關於動向和李寧 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100wb7d.html

李寧、耐克等稱NPE含量未超標

http://www.yicai.com/news/2011/08/1038911.html

日 前有組織發表報告稱，包括耐克、阿迪達斯、李寧在內的諸多跨國與本土運動品牌產品包含「環境激素」壬基酚聚氧乙烯醚（NPE），這類激素可能導致性早熟，並在一定程度上會抑制雄性體徵的發育。

耐克、阿迪達斯昨日對《第一財經日報》記者給出書面回應，表示NPE含量並未超過行業標準，對人體不構成直接威脅。

壬基酚聚氧乙烯醚（NPEO或NPE）屬於一類名叫烷基酚聚氧乙烯醚(AP)和烷基酚(APEO)的化學物品，是用於工業洗滌和清潔產品洗滌劑中的 常用成分，也用於紡織、造紙、金屬加工、油漆和塗料、農藥等行業。由於在紡織品的洗滌和印染工序中會使用壬基酚聚氧乙烯醚，其細微殘留物會存留在新生產的 服裝和鞋類上。

阿迪達斯在聲明中稱：「有關組織昨天發佈的報告中所提到的檢測結果表明，我們的NPE濃度遠遠低於指標值，從而證明我們所實施的政策是有效的。所檢 測的大部分阿迪達斯產品並未檢測出NPE（9件檢測樣品中的5件均不含有NPE）。阿迪達斯一直嚴格堅持NPE濃度為100ppm的標準。」

捲入有毒物質漩渦的李寧公司有關人士對記者表示，中國目前沒有要求要檢測NPE指標，歐盟REACH標準規定的是每千克含有的NPE不得超過 1000毫克，被抽查的4件李寧產品NPE含量分別為680毫克/千克、9.8毫克/千克、7.1毫克/千克、2.8毫克/千克，均符合歐盟REACH標 準。

耐克公司在書面回覆中表示，根據有關組織的報告，在衣物中檢測出的NPEO水平「對穿著者尚無已知的直接健康的威脅」。但是「由於其潛在的對環境的影響，耐克集團已經將其列入最新的限制物品列表和生產限制物品表中」。

有批評者指出，目前中國包括服裝業在內，在影響消費者身體健康的一些領域，存在標準外嚴內松的情況，出口產品質量標準更高，而內銷產品有關質量要求較低甚至缺失。

談李寧估值 世路勞生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100uo36.html

最近在香港市場中資消費股遭到無情拋售，李寧匹克連連腰斬，李寧甚至觸及8.25港幣，跌破08年金融危機時的地點，回到了06年的水平，算上分紅也就5 年原地踏步，終點又回到了起點。2006年4月李寧股價在9港幣左右，市值90億人民幣，05年盈利1.87億，市盈率48，投資者對李寧未來能夠告訴成 長的良好願望在未來5年確實是現實了，淨利潤從2005年的1.87億增長到了2010年的11.08億，五年增長了5.93被，複合增長率為42%，但 是目前市值75億RMB，市盈率6.5倍，估值下降了86%。

    再看看上證50，今天專門自己統計了一下，截止到2011年8月31日，總市值11.81萬億，2010年淨利潤1.34萬億，靜態市盈率10.39倍，2011年上半年7043億，動態市盈率8.39倍，上半年淨資產6.54萬億，PB1.81倍。

    也許，上證50在走同李寧完全相反的一條路。

[轉載]李寧的重生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dvct.html

2011年8月，李寧2011年上半年財報發佈，截止2011年6月30日，李寧牌營收同比下滑4.8%，利潤同比下滑45.6%。李寧換標一週年的這份答捲著實有些意外，不禁要問，李寧怎麼了？！

2010年，有媒體曾經這麼盛讚李寧：「李寧作為國產品牌，已經打破了國際品牌在中國的市場壁壘，擁有了重排座次的實力。」日曆剛剛翻過2010年的最後一頁，有媒體以：「李寧公司迷途 輝煌的日子一去不復返」為標題報導李寧，2011年7月，國內兩家知名雜誌雙雙把鏡頭聚焦李寧，21世紀商業評論的封面文章是：《李寧進與退》，環球企業家的封面文章是《李寧驚夢》，紛至沓來的媒體們試圖責問、追尋和解讀這間著名企業，在過去發生了什麼？將來會怎麼辦？

主動求變

重新回到2010年。這年李寧公司成立20週年，李寧選擇了換標，組織架構調整，經銷商整合等一連串運營方向調整，試圖為李寧的新一輪增長奠基鋪路。

換標和「李寧90後」的終端廣告讓李寧公司的品牌推廣策略飽受質疑；組織架構的調整則事後引發了李寧高管離職風波；經銷商整合頗讓為數不少的小型經銷商甚難理解，同時不少媒體、機構質疑李寧的聲音甚囂塵上，一會說李寧定位模糊忽略70、80後，一會又說找林志玲代言的娛樂化方向不靠譜、一會又說搞房地產不重視體育用品，一會又說產品漲價了失去三四線市場，眾說紛紛。

在檸檬們為李寧擔憂的同時，李寧人對自身的問題進行了深層的認識，李寧先生在致員工的信中這麼寫道：中國市場以及行業競爭環境的變化促使李寧公司走上了一個「改變的時代」。在未來2-3年 的持續變革中，公司業績因此發生的短期波動、或因此產生的負面壓力、或因業務整合舍此取彼的種種「陣痛」，是公司必須支付的變革成本，我們主動求變，打破 成規，為了追求更清晰的戰略定位，將在品牌管理、體育營銷、產品設計、渠道優化、運營體系、人力資源等方面逐步去建立起品牌的核心競爭優勢，從而完成從 「中國製造」到「中國品牌」轉變。或許可以這麼理解李寧的新口號Make the change，是李寧人自己向自己發起的挑戰，突破自我，求索進取之道。

渠道增效

8000多家店，年銷售80多億，從坪效看，李寧的坪效在國內體育用品品牌裡首屈一指。但尚有不少提升空間。李寧有1700個單客戶單店加盟商，單客戶單店大多數空間形象無法達到標準店的陳列水平，銷售服務水平亦低，很難進行商品的及時歸併和降解，貨品周轉速度慢，整合和幫助這個群體競爭力、銷售業績的提升的是李寧渠道競爭力提升的動力之一。李寧CEO張志勇表示，李寧計劃推進大的經銷商收購小型經銷商，或者由小型經銷商聯合起來運營，以規模化來提高運營的專業度和資源的優化配置，推進的速度約每年500~600家。

另外，李寧約有40%的店舖採用的上一代空間形象，同樣屬低坪效店舖範圍，將這些店舖進行空間形象升級亦是李寧渠道競爭力提升的動力之一。張志勇先生在接受某媒體採訪時披露，2012年，李寧將主推第六代空間形象，大面積整改，樹立新形象。此外，從李寧三大區的銷售收入佔比情況來看，發現南區銷售佔比遠低於北區，亦低於東區，而安踏的三大區收入卻較為均衡，顯然李寧品牌在南區的渠道數量和市場佔有率並不高，李寧的三大區以事業部模式運作之後，進行一項 「城市經理制」的新變革，即李寧公司的銷售代表直接管控零售店的銷售情況，對訂貨、運營分析、庫存進行負責，而之前，大多數區域，李寧是透過分銷商來管理零售店，此舉應該是李寧由批髮型組織向零售型組織的重大轉變。

最後，李寧的海外佈局也不可忽略，2010年，李寧的鞋服在西班牙的銷售就超過600萬歐元，而通過電子商務巧妙的全面進軍美國市場亦將進入收穫期。前一段時間，李寧的合作夥伴L-Fashion挖走了Nike在法國的銷售經理引發國內外媒體的競相猜測，據披露，2011年1月，李寧與芬蘭L-Fashion集團簽署了一份長期合同，首期年限為14年，L-Fashion負責李寧牌在奧地利、德國、瑞士、法國、斯洛文尼亞、克羅地亞、芬蘭、荷蘭和俄羅斯九個國家銷售和部分產品樣式的設計。

田徑新領地

曾經有媒體批評李寧，說李寧把中國奧委會領獎服的贊助機會留給安踏了，把體育頻道出境贊助的機會留給361度了，把NBA的 籃球資源錯失給匹克了，這個空當的分神，讓李寧和閩系品牌的距離縮短不少。的確，從營銷策略看，李寧似乎有點步伐不夠穩當，過猛烈的把原有的營銷計劃讓道 於換標和品牌重塑。此外，李寧亦認識到，賽事資源稀缺的情況下，如果扎堆營銷，勢必被淹沒，效果未見得能有理想的收效。李寧需要一個獨闢蹊徑的機會，從而得到錯峰成長的機會。2011年，姚明退役，NBA停擺，籃球場的營銷效果明顯縮水。在大型賽事資源上遜於晉江品牌的時候，李寧在田徑賽場上建立起一塊不小的自留地。這塊被國內其它對手所忽略自留地，或將成為李寧營銷資源的一大富礦。短跑名將鮑威爾、田徑女皇伊辛巴耶娃、「標槍小貝」托希爾德森、津巴布韋短跑選手恩格尼、埃利特里亞國家田徑隊都是李寧公司旗下資源，明年，也就是2012年倫敦奧運會，將是他們全線爆發的機會。

或已先行？！

8月份，特步公佈上半年業績顯示，收入和利潤均同比增加25%，但其存貨金額高達8.87億元，增幅為92%，上半年平均存貨周轉日數從46天升至81天。特步副總裁吳聯銀表示：「不斷增加的庫存正在佔用公司人力、物力，也使公司的成本增加，整體利潤降低。」

10月份，安踏管理層披露其2012年二季度訂貨金額增長，將低於首季度15%的幅度，未來半年至1年內，行業亦會充滿挑戰，已難以保證2012年三、四季度訂貨會成績。另外，安踏早前計劃於明年淨增600至800間店舖，如今也可能因增加關店數目，而向下調整。

2011年上半年匹克存貨為4.09億元，同比增加41%，10月份，匹克宣佈2012年第二季訂貨會結果，訂單金額較2011年同季訂單增長9.5%。匹克公司CEO許志華說：「匹克主動求變，改變增速論英雄的傳統觀念，是為了贏得未來。」

如果說之前李寧的問題是管理層的種種不是或決斷出錯，那麼對於眼下體育用品行業的問題集體爆發又當是何原由呢？庫存增加，增長放緩，價格戰愈演愈烈，行業進入轉折期，李寧只是過早的成為媒體的焦點罷了！

中報數據顯示，2011年6月底，李寧已經建立191家工廠店，佔總銷售的比例達10%，而李寧計劃年底工廠店數量達到240家，銷售比例佔到總銷售量的15%。2011年上半年年報顯示李寧存貨為9.92億元，加上回購了3億元庫存，李寧工廠店店均流水為40萬元/月，如此算來240家工廠店一年可望消化11億之多。李寧回購的存貨，以及加盟商沒有執行的訂單有望在1年左右的時間消化完畢。李寧的工廠店建設進程已經過半，而這個時候，李寧的對手們的工廠店建設才剛剛開始，迫於壓力正在用大把的正價店消化存貨，甚至有些品牌的直營旗艦店直接淪為加盟商的進貨場地。

1988年漢城奧運會李寧從吊環上跌落，2年後，1990年李寧體育用品橫空出世；2010年6月30日，李寧換標正式啟動，對於這個偉大的運動員，對於這間企業，我們應該有更多的期待。2011年9月份，李寧的2012年Q1訂貨會剛剛結束不久，數據顯示李寧牌訂單數量錄得低單位數增長，大船正駛出淺灘，開始新的遠航。

投資記錄：買入比亞迪、環球思捷、李寧 lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d980100vemb.html

許景南：超越李寧 挑戰耐克 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dwcw.html

繼續談李寧/安踏/匹克/三六一度 oo91234

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5b4e59fd0102dz3z.html

過度擴張生意難做 李寧表明裁員 業界掀關店潮 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dwqo.html

過去五年裡，體育用品行業營業額的平均年增長率達到驚人的55-60%，因為過度擴張而認定這個行業只是煙頭，那可是太無知了整個行業正向著正確的改革方向前進，庫存積壓理順後，相信行業還能夠以每年複式20%增長率高速成長

剛獲美國私募基金 TPG 入股的李寧 (HK-2331) ，昨 (3) 日公佈「變革策略」，就組織結構進行優化及調整，其中包括「提高費用使用效益的控制和管理」、「整合非核心部門」及「精簡人員」等。有分析員認為，李寧講法表明集團將會裁員，在內地體育行業整合下將出現關店潮，刪減人手亦不意外。

李寧公司宣佈優化組織結構 整合非核心部門 

（難道會賣掉Lotto？）

李寧公司(02331)宣佈，因應集團主動變革的策略，及今年業務發展規劃，將就組織結構進行優化和調整，目標希望聚焦核心業務，優化組織結構，提升運營效率，並改善淨利率水平。

其中對於前線的業務部門，如市場系統，銷售和產品系統，將提高費用使用效益的控制和管理，進一步整合非核心的業務部門，以集中於核心業務上。而後勤部門， 包括人力資源、資訊技術及戰略發展等部門，將採取優化組織結構的方式，提升運營效率及降低人員成本，將資源投入核心業務。是次調整包括精簡人員，整合資源 及激勵優秀員工。該公司強調，其策略發展方向不會因是次調整而有所改變。

香港《明報》報導，李寧昨日宣佈因應集團主動變革的策略步驟，以及 2012 年的業務發展規劃，將就組織結構進行優化和調整，目標是希望集中核心業務，優化組織結構，提升營運效率，並改善淨利率水平。集團稱希望改革後可降低人力成本佔銷售額 0.5 個百分點。去年上半年，李寧整體人力成本佔銷售額的 7.5% 。

集團稱，對於前端的業務發展部門，如市場系統，銷售和產品系統，在保證必要投入的同時，會進一步提高費用使用效益的控制和管理。對於一些非核心的業務部 門，如其它品牌等部門將進行整合，以把更多精力集中在集團核心業務上。對於後台的職能部門，包括人力資源、資訊技術及戰略發展等部門，將採取優化組織結構 的方式，提升營運效率，降低人員成本，並將資源投入到集團的核心業務。

換言之，此次調整包括精簡人員，意味將會裁員。不過集團表示，是次優化計劃與 TPG 入股並無關係。

有外資證券商分析員稱，體育用品股由去年開始出現存貨過剩問題，由最近訂貨會結果看來，分銷商訂貨意欲疲乏，預計將會有分銷商流失，零售渠道已出現泡沫，分銷商過度擴張之後，都做不到生意，隨著關店潮到來，管理分店的人手都不需要太多，自然會裁員。

 

瑞銀早前便發表報告，估計李寧目前約 40% 分銷商並沒有錄得盈利，預期李寧於未來 3 年將關閉逾 3000 家分店，由逾 8000 家大減至 5000 家。（單店面個體戶太多了，很多根本不懂得如何經營）

雖然獲 TPG 入股，但李寧股價仍然弱勢，昨日收市大跌 5.4% ，收報 8.08 港元。

 

同場加映我的收藏 去年同期的文章 （看完就會明白黑天鵝並不是突然到來的） 今天看到股票暴跌，其實一切風險早就已經徹底獲得釋放了。

 

李寧整合風波背後：渠道商暗戰 或致分銷洗牌

2011年01月07日01:57

 

 

 

 

每經記者 李潮文 發自深圳

就在新舊年交替之際，李寧公司陷入了一場風波。因今年第二季度訂貨量下跌，關店傳聞四起。對此，李寧方面不得不出面澄清：並非關店，而是整合銷售渠道。

看起來，李寧把業績下滑歸咎於分銷渠道的問題，就在此時，廣東茂名有分銷商向《每日經濟新聞(微博)》記者爆料，當地有上一級經銷商越過分銷商直接開店，使得分銷商生意難以為繼。該分銷商卻不知道，在李寧諸多的整合手段中，鼓勵經銷商直營正是策略之一。

未來一年，對於李寧的經銷商和分銷商來說，少不了一番優勝劣汰。

分銷商：遭受「不公平」待遇

「事情到現在還沒有解決，我們向公司各級部門都有反映，但他們依舊在開店。」在廣東茂名市有6家李寧專賣店的鴻大體育負責人徐先生日前對《每日經濟新聞》記者抱怨。

徐先生說的，是他的上一級經銷商「廣州超速」越過他們直接在茂名開店。

按照李寧的分銷網絡，李寧總公司下設華東、華南等分公司，每個分公司下面有幾大經銷商，每個經銷商線下又有多個直接面對市場的分銷商。鴻大體育正是分銷商之一，從上一級經銷商超速公司拿貨，超速公司則從李寧北京體育用品總公司直接進貨，賺取差價。

像茂名這樣的二、三線城市一直是李寧的重要市場，就在茂名人民南路一條兩三百米長的路段上，就有3家李寧專賣店，其中一家正是超速公司於2010年9月5日新開的店舖。

讓鴻大體育徐先生不滿的是，超速公司作為批發商，因為成本優勢，搶佔了鴻大的市場。「我們作為下一級的分銷商，要向超速拿貨，每件貨品他們賺我們7%~8 %；而他們開店後，就宣傳他們是廠價直銷，比我們店的貨品要便宜。」更讓他覺得不公平的是，李寧公司每季度都有特價商品出售，給超速的價格是掛牌價的 15%，但超速給他們的價格是掛牌價的45%~50%。

徐先生說，自從超速公司開店後，他們的年營業額減少了大概20%。

在這種情況下，鴻大仍然要按照規定，以每年23%的速度增加訂貨量，「按照掛牌價計算，2008年我們的訂貨量是1083萬元，2009年是1210萬元，到了2010年是1397萬元。」

徐先生說，在這種制度下，銷量下滑，按年遞增的訂貨任務給他們帶來很大壓力，「賣不出去的貨只能堆在倉庫裡，再特價銷售出去」。

他向李寧公司各個部門都反映了此事，卻沒有得到回覆。

李寧：整合經銷商，鼓勵直營

鴻大體育徐先生不知道，李寧公司正計劃整合銷售渠道，其中一項措施正是鼓勵經銷商開設直營店舖。

《每日經濟新聞》記者查閱李寧（02331，HK）2010年中期財報發現，截至去年6月30日，李寧有129個經銷商及超過2000個分銷商。公司認為，目前大部分分銷商的零售管理能力、貨品採購能力及產品生命週期的管理都較弱，導致店效及經營利潤率都不理想。

此外，這些分銷商缺乏規模效應，「現在大部分分銷商規模都比較小，平均經營兩間店，其中超過1700個分銷商只經營一間店」，李寧公司相關負責人稱，經銷 商和分銷商都面臨成本快速上漲的壓力，為此，李寧公司必須要加大低效率分銷商的整合力度，讓較大經銷商或想進一步發展的分銷商對低效率分銷商的店舖進行收 購。同時，李寧公司也鼓勵大型經銷商增加直營店舖數量。

李寧一再向外界強調，他們是「整合渠道」，而非「關閉500~600家店舖」。但無論如何，這難免引起分銷商的優勝劣汰。

「關店」背後：放緩的業績增長

這場整合渠道風波起源於逐漸放緩的業績增長。李寧公司此前公佈，在2011年第二季度李寧牌產品訂貨會上，按照零售掛牌價計算，服裝產品和鞋產品平均價格均同比上漲超過8%，但訂貨量同比分別下降超過7%和8%，本次訂貨會訂單總值同比下降約6%。

近年來，整個國內體育用品市場增長放緩。2008年奧運會的召開，是國內體育服飾行業的重要分水嶺。當年，李寧、安踏、特步、中國動向上半年收入或營業額 都實現了同比50%以上的增長，當時特步的收益同比暴增174.3%；到2009年上半年，上述4家企業中，營業額同比增長最高的是中國動向，僅為 33.5%；2010年上半年，這4家企業中營業額同比增長最高的是安踏，為22.6%。

從李寧去年上半年的財報看來，一味靠增加開店數量來維持擴張似乎行不通了，公司2010年上半年收入為45.04億元，比2009年的40.51億元增長11%，與此同時，上半年的銷售成本23.46億元比上一年同期21.15億元也增加了逾10%。

整合渠道是運動服飾企業常用的手段。據瞭解，耐克從2009年初就開始對渠道大動「手術」，淘汰業績不佳的經銷商，將銷售業務往規模較大的經銷商手中集中。阿迪達斯則更願意押寶在加強市場營銷和自有銷售渠道的建設上。

李寧的股價也不盡人意。相比去年4月最高31.95港元的股價，自去年12月底整合風波傳出後，一度持續下跌至16.22港元，市值大幅縮水。

關於李寧動向之類運動用品股3 takeout

李寧，戰略在哪？（奢靡、消極、缺乏職業素質是毀掉一個公司的良好藥方） lslon

註：首先感謝農夫，由於不能轉載，我就直接粘貼過來了。

    標黃的字體是比較重要的，灰色加粗文字是我的簡單評語。

    昨天看到一份年報讓我很無語，人均成本31萬，已經趕超銀行業的員工薪酬了，但公司收入在下滑，利潤大幅下降90%多，而人工成本依然每年大幅提升，更為 重要的是消費者已經開始逐步淡忘掉他了，該公司的內在併購價值也在逐年減少，綜合多年的觀察分析，該公司最好能夠進行董事會重組，另外再引進一個有效的管 理屠夫。

    好的管理範例有哇哈哈的宗慶後，以及富國銀行的老闆，他們是值得我們尊重的。宗總的月消費不過幾千元，其實也能滿足我們的基本生活。

    拉菲，私人廚師，奢侈服飾，那就把自己淪為真正的消費者了，如何有時間去思考企業的發展呢？

　　李寧，戰略在哪？

　　裁員、削減成本、扮演狠角色……只有這些還是不夠的。

　　文｜CBN記者 趙軼佳 實習記者 郭蘇妍

　　2012年年初，細心的李寧公司員工發現，辦公室中的一扇閘門悄悄地消失了。原先，只有擁有權限的高層管理者才擁有刷開那道安全閘門的權限，進入把握這家公司方向的「掌舵」區域。

　　這被員工們視為公司終於要掀起風暴般調整的標誌性信號之一。

　　幾乎同一時間，李寧公司CEO張志勇史無前例地在2012年的新年致辭中檢討了自己之前的錯誤。在這封信中，他仍在強調「Make the change」，但又不得不承認「這架在飛行中不斷修理的飛機遇到了空前的挑戰」。

　　這家體育裝備供應商在3年前進行了一場巨大的戰略轉型。那時，受益於2008年北京奧運會的營銷攻勢，它正表現出良好的上升勢頭，中國國內銷售額首次 超過了阿迪達斯，但張志勇和李寧公司這個時候犯了第一個判斷上的錯誤，過於強調體育精神和冠軍效應帶來的收益，避開基數更大、外延更廣的籃球、足球運動， 把羽毛球作為最核心。2010年6月，他的第二個戰略更為激進，把目標消費人群轉向「90後」年輕人，Slogan由「一切皆有可能」 (Anything is possible)更改為「做出改變」(Make the change)，並決定向對手的大本營—歐美市場發起挑戰。

　　現在看來，重塑品牌是最為失敗的一次戰略佈局。它為對手創造了機會。中國已經成為耐克全球最大的市場，而它正和阿迪達斯一樣，對李寧的優勢市場二三線 城市發起衝擊。來自本土品牌安踏、匹克等對手的威脅也越來越明顯，安踏在2010年的淨利潤首超李寧，匹克收入規模尚小，但淨利潤率一直保持著雙位數增 長。

　　在體育用品市場整體疲軟的狀態下，李寧的表現更為糟糕。它在今年1月發佈了業績預估：受訂單增長乏力和回收部分經銷商庫存影響，集團2011年收入預 計較2010年下降6%至7%，淨利潤會從2010年的11.7%下降到約3.7%至4.7%，這意味著這家公司2011年的淨利潤有可能會較前一年跌去 近半。

　　這樣糟糕的業績讓這家公司的CEO張志勇像是坐在了一個火山口上。他和董事長李寧無疑都面對著董事會和投資人巨大的壓力。過去幾年，即使情況再糟糕， 在公司年會上，張志勇都會把未來目標作為致辭的主要內容，而這次，他意外地羅列了公司存在的種種問題，開始進行「回顧和反思」，並強調「當責和效率」。

　　他在這封致員工的信中說道，過去近兩年，他一直試圖在短期內找到解決這一系列問題的方法，在戰術上不斷嘗試，期望能夠快速好轉，「但結果難以樂觀。」

　　一切都預示著，這家公司到了必須做出改變的時刻。

　　2月初，李寧公司宣佈進行裁員，公司作出組織結構優化和人員調整，打算把人力成本佔集團銷售額的比重降低0.5個百分點。

　　3月底，裁員行動已經臨近尾聲。一位不願透露姓名的李寧公司在職員工告訴《第一財經週刊(微博)》，這次裁員規模不小，更是觸及公司中高層：首席營銷官及品牌營銷總監、互動營銷總監，戰略總監、IT部門總監、人力資源部門總監、南區銷售總監……都已紛紛「被離職」。

　　撤去那道天然代表等級觀念的閘門，像是在宣告公司將去掉部門之中過多的層級，並且加強不同部門之間的溝通，避免過去部門之間的「掐架」，造成人力和溝通的成本過高。（評語：無效的過多中層往往降低公司效率，增加公司無效成本）

　　董事長李寧對公司的現狀感到擔憂。一年前的年會上，他發表了一通令人印象深刻的講話。這位公司的創立者花了頗長的時間指出了公司存在的問題：一定要停 止在專業體育和運動時尚之間的搖擺，專注於體育。他還提出，要把資源從各個子品牌收回來，而集中投入到李寧這個核心品牌上。

　　但一年過去了，公司的情況卻並沒有明顯的起色。按照張志勇的描述，公司經歷的都還是簡單的、治標不治本的變化，如果仍然是在沿用以前的習慣和框架，只 能慢慢改良。但激烈的市場競爭和資本市場已經不容許它再溫和下去—2011年年初到12月，李寧公司的股價已經跌去61.5%。

　　很大程度上，這與李寧本人的性格、他作為創始人賦予公司的風格有關。不止一名前李寧公司員工告訴《第一財經週刊》，李寧先生極富魅力，為人非常仗義， 但是性格比較溫和，「不急功近利」。一位員工提到，2008年作為奧運主會場點火火炬手的時候，李寧穿的是李寧公司的運動鞋，但是，顧及到北京奧運會贊助 商阿迪達斯的利益和奧組委的相關規定，李寧不得不遮住了鞋上的Lining標誌。開幕式後，他甚至發短信叮囑時任市場營銷系統副總經理的方世偉，不希望公 司在火炬手這件事情上做過多的渲染。

　　張志勇也是一派講究中庸的儒家風範，希望通過完善的制度完成公司變革，絕不會撕破臉當面指責別人的錯誤。李寧、張志勇兩位的性格，在企業面臨困境時，沒法推行任何重大改革。

　　整個公司的風格也因此變得越來越溫和，甚至有些迂腐，尤其同本土競爭對手安踏、匹克相比，後兩者無論是在戰略的制定還是執行上，都更具進攻性。

　　李寧需要一個「狠角色」來協助治理公司，糾正張志勇提出的戰略失誤。在2011年年底以前，他本人就開始與TPG(美國得克薩斯州太平洋(6.86,0.12,1.78%)投資集團)、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認為是在零售行業具有豐富經驗的私募基金，曾投資過物美商業、達芙妮、中國時尚休閒服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉型。

　　春節過後的2月初，李寧公司宣佈將以股權交易的形式引入TPG作為戰略投資者，同時還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內，李寧公司的股價上漲了21%。

　　一位不願透露姓名的李寧公司前管理層認為TPG「能做一些李寧本人沒法做的事情」，也可能會促使公司「更加無情一點」。

　　對李寧來說，這實在是無奈之舉。雖然直到今年年初，張志勇在董事會的支持率還在70%以上，但從業務上說，張志勇個人能力已不足以扭轉公司目前的頹 勢，而且性格上也不適合引領劇烈的變革。不過短時間內，李寧很難找到更適合的CEO人選，「張志勇畢竟在李寧公司工作了10多年」，那些履歷光鮮、來了又 去的職業經理人已經讓李寧吃了不少苦頭，何況他們對公司的瞭解也不夠。

　　表面上看起來，還是張志勇在主導目前動盪的變革局面，但裁員的建議和方案都是TPG在幕後推動促成。（評語：TPG的幕後推手很好，從投資角度出發+專業素養可能是比較好的良方）

　　TPG對總部員工裁員提出的比例高達30%，如果按照總部人數2000多人計算，被裁員工將達600人，其中包括一些在李寧公司工作了好多年甚至10年以上的老員工。（評語：在一個已經出現管理糜爛的公司，最好的辦法就是使用管理屠夫，迅速砍掉臃腫無效機構及人員，梳理管理流程，降低成本，再降低成本，激活組織活力）

　　這樣的指令讓原人力資源總監覺得下不了手—無論從個人感情還是實際業務操作層面，她都備感壓力。她跟董事會進行了一番激烈爭執，董事會連夜開會，第二 天便宣佈與她解約。其實，她作為替罪羊的身份早已顯露。李寧公司一位知情人士對《第一財經週刊》說，張志勇在新年致辭中總結了公司企業文化上的許多問題， 「明顯是指向她」。

　　這個舉動讓李寧公司內部氣氛驟然改變，如行船亮起了即將駛入暴風驟雨的信號。

　　裁員是從財務角度調整公司業績最直接的舉措。這家公司的確面臨財務上的巨大壓力。一家為李寧提供生產代工的公司告訴《第一財經週刊》，原本李寧付款週 期是30天，但現在已經延長到120天。這並不是個案，另一位李寧的合作夥伴也提到，與之談妥的合同款項的付款也延後了。

　　而眼下，李寧公司又迫切需要資金。從2009年開始出現庫存危機至今，2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰，公開數據顯示，2011年年末，李寧的產品庫存相比2010年同期增加了2億元。

　　為了緩解經銷商的壓貨壓力，提升其進新貨的能力，李寧公司去年表示將從經銷商那裡回購總額達3億的存貨，這一比例大約是2010年李寧總銷售額的 6%。這些被回購來的存貨，一部分將被放到李寧的工廠店出售，另一部分則在網上出售。李寧的工廠店是2010年下半年起開始設立的，不斷攀升的存貨是發展 工廠店最主要的動力之一。

　　與此同時，李寧內部的人力和運營成本也高得驚人。德意志銀行的研究報告稱，儘管李寧公司2011年收入預計比2010年下降6%至7%，但整體費用，包括經銷成本和行政開支，卻預計同比增加7%至8%。

　　張志勇認為這導致了公司內部人浮於事—不計入零售部門，李寧公司為品牌服務的員工人數超過1300人；公司的成本中心高達700多個，而過多的職位細 分使管理成本升高，效率卻在降低。這種情況在安踏的對比之下顯得尤為扎眼：安踏的銷售業績已經和李寧平起平坐，但其總部的人數僅為其幾分之一。

　　總監級別的中層管理者成了裁員重點。一位李寧公司在職員工把他們的角色描述為「傳聲筒」—他們要耗費很多時間開會，但做的最多的事情卻只是向下傳達高 層指令，無法形成自發的管理思路。公司形成了一種現象：高層總是給人感覺能力不夠，中層只負責傳達，而到了底層執行層則總是覺得缺人、缺資源、缺經費。

　　李寧公司希望把國外市場收入對公司貢獻比例提升至20%，並在2010年試水美國市場，但是至今並不成功。一位國際業務總監因此「被離職」，因為在品 牌力不足的情況下，他能想到的唯一提升銷量完成考核指標的辦法，就是將在國內標價幾百元人民幣的運動鞋以9.9美元的價格甩賣給美國當地經銷商。這名總監 被召回談話，對他的「指控」是領著高薪，每月來回都坐商務艙，錢沒少花，卻沒給公司帶來什麼真正有價值的思路和主意，只是為了應付老闆制定的銷售指標。

　　這家公司決定不再對這樣的管理層過於寬容。

　　同樣，公司內部充斥著不少懶散的老員工，習慣彼此間稱兄道弟，認準公司不會對自己下手，越來越缺乏責任感。有一次，一個負責門店運營的管理者把門店內 鞋托的方向給設計錯了。按道理，鞋托的方向必須有個傾斜方向，才能放置樣鞋，樣鞋一般展示的是左腳那隻；但那一次，所有鞋托的傾斜方向都錯了，只能放右腳 的鞋。原本那批樣鞋浪費了不說，還耽誤了上新品的時間。「出了這麼大一個問題，最多就是內部檢討一下，大不了罰點錢。」這些人現在成了裁員的重點對象。

　　那些之前高薪聘請的外部職業經理人現在看起來也物非所值，他們並沒有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請來自跨國公司的職業經理人是李寧的想 法，他作為創始人，一直在致力於「去家族化」，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響—儘管這很難，2008年的奧運會反而加深了這一影響。

　　但這個做法卻屢屢受挫。那些外來的職業經理人總是被認為與李寧的文化和價值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達斯的模式及改革沒有在李寧得到認同。幾 年前，一名外來高級經理人試圖推翻李寧現有的設計，認為運動服不應該都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休閒風，這個被認為「走得太遠」的改革最終沒 有執行，這位高管也就此離去。這樣的故事在過去幾年發生了許多次，他們除了被認為「經驗不足」外，其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿。

　　張志勇否定了公司對外部高級人員多年較大比例的直接使用的做法，認為這是對現有人員的一種衝擊。他認為正是這一點造成了公司內部文化的缺失。

　　這場重新反思的運動把李寧公司既有的文化翻了個底朝天。更多的怪現象不斷被發掘出來，你甚至很難相信其中一些現象會發生在一家完全要「自食其力」的民營上市公司身上，以為自己穿越時光來到了一家1980年代的中國國有企業。

　　公司的管理一度似乎陷入了一種無序狀態。比如，即便公司的伙食不錯，大家還是熱衷於開車出去覓食，而且所有餐費都由公司承擔，「只要你寫上『業務交 流』，根本沒有人查這筆錢的用處」。甚至還出現了去外地出差而不用填寫任何申請單的現象，「誰也不知道這個人上哪兒去了」。不同部門的員工到同一個目的地 出差，訂的航班即便只相差十幾分鐘，也不將行程合併到一起，他們分別預訂兩部負責接送的採購車，每部得花上400元。

　　就在前不久，一位級別並不高的品牌部員工因為收受回扣被內部查處，直至被公司起訴。從2011年至今，像這樣因為拿回扣被公司辭退的員工，有三四例。「級別非常低的人也能操縱很多資源，這很可怕。」一名在職員工說。

　　你能從許多小細節看到這家公司的高昂管理成本從何而來。產品部門的人每個季度都要上北歐出差考察，每次出差的人數都不少，而其中有很多溝通和學習本可 以用互聯網、視頻電話等其它方式來替代。更誇張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時，很多與此有關無關的人員都前去出差；而2011年廣東亞運會、 2009年廈門市運動會舉行時，連財務部門員工都跟著同行，因為「沒什麼機會出差，也要出去看看」。

　　那位受訪的在職員工提到，過去年景好的時候，一些員工出差甚至會帶上家屬一塊出國。現在，這一行為已經被嚴格制止—今年倫敦奧運會，李寧已經開始嚴控前去考察的人數。

　　在「當責」的問題上，IT和HR成了被指責的焦點。這兩個部門把許多工作外包給外部合作機構，公司裡有10多個會議系統，這些系統常常被外包人員「一 訂就一週」。但這些外部顧問似乎沒有解決什麼問題，比如IT部門沒有給一些門店及時安裝和總部對接的終端系統，導致不能及時看到終端的銷售數據，經常需要 人工對證。

　　李寧公司現在要求各級管理層「按照自己的能力擔當責任，直接決策」，來削減越來越高昂的外部中介管理成本。

　　在十多年的發展過程中，李寧公司除了人員規模迅速膨脹之外，公司層級設置也不再扁平化。以市場部為例，過去，首席營銷官(CMO)下級是品牌傳播總 監，下面還設有門店設計總監，陳列總監和視覺總監，另外還有互動營銷總監、戶外活動營銷總監等頭銜，而每位總監下面還帶著龐大的經理隊伍。這些總監級別的 部門正在被合併或取消，李寧公司希望通過削減職位層級的做法來提升溝通效率。

　　這涉及到一場大規模的組織架構調整。李寧公司的多個部門正在進行重組，比如HR部門被打散成針對市場部、產品部等不同部門的不同單元—「BUHR」。 以採購部門為例，當採購部需要招聘員工時，HR部門中對接採購部的BUHR負責聯繫獵頭公司，並在招聘過程中讓採購部參與進來。產品總監開始負責起生產工 作。從2011年底開始，產品部除了負責產品的規劃、開發和設計，還管理產品的生產線，目的是降低設計和生產部門間的溝通成本。

　　部門間溝通的不暢對公司銷售形成了威脅。在消費品行業，一款新品從研發設計到最終進入市場，需要各部門間通力配合。但長期以來，李寧的銷售部和產品部 都缺乏一個協調機制，各自站在自己的立場看問題，都認為自己才真正主導市場—前者往往根據銷售經驗判斷產品是否好賣，而後者則認為自己設計出的好產品沒有 被及時推上市場。一個配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款「囧鞋」，它曾在幾個一線城市賣到脫銷，網上價格被炒到幾倍以上，但最終還是因訂 單預測問題而錯過了大量上市銷售的機會。李寧公司認為通過改革可以消除部門間「掐架」的狀況。

　　雖然很捨得在總部人力上投資，李寧終端門店員工的收入卻處於行業一般水平，比阿迪達斯、耐克門店員工都低，導致一些有經驗的導購離開，直接影響終端銷 售。在零售經驗上，李寧本就不如競爭對手。一位曾參與李寧供應鏈整合項目的人士告訴《第一財經週刊》，李寧對於終端門店員工的培訓並沒有那麼重視，有些門 店管理甚至非常混亂：產品海報常年不換，庫存監控也不嚴格，很多門店的銷售情況也不能及時反饋至總部。

　　李寧公司並非沒有意識到這個問題，2006年，它就啟動了供應鏈整合項目，試圖提高終端銷售，但卻遲遲執行不到位，其主要精力仍撲在店面擴張上。「原本制定的目標是每年單店增長在30%左右，但實際只有10%。」上述人士說。

　　一旦將門店單店的問題解決，李寧公司才能在門店擴張受到耐克、阿迪達斯下沉的威脅時，進一步提高銷售收入。這才是實質性的成長所在，而不僅僅只停留在 成本削減。「李寧一直信奉輕資產，實質上瓶頸在於如何解決終端費用上漲對產品贏利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動，但還不夠清 晰。」鞋服行業觀察者馬崗告訴《第一財經週刊》。

　　張向都現在的工作時間是從早上8點直到晚上8點。作為公司原董事長助理、李寧的元老人物之一，他被放到前線穩定軍心，臨時擔當CMO一職，並為奧運會的推廣負責。

　　即將到來的2012年倫敦奧運會對李寧公司而言，是一場爬出最低谷後的試兵場。「李寧公司將借助2012年倫敦奧運契機，把李寧品牌的最獨特的資產—贊助的五支國家金牌隊，更好地跟中國消費者進行連接，有效提升品牌形象。」李寧公司在給予《第一財經週刊》的回覆中說。

　　這家公司面臨的挑戰遠不止改善管理細節這麼簡單。

　　早在2008年的時候，李寧就做出了一個多品牌的產品線佈局：戶外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運動時尚 (Lotto)，為了進入羽毛球市場，李寧公司還併購了專業品牌Kason。不過，過於分散的戰線分化了李寧的市場投入，執行不力更增加了運營成本。這些 品牌在3年多的時間，只有Aigle品牌受益於行業增長，出現盈利增長跡象。這也是創始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。

　　李寧公司對品牌的重塑並沒有取得成功。2010年，它在更換標誌和口號的同時，重新定位了顧客群體，把目標鎖定為「90後」。此前根據調查，它有50%的消費者年齡為35至40歲。

　　經過多年的海外取經和努力，這家公司在設計和品牌形象上還無法深入年輕消費者之心。在對手耐克用無拘無束的品牌形象吸引年輕群體時，李寧反而在強調標準化，希望他們與自己一起「Make the change」。

　　李寧公司的內部人士認為，李寧的品牌塑造問題在於目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運動員講述一個完整故事、傳遞關於體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力，才能為李寧品牌注入真正的內涵。當李寧產品漲價時，顧客才會心甘情願為那部分溢價埋單。

　　它在這個能力真正得到提升之前，就急於把自己推向對品牌形象最為敏感的年輕顧客群體的做法並不明智。「在全球的運動市場，很少有品牌用年齡做品牌區隔的。」關鍵之道體育諮詢公司CEO張慶說。

　　現在，這家公司希望衝破之前的框架進行一次大改革。在經過一次殘酷的裁員和成本擠壓之後，CEO張志勇希望這架修理後的飛機能保持在正確的航線上。他對全體員工稱，要像一名新來的CEO一樣尋找感覺，「如果我們所有的管理者沒有任何的包袱，重新來一次，要如何做呢？」

　　李寧公司成本的「包袱」似乎被卸掉了，市場還會再給它一次重新來過的機會嗎？