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一位「七顧茅廬的老將」、一位「白手創業的參謀」郭台銘布局中國通路的兩大先鋒戰將


2010-03-01 今周刊





甚麼樣的人才在年屆63歲之際,還能讓鴻海霸主郭台銘願意「七顧茅廬」誠心邀請,胡國輝,這位幫蘋果在亞洲打下漂亮戰役的老將,已經成為郭台銘圓中國通路夢的關鍵人物。

撰文‧周啟東

﹁我正在開會,晚一點再打給我。﹂過年前的最後上班日,深夜九點,上海延安高架橋邊一棟大樓十六樓燈火通明,鴻海集團通路事業群董事長胡國輝仍然充滿精力的加班工作。很難相信,這位年已六十三歲,比郭台銘還大三歲的董事長,就是負責實現郭台銘中國通路大夢的關鍵人物。

一次參訪 決定進軍通路六十三歲是一般人退休的年齡,但是一年前擁有蘋果電腦十二年工作經歷的胡國輝被郭台銘相中。據了解,為了說服這位在品牌及通路戰績彪炳的老將出馬替鴻海打通路,郭台銘透過幹部、朋友,七度拜訪、說服,才說動胡國輝接下這個鴻海未來十年的轉型重任。

從事代工的郭台銘早在二○○○年就對中國內銷市場有興趣;當時有位做手機通路的朋友,帶他到賽博上海淮海路的第一家賣場參觀,想將中國的手機通路事業賣給郭台銘。

但是郭台銘參觀賽博這個當時全上海最新的3C賣場後,立即對它充滿興趣。第二年郭台銘取得內銷許可權,為布局中國通路市場,遂以廣宇轉投資海外公司及個人名義,取得賽博六成以上股權,正式入主賽博數碼。

二 ○○三年賽博擴充受挫後,賽博總部就從上海遷往深圳龍華,由郭台銘直接管理,○六年底交由其弟郭台成負責。郭台成不幸病逝後,郭台銘將賽博併入通路事業 群,並進一步提升通路事業群位階。他在內部會議中對重要幹部指出,﹁通路事業群是郭特助(郭台成)的心血,一定要好好照顧通路事業群的員工,一定不可以失 敗!﹂足見郭台銘對中國通路的重視程度。

去年初胡國輝加入郭台銘團隊後,考量深圳是製造中心,四周都是工廠,為了接近消費者,方便與品牌商 及通路商等客戶互動,又請郭台銘下令將通路事業群遷回上海;胡國輝在此坐鎮指揮,並由各專業經理人負責推動賽博、麥德龍合作案等各種通路事業進展。由於﹁ 萬馬奔騰計畫﹂正在醞釀中,且牽涉富士康資源問題,目前由胡國輝直接負責,並每周與郭台銘開會討論最新進度。

胡國輝接掌通路事業群後,旗下敢創國際與大潤發合作的店中店已在江蘇、浙江的賣場中開出三十幾家店,員工人數暴增近百人;再加上與麥德龍合作開店的員工也逐漸增加,上海總部已擠不下新增的員工,不得不在附近另覓辦公室。

個性溫和的老派紳士

但胡國輝上任已一年,最關鍵的﹁萬馬奔騰計畫﹂卻仍未定案,讓他壓力非常大,除了陪同郭台銘到重慶考察通路及拜訪地方官員外,平時保持低調態度,不接受任何採訪及非相關的拜訪,﹁一年來我還沒有做出成績,不能說什麼,等做出成績再對外說明。﹂他以濃濃的廣東腔對記者說。

據 了解,相對於郭台銘暴烈的脾氣,動不動就當眾訓斥幹部,胡國輝與郭台銘是完全相反的性格。﹁他非常的溫和,開會時從不會對員工大聲說話,﹂一位通路事業群 員工指出,胡國輝穿著總是合身的西裝,像一位老派的紳士,由於曾任教於紐約州立大學及史丹福大學,最喜歡人家稱呼他為博士。

胡國輝可說是科 技業的老將,一九八七年就負責替蘋果電腦進攻亞太地區市場。一九九○年鴻海還在辛苦發展時,他已在台灣籌設蘋果分公司,並成為台灣蘋果電腦的首任總經理; 四年後,他轉往新加坡替蘋果電腦設立亞洲第一個研發中心,後來自行創業擔任企管顧問,並擔任香港多家上市公司董事職務。

對於過去的戰績,胡 國輝並沒有太多的包袱,據通路事業群幹部透露,脾氣溫和的他常對通路事業群團隊說,﹁你今天打出全壘打了嗎?﹂他也常常如此問自己,﹁過去的勳章、戰果都 是過去的,我要把它放下、忘掉,歸零重新開始。現在打出全壘打才是現在的!﹂六十三歲的科技老將還能重新歸零上戰場,胡國輝的拚鬥精神令人動容,對在郭台 銘麾下工作所承受巨大的壓力,他時常勉勵員工,﹁壓力是一定有的,否則郭董找我們來幹什麼?﹂每天從早到晚加班工作,還要隨時接到電話,馬上趕到機場飛往 深圳與郭台銘會合開會,胡國輝雖然已經六十三歲,但似乎有用不完的精力,讓許多年輕幹部自嘆弗如。為了維持精力,胡國輝堅持晚上決不應酬,只要有空一早就 到運動場打網球健身,以全部的精神面對郭台銘交付的重責大任。

由元帥轉任的最重要軍師

相對於胡國輝的紳士風度、西裝革履,另一位郭台銘長期倚重的通路大將、通路事業群副董事長張瑞麟就是另一種性格。據員工透露,張瑞麟時常穿著賽博短袖POLO衫就來上班,說話直接,不留情面,充滿創業性格。

實 際上,賽博數碼廣場就是張瑞麟於一九九九年與幾位好友創立的。創立賽博之前,他已在台灣創立精實行銷公司,一九九三年西進中國發展,主要接一些台商的廣 告、行銷專案。一九九八年由頂新集團四董魏應行創立的百腦匯賣給藍天電腦,藍天接手後找張瑞麟規畫新賣場的行銷計畫,因此開始與3C賣場結下不解之緣。

藍天接手百腦匯後,派大批台幹進駐,引起當地幹部不滿,在總經理率領下集體出走;由於張瑞麟對中國3C賣場通路有興趣,與賽博雙方一拍即合,立即在一九九九年成立賽博數碼廣場,並在二○○○年開出第一家上海店,也種下與郭台銘合作的契機。

貧 苦出身的張瑞麟讀大學開始就想自己創業,在美國紐約大學讀書時,白天讀書、晚上打工,就是為了累積創業資金;為了省錢,他曾經每天靠一塊麵包、一瓶牛奶度 日,甚至為了坐午夜的火車而睡在火車站。一九八八年在台灣創業時,張瑞麟就與妻子、朋友三個人創業,自己站在街頭發海報、樣品,一路走來充滿辛苦。

同樣是白手起家,郭台銘對這位小老弟相當欣賞,賽博賣給郭台銘後,仍由張瑞麟擔任董事長。○三年後,郭台銘派人整頓賽博,並自己親自掌管通路業務,張瑞麟在郭台銘的力邀下舉家搬到深圳,隨時就近與他開會,賽博員工因此戲稱張瑞麟是到富士康總部擔任﹁人質﹂。

目前鴻海通路事業群已火力全開,胡國輝在上海坐鎮,張瑞麟在深圳負責協調及策略諮詢,一○年最關鍵的﹁萬馬奔騰計畫﹂即將上馬狂奔,今年將是郭台銘中國通路的大反攻年。

胡國輝

63歲通路老將,為當年帶領蘋果進入亞洲市場的功臣,郭台銘親自七次拜訪才答應加入。

張瑞麟

白手創業起家,因公司被收購而進入鴻海體系,郭台銘最倚重的通路軍師。



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1999年「全球電子商務最具影響力人物」 網路老將陳丕宏 自我改造重燃熱情

2011-2-28  TWm




社群帶來整個世代的改變,連教育也跟著變了,以前討論被視為作弊,但現在卻是被鼓勵的行為。陳丕宏覺得,很多CEO都和他一樣,得從自己改變起,才能領導已被社群同化的年輕人。

撰文‧林宏文

以 往的IT投資強調系統建置、改善流程、強大的運算能力,但網路2.0時代,企業的IT建置將大量花在2C上,也就是增強溝通 ︵communication︶和協同合作︵collaboration︶上。﹂去年十一月初,以︽跨越鴻溝︾、︽龍捲風暴︾、︽大金剛法則︾等著作聞名 全球的市場行銷大師摩爾︵Geffrey Moore︶,與宏道資訊︵BroadVision︶執行長陳丕宏,在矽谷舉行的「企業2.0」年會上做了一場精采對話,吸引三百餘人擠爆會場。

雲端交流

提升中階主管工作效能

摩 爾談到社交網站facebook的流行帶動了Web 2.0的崛起,不僅改變一般人的行為,更對企業帶來巨大的影響。摩爾認為,從資訊科技︵IT︶的投資來看,過去幾十年,企業IT的投資大量花在兩大部分: 公司高層或基層員工,但對於中階管理幹部,則沒有出現任何有用的工具與創新,頂多只有黑莓機。未來最重要的事,就是讓中階工作者建立有效的交流系統 ︵systems of engagement︶,才能真正轉換為生產力與效率,為企業帶來實際貢獻。

陳丕宏與摩爾已是相交二十餘年的好朋友,兩人互動緊密,大師的觀察,其實也是陳丕宏近年努力的方向。他不僅到處宣揚網路社群將讓企業轉型到Web 2.0,還具體開發出一個企業級社區網路產品:明晰谷(Clearvale),讓企業也能因社群網路的運作而產生正面作用。

﹁這個新商機,讓我有重新創業的感覺!﹂一九九九年,陳丕宏被美國︽商業周刊︾評為「全球電子商務領域最具影響力的二十五人」之一,早就是網路產業的元老級人物。網路崩盤後,宏道資訊經歷好長一段時間的調整;如今,陳丕宏好像又找回網路初創時期的熱情,有重新出發的動力。

到 底社群如何影響企業的發展?陳丕宏說,宏道的員工有三百多人,散居美、亞、歐等地,有一次公司內部舉辦一項競賽,由員工自行組成社群參賽,內容是提出企業 流程改善的方案,並規定團隊組成一定要跨區域、跨領域,每個團隊最後把成果放到YouTube上,仿效類似美國超偶的競賽一樣,供大家票選,看哪一組獲 勝。

結果,這個比賽的效果超乎預期,雖然員工跨好幾個時區,但利用內部企業社群的交流,很快就做出各種產業應用的範例;而員工其實只撥出一○%的工作時間,就想出許多好點子。﹁我這個CEO完全沒有花時間參與,沒想到就白白獲得許多好成績!﹂陳丕宏笑說。

陳 丕宏指出,傳統企業的執行長︵CEO︶,扮演的是推動者的角色,但社群會讓員工自己動起來,效果是十倍、百倍。就像以前執行長都用e-mail來下命令, 早上一封信傳給十位主管,十位主管再傳給一百位中階主管,再傳給一千位員工;結果,傍晚就有幾百封e-mail再回傳,事情未解決就花費大量時間與人力, 效果非常差。

影響教育

﹁討論﹂成為被鼓勵的行為其實,社群帶來的是整個世代的改變,連美國教育系統也跟著改 變。陳丕宏說,﹁以前上課是老師講,學生聽,讀書考試全部都靠自己完成。但現在大家都是六、七個人分一組,坐在同一個工作平台,一起完成一個計畫。﹂當陳 丕宏發現社群網站改變了世界時,坦承自己有一段時間很不適應。﹁以前考試不可以看書,和同學討論被視為作弊;現在不僅open book︵可以看書︶,所有的作業都是大家合作討論出來,討論反而是被鼓勵的行為。﹂陳丕宏說,很多CEO都是像他這種四、五年級的人,面對新時代的年輕 人,最需要調整改變的,其實就是自己。

陳丕宏的哥哥陳丕燊是國際有名的天文物理學家,在史丹佛大學任教,近年來獲得廣達副董事長、台大物理 系同窗梁次震的贊助,回台大教授天文物理課程。陳丕燊說,現在的教學方法與過去有很大不同,因為資訊太普及,教授根本不用自己寫講義,就請學生自動分組, 每兩、三個人負責一個章節,還可以講給大家聽,最近他指導的大學生,所寫的報告已可以登上國際級的期刊了。

如今,陳丕宏不僅到處推廣這種企 業社群網路的重要性,宏道資訊內部也完全採取這種運作。目前公司內部有三百多個網路社區,每個社區都由員工自己創立,而且與一般以休閒為主的社群網站不 同,宏道的社區都以工作或計畫為目標,每位員工有如在一個個作戰室︵war room︶內工作。

陳丕宏形容,以前的CEO,有點像拿著後照鏡,在看以前的資料。但現在透過社群,好像拿著放大鏡,可以看到每個員工在做什麼,如此節省下來的時間,可以放在更重要的策略思考上。

曾 經,陳丕宏創辦的宏道資訊,股價一度飆到每股八百美元,總市值曾超越通用汽車︵GM︶。二○○○年網路泡沫後,宏道股價又一度下跌到每股只剩四十美分,靠 著個人的毅力及資金,才讓宏道度過難關。如今,facebook還未上市,就已有五百億美元的市值,不再擁有網路神話與光環的陳丕宏說,﹁只要對產業做出 貢獻,市值自然就會增加。﹂

陳丕宏

出生:1957年

現職:宏道資訊董事長兼執行長、新浪網獨立董事經歷:贏家科技創辦人、賽貝斯多媒體技術部副總裁學歷:美國柏克萊加州大學電腦博士點點印 www.tintint.com

成立:2009年

創業團隊:林建宏、陳函薇網站類型:照片分享製作網站

員工人數:10人

主要成績:去年營收約1000萬元

成功三祕訣

一、體認網路社群的力量,先從改變自己的觀念做起。

二、調整企業作法與流程,讓員工先取得執行社群的成果。

三、率先推廣社群軟體,為企業中層管理有效提升執行效率。


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25年金融老將的「反華爾街式」投資法 掌握四大法則 拒當金融遊戲的輸家

2011-10-17  TWM




高登.莫瑞試圖證明華爾街宣揚的投資哲學能夠讓投資人的資產增值速度超越大盤,不幸的是,他最終發現「超越大盤」幾乎是不可能的任務。在他的遺作中,歸納 出讓投資人避開華爾街陷阱的投資關鍵。

撰文‧楊卓翰

因腦癌而走進生命最後半年的華爾街銀行家高登.莫瑞,反思金融市場上主流思惟,凝聚成一套「反華爾街式」的投資邏輯。這些邏輯並不複雜,也不像我們常見令 人興奮的投資機會。莫瑞用平實的文字講述一套簡單,卻讓他在華爾街投資銀行打滾二十五年才領悟到的道理。

《今周刊》特別在莫瑞去世後、中文版發行之際,獨家專訪該書共同作者丹.高迪,為我們解說書中提出的四大關鍵,以避免落入莫瑞口中的「華爾街陷阱」。

「告訴你一個簡單的數字,這個數字你不會在金融機構的文宣上看到。」高迪一開場就指出赤裸裸的現實:「一九九○年到二○○九年,美國標準普爾五百指數的年 化報酬率(每年的大盤報酬率)大約是八%。而投資股票型基金的平均報酬率,在扣除手續費、稅率等交易成本後,僅有三.二%,只比通貨膨脹率來得高一點而 已。」別把「超越大盤」當成目標這個令人錯愕的結果,有二個根本原因。首先,華爾街銀行的目的並不是讓投資人賺錢,而是吸引投資人下單,以賺取手續費。 「他(莫瑞)在那樣的環境工作了二十五年,了解這個遊戲規則並不適合散戶投資人。在下單或贖回一來一往之間,大部分的投資人就把利潤全部送回銀行了。也因 此,我們會有這套可以說是『反華爾街式』的投資邏輯。」莫瑞的經驗告訴我們,多數人投資失利的另一個原因,在於我們想預測股票市場的走向,但結果卻總是令 人失望。

「當莫瑞聽到那些華爾街頂尖的基金經理人自己也摸不清頭緒時,他了解市場沒有永遠的超額報酬。如果你知道了什麼消息,很快別人也會知道,結果就是一窩蜂地 買進或賣出,造成價格超漲或超跌。」高迪解釋,「很多研究顯示,投資人在跟隨潮流的過程中,買高賣低,是因為他們都沒有建立自己的投資紀律:投資人一再地 被壞消息嚇到而在跌時賣出,被好消息激勵而在漲時買進。」以﹁再平衡﹂擺脫買高賣低要從總是買高賣低的陷阱中脫離,莫瑞和高迪建議投資人做好固定的投資部 位計畫。

「第一,你可以利用被動型的指數型基金,建立起不同的持股結構。例如五○%的標準普爾指數基金,和五○%的道瓊指數基金,各一萬美元。」接下來很重要,也 是最困難的:「你要不斷地『再平衡』(Rebalance),保持這個比率。」高迪說。

他接著指出:「投資是一件違反天性的事。我們習慣在上漲時加碼,因為我們覺得它會繼續漲。不知不覺中,你就追高了。這就是散戶賠錢的癥結!這時你就需要用 再平衡來自動停利。」舉例來說,當一萬美元的標普指數基金淨值提高了,變成一萬五千元,你應該將五千元的獲利出清,以固定比率分配到你的資產配置裡。「這 麼做的話,你就是自動停利。每一次你的賣出,不是因為你覺得價格要反轉了,而是因為手上的部位結構改變了。」同理,當資產價格跌落時,你為了再平衡,就會 強迫性地買進便宜的資產。

﹁違反天性﹂才能持續獲利「再平衡要求你做違反天性的事情。當市場大跌時,每則新聞都是利空,你的每根神經都要你賣出。但再平衡卻要你買進。」在平衡的過 程中,買進的永遠是表現不好的資產,賣出的永遠是已經上漲的部位。跟隨市場進行調整,就是莫瑞和高迪所稱的「被動投資」。

但是為什麼被動投資這麼難做到,而市場上的主流仍是主動選股?高迪指出,全球金融市場裡有八九%的資產是主動投資,只有一一%的資產是被動投資。

「這是因為我們總認為主動出擊一定會有收穫。社會告訴我們,如果你夠努力,一定會成功。莫瑞說過,雖然這種思考方式是華爾街的共識,但是金融市場並不這樣 運作。我們有前車之鑑,主動選股的結果,幾乎無法贏過大盤。」高迪回答。

「當然我們看到極少數像巴菲特這樣的人表現很好,但其他人都不是巴菲特。」莫瑞和高迪認為,購買主動型基金,除了大盤的系統性風險外,還得承擔基金經理人 選股能力的風險。投資人無從得知經理人未來的表現,又要付出較高的管理成本,拉低報酬率。和被動基金相比,自然很難勝出。

波動小的資產整體報酬才高在建立被動投資的策略後,問題還是回到:要買什麼?對此,高迪認為,以長期投資來說,投資人應該優先選擇成本低廉的資產。

「以基金來說,主動型基金一年的成本就要比被動型高上一%至二%,以長期來說,這一點小錢將有可怕的複利效果。」高迪說。

第二,他指出,在長期投資下,波動幅度低的資產會比波動大的整體回報來得高。「這和我們一般的認知不同。因為在累積最終收益時,不是決定於平均報酬率,而 是實際的複利。」依照高迪的計算,當資產價格跌落五○%時,它需要再漲一○○%才能攤平損失;但跌落八%時,只要再漲八.七%就能攤平。這就像龜兔賽跑, 最後贏的會是步伐緩慢卻穩定的烏龜。

華爾街銀行家在死前留下的投資概念,並不難理解,甚至有些老生常談。「沒辦法,因為真理總是如此。」高迪笑著說。


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台灣電聲老將 讓王雪紅掏錢力捧

2012-7-23  TCW



誰,擄獲台灣女首富王雪紅芳心,讓她急著掏錢投資?

答案是,來自桃園、資本額不過一億二千萬元的捷音特科技。

去年八月,宏達電以九十三億元以內的高價,取得淨值不到十五億元的耳機品牌Beats五一%股權。宏達電執行長周永明認為,這能將「HTC」品牌手機與年輕消費族群連結在一起。

Beats雖然占有全球高階耳機(新台幣三千元以上)五一%的市場,實際上只掌握了品牌與通路,產品由合作夥伴魔聲(Monster)供應,而魔聲的開發大權與實際生產者,尤其是耳塞式耳機,正是來自台灣的捷音特(耳罩式則下單日本公司豐達等)。

在宏達電的Beats入股案後,由王雪紅與其夫婿、威盛電子總經理陳文琦合資的威創科技顧問,在兩個月內就決定投資捷音特一五%股權。

今年,捷音特不僅股東陣容有王雪紅加持,下半年也將申請登錄興櫃。今年前五月累計營收近十億元,每股自結獲利已超過六元,繼去年賺一個股本後,今年將續創佳績。

六年前遭創業夥伴背叛被趕出公司,從頭再來過

令人驚訝的是,不過六年前,捷音特董事長黃英士才剛遭遇人生最大的打擊,一夕間被趕出親手創立的公司,孑然一身。

故事,要從二十三年前說起。當時,黃英士與相交二十多年的好友,一起到福建廈門設廠創業,搭上耳機成為手機標準配備、市場起飛的大商機,手機品牌廠摩托羅拉、LG、索尼愛立信(SonyEricsson)、飛利浦(Philips)、明基(BenQ)等,全都是他們的客戶。

沒想到,二○○五年底,創業夥伴卻不顧十七年共事的情誼,想獨攬整家公司。面對昔日好友的驟變,黃英士從不可置信到心灰意冷,陸續辭去總經理、出售股權,最後更要求他簽下競業禁止合約,不得與原公司的供應商、客戶聯絡,就算未來要從事耳機行業,也不能生產出廠價格低於三美元(約合新台幣九十元)的產品。

為什麼是三美元?很簡單,因為手機廠配備的耳機,不會高於這個價格,然而這個市場區隔,足足占整體耳機出貨量八五%之多,以iPhone配備的耳機為例,鴻海出廠價僅一.六美元(約合新台幣四十八元)。

「一夜之間什麼都沒有了!」朋友、事業、員工、客戶,「我完全被逼到牆角!」黃英士回想起六年多前的那個夜晚,依舊痛心不已。

如果不是黯然回到桃園時,看到二十多名死守辦公室的員工臉上堅毅的表情,黃英士早就心灰意冷的退休了。拗不過員工跟定他的決心,黃英士毅然二度創業捷音特,大陸工廠還特別選在江蘇省東山鎮附近,意味著「東山再起」。

燒兩個半資本額研發終獲大廠青睞,業績暴衝

「我出來時被人家拳打腳踢,踢到一個臥薪嘗膽的地方,靠近東山,在那邊練武。」黃英士這話說得詼諧,但捷音特剛創立時,即便他從父親那一輩就替先鋒(Pioneer)生產喇叭,涉足聲音產業三十多年,也得從耳機的基本功從頭來過。

他跟捷音特副董事長洪正鑫兩個人,整整一年多,張開眼睛就是工作,沒有週末與休假,只想找到足以賣出高價的完美聲音。三年內,研發經費投入三億元,兩個半的資本額燒光了,終於,曙光出現。

二○○七年,魔聲已經在全球看過五十多家耳機工廠,遲遲沒能找到合適的聲音,終於在捷音特的耳機裡,聽到了。

不過,要跟這家「美國知名企業」做生意可非易事,「我們整整改了十八個版,在短短不到十八個月裡,」黃英士說。二○○九年第三季,Beats推出的女神卡卡(Ladygaga)設計款耳機狂賣,據悉正出自捷音特之手;雙方合作的訂單量,也從前一年的不到五萬支,暴增到一天五萬支。

現在,捷音特出廠的高階耳塞式耳機,平均零售價達兩百美元(約合新台幣六千元),是一般同業的十倍以上;毛利率超過兩成,也高於另一家耳機大廠美律的一四.五九%。

不同於耳罩式耳機有較大的空間表現音場,耳塞式耳機重現原音的挑戰因而較高,於是捷音特從耳機振膜、腔體、鐵框架等全都自行設計,就連線材也以不易氧化、不打結的特殊材料製作,力求細節的完美,每年至少推出二十餘款新機種。高標準講究音質

朝建立自有品牌邁進

「每一支耳機,我都會親自聽、拆開每個細節,再仔細記錄,對聲音永遠是不滿足!」黃英士說。今年四月、六月,黃英士長子、捷音特創意總監黃拓騰與洪正鑫共同開發的耳機,也才分別拿下日內瓦發明獎特級金牌獎及匹茲堡發明獎。

「我不會因為重新站起來而自滿,畢竟長期目標尚未達成,」黃英士口中的目標有兩個,一個是加快推出結合新技術的藍芽耳機、抗噪音耳機。

另一個目標則是打造自己的品牌,「全球大部分耳機都在亞洲生產,但我希望華人不只是製造,也能有國際知名電聲品牌,」黃英士說。捷音特的挑戰,恐怕也越來越大。

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科技創業黃金年齡是多少?新人老將各自精彩

http://www.yicai.com/news/2013/04/2619958.html

在這些成功的創業家眼中,現在已經是時候擊碎對硅谷創業的年齡偏見了。很多風投機構都對初出茅廬的年輕人青睞有加,而創業者的年齡也變得越來越小。風險投資家彼得·泰爾(Peter Thiel)更是推出了「20 under 20」項目,為年輕的學子提供10萬美元資金,棄學創業。

「35歲以下的年輕人,總能帶來一些新奇的變化。」2011年,風險投資家維諾德·科斯拉(Vinod Khosla)曾經表示,「而45歲以上,新思路基本就已經喪失殆盡了。」

「在圈外人看來,這一切可能有些不可思議,但是投資者的確對首次創業的人充滿興趣——他們的想法總是與眾不同。」General Catalyst的Niko Bonatsos表示。

然而,最近幾年的一些報告也指出,經驗豐富的企業家,仍然可以帶來一些震驚世人的新奇想法。考夫曼基金會(Kauffman Foundation)發佈報告,他們追蹤了2004年成立的5000家初創企業,他們發現,「那些能夠在2008年金融危機期間存活下來的公司,團隊中往往都有著45歲以上的主要成員。」

不過,是否選擇創業仍然因人而異:

青少年創業者:為什麼不為激情投資?

Teens in Tech的創始人丹尼爾·布魯斯洛夫斯基(Daniel Brusilovsky)是一個典型的互聯網天才。在硅谷,他迅速崛起,雖然命運幾經波折,卻又快速恢復、完好如初,在不到20歲的年齡實現了驚人的涅磐。

在他16歲的時候,科技網站TechCrunch曾經為這位年輕的黑客拋去了橄欖枝。然而僅僅一年之後,17歲的他卻因涉嫌收受賄賂,而被編輯邁克爾·阿靈頓(Michael Arrington)掃地出門。不過,被解僱後布魯斯洛夫斯基並沒有一蹶不振,他迅速推出了自己的「Teens in Tech Labs」(科技實驗室的青少年),而現在他還開始負責在線銷售平台Ribbon的業務,獲得來自投資人蒂姆·德雷珀(Tim Draper)的支持。

19歲那年,馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)在哈佛大學的宿舍裡,孕育出了Facebook,這也打消了大多數投資者對於投資青少年的疑慮。最近,在接受路透社採訪時,風險資本家馬克·安德森(Marc Andreessen)打趣道,「我實在覺得這些創業者的年齡不能再小了,要不我們就要考慮投資學齡前兒童了。」在布魯斯洛夫斯基看來,青少年是「最有激情,也最樂觀的年齡群組」,並且反問道,「為什麼你會不願意為此投資呢?」

在採訪中,記者問及好萊塢童星和硅谷青少年科技企業家的主要區別,布魯斯洛夫斯基表示,「與好萊塢不同,在硅谷開創自己的公司,並不是為了出名,也不是做著成為億萬富翁的白日夢。我們想要的,是希望從根本上改變現有的一些東西。」

智慧箴言: 布魯斯洛夫斯基表示,「讓你的身邊,圍繞著比你更聰明的天才。」

其他青少年創業成功故事:時年15歲的尼克·D·阿洛伊西奧(Nick D'Aloisio)創建了Summly;19歲的馬特·穆倫維格(Matt Mullenweg)打造了WordPress;19歲的傑西卡·馬赫(Jessica Mah),在自己的宿舍裡開創了InDinero。

二十弱冠:我們將注意力放在顛覆和速度

根據《福布斯》的報導,能夠實現創業大滿貫的人,對20多歲初出茅廬缺乏經驗的年輕人。

這些創業者還是大學生年齡,為什麼能夠成為一個行業的統治者?「因為我們將自己的注意力放在了顛覆和速度,並且有著精力充沛。」Box聯合創始人兼CEO亞倫·萊維(Aaron Levie)回答道。他的云存儲公司Box已經從德豐傑(Draper Fisher Jurvetson)、New Enterprise Associates等公司,籌集了4億美元的投資。

在20歲的時候,亞倫·萊維創辦了Box,希望解決在線共享的問題。在創業之初,他並沒有打算將這樣的產品出售給企業。「你並不瞭解工作的規矩,也就不用墨守陳規,於是有機會重新定義做事方法。我們能夠從頭開始,沒有任何先入為主,也沒有形成思維定勢。」

智慧箴言: 萊維建議,在大學期間多去思考,因為那時的自己,並不需要肩負那麼多的責任。

其他弱冠之年的成功案例:拉里·佩奇(Larry Page)和謝爾蓋·布林(Sergey Brin)在25歲創建谷歌;21歲的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)和26歲的史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)創建了蘋果;20歲那年,比爾·蓋茨(Bill Gates)和26歲的保羅·艾倫(Paul Allen)一起,創建了微軟。

三十而立:我們已經成長,我們的理想客戶

Atlassian軟件的聯合創始人斯科特·法夸爾(Scott Farquhar)和邁克·坎農·布魯克斯(Mike Cannon-Brookes)都只有33歲。

在他們眼中,30多歲的人仍然足夠瘋狂、充滿活力、甚至仍然天真,他們希望創辦自己的公司,也有足夠的經驗,找準正確的問題並且提供解決。

結婚、生子,這些三十而立的創業者們,需要減少出差以及熬夜的次數。但是隨著孩子們慢慢成長,走進了學校,他們也終於熬出了頭。

30多歲的人,肩負著不小的家庭責任,這包括子女撫養、房屋按揭、汽車保險等等。這些人往往對奮鬥和創業有著嚴格的要求。但是另一方面,他們能夠更好地平衡工作和生活。法夸爾(Farquhar)表示,通過多年的打拚,他自己已經明白了很多,不會再將大量的時間,放在細枝末節的小事上。

智慧箴言:「成為老闆的最佳時間,是你剛剛有了一個孩子。」 坎農·布魯克斯 在接受Skype通話採訪時表示,「我現在對其他人,有了更好的理解,並且鼓勵員工不要讓自己筋疲力竭。」

其他而立之年的成功故事:30歲那年,傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)開創亞馬遜;30歲的賴安·霍華德(Ryan Howard)創辦了Practice Fusion;30歲的傑克·多爾西(Jack Dorsey)創建Twitter;30歲的喬布斯從盧卡斯電影(LucasFilm)手中,買下了皮克斯(Pixar);2002年,35歲的雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)和朋友創辦了LinkedIn;31歲的伊隆·馬斯克(Elon Musk)創辦SpaceX;創辦Huddle的時候,安迪·麥克洛克林(Andy McLoughlin)和阿拉斯泰爾·米切爾(Alastair Mitchell)都是33歲。

四十不惑:「我的時間從另一邊騰了出來」

Hubspot的CEO布賴恩·哈利根(Brian Halligan)45歲;Poshmark的CEO馬尼什·錢德拉(Manish Chandra)也是45歲。

為了探尋不惑之年創業家的心路歷程,我們採訪了兩位年齡相仿,生活經歷卻大相逕庭的企業家。

馬尼什·錢德拉的公司專注於解決消費領域的問題(時尚女裝),他的家裡有兩個處於青春期的孩子。但他卻坦言,現在自己的時間逐漸變得寬鬆。

而另一方面,45歲的布賴恩·哈利根至今未婚,還在MIT任教。

儘管如此,他們都看到了在40多歲得年齡,選擇創業的好處。兩人都用專注、有執行力形容了自己。錢德拉表示,「我們需要更少的彎路、更多的智慧。」換句話說,他們考慮的是產品的戰略,而產品營收首當其衝。

在硅谷,「花白頭髮」也是成熟創始人的象徵。在B2B領域,這些人有著得天獨厚的關鍵優勢。坦白講,處於這樣一個年齡段的創業家,更有可能說服那些企業高層進行購買,顯然這要比那些乳臭未乾的孩子要可信得多。

豐富得經驗以及人脈,為他們帶來了巨大得優勢。不過哈利根還是建議,創業要趁年輕。「經驗同樣也會帶來恐懼」,哈利根如是說。

不要天真的假設,在40歲的時候,找到了工作、生活的平衡點。作為MIT的高級講師以及公司的創始人,哈利根表示自己有著成堆的工作。「如果Hubspot的人明天把我炒魷魚,我肯定會寫一本書,然後創建另外一家公司。」

智慧箴言:錢德拉建議,在高新科技領域,一定要保持與時俱進。在下決心投身移動應用領域之後,他強迫自己用iPhone做所有的事情。

其他不惑之年的成功故事:時年44歲的羅恩·梅利特(Ron Meritt)在被前一家僱主掃地出門後之後,創建了Meritt Electronics公司。41歲那年,馬克·平卡斯(Mark Pincus)創建了Zynga;2001年,46歲的埃裡克·施密特(Eric Schimidt)加入谷歌;山姆·沃爾頓(Sam Walton)在40多歲的時候,創建了沃爾瑪;在45歲之後,喬布斯締造了蘋果最高產的創新期——帶來iMac、iTunes、iPod、iPhone以及iPad。

五十知天命:「我熟知老路,但是對新的東西仍然非常好奇。」

溫迪·S·麗亞(Wendy S.Lea)加入GetSatisfaction的時候,這家公司還只是舊金山地區,一個只有12人的小團隊。「我立刻就愛上了這裡——我們處理傳統的客戶關係管理軟件,並且做出了改變。」

麗亞的經驗以及在其他大公司的人脈網,讓這個團隊受益不淺——她與甲骨文、Acclivus Solution都有著很好的聯繫。現在她仍然不準備放緩自己輕快的腳步,「有15年的時間,我每天工作15個小時。但是已故的史蒂夫·喬布斯讓我明白,我應該在這個世界上,留下自己的痕跡。」

智慧箴言:對那些工作背景豐富的企業家,投資者不該望而卻步。「如果你更年輕,也就不一定能夠清楚的看到有需求的市場。」

其他知天命之年的成功故事:

阿里安娜·赫芬頓(Arianna Huffington)在54歲的時候,開始了自己的《赫芬頓郵報》;帕蒂·李·霍夫曼(Patti Lee-Hoffmann)和Gayle Mills在50歲生日即將來臨之際,創建了Flutter Eyewear;Timbuk2的創始人羅布·哈尼科特(Rob Honeycutt),在Kickstarter上為一個新的硬件項目籌集資金;而Peter Schoon則在50多歲,開始了一家名為Thinking Company的公司,並且寫了一本相關的書籍。

花甲之年:「為朋友、妻子、親戚創立公司,不僅僅是為自己的孩子。」

現年63歲的馬克·斯諾(Mark Snow),是SafelyFiled的CEO。

Thought Leadership的高級副總裁喬迪·霍茲曼(Jodi Holtzman)認為:「從工作和研究中,我們可以瞭解到,50多歲和甚至年歲更大的企業家往往精神矍鑠,有著濃厚的創業興趣。」

馬克·斯諾就是這些企業家中的一員。最近,他創立針對高級、專業人士的文件存儲系統——SafelyFiled。

當被問及一生中最好的創業時間時,這位高產的創業家答道:「青春年少,或者孩子們都已獨立的時候。」糾結於是花錢打高爾夫還是創立公司,實際上並沒有什麼道理。「賭注」似乎得到回報——他最近雇來了思科公司前任CTO特裡·考德威爾(Terri Caldwell),還聘請了伊利諾伊州大學(University of Illinois)計算機安全講師蘇珊·漢瑞奇(Susan Hinrichs)擔任高級工程師。

無論如何,在50、60歲的時候創業,是一項相當需要勇氣的決定。斯諾談到:「我能從人們的眼中讀出一絲不懈和不解,他們認為我該退休養老了。」

智慧箴言:斯諾忠告道,這個年齡需要確保自己手中,有著可靠的醫療保險,特別是在你決定用自己的畢生積蓄來創業的時候。他同時建議,利用好過去幾十年所積累下的經驗。「不用先考慮計算機,把它放在第二位。另外,為你的朋友、妻子、親戚創立公司,而不僅僅是為了自己的孩子。」

其他高齡創業者的成功故事:2006年,60歲的邁克·劉易斯(Mac Lewis)創立了FieldSolution;利茲·達爾(Liz Dahl)61歲時,創立了旅遊網站Boomeropia.com;阿納海姆測試實驗室(Anaheim Test Labs)的創始人波比·布里傑(Poppy Bridger),在72歲高齡創辦公司;曾經默默無聞的哈蘭·山德士(Colonel Sanders)65歲創辦肯德基,把自己的第一份社保金作為啟動資金。

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職場老將》和碩科技董事長童子賢 職場四心法 工程師修成電子大廠掌門人

2013-06-03  TWM
 
 

 

曾經是宏碁二百多號員工,童子賢從工程師出身,到成為國內電子代工大廠和碩掌門人,他的職場成功祕訣?

如今,他帶領和碩集團旗下十八萬名員工,他的用人禁忌?

撰文‧賴琬莉

和碩科技董事長童子賢,在他親自設計的和碩企業總部辦公室受訪。辦公室陳設簡單,一張辦公桌收拾得整齊,從落地玻璃窗看出去,是造景水池、露天戶外傘桌椅、庭園造景的優閒風景。

然而,這一小方天地,卻是童子賢面對競爭激烈代工市場的指揮作戰中心。今年和碩前四月營收來到二八六七.二一億元,領先廣達,登上「電子代工二哥」寶座;下半年,和碩更因應業務需求,中國廠員工至少招兵三萬人,市場因此盛傳和碩將獨吃平價版iPhone新單。

對於和碩的表現,童子賢形容是「倒吃甘蔗」。二○○八年,華碩、和碩分家,在市場一片不看好聲中,童子賢扛起重擔單飛,事實證明,他帶領和碩在代工市場殺出一條生路。

三十一年前,童子賢踏出台北工專(台北科技大學前身)校門,第一份工作是宏碁工程師,他只待過三家公司,分別是宏碁、華碩與和碩。

心法一:不挑工作、認命負責回想職場生涯,童子賢再三強調 :「在宏碁七年蹲馬步時間非常重要,我非常感謝那段時間的訓練,從林憲銘、李焜耀、施崇棠等主管身上受益良多,他們務實的精神影響很多人。」今年五十三歲的童子賢,在花蓮出生成長,一九七○年代,台灣十大建設陸續動工,他回憶,當時物質生活匱乏,「幼時沒瓦斯爐,煮飯洗澡水都燒柴灶,生活清苦。」童子賢說,那個年代,大家好像比較認命,「找工作不是看你喜不喜歡,而是靠一雙手養活自己、養活一家人,是值得敬重的價值觀。」童子賢很多國中同學未繼續升學,而是去當學徒,就為學一技之長養家餬口,他自己也為了早點賺錢分擔家計而沒有念大學。

「我們那個年代,找工作不會挑三揀四,大家都是抱著感恩的心態做事,人家給我們工作機會,大家都很認真學習。」不過,隨著台灣經濟起飛,物質生活富裕,年輕人的價值觀與工作態度,不可同日而語。

「很多年輕人會說,你們運氣好,趕上科技產業崛起的機會。但我要說數位革命仍然持續在發生,很早就有部落格、MSN、WhatsApp,那為什麼還有LINE?五年前還沒有LINE吧。」由於身邊親人都使用LINE,這半年童子賢也加入LINE的行列,還下載了「詹姆士」、「貓咪」等表情符號,他覺得方便有趣,反問年輕人:「這個有需要大資本才能進入嗎?數位革命到現在都還沒停下來,這讓年輕人有更多機會與觸角去展現創意。」心法二:自我充實、不斷學習踏出校門後,童子賢仍充滿學習的熱情與渴望,受訪當天,他拿著前段時間看的︽歐洲版圖與伊斯蘭︾、嚴長壽的︽我的台灣想像︾,還有桌上的專業建築書,甚至與攝影記者聊起專業的相機鏡頭知識。

「我從沒放棄對學習的熱情。」進入職場,童子賢依然有計畫規律地自我學習。他習慣到母校旁的舊書攤買書,每半年找兩科不同領域的教科書研讀,「等於在學校一學期修兩門學科。」從高商的簿記學,到大學的稅法、財政學、會計學的教科書,童子賢都不放過;由於他以前是學校的刊物主編,對文學有興趣,甚至中文系的修辭學、訓詁學,他也下工夫研讀。

在忙碌的工作之外,如何安排學習時間?童子賢回答得很輕鬆:「就不看電視、不應酬,把要學習的時間分配出來。」當時,宏碁的主管以身作則,辦公室充斥學習的企業文化。

那時,童子賢的榜樣是施崇棠,「施先生讀書到半夜兩點,他不只看工作相關,像半導體、光學的書也看,對產業瞭若指掌,也會逼屬下要做功課,深度了解要開發的產品。」童子賢回憶。這段長達七、八年的自我學習過程,對他日後創業,經營公司有很多助益。

心法三:正面思考、勇於挑戰童子賢認為遇到問題,正面思考面對、迎接挑戰,是年輕人進入職場的重要態度。

童子賢的事業夥伴、和碩副董事長徐世昌,在宏碁時曾被派往矽谷拯救一家經營不善的子公司,「現在年輕人可能會想,這麼倒楣抽到下下籤,公司都要倒了,還要我去接?」「但徐世昌心想難得有機會到矽谷,我們去把資料與學到的經驗搶救下來,後來徐世昌每個領域都學得很好,他就是這樣拚命的心態。」童子賢讚賞地說。

之後,童子賢也有機會到美國接專案,「我看到美國很多大公司也是做中學,包括創新的產品協調、創新市場的評估等,過程中學到很多。」他發現,矽谷許多前仆後繼的創業者,最後倖存的都是身經百戰,一步一腳印,而非一步登天,「年輕人在逆境,要勇於面對問題,並且正面思考,在挑戰中找到機會。」童子賢在宏碁年代,深受當時幾位主管、同事影響,其中華碩創辦人之一廖敏雄解決問題的能力,讓他印象深刻。

廖敏雄是深思熟慮的人,往往一個複雜的現象,他花半天、一天時間去歸納,就能破解問題,「廖敏雄教會我很多東西,原來解一個問題,可以用歸納、邏輯、用各種角度去看。」心法四:務實打底、解決問題一九九○年,童子賢、徐世昌、廖敏雄與謝偉琦離開宏碁,創辦華碩,初期做主機板,廖敏雄要求員工,從上游零組件原料、設計、缺點,到下游的應用,幾百種軟體都要測試過,「廖敏雄堅持幾種版本的unix系統都要測試,被其他同業譏笑神經病。」但廖敏雄很堅持,「我們主機板賣得貴,別人一定會有機會拿去做高階運用,萬一不是個人開機用,而是公司拿去用,會出問題。」在華碩成立一年半時,有一筆幾千萬元的訂單,也因為廖敏雄要求品質保證,硬生生推掉生意。

雖然時代不同,但童子賢認為年輕人還是有機會,「物質生活富裕是全球共有的現象,過去與現在生活很多不能連結,很多經驗不會重複類比,但我要說年輕人在這個時代更有機會。比如影音創作,過去導播不欣賞就沒機會,現在年輕人可以上YouTube發表;比如寫手機的App,只要受歡迎暴紅就名利雙收。」童子賢看到現在年輕人熬夜打電動,就想到當時他們開發微處理器的過程,一樣是「熬夜闖關」。他打趣地說:「誰說年輕人不能吃苦,他們熬夜打電玩、唱KTV,在我看來這很辛苦。所以,沒有對錯,純粹是心態要調整的問題。」

童子賢

出生:1960年

現職:和碩科技董事長

經歷:宏碁電腦主任、華碩電腦總經理、副董事長學歷:國立台北科技大學電腦通訊與控制研究所、台北工專電子科

工作年資:31年

第一份工作:宏碁工程師

童子賢傳授職場禁忌與成功法則1. 短線投機:喜歡單純的員工,身為經營者與主管,不允許員工嗜好賭博、碰地下錢莊或沉迷股海短線做股票。

2. 紀律不嚴謹:員工可以個性浪漫或感性,但絕不能利用特權獲取機密,尤其利益相關事務,一定要嚴謹。

3. 碰毒品藥物:一旦身陷毒品藥物,就無法自拔,再怎麼可憐都不會錄用。

4. 不守本分:走旁門左道想一夕致富的人,可能賠了夫人又折兵,對公司造成危害。


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職場老將》軒尼詩台灣行銷企畫總經理蘇慶怡 堅守職場「十戒」 實習生一路作到總經理

2013-06-03  TWM
 
 

 

軒尼詩台灣行銷企畫總經理蘇慶怡從船務祕書助理實習生做起,在競爭激烈的港商精品圈中快速升遷,不到四十歲就坐上總經理的大位。她認為,自己從不拒絕挑戰、做事有效率、堅守職場「十戒」,是她一路受上司提拔晉升的關鍵。

撰文‧林心怡

「我是個從來不跟上司Say No的人!」談起職場生涯,蘇慶怡笑著說自己向來「使命必達」。 六年前,因為上司一句:「想積極在台灣擴展市場。」出生於香港、一句普通話都不會講的她,毅然接下軒尼詩台灣區總經理的職務,也因為這個勇敢的決定,讓她從經理一躍而為總經理,成為公司升遷最快的員工。

在成為公司「亮點」前,也曾坐過冷板凳在蘇慶怡的帶領下,透過強勢的廣告與品牌行銷,不但將軒尼詩在台的品牌知名度大幅提升,也讓旗下的威士忌新品牌「格蘭傑」成功引進台灣、創造五年內一五○%的銷售量成長,同時開發的香檳市場,亦創造二八○%的銷售成長,這些成績,都比公司原先的期望高出許多。

「一路走來,絕大部分的上司都還滿疼我的!」蘇慶怡不諱言,自己一直是長官眼前的「紅人」,但其實在成為公司「亮點」前,她也曾經坐過冷板凳。

一九九一年她自香港大學畢業時,與大多數的年輕人一樣,對於自己的未來並沒有太多想像,「還記得第一份工作是考進太古集團當實習生,當時公司問我要到哪個部門,我回答『都可以』,公司就把我派到船務公司,當經理祕書的助理。」「現在想想,當初應該更精準地說出自己的志向,更能快速累積相關的實力。」「當我踩著高跟鞋、穿著合身套裝,漂漂亮亮地去上班時,馬上招來異樣的眼光,因為大家都穿得很樸素,後來那位祕書每天只叫我數一百個迴紋針裝在一個盒子裡,偶爾拿一些文件讓我Copy(複印),其他的,什麼事都不讓我碰,持續長達兩、三個月。」但是蘇慶怡當時並不覺得自己被「惡整」,反而每天笑臉迎人地完成這些「不起眼」的小事,並且常常主動詢問經理「有什麼可以幫忙?」「這件事是不是可以這樣做?」後來經理見她工作態度積極,就開始交辦她處理船務費用與客戶服務的問題。

曾經每天的工作只是數一百個迴紋針「好不容易有像樣的事可以做,我當然很開心,所以從溝通信件的交代、帳務數字的細節我都非常注重。很快地,我的上司就覺得我很不錯,常常在他的鄰居『洪太太』面前誇獎我。」這位洪太太是當時太古集團的高階主管,沒想到,與蘇慶怡有一面之緣的她,日後竟是蘇慶怡轉型升遷的重要推手。

從專員到破格升任品牌經理 不到三個月原來,熱愛時尚的蘇慶怡曾一度自動請調成衣貿易職務,從疊衣服、找染料、與布商接洽都要一手包辦,雖然一天工作十二小時,但她樂此不疲。

後來太古集團旗下的運動鞋品牌Reebok要找行銷專員,洪太太與負責此事的譚麗文(後為太古集團董事總經理)相熟,不但推薦蘇慶怡擔任,還為她美言了幾句,「讓上司一開始就對我有了好印象。」蘇慶怡說,「哪怕是一件簡單的小事,你都要做到最好,因為平常做好準備,貴人可能隨時都會出現。」那時Reebok想要開發運動配件的新產品線,而蘇慶怡有成衣底子,又積極完成上司交辦的任務,不過三個月就被破格升任品牌經理,那年她才二十五歲,工作資歷只有三年。蘇慶怡笑著說,她歸納自己快速升遷的原因,來自於她做事相當有效率,也很有「point」(重點)。

蘇慶怡分享她的職場成功五心法,首先是做事要有predictable(可預測性),除了讓老闆知道你的工作進度,也不要拒絕老闆交付給你的挑戰,要主動回報工作進度給老闆,不隨便讓老闆surprise(吃驚),「尤其是進度嚴重落後,或事情成效不好時,拖到最後再回報,老闆不抓狂痛罵才怪。」對於交付的任務,不在老闆面前露出難色再來就是要以目標導向(Objective driven),並且有創新的想法(Innovative),透過永不放棄(Never say die)與幫老闆多做一○%(Extra Ten percent)的精神,完成老闆交付的每一項「挑戰」。

「例如五年多前,當老闆交代我要在台灣推動軒尼詩旗下全新的威士忌品牌格蘭傑時,我真的覺得很難,但我從來不會在老闆面前露出難色,反而提出許多不同的提案,在運動行銷(for格蘭傑威士忌)上下了很大的工夫。」蘇慶怡先是策畫贊助英國高爾夫公開賽,將成功人士喝威士忌與打高爾夫的形象完美結合,形塑「格蘭傑」成為英國高球公開賽唯一的指定醇釀,並邀請曾獲英國公開賽冠軍的Tony Jacklin擔任格蘭傑高球大使,巡迴各個城市進行活動推廣,強化品牌形象,此舉奏效後,業績超乎老闆預料,銷售量成長了一五○%。

主動親近上司,分享對工作的想法「所以在歷任老闆眼中,我就擁有能完成高難度挑戰的『鮮明形象』,還有一點最重要的是,我總是會主動親近上司,與他分享我對工作該如何做得更好的想法。」蘇慶怡笑著說。

比起許多同儕僅懂得經營同事間的關係,聊八卦、說長道短,蘇慶怡更注重與上司良好的互動,「你的上司就是你最好的sponsor(後盾),也是最能提拔你的人,你應該要讓他更了解你對工作的企圖心與想法才對,而不是因為畏懼就常常躲開你的上司。」縱橫職場二十多年,蘇慶怡笑著說,自己歸納出一套想要出人頭地的職場「十戒」,而這些規範,在她當了主管後,也成了她檢視員工的「天條」。

其中有一條戒律就是不能看到長官接近就自動「彈」開。蘇慶怡認為,會躲避長官的員工,不但難以出人頭地,也很容易就讓人留下壞印象。「如果你總是能當一個幫老闆解決難題,與他保持良性溝通的人,老闆怎會不疼你?」也正因與上司保持良性溝通,一路有上司的提攜,讓她的升遷之路要比許多人順遂。

蘇慶怡現職:港商酩悅軒尼詩台灣行銷企畫總經理經歷:酩悅軒尼詩帝亞吉歐洋酒資深行銷經理、銳步香港有限公司產品經理

工作年資:22年

第一份工作:香港太古集團實習生

蘇慶怡傳授

職場禁忌與成功法則

1 斤斤計較:只挑容易的事做2 耍小聰明:明明無法做到的事,硬是誇下海口3 開罪不該開罪的人:尤其不要挑戰老闆的修養4 懶:有80分的能力,做60分的事5 貪:通常操守有問題的員工很難被信任6 過度政治化:「甄嬛傳」看看就好,不要學7 沒有鮮明的形象:沒有讓人印象深刻的表現8 平日看到老闆就主動「彈」開,從不與老闆接觸9 急功近利,用不正當的手段得到成功10 向老闆說「不」,當面拒絕老闆的要求


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職場老將》三立電視台總經理張榮華 瞄準自己的興趣 機車送貨員建立媒體王國


2013-06-03  TWM  
 

 

沒有顯赫家世,沒有傲人學歷,張榮華仍憑著信念,一路闖出自己的媒體王國。

他也曾莽撞迷失、遭逢挫敗,但因此更明白,從興趣與熱情下手,有明確的目標,堅持下去,一定可以走到成功的那一天。

撰文‧鄭淳予

你還記得自己踏出校園、走向職場,懷抱著什麼樣的心情嗎?絕望地想著「畢業即失業」,還是充滿幹勁,想要闖出一番成績?萬丈高樓平地起,千萬別輕易忘記年輕時的每個心念、每步軌跡。

在影視產業闖蕩三十年,現在坐擁年營收六十億元的三立電視台,總經理張榮華至今仍深刻記得自己最初的野心。

「想起我以前剛脫離學生身分時的心情,大概也與現在的年輕人一樣。」張榮華坐在豪華的接待室裡,回憶青澀的往事,表情很靦腆。原來,當年的他,是個空有抱負卻盲目亂撞的青年。

勇闖台北,認清夢想與現實的落差十九歲那年,張榮華從高職畢業,站在就業的起跑線,心情很雀躍,眼前的世界充滿驚歎號:「我終於可以獨立了!終於可以去找工作、賺錢養活自己了!」一種蓄勢待發的衝勁,在他心中盤旋。他立刻離開家鄉到台北,但真正要做什麼、從哪裡開始,卻一無所知,結果,他就在一家瓦楞紙工廠找了份工作。

當時真正的職銜,張榮華早已不復記憶,但是工作的內容,他仍然記得很清楚:「公司就是專門在國內外收購舊紙箱或廢紙,重新再製造成紙漿,我要做的事,就是每天在紙廠與回收站往返,有時要去收集廢紙箱,更多時候就只是看著紙漿再製的過程發呆。」原本懷抱著做生意、賺大錢的理想,就在這日復一日的重複動作中破滅。

找到興趣重新開始,有熱情就懂細心觀察「我做不到一年,就被打敗了。」張榮華說得很坦白,「因為我根本沒有準備好,出社會不是我想得那麼簡單。」二十來歲的張榮華,每個月領著不到三千元的薪水,早餐總是泡奶粉配饅頭,在外頭永遠點不起牛肉麵。他因此覺悟:「原來我輸太多了,整個社會的競爭不是我想得那麼容易!」於是,他毅然決然回到家鄉,「因為這不是我要的,所以我選擇改變這個不上不下的窘境。」回到高雄,張榮華曾短暫地做了一陣子送貨員,然而喜歡流行音樂的他,在這時萌生開唱片行的念頭。「我一邊騎著摩托車送貨,一邊到處看,我要在哪裡開店。」最後,他看準位在藍寶石歌廳對面的同愛街,與姊姊合資約十萬元,租下一間原本賣麵的店面。

一堆小吃店的同愛街,突然出現一名年輕人要開唱片行,所有店家都等著看笑話,隔壁藥房老闆甚至偷偷告訴張榮華:「你房東把前房客的賣麵設備留了下來,他說,你如果做垮了,他就出來賣麵。」不過張榮華也不是省油的燈,愛看秀的他,深知自己賣的唱片一定要跟上秀場最新的節目,他除了賣唱片,也提供代客錄音的服務,瞄準秀場常客,主打「你剛剛在裡面聽的歌,我都能錄成合輯賣給你。」有些看秀的觀眾會把摩托車停在他的店門口,他就趁機攀談,了解市場口味。

不放過任何細節,成功轉型結果唱片行的生意跌破街坊眼鏡,做得有聲有色。三年後,張榮華把唱片行以二百萬元售出,另外開了家錄影帶店,才有了「三立影視」的前身。回想起這段往事,他笑說:「熱情很重要,我是喜歡才去做的。」因為在做自己有興趣的事,所以張榮華不放過一切細節。原先,錄影帶店只提供買賣服務,「當有一位客人走進店裡,問我『你們有沒有出租錄影帶?』我就感覺到有個關鍵的轉折即將在眼前發生!」張榮華說,「當你已經在工作崗位上,每天一定有很多資訊在你身邊,端看你有沒有掌握到,如果我只是一再把來租錄影帶的客人打發走,不就白白把機會留給別人做了?」為了試水溫,張榮華甚至在報上刊登分類廣告,試探錄影帶出租的市場,果然,一周內就接到很多通詢問電話,於是他很滿意地拓展出租業務。

但挫敗還是時常找上他。有一次,店裡遇到警察取締,把錄影帶全當成色情片扣押,現貨頓失,張榮華沮喪不已,但他轉念一想:「我不能只想我失去的東西,也要想我還有什麼啊!」樂觀的他,更仔細地登錄還流通在外的錄影帶,有客人要借影片,他就推薦別的客人即將要還的影片,有效掌握、管理「貨物流」。

初入社會十年內,張榮華就歷經了入錯行、薪水太低、創業被唱衰等磨練,但他憑著一股信念與熱情,扭轉第一階段「輸人太多」的劣勢,在自己有興趣、有熱情的影視內容產業找到立足點而深耕。

到了第二個階段,張榮華因為掌握趨勢,從賣錄影帶到出租,打了一場漂亮的轉型仗;但其後他也必須更快速地因應趨勢變化,錄影帶的內容不夠出租了,他就自製節目,節目的當紅主持人被挖角了,他就再把節目改組轉型。

目標明確,就會不怕挫折一直做下去儘管一路起起落落,張榮華始終持續朝著唯一的目標前行,終於在節目做出一定口碑和經驗後,創立電視台。回首這一路的「職場生涯」,張榮華由衷地說:「年輕人,一定要把剛進入職場當作很重要的起跑點,而且你一定要努力做跳起來的人,跳上第一階,接著就能跳上第二階、第三階!」現在,他也常常利用假日和兒子談心、聊未來。「有一次,我們開車經過一座豪宅,被豪宅警衛攔下來,那名警衛很筆挺、很帥氣,他一身體面的制服,在我們面前指揮從車庫開出來的名車,看起來很威風。我就跟我兒子說,以後你如果要做這樣的工作,可以,但不要做超過半年!為什麼?因為你一定要想,怎麼讓自己保持進步。」說著,他拿出自己的手機,繼續說道:「有了明確的目標,就一定要寫下來,每天提醒自己,你每天想什麼、講什麼、做什麼,都決定你十年後會是什麼人。」「張總」的手機裡,果真每天提醒自己——「三立第二大樓」、「營收一百億」、「創造華流打造娛樂王國」等。就如同張榮華自己最常重讀的那本書《從A到A+》,唯有不斷提醒自己,才能超越「優秀」,邁向「卓越」。

張榮華

出生:1956年

現職:三立電視台總經理

經歷:三立影視有限公司創辦人

學歷:育德工商

工作年資:約36年

第一份工作:瓦楞紙箱製造買賣

張榮華傳授

職場禁忌與成功法則

1 出社會就是新的起跑點,不管你在學校成績多好或多差,都不是最重要的。不要以為你是第一名畢業的,就了不起,也不必因為在學校沒表現,就對自己沒有信心。

2 身為主管,都會不喜歡看到不聰明的人,如果你不聰明,至少講話不要太慢,動作也不要太慢,這樣讓人感覺不到你的企圖心。

3 有各種個性上的缺點其實都沒有關係,但最重要的是,一定要有熱情,如果有熱情,你就會很投入,甚至不在乎自己多做。

4 機會是給準備好的人,而且機會永遠在你身邊,就看你有沒有掌握。

5 不要害怕工作與生活不分,主管絕對會提拔連生活都在工作的人。

6 訂一個比自己欲望高一點的明確目標。想住50坪的房子,就訂下買100坪房子的目標,然後努力往高的目標全力衝刺,就算最後沒有達成,也許你已經住得起80坪的房子。


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段行建找回群創老將 重整中小尺寸面板戰力

2013-08-26  TWM
 
 

 

八月一樁人事案,宣告群創中小尺寸面板事業群全面改朝換代!繼主掌中小尺寸面板事業群的群創副總許庭禎離職後,八月從統寶出身的荷蘭籍副總柯瑞博也跟著遞辭呈,看似群創流失兩位大將,但其實內部人士透露,早在今年四月,群創董事長段行建就找了昔日部屬羅政浩歸隊,就為強化中小尺寸面板的戰力。

近年來,群創的中小尺寸面板發展一直不若大尺寸面板亮眼,一來是當年從統寶接手的低溫多晶矽(LTPS)面板不好做,但熟知內情的人士透露,其實「人」的問題,更讓段行建頭痛。

內部人士指出,段行建早就想要大肆整頓中小尺寸面板事業群,今年年初不只刻意栽培柯瑞博,在法說會上讓他露臉,企圖把柯瑞博拉上枱面取代許庭禎的位置,四月還找來昔日將領羅政浩,大動作歡迎他歸隊,就是要重振群創中小尺寸面板的戰力。

在段行建全面在董事會建立自家人馬後,許庭禎失勢成定局,人事安排上的磨刀霍霍,也加速了許庭禎從五月開始休長假,最後在七月走人;倒是柯瑞博跟著遞辭呈,出乎段行建預料之外。但看在內部人士眼裡,解決了最棘手的「人的問題」後,接下來,段行建或許更能專注提升中小尺寸面板的戰力。

(賴筱凡)

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老將回鍋1613天 成績單一次檢視

2013-12-16  TCW
 
 

 

二○○八年金融海嘯前後,許多全球大企業創辦人回鍋挽救公司,但可能沒有人的成績,比台積電董事長張忠謀來得耀眼。

曾是全球電腦巨人的戴爾(Dell)電腦,創辦人麥可‧戴爾(Michael Dell)二○○七年回任執行長後,走不出困境,股價不斷落底,最後下市、私有化;星巴克(Starbucks)創辦人霍華‧舒茲(Howard Schultz)二○○八年回任執行長後,星巴克股價也曾一度腰斬,後來卻演出大逆轉。

回任掌兵符四年半台積電市值翻倍、外資持股創新高

張忠謀在二○○九年六月重掌兵符,親自回任執行長大位,直到今年十一月二度交棒,台積電再上高峰,市值比四年半前翻了近一倍,外資持股也來到七七%的新高。相對來說,這段期間,原本是全球第一大半導體巨人的英特爾(Intel),市值卻停留在一千二百億美元(約合新台幣三兆六千億元)上下,成長面臨瓶頸。

為什麼台積電這四年多的表現如此強勁?半導體產業分析師們一致認為,看準行動通訊市場,是台積電近年直上雲霄的主因;但背後的關鍵,還是張忠謀回任執行長後,策略清楚,將執行力推到極致。

這裡的策略與執行力,最好的證明,就是張忠謀的資本支出手筆。

大和證券亞太區科技產業研究部主管陳慧明認為,執行力就是一間公司的作戰能力,張忠謀是位很有leadership(領導能力)的領導者,回任執行長後,徹底推動許多策略。例如不斷加碼資本支出,甚至為了擴大資本支出而舉債,便是將策略執行到底的表現。

棄守轉攻大踩油門加碼投資,推「大同盟」合夥研發

金融海嘯,全球各大企業的投資手筆都趨緩,包括英特爾與三星(Samsung),當時的台積電總執行長蔡力行也採取守勢。

張忠謀回任執行長後,四年半來,砸下超過三百四十億美元(約超過新台幣一兆元)的資本支出,這個數字絕對值,雖比不上同期的英特爾與三星,但是對比台積電的營收規模,就能看出張忠謀對這個賭注的「膽識過人」。

一位半導體供應商業者指出,這兩年台積電的資本支出已占營收約五成,只有張忠謀敢「踩這種油門」,將策略執行得如此徹底。畢竟如對手英特爾,雖然資本支出金額和台積電都在一百億美元上下,但只占營收約兩成。

工研院產經中心(IEK)經理楊瑞臨分析,除了擴大資本支出外,張忠謀還推與合作夥伴共同研發的「大同盟」,此外把情報資訊戰線延長到終端,直接從蘋果(Apple)獲取資訊,都是執行力的表現。「台積電現在對手機趨勢的掌握,搞不好比某些品牌廠還多。」楊瑞臨形容。

對比二○○五到二○○九年,張忠謀第一次交棒,當時蔡力行就像代為駕駛一輛不屬於自己的車子,不敢盡情踩油門,只求無過不失,沒有展現出領導公司的高度,少了這次張忠謀在接受《商業周刊》專訪時,所特別強調執行長必須擁有的「器識」。

四半年後,張忠謀第二次交棒執行長,他這一次明白指出,台積電已大到無法只靠一個人,而且現在的執行長,七分像工程師,最不足的就是「器識」。

最慢十年內,張忠謀將交出董事長寶座,而他最看重的台積電領導人的特質,就是這個看不見的競爭力。

過去四年半來,張忠謀預見了行動裝置崛起的趨勢而大膽壓寶,但二○一六年後將成長緩慢,張忠謀坦言,行動裝置趨勢在這一、兩年已趨成熟,他還沒預見下一個趨勢在哪裡。

巨人搶食後有追兵除英特爾與三星,中國也來分杯羹

回鍋擔任執行長四年半,交出一張「」成績單的張忠謀,目前二度交棒的時間點,可以說是台積電最輝煌的時刻,但是同時,也是台積電面臨最多挑戰的時刻。

不僅英特爾將進軍晶圓代工業,和台積電正面交鋒,韓國巨人三星更野心勃勃在後。拓墣產業研究所半導體研究中心副理陳蘭蘭也提醒,中國「習李政權」不斷加碼投資半導體業,宣示二○二○年前扶植出一座全球前三大的晶圓代工廠,是不可小覷的追兵。

因此,不同於○五年的接班,張忠謀把方向盤交給蔡力行掌舵,但自己在旁督軍;這一次交棒,張忠謀還是親自坐在駕駛座上,兩位共同執行長劉德音與魏哲家等於在副駕駛座上觀摩。未來「器識」勝出者,才能掌握方向盤。

一舉一動都牽動台股點數的台積電,未來是否能繼續有好表現,就看二○二三年張忠謀離開駕駛座之前,能否找到一位擁有跟他相同「器識」的接班人,帶台積電永保領先。


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