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延益：寫了好幾篇關於李寧的文章，可並不持有李寧。但延益還是應該感謝它，一是，李寧困境讓我們更細緻的瞭解體育品牌運營的商業本質；二是有機會收集更多安踏的廉價籌碼。
2011年7月1日新聞稿《李寧有限公司CEO張志勇：我如何看待這一年》
商業模式能否為繼
《21世紀》：最近一段時間，在內部，您做了哪些溝通？
張志勇：最近我在公司內部開了一個自己的微博，有什麼感想就寫一寫。前幾天寫了些個人心得感受，例如我現在的心態，公司遇到的艱難。對我來說，（工作）做不好，我當然有職業損傷。今天我留還是走這不是我決定的，是董事會的決定。但是我在這一天我就是為我的責任來做，這符合我的價值觀。(延益：表露坦誠，但缺乏技巧)
很多董事說是不是讓你做其他的事你就更開心。我說未必，人做事情有不同的目的，把這個公司做好是我目前的第一目的，最難的時候做好這是我的責任。因為我發現很多僱員也在想張志勇是不是哪天會離開？這是很坦率的問題，埋在心裡沒有意義的，與其讓別人猜還不如自己說出來。
《21世紀》：有效嗎？（延益：好問題）
張志勇：我覺得信息告知本身就有效。下一步還要加強讓公司高層團隊寫，因為這個文化是一層一層往下的，這是一個方式，由最高層跟所有的員工溝通說明這種態度，另外一個是一層一層往下，這可能是一個組織應該做的。（延益：內部溝通問題、文化傳達竟然需要高管寫微博？公私不可混談，微博是非常個性化、私人化的東西。）
《21世紀》：你說要把公司做好，「好」的標準是什麼？李寧目前遇到的困難，根源是什麼？
張志勇：有幾個原因。第一是2008年以後，整個產業就發生了一些改變，因為中國勞動力的成本結構影響非常大，我上週又拜訪了我們四個最大的供應商，他們所反映的問題根本不像大部分人想的那麼樂觀，對中國經濟情況的預計非常不樂觀。（延益：欠缺思考的引用他人結論。體育用品行業，去年行業增長超過20%，今年就突然非常不樂觀了？）
從短期來說，我們遇到的問題在於商業模式的問題，我們零售通路不穩，至少短期不穩，很大原因是我們現在的商業模式中，運用第三方獨立經銷商來做銷售。我們今年建了好多子公司（做直營），建子公司簡單，增長速度遠遠高於經銷商，（延益：一句大實話，但建立子公司不簡單。安踏好幾年前就走的路，你剛開始走，還敢說簡單？）因為是緊密的利益共同體。但是你用經銷商是另外一種。巨大的成本上漲壓力導致客戶都非常保守。
我如何看待這一年
《21世紀》：我在一些二三線城市，例如福州，看到這樣的現象：相隔不算太遠的兩家李寧店的LOGO是不一樣的。這對消費者是不是一個很大的混淆？
張志勇：這是一個技術問題。換一個LOGO涉及很多過程，一般性換一個店的LOGO平均要四個小時左右。你再去計算下，我要把七千九百多家店，全弄完，你說需要多長時間？ （延益：換一個LOGO要換幾年呢？這話CEO也說的出口？）
《21世紀》：對，但這個解釋不了同一個城市終端視覺不統一的問題。
張志勇：同一個城市是這樣，我們一般是分區。最核心店先換，我們裡面也分幾點，就是核心街鋪、大店先換。（延益：這才是李寧經銷商真實的執行力。）
LOGO只不過是品牌的一個工具跟載體之一，不是全部。既然做一個新品牌，你的brand（品牌），你的product（產品），你的零售店，你的溝通，都應該整合在一起。我要問，我們一年改一千家店，已經是一個工程浩大的項目了。我跟很多投資者說，我說你真正要從四個維度理解李寧品牌，要完成中國市場的全部改換，沒有至少五六年是不可能完成的。（延益：話雖如此，換是李嘉誠來做這事，會需要多少時間呢？五六年這個數字太誇張，也太模糊。CEO應該有個明確的目標管理，得有一個取向。要我說，至少得精確到季度吧。）
《21世紀》：這個過程中，你覺得在渠道管理上有沒有不完滿的地方？
張志勇：渠道的改變跟品牌重塑並不是一個串行的過程，其實是並行的。我們的改革2009年就開始了。我們有三個關鍵的維度，第一個是品牌，第二個是產品，第三個是地理。李寧公司到今天這個階段應該由地理維度來驅動了。中國北、東、南三個地區，因為季節原因，產品上市時間段都不一樣，差距很大，甚至最終連消費者的溝通方式都不一樣。
渠道變革，我分了幾個階段：第一個階段是服務我們的經銷商跟分銷商，因為你不知道下面的地理維度，決策權授權不下去的話，就無法對我們經銷商、分銷商的渠 道改革形成更快速的反饋。第二是買貨，三個地區從上一季開始全部是分開買貨。第三個再到市場，所以我們叫深度地理維度驅動。渠道跟品牌有關係，可以助長品 牌，但並不一定是串行關係。
《21世紀》：從去年年底開始李寧陸續關閉了一些經營不是很理想的門店，差不多同期，連續兩個季度訂貨量下滑，從結果來看，渠道改革是不是過於激進？
張志勇：我們不是激進，是矯枉過正。一個成熟的商業渠道應該完善旗艦店、生意店、工廠店的渠道結構。2009年之前，我們基本上沒有工廠店。這是渠道結構的問題，你說是不是矯枉過正呢？應該做，我們沒有做，現在馬上就要做。
第二個客戶溝通問題，我們的壓力都在分銷市場。我們的經銷模式中，上層是多品牌經銷商，下面是單品牌的分銷商，這種方式就使得我們、經銷商、分銷商三者之間的溝通成本相對而言會高；比如說我們現在為止有超過1700個客戶是單家店，也
就是說同一件事，你要跟1700個人溝通，那是一個很複雜的過程。這是我們要做的渠道改革的基本原因。（延益：毫無疑問，戰略是正確的，大概聽了諮詢公司的變革方案。但正確的戰略可能導致鹹魚翻身，也可能導致加速死亡。）
《21世紀》：這對李寧銷售團隊有什麼挑戰？
張志勇：我發覺我們的銷售團隊在過去的兩年裡面非常痛苦，這不是他們的責任，這是我的責任。做銷售沒有Power，因為我們是上市公司，所以每一年都有業績壓力，要完成上市公司成長。結果銷售有很大壓力，變得越來越沒有power。
要重建平衡，公司必須要有一個強力的要求，這個要求不會受到一些短期訂單的約束而後退的。我跟銷售說，客戶該整理，這個地方不是2000萬的市場嗎？只有兩條路，客戶願意要麼就接2000萬，要麼你就做1000萬，我來做1000萬。經銷商不接，我的子公司接。（延益：霸氣外露，內耗嚴重。李寧的經銷商心涼透了。聽李寧的一個經銷商說：「陪伴他成長10多年，卻一夜被掃地出門，還指責是我拖累了李寧。」）
有意義的是目標而非路徑
《21世紀》：在渠道之外，我想瞭解一下品牌定位這個問題。李寧這個品牌從1989年到現在，有不少人感覺這個品牌的訴求一直搖擺。在重塑之前，品牌定位一直是不夠清晰的，或者是缺失的？
張志勇：這是事實，基本上從每一期的品牌調研報告裡，消費者問你到底是誰，你很難說出。做體育品牌，最終就在兩個維度贏出：第一是體育資產，這個我覺得是中國品牌最難的一點，不容易。全球體育行業裡面被耐克、阿迪壟斷不是產品創新的壟斷，是體育資產的壟斷。那是稀缺資源，在做任何生意裡面，你首先想到的就是什麼是稀缺資源。你在適當的機會，一定要把這個佔上。這個絕對是將來的戰略性資產。我一直說我們這家公司比其它公司有價值，我有體育資產，這個是別人奪不了的。五個金牌隊，中國50%的金牌都在我的手裡面，這是關鍵的體育資產。（延益：駱駝還是比馬大。）
我們原來的品牌資產裡面，基本上給大家的聯想是中國，友好、親切。但是消費者在日常購買和喜好最關鍵的不是這些因素。最終消費者的印象會集中在時尚、酷、全球化這些詞。你馬上就要解讀所謂的時尚是什麼意思，在產品上什麼是時尚，哪些細節是不時尚。在營銷上什麼東西是酷的，什麼東西是不酷的。這個就要慢慢去讀懂。（延益：這段話傷透了延益的心！堂堂CEO竟然還不理解體育品牌的行業本質，在品牌理解上出現了如此巨大的偏差。體育品牌，是體育精神、競技精神的衍生。「時尚、酷、全球化」只是現象，而不是品牌精神。
我們為什麼喜歡喬丹？不是因為他酷、時尚。是因為他給籃球這個運動帶來的「永不言敗」競技精神。正式這種美好的、偉大的競技精神支撐著耐克品牌。若耐克只剩下「時尚、酷、全球化」，流失體育精神的時候，他絕不會是巴菲特的寵兒。
換句話說，恰恰是體育精神塑造了「什麼是時尚？什麼是酷？什麼是全球化？」）
《21世紀》：品牌定位過程是否一定會涉及到所謂的目標人群的年齡的界定問題。
張志勇：做品牌一般是這樣的，消費者一定分兩種，消費者和核心消費者。體育品牌14歲到45歲都是你的消費者。但是一定要劃分出你的價值觀的核心消費者。核心消費者不從年齡段來看，是從價值觀來的。
《21世紀》：以價值觀劃分，太虛了吧？
張志勇：絕對不是。只不過說為什麼很多人願意用年齡的原因，是在於年齡這個階段劃分跟他的價值觀更加匹配一點。因為年齡段就意味著相對比較相同的社會環 境，相同的文化環境，所以說很多人從營銷的角度來說，比如說媒介投放就會好執行。你說心態年輕跟年齡有關係嗎？沒關係。我要打動的是那些東西。
《21世紀》：中國不同市場層級的消費者處於不同的品牌消費階段，一線城市可能形成成熟的品牌消費觀，一些二三線城市則可能還處在消費「名牌」的階段。李寧的品牌重塑如何顧及市場消費梯度問題？
張志勇：從調查數據來看，我們在一線城市，許多指標都在增長。李寧失去的其實是二三線城市的消費者，最近我們也在反思，一線城市和二三線城市的消費者我們該如何抓。二三線城市的消費者不太一樣，他們需要一個「大」的概念，我們可以用泛體育的概念來做。（延益：唉，又出現了偏差！）
《21世紀》：我聽說李寧去年推出一個衝浪女孩的產品品類，這個產品的推出在部門內是有爭論的，但後來這個產品最終還是出來了，中國這方面市場還不夠成熟。
張志勇：這個就在於我們整個品牌的BI map做的不夠成熟。衝浪女孩跟我的品牌到底有什麼相關，唯一搭得上的一點就在於跟年輕人在一起，跟我們品牌的DNA的一個訴求在一起，這是有道理的。關鍵是四個DNA裡面，到底核心focus在哪？如果不確定的話，市場的溝通效率就會分化，因為這純粹是技術問題。我們在後面的產品線裡面，核心要解決的兩個問題在於，第一，總體概念在品牌DNA的三個維度之下，建立我們產品平台。第二，品牌家族設計平台。這個好處是我們不是在推每個SKU，我是在推一個品牌定位之下的家的產品群。
Q3我們馬上就會推「弓系列」，這個弓，它是個家族。從現在的跑步到明年的Q4，全部做運動生活，這是個平台，但是這個思路是在做品牌的思路。衝浪女孩道理跟這個是一樣的，衝浪女孩雖然是一個平台，他想建一個平台，但是你要問衝浪女孩，我到底投多少資源？如果就一個故事包，其實產品SKU不夠多。
《21世紀》：也就是說，從生意的角度來看，推衝浪女孩的行為，是不夠理性的，對吧？如果從管理層面找問題，是不是可以總結當時的BI部門不夠成熟，依然在產品規劃上面缺乏系統性？（延益：又是一個好問題。）
張志勇：不光是BI， 支持品牌的所有的組織都是一步步進步的。很多人問，你為什麼要在這個時間段做品牌重塑的發布，很難跟他說，今年做，明年做，後年做，這個時間點不關鍵，問 題是你做的過程本身就是組織進步的過程。它本身這個意義不是在半年、一年，本身意義就是你為了這個目標，就要為這個目標改正自己的錯誤。重要的是一點，你 有沒有為了這個目標，在一季又一季地往正確的路走，這個比其他的都重要。
（張志勇如何看待李寧過去一年的人事震盪？具體詳見《21世紀商業評論》7月刊封面文章《帶兵者，不善》
延益：有不少朋友盛讚李寧的管理層，號稱都是高薪聘請的職業經理人。管理層結構最現代化，結果迎來了李寧的管理層人事地震。公司首席運營官郭建新、首席市場官方世偉以及電子商務部總監林礪,已先後辭職。那麼，優秀的管理層是護城河麼？更何況，似乎還不怎麼優秀呢。
我對李寧懷有民族情懷，衷心希望他發展的好。不太明白，董事會為何還是無動於衷？
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