的人退出實業或實體經濟的倒閉。看好房地產，則看空中國經濟！
----後期補充，相對大部分民企，李寧還是干得很出色，值得驕傲。即使暴跌，如果上市持有至今仍有幾倍回報，也沒惡意的圈錢，還有分紅。中國的品牌除了酒和某些絕對壟斷行業，暫時看不到可持續發展的護城河。中國動向CEO說不自創品牌，這是個明智的選擇。
環保組織稱李寧、耐克、阿迪達斯「同流合污」
http://www.21cbh.com/HTML/2011-7-14/zMMDcyXzM1MDYzMQ.html
李寧憂傷的腳步--延益 紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dtos.html
延益：寫了好幾篇關於李寧的文章，可並不持有李寧。但延益還是應該感謝它，一是，李寧困境讓我們更細緻的瞭解體育品牌運營的商業本質；二是有機會收集更多安踏的廉價籌碼。
2011年7月1日新聞稿《李寧有限公司CEO張志勇：我如何看待這一年》
商業模式能否為繼
《21世紀》：最近一段時間，在內部，您做了哪些溝通？
張志勇：最近我在公司內部開了一個自己的微博，有什麼感想就寫一寫。前幾天寫了些個人心得感受，例如我現在的心態，公司遇到的艱難。對我來說，（工作）做不好，我當然有職業損傷。今天我留還是走這不是我決定的，是董事會的決定。但是我在這一天我就是為我的責任來做，這符合我的價值觀。(延益：表露坦誠，但缺乏技巧)
很多董事說是不是讓你做其他的事你就更開心。我說未必，人做事情有不同的目的，把這個公司做好是我目前的第一目的，最難的時候做好這是我的責任。因為我發現很多僱員也在想張志勇是不是哪天會離開？這是很坦率的問題，埋在心裡沒有意義的，與其讓別人猜還不如自己說出來。
《21世紀》：有效嗎？（延益：好問題）
張志勇：我覺得信息告知本身就有效。下一步還要加強讓公司高層團隊寫，因為這個文化是一層一層往下的，這是一個方式，由最高層跟所有的員工溝通說明這種態度，另外一個是一層一層往下，這可能是一個組織應該做的。（延益：內部溝通問題、文化傳達竟然需要高管寫微博？公私不可混談，微博是非常個性化、私人化的東西。）
《21世紀》：你說要把公司做好，「好」的標準是什麼？李寧目前遇到的困難，根源是什麼？
張志勇：有幾個原因。第一是2008年以後，整個產業就發生了一些改變，因為中國勞動力的成本結構影響非常大，我上週又拜訪了我們四個最大的供應商，他們所反映的問題根本不像大部分人想的那麼樂觀，對中國經濟情況的預計非常不樂觀。（延益：欠缺思考的引用他人結論。體育用品行業，去年行業增長超過20%，今年就突然非常不樂觀了？）
從短期來說，我們遇到的問題在於商業模式的問題，我們零售通路不穩，至少短期不穩，很大原因是我們現在的商業模式中，運用第三方獨立經銷商來做銷售。我們今年建了好多子公司（做直營），建子公司簡單，增長速度遠遠高於經銷商，（延益：一句大實話，但建立子公司不簡單。安踏好幾年前就走的路，你剛開始走，還敢說簡單？）因為是緊密的利益共同體。但是你用經銷商是另外一種。巨大的成本上漲壓力導致客戶都非常保守。
我如何看待這一年
《21世紀》：我在一些二三線城市，例如福州，看到這樣的現象：相隔不算太遠的兩家李寧店的LOGO是不一樣的。這對消費者是不是一個很大的混淆？
張志勇：這是一個技術問題。換一個LOGO涉及很多過程，一般性換一個店的LOGO平均要四個小時左右。你再去計算下，我要把七千九百多家店，全弄完，你說需要多長時間？ （延益：換一個LOGO要換幾年呢？這話CEO也說的出口？）
《21世紀》：對，但這個解釋不了同一個城市終端視覺不統一的問題。
張志勇：同一個城市是這樣，我們一般是分區。最核心店先換，我們裡面也分幾點，就是核心街鋪、大店先換。（延益：這才是李寧經銷商真實的執行力。）
LOGO只不過是品牌的一個工具跟載體之一，不是全部。既然做一個新品牌，你的brand（品牌），你的product（產品），你的零售店，你的溝通，都應該整合在一起。我要問，我們一年改一千家店，已經是一個工程浩大的項目了。我跟很多投資者說，我說你真正要從四個維度理解李寧品牌，要完成中國市場的全部改換，沒有至少五六年是不可能完成的。（延益：話雖如此，換是李嘉誠來做這事，會需要多少時間呢？五六年這個數字太誇張，也太模糊。CEO應該有個明確的目標管理，得有一個取向。要我說，至少得精確到季度吧。）
《21世紀》：這個過程中，你覺得在渠道管理上有沒有不完滿的地方？
張志勇：渠道的改變跟品牌重塑並不是一個串行的過程，其實是並行的。我們的改革2009年就開始了。我們有三個關鍵的維度，第一個是品牌，第二個是產品，第三個是地理。李寧公司到今天這個階段應該由地理維度來驅動了。中國北、東、南三個地區，因為季節原因，產品上市時間段都不一樣，差距很大，甚至最終連消費者的溝通方式都不一樣。
渠道變革，我分了幾個階段：第一個階段是服務我們的經銷商跟分銷商，因為你不知道下面的地理維度，決策權授權不下去的話，就無法對我們經銷商、分銷商的渠 道改革形成更快速的反饋。第二是買貨，三個地區從上一季開始全部是分開買貨。第三個再到市場，所以我們叫深度地理維度驅動。渠道跟品牌有關係，可以助長品 牌，但並不一定是串行關係。
《21世紀》：從去年年底開始李寧陸續關閉了一些經營不是很理想的門店，差不多同期，連續兩個季度訂貨量下滑，從結果來看，渠道改革是不是過於激進？
張志勇：我們不是激進，是矯枉過正。一個成熟的商業渠道應該完善旗艦店、生意店、工廠店的渠道結構。2009年之前，我們基本上沒有工廠店。這是渠道結構的問題，你說是不是矯枉過正呢？應該做，我們沒有做，現在馬上就要做。
第二個客戶溝通問題，我們的壓力都在分銷市場。我們的經銷模式中，上層是多品牌經銷商，下面是單品牌的分銷商，這種方式就使得我們、經銷商、分銷商三者之間的溝通成本相對而言會高；比如說我們現在為止有超過1700個客戶是單家店，也
就是說同一件事，你要跟1700個人溝通，那是一個很複雜的過程。這是我們要做的渠道改革的基本原因。（延益：毫無疑問，戰略是正確的，大概聽了諮詢公司的變革方案。但正確的戰略可能導致鹹魚翻身，也可能導致加速死亡。）
《21世紀》：這對李寧銷售團隊有什麼挑戰？
張志勇：我發覺我們的銷售團隊在過去的兩年裡面非常痛苦，這不是他們的責任，這是我的責任。做銷售沒有Power，因為我們是上市公司，所以每一年都有業績壓力，要完成上市公司成長。結果銷售有很大壓力，變得越來越沒有power。
要重建平衡，公司必須要有一個強力的要求，這個要求不會受到一些短期訂單的約束而後退的。我跟銷售說，客戶該整理，這個地方不是2000萬的市場嗎？只有兩條路，客戶願意要麼就接2000萬，要麼你就做1000萬，我來做1000萬。經銷商不接，我的子公司接。（延益：霸氣外露，內耗嚴重。李寧的經銷商心涼透了。聽李寧的一個經銷商說：「陪伴他成長10多年，卻一夜被掃地出門，還指責是我拖累了李寧。」）
有意義的是目標而非路徑
《21世紀》：在渠道之外，我想瞭解一下品牌定位這個問題。李寧這個品牌從1989年到現在，有不少人感覺這個品牌的訴求一直搖擺。在重塑之前，品牌定位一直是不夠清晰的，或者是缺失的？
張志勇：這是事實，基本上從每一期的品牌調研報告裡，消費者問你到底是誰，你很難說出。做體育品牌，最終就在兩個維度贏出：第一是體育資產，這個我覺得是中國品牌最難的一點，不容易。全球體育行業裡面被耐克、阿迪壟斷不是產品創新的壟斷，是體育資產的壟斷。那是稀缺資源，在做任何生意裡面，你首先想到的就是什麼是稀缺資源。你在適當的機會，一定要把這個佔上。這個絕對是將來的戰略性資產。我一直說我們這家公司比其它公司有價值，我有體育資產，這個是別人奪不了的。五個金牌隊，中國50%的金牌都在我的手裡面，這是關鍵的體育資產。（延益：駱駝還是比馬大。）
我們原來的品牌資產裡面，基本上給大家的聯想是中國，友好、親切。但是消費者在日常購買和喜好最關鍵的不是這些因素。最終消費者的印象會集中在時尚、酷、全球化這些詞。你馬上就要解讀所謂的時尚是什麼意思，在產品上什麼是時尚，哪些細節是不時尚。在營銷上什麼東西是酷的，什麼東西是不酷的。這個就要慢慢去讀懂。（延益：這段話傷透了延益的心！堂堂CEO竟然還不理解體育品牌的行業本質，在品牌理解上出現了如此巨大的偏差。體育品牌，是體育精神、競技精神的衍生。「時尚、酷、全球化」只是現象，而不是品牌精神。
我們為什麼喜歡喬丹？不是因為他酷、時尚。是因為他給籃球這個運動帶來的「永不言敗」競技精神。正式這種美好的、偉大的競技精神支撐著耐克品牌。若耐克只剩下「時尚、酷、全球化」，流失體育精神的時候，他絕不會是巴菲特的寵兒。
換句話說，恰恰是體育精神塑造了「什麼是時尚？什麼是酷？什麼是全球化？」）
《21世紀》：品牌定位過程是否一定會涉及到所謂的目標人群的年齡的界定問題。
張志勇：做品牌一般是這樣的，消費者一定分兩種，消費者和核心消費者。體育品牌14歲到45歲都是你的消費者。但是一定要劃分出你的價值觀的核心消費者。核心消費者不從年齡段來看，是從價值觀來的。
《21世紀》：以價值觀劃分，太虛了吧？
張志勇：絕對不是。只不過說為什麼很多人願意用年齡的原因，是在於年齡這個階段劃分跟他的價值觀更加匹配一點。因為年齡段就意味著相對比較相同的社會環 境，相同的文化環境，所以說很多人從營銷的角度來說，比如說媒介投放就會好執行。你說心態年輕跟年齡有關係嗎？沒關係。我要打動的是那些東西。
《21世紀》：中國不同市場層級的消費者處於不同的品牌消費階段，一線城市可能形成成熟的品牌消費觀，一些二三線城市則可能還處在消費「名牌」的階段。李寧的品牌重塑如何顧及市場消費梯度問題？
張志勇：從調查數據來看，我們在一線城市，許多指標都在增長。李寧失去的其實是二三線城市的消費者，最近我們也在反思，一線城市和二三線城市的消費者我們該如何抓。二三線城市的消費者不太一樣，他們需要一個「大」的概念，我們可以用泛體育的概念來做。（延益：唉，又出現了偏差！）
《21世紀》：我聽說李寧去年推出一個衝浪女孩的產品品類，這個產品的推出在部門內是有爭論的，但後來這個產品最終還是出來了，中國這方面市場還不夠成熟。
張志勇：這個就在於我們整個品牌的BI map做的不夠成熟。衝浪女孩跟我的品牌到底有什麼相關，唯一搭得上的一點就在於跟年輕人在一起，跟我們品牌的DNA的一個訴求在一起，這是有道理的。關鍵是四個DNA裡面，到底核心focus在哪？如果不確定的話，市場的溝通效率就會分化，因為這純粹是技術問題。我們在後面的產品線裡面，核心要解決的兩個問題在於，第一，總體概念在品牌DNA的三個維度之下，建立我們產品平台。第二，品牌家族設計平台。這個好處是我們不是在推每個SKU，我是在推一個品牌定位之下的家的產品群。
Q3我們馬上就會推「弓系列」，這個弓，它是個家族。從現在的跑步到明年的Q4，全部做運動生活，這是個平台，但是這個思路是在做品牌的思路。衝浪女孩道理跟這個是一樣的，衝浪女孩雖然是一個平台，他想建一個平台，但是你要問衝浪女孩，我到底投多少資源？如果就一個故事包，其實產品SKU不夠多。
《21世紀》：也就是說，從生意的角度來看，推衝浪女孩的行為，是不夠理性的，對吧？如果從管理層面找問題，是不是可以總結當時的BI部門不夠成熟，依然在產品規劃上面缺乏系統性？（延益：又是一個好問題。）
張志勇：不光是BI， 支持品牌的所有的組織都是一步步進步的。很多人問，你為什麼要在這個時間段做品牌重塑的發布，很難跟他說，今年做，明年做，後年做，這個時間點不關鍵，問 題是你做的過程本身就是組織進步的過程。它本身這個意義不是在半年、一年，本身意義就是你為了這個目標，就要為這個目標改正自己的錯誤。重要的是一點，你 有沒有為了這個目標，在一季又一季地往正確的路走，這個比其他的都重要。
（張志勇如何看待李寧過去一年的人事震盪？具體詳見《21世紀商業評論》7月刊封面文章《帶兵者，不善》
延益：有不少朋友盛讚李寧的管理層，號稱都是高薪聘請的職業經理人。管理層結構最現代化，結果迎來了李寧的管理層人事地震。公司首席運營官郭建新、首席市場官方世偉以及電子商務部總監林礪,已先後辭職。那麼，優秀的管理層是護城河麼？更何況，似乎還不怎麼優秀呢。
我對李寧懷有民族情懷，衷心希望他發展的好。不太明白，董事會為何還是無動於衷？
相關閱讀：
李寧為什麼得了最低分
http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6849
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災難面前，最具傳奇色彩的國內體育品牌為什麼最先被市場看空？ |
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據說上海世錦賽跳水比賽中國隊又夢幻了一把，不過我更關心在香港的另一場跳水比賽：幾家國內最優秀的體育用品公司的股票連連跳水。一年以來（截至8月 1日），安踏體育股價跌了14.31%、匹克體育跌了17.46%、特步國際跌了19.17%、361度跌了32.88%，最後的冠軍是李寧，跌了 62.64%。 一直處於高速增長狀態的體育用品行業正面臨一場磨難。起因是最近幾年的過度擴張導致增長放緩、大量庫存和利潤下降，這正是耐克和阿迪達斯此前在中國市場的困境所在。
但這也難以解釋為什麼投資者會更加不信任李寧。通常在一場災難來臨之時，投資者會更相信那些經驗豐富的團隊，而成立已經超過20年的李寧公司本應向投資者提供更多的安全感。
看起來，李寧在過去幾年至少是和其他體育用品品牌採取了類似的戰略：通過不斷擴張的銷售網絡來推動收入增長。截至2010年底，香港上市的五家體育用品品牌都有7000家以上的零售店。
那麼，李寧到底是為什麼受到更多質疑呢？最直接的答案是這家公司在一系列最基本的戰略性問題上，長期以來一直沒有好答案。
我是誰。雖然李寧品牌已經有20年的歷史，但是這個品牌更多讓人聯想起來的還是那個知名的創始人。除此之外，這個品牌很難給人以強烈的歸屬 感。李寧最早的品牌詮釋是Everything is Possible，這看起來是阿迪達斯的「Nothing is Impossible」的另一種說法。去年李寧推出的新口號是「Make the Change」，看起來更像是公司本身的一個訴求，而非針對消費者。
賣給誰。李寧最初的目標消費群是國內的70後人群。去年，李寧將目標消費者定位於90後人群，這是一個激進的策略，直接拋棄了70後和80 後人群，但90後似乎並不買賬。而且李寧的定價也不明確，其產品價格比耐克、阿迪達斯等國際品牌低20%至30%，但比國內品牌高35%至45%，消費者 難道想買一個既不是最便宜又不是品質最好的產品？
賣什麼。上個月我和一個激進的互聯網創業者見面，他關於產品的一句話讓我印象深刻：這是一個產品的時代，只要產品做得足夠好，口口相傳便 可。新技術使得信息流動和分享如此快速和便捷，SNS網站的普及也使得口口相傳成為了一個真正重要的營銷方式。相比耐克的傳奇系列和阿迪達斯的三葉草系 列，李寧似乎從未有一款經典之作。此外，李寧還意外地放棄足球和籃球產品作為核心，逃避性地將未來壓在羽毛球項目上。
怎麼賣。零售店是李寧的核心渠道，但李寧並未在渠道管理質量上與競爭者有何明顯區分。摩根士丹利預期，李寧未來幾年僅用於庫存回購就需要 14.48億元。李寧宣稱已經完成整合256家低效率的店面，並且到年底將完成400家店面的整合，但這家公司並未改變依靠開新店推動的傳統擴張模式，其 戰略是三年內將零售店面從目前的大約8000個增加至1萬個。
很難相信一家20年歷史、過去數年有兩位數增長的公司存在一系列基本的戰略問題。但這就是事實，而掩蓋這一系列問題的則是好得讓人難以清醒的中國市場。而戰略問題的罪魁禍首通常都是CEO。
但這個問題更大的根源則是創始人李寧，他似乎不該把一個未達成熟期的公司交給一個財務出身的職業經理人張志勇。CFO背景的CEO並不少 見，但財務出身的CEO更適合成熟期的企業—品牌、產品和渠道都非常穩定，這時企業的業績增長更依賴於管理尤其是財務管理上的能力，收款，甚至企業併購和 資本運作。對於李寧來說，顯然它是處在一個產品為主和渠道為主的週期內，並不能靠管理和財務解決主要問題，而是需要夢想家來突破各種瓶頸。
Google一度也曾陷入這樣的困境，偏於管理的CEO埃裡克·施密特讓Google從一個小公司在短短十年間成長為全球最大的公司之一，但強調管理也讓公司的創新活力難以展現，拉里·佩奇以重任CEO的方式來解決問題。人盡其用，用當其時，商業就是這樣。
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