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公司內在價值實現的11種路徑

來源: http://xueqiu.com/9220236682/27106619

本文刊登於《證券市場周刊·紅周刊》 14年第2期  黃建平投資的核心是找到價格大幅低於內在價值的公司，然而，即使找到這樣的公司，也會存在價值難以實現或時間成本太高的情況，梳理一下內在價值實現的路徑有利於投資決策的制定。這里的內在價值指未來現金流的折現和清算價值兩者的最大值。一、取得控制權若一個公司的市值遠低於內在價值，那麽取得公司的控制權是實現內在價值的有效路徑之一。例如某公司的市盈率只有1倍或者凈運營資產遠高於市值，若能夠取得多數股權，可以立即在董事會中取得控制權，制定高分紅政策，或者出售一部分不影響運營的證券再大幅分紅，或者回購股票，或者用現金收購其它低估資產，或者聘用優秀管理層等等，從而實現公司的內在價值。這種方法適用於擁有較大資本量的機構投資者或產業投資者，並且需要相關的自由市場和股權結構來配合，若股權集中度高的話，例如一股獨大，那麽這種路徑也就難以走通。國內的情況更加特殊，若公司有國有股份，取得控制權會非常困難。另外，對於中小投資者，更是沒有實力取得公司的控制權。二、提高分紅率多數情況下，公司管理層的利益和股東的利益不一致，管理層往往有把公司規模做大的欲望，就像獅子為了擴大地盤一樣，甚至不惜血本、不講求投資收益率，留存大部分利潤或進行無效的再投資，浪費資本。有些公司會存留大量現金放在銀行賬上收取跑不過通膨率的利息，而資本市場往往只看分紅收益率，若此時公司遇到行業困境，市場會把公司的股價打到不可思議的低位。此時，提高分紅率是提高市值的有效途徑，例如某公司的分紅率為30%，利潤為100億元，市值為600億元，對應的分紅收益率為5%，和債券的收益率接近，如果公司把分紅率提高到50%，為了維持5%的投資收益率，市場會把總市值推高到1000億元，市值增加了66.7%。三、回購股票在整體市場低迷或某個行業在景氣度低估時期，公司的股價經常跌至凈資產以下或者凈現金以下，而公司的長遠價值顯著高於股價，這時回購股票是非常有效的提高每股價值的方式。例如，某公司利潤100億元，市值500億元，股數為50億，凈資產也是500億元，市凈率為1倍，市盈率為5倍，每股凈資產為10元，每股凈利潤為2元，若公司回購2.5億股（5%的股本），共花費25億元，總股數變為47.5億股，每股凈利潤變為2.1元（提高了5%），若保持市盈率不變則股價會上升至10.5元（提高了5%）。同樣花費25億元，股價越低，能夠回購的股數越多，那麽每股內在價值提高的比例就越大。回購股票還有一個好處，相對於分紅節省了分紅稅。四、公司並購證券市場短期的走勢主要靠資金供需決定，在市場低迷時，容易出現大量被低估的公司，而一些市值較小的公司經常會別的公司收購或者被主要股東私有化，這種方式也是實現內在價值的途徑之一。例如某骨科器械公司行業前景廣闊，利潤增長穩定，現金充足，且沒有負債，但受市場低迷的影響，市盈率只有約10倍，某國際醫藥巨頭看上了這家公司，以30倍市盈率的價格進行了全額要約收購，投資者在較短的時間內獲得了3倍的收益。這種機會可遇不可求。五、要素價格變化當公司主要產品的售價大幅上升或主要原材料價格大幅下跌時，利潤會快速增長超過市場預期，會帶動公司股價回歸到內在價值，甚至會遠超內在價值。案例1：中石油，巴菲特在2003年買入中石油時，認為中石油的市值只有內在價值的三分之一，並預測石油的價格會長期超過當時的價格，之後果然原油價格從約40美元每桶漲到超過100美元每桶，公司的凈利潤在產量和油價的雙重帶動下大幅增加，中石油的總市值4年上漲了約7.3倍。案例2：火電企業，在煤炭價格高企時，火電公司由於成本高而出現較多虧損，股價低迷，當煤炭需求下降導致價格下跌後，火電公司的成本降低而利潤會增加，從而帶動火電公司回歸應有價值。六、悲觀預期落空市場在悲觀時會走向極端，錯把一些質地優良的公司當破產公司處理，或將短期負面因素放大，將市值打壓的遠低於合理價值，若將來負面信息的實際影響沒有想象的大，公司開始恢複元氣，股價會大幅上升以修正過於極端的預期。案例:伊利股份,三聚氰胺轟動全國時，伊利和蒙牛也沒能幸免，導致伊利在2007年和2008年都虧損，但中國人還是會繼續喝牛奶，伊利牛奶的質量相對可靠，伊利仍然是中國排名前列的知名品牌公司，市場的預期過於悲觀，導致市值最低時只有營業收入的四分之一，風波過後其利潤逐步恢複，在08年買入者獲得了約6倍的投資收益。七、投資開始變現若一項固定資產的投資期限較長，公司可能在較長的投資期內沒有產生利潤，但資本支出較大，自由現金流持續為負值，由於在項目沒有產生利潤前會存在各種變量，市場往往會忽視這種投資項目的的潛力，甚至由於負債增加而打壓公司的股價，使得股價遠低於內在價值。一旦項目投產開始產生利潤，各種不確定性消失，市場也開始醒悟了，股價開始向內在價值靠攏。案例：某水電公司，公司花費數年上千億投資於水電，項目未投產前，股價未反應將來投產後的價值，當項目陸續投產產生利潤後，股價開始跟上節奏。八、市場份額擴大有些公司由於擁有非常堅固的競爭優勢，能夠在市場競爭中不斷擴大市場份額，使得公司利潤持續增長，而市場可能在短期內沒有認識到或者市場處於蕭條期，公司的股價沒有反應其內在價值，當公司利潤隨著市場份額的擴大持續增長時，市場開始追捧使得價格向上沖刺。案例1：可口可樂，巴菲特在投資可口可樂時，看到國外市場的份額逐漸擴大，當時股價約15倍市盈率，隨著可口可樂在全球市場的銷量增高，利潤也持續增長，隨後證券市場熱捧可口可樂的股票，在2000年時其市盈率高達70倍。案例2：沃爾瑪超市，美國零售行業長期處於總量增長緩慢的狀態，但沃爾瑪憑藉低成本造就的低價格優勢逆勢成長，從一家街頭零售店逐步發展成美國銷售額第一的零售連鎖企業，並進入國際市場，成長為世界五百強排名第一的公司，其股票價格在過去30年增長了約100倍。九、利潤率提升有些行業在發展初期，行業內公司眾多，公司之間未形成顯著差異，市場競爭激烈，價格戰此起彼伏，此時毛利率較低，主要競爭者以擴展市場占有率為主，利潤的增速低於營業收入的增速，一旦行業競爭格局確定後，集中度提升，行業內剩下2-3個有絕對優勢的公司，公司之間的價格競爭開始緩和，優勢公司的利潤率開始提升，進入利潤增速大於營收增速的階段，市場會相應提高個公司的估值。國內典型的例子如空調行業和乳制品行業，開始十年的激烈競爭使得優勝劣汰，集中度提高，剩下的優勢公司利潤率逐步提高。案例：格力電器，在1998-2005年期間，空調行業處於激烈的市場競爭階段，由於價格戰頻繁，格力電器雖然營業收入在快速增長，但利潤率卻下降，凈利潤增速低於營收增速，2005年之後，空調行業完成洗牌，進入優勢企業占有率和利潤率都大幅提高的階段，格力電器的利潤率從2005年的2.8%提高到2011年的7.5%，市場占有率從19%增長到36%，凈利潤大幅提高，股價也隨利潤快速增長。十、大股東增持如果公司的股價相對內在價值被大幅低估，若主要股東進行大比例的增持，也是實現價值的有效途徑。大股東增持一方面會提振其他股東的信心，也在減少市場流通量，有利於股價的提高，也存在套利的機會，但對每股內在價值沒有貢獻。大股東增持的極端情況是公司被整體要約收購，管理層增持股票和大股東增持的效果類似，差別在於增持數量的大小。十一、剝離低效資產有些公司在進行多元化經營時，管理能力、資本等資源不足造成一些資產低效運行甚至虧損，給公司的整體盈利能力造成拖累，市場往往給這類公司較低的估值，若剝離低效資產專註於自己有優勢的產業，會提高公司的內在價值和市場價值。案例1：美國運通，美國運通在80年代末進行了多元化經營，為了滿足客戶的所有金融要求，試圖建立“金融超市”，陸續收購了投資銀行和經紀業務，造成現金流被無效利用，整體利潤也開始下降，後來新任CEO聚焦於主業，剝離了投資銀行、數據處理部門等業務，利潤和股價都開始大幅上漲，巴菲特投資美國運通獲得了約5倍的收益。案例2：通用電氣，公司CEO韋爾奇實行數一數二戰略，只留下能夠在相關行業中競爭力排名第一第二的業務，出售競爭力弱的子公司，使得通用電氣的業績和股價齊飛。

創業型小生意如何實現快速成長？做好營銷策劃

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0221/58884.html

隨著中國經濟體制改革進入到深水區，一系列的改革舉措令創業者歡呼雀躍。然而，高興之余，很多創業者或者新型創業型企業的開拓者紛紛詢問，如何實現創業型或者開拓型“小生意”快速成長?其實，多年來，我們一直在關註中國的創業型“小生意”，本文作者認為，創業型企業之所以稱為“小生意”，主要是其企業規模比較小，但並不表示，企業所進入到的市場是小市場，創業型“小生意”策劃好也一樣會有大作為。經典案例掃描在這里，筆者願意與讀者分享一個我們親自參與過的創業型小生意做出大場面的經典案例。湖北某集團是從事服裝加工的民營企業，由於在服裝加工領域受到來自國內外及政策等的限制，企業的發展一直停步不前，於是企業決定進入到新興行業，老板簡單地認為，快消食品行業是個不錯的選擇，因為中國人口眾多，只要能夠生產出好的食品，企業就可以生存成長。在做出這個決定之後，有朋友介紹，在湖北荊州有一片幾百畝的魚塘，該老板便以比較低的價格收購了這片魚塘。其時，就受到了來自各個方面的壓力，公司內部高管們認為養魚只是個小生意，怎麽能夠實現企業集團快速發展的戰略目標?還有來自政府方面的聲音說荊州當地政府忽悠了這位老板，該魚塘並不具有什麽價值，況且在湖北魚塘遍野的情況下，購買這片魚塘，無異於增加了企業的負擔。收購了一個被所有人認為的“小生意”，卻得到一邊倒的反對聲音，但該老板認為，一旦以這片魚塘為中心運作得當，很可能會創造出巨額收益。於是，以營銷策劃專家為主的企業咨詢團隊開始對這片魚塘項目做頂層設計。在湖北，如果養普通品種的魚，幾乎都處於微盈利狀態，那麽如何讓這片魚塘能夠養出有價值的魚來呢?通過與魚類養殖專家進行多輪溝通，後來，決定養殖某德國進口的魚，並進行生態科學養殖。養魚賣魚顯然並非該老板的初衷，如何讓養出來的魚比直接賣到餐桌更增值呢?鮮魚的產業化加工，於是，該項目開始規劃工業園的建設。這時，曾經還在笑這位老板沒眼光的當地政府部門來了精神，如果這里能夠建設一個現代化的魚類加工企業來說，無異於對整個荊州魚類養殖行業打了一劑強心針。地方政府在土地審批劃撥方面幾近免費，銀行給予企業無息貼息貸款，就這樣，魚類加工項目還只是籌劃階段，建設工業園的土地和資金就已經到位了，只待破土動工即可。工業園建設起來之後，周邊又有相關食品企業進駐，使得這片處於城市郊區的魚類養殖地塊地價迅速上漲，比原來的地價上漲的十幾倍，可以說，不要說未來的盈利，就是什麽也不動，這筆當初沒人看好的“小生意”就迅速呈幾何級數在升值。後來，這個項目建成後，成為湖北乃至全國最著名的淡水魚養殖加工基地，“小生意”終於做出了大場面。後來聯想控股曾經出資20幾個億要與這位老板洽談整個項目的股權轉讓，但仍然被後者拒絕。這個案例告訴創業者，深刻的市場洞察加上精明的企業頂層設計對於一個創業型項目的成長何其重要!再舉一個例子，那是筆者還在某公司做具體營銷工作的時候，發現很多公司都要通過張貼宣傳海報或者宣傳畫的形式來進行營銷傳播，每天筆者帶領的營銷團隊都要專門抽出時間進行張貼，因為如果你今天不行動，其他公司就會趁機把你的海報覆蓋掉，很多電線桿兒上覆蓋厚厚的一層海報，你貼上去別人再貼上去。於是，筆者產生了一個想法，如果成立一個專門的海報張貼小分隊，跟每家公司談，不但能夠減少他們營銷團隊的勞動量，也可以減少這種惡意張貼的情況。於是，筆者便創立了墻體傳播營銷機構，打出來的口號是，“貼一張是一張，絕無覆蓋!”在那個時候，如果我讓企業付報酬給我的團隊幫助他們張貼海報，肯定不會取得生意，我深入一步，撫平了他們一直以來的痛，絕無覆蓋。這就是說，無論大生意還是小生意，一定要充分發掘農戶的痛點，然後幫助他們解決掉這個痛點，這就是客戶的核心需求。後來，我們幫助企業做終端生動化，同樣采取這樣的策略，接下來幫助企業做整合營銷傳播，我們同樣向前走一步，直到現在做營銷策劃公司，我們同樣向前走一步。創業型“小生意”的戰略性思維隨著整個市場環境趨向於鼓勵創業，隨著互聯網的快速發展為創業提供了新的平臺，隨著整個就業環境越來越低迷，很多年輕人選擇創業，很多企業甚至企業集團選擇在新的領域選擇創業，創業已經成為整個中國經濟社會的全新主題，創業者或者選擇在新的領域創業的成功企業如何在選擇的創業領域的“小生意”上謀求突破?成為創業者必須認真思考的課題。首席專家任立軍指出，“小生意”的戰略性思維是未來成就大場面的關鍵，創業者切不可把“小生意”做小，而是要把“小生意”做大。很多創業者認為反正是“小生意”，就忽略了品質、服務、體驗、品牌等方面的“做大”，結果只能停留在“小生意”的層面，盡管經過了長期的發展，仍然無法積累起足夠的“做大”的資源，顯然是缺乏戰略思維的創業，賺點小錢是其最大的收益，一旦遭遇競爭，還可能面臨著創業失敗的可能。某資源型企業準備做企業轉型，於是嘗試性地進入到快消食品行業，先期收購了一家擁有兩條生產線的微小企業做嘗試，並無可厚非。可是，在具體運營這家食品企業的過程中，仍然抱著“小生意”的心態和思維來操作，不但在品質上無法保持穩定和提升，而且在品牌建設和營銷體系構建上完全建立在銷售的觀念，賣一箱是一箱的態度，使得經銷商像走馬燈似的換個不停，營銷團隊也是隨意拼湊，整個企業運營麻煩不斷，要麽出現質量問題，要麽出現退換貨問題，要麽出現人員流失問題，要麽出現生產質量事故，一個看似很小的小生意不但沒有帶來任何小收益，反而惹來一堆大麻煩。這就是缺乏戰略性思維，而忽略了標準化的企業運營思維造成的結果。創業型“小生意”的執行力要更強其實，從對於中小企業的了解來看，筆者認為，很多事情在創業型中小企業當中出現的問題角度通常會不同，比如執行力問題，在創業型中小企業會存在一個比較嚴重的問題，就是不知道執行力標準，因此，常常會出現執行不到位的情況。因此，筆者常常建議創業型中小企業要經常走出去，從市場上、同行企業和行業專家那里學習並了解行業發展趨勢，雖為“小生意”也要符合“大標準”。企業只有策劃一套高要求的運營標準體系，企業在具體執行過程中，才會清楚執行到什麽程度算到位。筆者到一些中小型創業型企業去指導，有企業老板說：“任總，您看，我們企業什麽都有。”事實也的確如此，以營銷為例，什麽都有，但效果卻大不同。有營銷內勤，記錄的數據既不準確又不專業，更不要說有階段性數據分析和評估;有營銷物料，可是無論在營銷物料的創意策劃上還是在材料的材質上都存在著巨大的差距;其他包括產品包裝、品牌元素構建、營銷管理體系、信息管理體系等方面都存在嚴重不足。看似企業麻雀雖小卻五臟俱全，可是依筆者看這五臟沒有一個完整的，皆是殘次品，怎麽會達到預期的目標呢?就此，北京立鈞世紀營銷策劃機構首席專家任立軍，常常跟創業型中小企業家講，雖然創業型中小企業還不可能出錢聘請營銷策劃機構，但需要聘請一些專家做為顧問，他們可以抽出時間幫助創業型中小企業指點迷津，會使企業在初創時期少走很多彎路。創業型“小生意”的緊抓細分市場對於創業型中小企業來說，對於市場的快速反應是其生存與發展的基礎，很多大中型企業看不起的小機會可能稍縱即逝，因此，要求這些企業一定要具有高度的商業敏銳度，抓住機遇，小賺一筆，迅速做好原始積累，或者為未來的擴張化經營提供前期的風險保障。中國擁有龐大的數量巨大的細分市場無法得到滿足，這部分市場往往是大中型企業看不上或者存在個性化的消費需求，這時候，那些初創型的中小企業可以仔細研究並洞察到這部分消費需求，制定詳細的營銷計劃來滿足這部分消費需求。很多初創型的中小企業就是看似在夾縫中生存，卻因此而開辟了新天地。創業型“小生意”的模式創新很多創業型中小企業往往通過模式創新取得了成功。談到模式創新，營銷策劃專家任立軍認為，創業型中小企業之所以能夠取得模式創新，主要是緣於其理念和思維的創新，再加上強大的執行力。最近一年來，異常火爆的黃太吉就是緣於其模式創新，有人稱之為互聯網企業，因為其運營的核心來自於互聯網;有人稱之為餐飲企業，因為其運營的主營業務是餐飲美食。筆者對於黃太吉進行了長達一年的關註，發現其核心競爭力來源於其運營模式的創新，也就是所謂的互聯網思維之下的CTB模式，以至於這個“小生意”成為公眾大佬們關註的對象。如果從企業運營模式來探討，筆者認為，其模式可以用CTBTC的閉環模式來描述，這種模式保證了其營銷傳播和推送的有效性，使營銷傳播成本極大地下降，使營銷傳播效率極大地提高。如果從傳統的創新思維來考慮問題，黃太吉只是將北京地鐵周邊的大姐們的煎餅攤搬到了店鋪內，其產品品質有所提高，但並未提高到多麽高品質的程度。其成功的關鍵是運用互聯網思維創新性地對企業運營模式進行了創新，這種創新使其顧客來源並不僅僅依靠門店客流，而是通過互聯網來聚集顧客，然後把這部分顧客帶到線下的店鋪進行消費，或者通過外賣的形式滿足消費需求。這一創新模式不但保證了足夠的流水，也使門店房租成本下降了很多，過去需要在黃金區域的黃金店鋪開店，現在只需要黃金區域的二三流店鋪開店即可。專家解讀“鼓勵創業型企業的發展已經成為未來一段時間內政策主流。”任立軍指出：“但是創業絕對不是消費創業資金，它需要通過更多的創業型中小企業的成立來豐富中國的經濟格局，它在未來的中國經濟格局當中占有舉足輕重的地位，這就要求創業型企業把‘小生意’做好、做強、做大，這需要創業者的智慧，也需要整個社會提供創業者良好的生存成長環境。很多創新型國家的經濟支柱甚至來自於創業型企業，相信中國經濟通過對創業型中小企業的孵化，也一定會成就一段有關創業和創新的獨特風景。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：任立軍 | 編輯： | 責編：孔明明

【幹貨】實現制造業服務化的七大訣竅，這些你都知道嗎

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0301/59117.html

制造業服務化是一個不斷探索、持續創新的過程，實現制造業服務化需要一定的套路與技巧，如解決客戶問題、細節決定成敗、持續不斷創新、擁有客戶關系、多種業務模式、面向終端客戶、專業設計診斷與咨詢等，都可應用於制造業服務化的實施過程。1、從客戶的角度出發，解決客戶的問題有時候從產品出發已經不足以洞察客戶的本質需求，不足以了解客戶試圖通過產品解決工作中或生活中遇到的問題，期望在產品的幫助下達成何種目的。市場上時刻都存在著不同的需求，並非所有客戶都可以接受付費獲得服務，滿足客戶需求的思維是超越產品的。很多年前，筆者同公司的服務經理定期審核服務工程師的維修單，發現在一段時間里空氣壓縮機的電機保修的量快速上升。服務工程師的工作量大幅提高，而客戶的的滿意度有所下降。如果電機的故障發生在保修期內，在公司增加成本的同時，影響了客戶的生產運營。如果電機的故障發生在保修期外，公司可能短期增加備件的銷售收入，而客戶的利益受到雙重打擊（生產運營中斷而又需支付備件費用）。為什麽客戶需要購買新電動機？因為沒有保養。為什麽沒有保養？因為當時市場上只有大桶的電機潤滑油。而絕大部分客戶只擁有幾臺空氣壓縮機。對這類客戶而言，五十年都用不完一大桶的潤滑油。為此，英格索蘭公司就在15年前推出小包裝的電機潤滑油。從此，該公司就看到電機的故障率大幅度下降。英格索蘭不僅潤滑脂的業務取得了市場的青睞，同時有保障、有繼續服務的新空氣壓縮機的銷售更提高了忠誠顧客的滿意度。2、細節決定成敗制造業服務化要求從關註客戶需求細節出發，將服務做到最好。臺灣嘉義的王永慶米店以其周到細致的服務從當地30多家米店中脫穎而出，備受客戶青睞，其獨到處就在於細節。減輕客戶負擔。為了減少砂子、小石子之類的雜物導致的客戶淘米的麻煩，王永慶將夾雜在米里的秕糠、沙石之類的雜物在出售之前提前揀出。悉心收集客戶信息。在送米上門過程中關註米缸的容量、人數、飯量等，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，定期主動將相應數量的米送到客戶家里。專業細致。幫助客戶將米倒進米缸，若米缸里還有米，他就將舊米到出來，將米缸擦幹凈，然後將新米置於舊米的下面，防止存放過久而變質。主動幫助客戶解決困難。對有經濟困難的客戶，約定到發薪之日再上門收錢的辦法。以上幾個細節大大提高了服務滿意度，也讓王永慶掘到了第一桶金。3、持續不斷地創新在制造業服務化方面，創新的機會很多，有針對自營產品展開的創新，也有針對競爭對手產品服務展開的創新。針對自營產品服務的創新機會不僅限於零部件，也可延伸到整機，不僅限於本公司產品，也可延伸至行業同類產品，不僅限於整機產品，也可以延伸至上下遊設備。以空氣壓縮機的維修業務為例，從空壓機的零部件的維修延伸至整機維修，從英格索蘭空壓機的維修延伸至其他品牌空壓機的維修，從空壓機的維修延伸至幹燥劑的維修。針對服務增值的創新機會圍繞顧客價值產生。節能評估。如公司根據多年來積累的經驗，使用3到5年的系統，浪費至少存在20%。當今世界提倡環保經濟，公司通過空氣系統的評估，掌握了大量節能的機會。自來水模式。如公司客戶真正需要的並非壓縮機，真正的需求是純潔的壓縮空氣。例如客戶獲取自來水，並不需要開水廠，只需水表、水龍頭並進行計量付費。同樣的，空壓機的客戶可以通過壓縮空氣的管道即可獲取所需空氣。幫助客戶改善。客戶也經歷著競爭壓力，幫助客戶提高管理水平即為客戶增值，如領導力培訓、精益六西格瑪培訓，售後服務的改進，通過專業知識為客戶增值。4、擁有客戶關系制造業服務化的客戶關系管理非常重要。通過專業的知識與客戶的各個部門、各個環節建立個人的聯系。對售後服務而言，原來提供整機、備件服務，現在是所有設備1年甚至5年的維修保養，是整個壓縮空氣系統的評估。原來服務工程師接觸的是客戶單位里的設備主管、采購主管，而隨著服務內容的增加和服務價值的提高，服務工程師還會與用戶的決策者打交道。實施服務化的制造企業需要與客戶的基層和高層人士都保持良好的聯系。5、開展多業務模式公司可以在同一時間部署一個或多個業務模型支持服務。對制造企業而言是成千上萬的客戶，有外企、國企、民企，既有大企業，也有小微企業，對服務均有需求。針對不同的需求制定不同的商業模式，他們可能在一定範圍內有使用權，而非所有權。例如，許多商業航空公司使用飛機引擎，僅支付通用電氣和勞斯萊斯小時收費，而不是購買。6、面向終端客戶制造業服務化就是要直接面向客戶、接受客戶。例如Dell在電腦直銷業保持領先地位。Dell的成功不僅在於其供應鏈和直銷，且客戶能夠自主選擇與配套，並做到提前支付。用戶在選配中遇到的專業知識和問題都可以通過Dell’sPremier Pages得到技術、管理和產品支持。英格索蘭提供成千上萬種純正配件，所以產品的包裝幾乎全部英格索蘭的標記，甚至對核心的、高價值的零部件，都刻好英格索蘭的商標，對關鍵的技術不能出錯。還有一種辦法是直銷，把產品和服務直接銷售給客戶。7、專業設計診斷與咨詢專業設計診斷與咨詢是企業依據豐富的行業經驗，面向客戶提供全生命周期的指導建議，以此建立行業專家地位，發揮杠桿效用。例如，空氣壓縮機不僅僅需要一臺設備，壓縮機的客戶還需要起動器/開關箱、冷卻塔、空氣過濾系統、幹燥器、過濾器、管路、儲氣罐、氣動工具以及集成的工具，以客戶需求為中心所提供的基礎設施的集成設計實現服務價值。再如，企業現有客戶在用設備可能超過了十年二十年，消耗件、耐磨零件、檢修、維護、監控設備都需要服務和升級，需要針對客戶需求為中心提供系統升級、更新等專業服務。此外，變免費為收費、消除內部浪費、服務銷售團隊、新的獎勵政策、健全設備工具、打造核心能力等訣竅都可應用於制造業服務化的實施過程。  相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：余鋒 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

易車網總裁邵京寧口述：實現汽車電商還需五年，不能急

http://new.iheima.com/detail/2014/0322/59779.html

汽車媒體平台不同於傳統電商

我不太認為汽車的媒體平台可以做成傳統意義上的電商概念，因為價值導向不一致。它裡面三個核心問題，就是誰要做電商，誰的需求推動了電商的發展，是為了做而做，還是真的有產業需求、用戶需求或者是第三方的想法。

第二個核心問題，汽車電商的價值在哪兒例如，有人想做，這個事有什麼意義和價值?如果不是特別的革命或必要，提高效率降低成本，那做它幹什麼?不能為了做而做。第三，如果真的要做，它的實踐方式大概是什麼樣的?現在基本上在很多領域裡都實現了，但是一到汽車這就卡住了，是因為汽車不是按照一般的消費品的銷售方式。

我們看這個產業鏈，廠商、經銷商，像我們這樣的垂直平台或者說是網絡平台還有購車用戶，現在對電商這個概念有一定的需求，但是因為他們角色不同，對需求的表現也不盡相同。

就廠商而言，意味著一種新的營銷方式和渠道，意味著比較輕量化的銷售方式，輕資產運作。

所有人都知道，汽車通過4S店的方式，在全國幾百家店的方式是非常重的，沒有必要，最終都攤到車價格合乎營銷管理上。當然它也會帶來新的復合價值，有品牌的傳播、認知，因為銷售效率提高帶來其他方面的關聯效益，所以我們姑且認為廠商具備一定的推動汽車電商發展的動力。當然可以通過這樣的變革優化自身的銷售體系強化品牌價值管理，當然理想還照不到現實中，因為歷史上已經形成了傳統線下的銷售網絡，因為他們的存在。

我從來沒聽說過線下幾百家零售店以同樣的價格同樣的產品在網上賣同樣的關係，諸位如果有反例可以告訴我，我沒見到。這不是多此一舉嗎?根本沒有這種可能性。所以僅有動力和願望是不行的，能不能照進現實是個未知數。

經銷商更充滿了悖論，他做電商，這個聽起來就太糾結了。汽車電商可以優化經銷商整個銷售環節在競爭中取得優勢，能夠帶來更多的線索導入和降低營銷成本，但是同樣有問題，經銷商本身實際銷售網絡、網點的變成、佈局和傳統營銷模式，都決定了他難以在自身的範圍內去革掉自身的命，本身汽車經銷商在其中，怎麼可能成為自己的團隊主題，自我完全否定式的發展也不太現實，所以他也很糾結，雖然他和廠商一樣有一些動力。

用戶就好辦了，汽車這塊來講，銷售是產品加服務的概念，其中產品核心是價格問題，服務的核心是要落地，電商又不像其他東西，比如電視、快消品，一把一結，但是汽車不是這個概念。用戶有一定需求，但是目前的解決方案不足以支撐他的需求，買了車以後的服務、相關的手續、相關配套措施能否跟進，能否形成一個以汽車電商為核心的服務鏈，如果沒有服務鏈的話，如果僅僅在網上下一個單子就告訴我是電商了，這完全是吃飽撐的，這跟去店裡買有什麼區別?

看這樣的垂直平台，我們當然有願望聯繫廠商、經銷商和用戶之間，路徑越短越辯解越好，充分發揮我們的作用，我們有N多想法，這事不能皇上不急太監急，我們只能推動他改變，走的太早容易成為先烈，幹不成事一切都白搭，所以踩對點掌握好現實節奏，這是我們需要把握的概念。那是不是就沒有出路了?現在這麼多問題，現實就是充滿需求又充滿問題。

汽車電商的價值在服務和銷售

汽車電商的價值在哪裡，簡單來說這個問題相對比較簡單，它簡化降低汽車交易過程，方便群眾服務大家，這都是它的價值，它的價值所在是在於服務和銷售體制，它的價格目前不具備汽車電商的核心價值，因為有這麼強大的銷售網絡在，因為有2萬多家汽車經銷商，凡是以價格為噱頭的所以汽車電商都是偽電商，都是不可持續的。主要還是在服務和銷售機制的價值和創新意義。

服務目前非常大，目前都是一盤散撒，就是金融保險、救援、售後服務，目前還是單點式運作，沒有形成整合的服務鏈。如果說電商要形成不僅是銷售機制的改變，還會改變相關的產業，然後重新的部署和配套，形成一個完整的主題，就像我們說的特斯拉，它造車很簡單，有汽車產業存量，隨便可以造出來車，汽車行業這些年把自己神聖化，如果大家願意造車的話，三年也能造成出去車來。它的問題在於什麼?不僅是如此，造車、銷售體系、服務體系都是一體化的，都是一個服務主體，都是由廠商來控制整個消費和銷售體驗，所以創新不是局部的，應該是體系化的，如果你只掌握其中一段，你創新的努力往往會打水漂，因為改變不了格局優化不了體系，所以會犧牲在改革的路上。

汽車電商的未來可能要調整一下O2O，兩個「O」的關係，目前來看是這樣，銷售機制的價值也取決於整個銷售體系銷售模式的變化。

國內汽車電商亟待產業化升級

我們看汽車電商的實踐方式，先來看是誰在做，經銷商成為不了商業模式的電商平台，太小了。

大的電商平台，像京東、天貓抑或淘寶，像易車這樣的，第一他們具有能力、第二具有需求，可以成為創造新的汽車電商模式的主體。對於電商平台而言，它要做汽車電商也有一定的問題，導致它會缺乏專業化精細化運作的背景或者是內核，互聯網的基因和相關的產業資源這種經驗不太充分，同時他具有濃厚的產業壁壘，對電商平台的介入到他成為主要原價也存在挑戰。目前來看國內比較大的汽車平台對於電商的介入都是小心謹慎、淺嚐輒止。

現在老有風聲說某某企業某某集團要自己構建一個廠商主導的電商機制，其實現在電商也都是基於互聯網的營銷平台，比我們常說的電商平台差的概念很遠，他們會以這個為一個步驟，逐步往這個方向發展，他有這個動作和願望，初期做的還是在線營銷管理，將來能不能發展一個到C端的品牌化電商平台也是未知的，據我們所知家電企業在參加大的電商平台同時也構建自己的電商平台，也取得了相應的成功，我不知道這個能不能在汽車領域被覆刻，我想三五年以後有可能。

但是裡面的問題就是覆蓋面窄，中國汽車有幾百個汽車品牌，這樣太不集約，用戶也不希望一個一個去試，所以還是希望有一個集約化的。

說說我們易車，汽車品牌在這個領域裡已經多年了，所以有一定的資源，無論是C端的資源還是B端的資源，能夠形成有效的合作機制，對內整合行業，對外整合路徑，流量入口、用戶資源，形成一個垂直的核心。這種機制我認為勝算更大一些。

汽車電商需要的是整條產業鏈的共同進步才能完成，相當於拔河原理，一個人使勁沒用，得一個隊共同努力，都要自我找到新的位置，如果所有要素都沒有各就各位的話，其中一兩個個別的久違了沒有用，這就會很危險，大家以後做企業搞投資都要注意這點，在合適的地點做合適的事情，各就各位調整自己的坐標，還得看其他競爭要素準備的情況，所以什麼時候汽車電商能夠成為現實根本不是一家一戶的問題，是一個產業升級變化的過程。我們也要做好準備審時度勢觀察機會，扮演好在當前所應該扮演的角色。

我來對汽車電商發展的趨勢做一個分析，電商是一個銷售機制，電商是一個新的營銷模式，銷售機制的變化會帶來銷售產品本身的變化，因為剛才我講了汽車是一個產品加一個服務鏈一個服務包的概念，在電商完成所謂的電子化交易，但是落地的服務給誰。解決由於電商化的到來，汽車又具備獨特的產品加服務包的模式，用這種一次性銷售的閉環模式解決汽車電商提供服務，這是所謂一次性銷售。別買車，然後買保險，然後要不要貸款，分別對N的服務營銷主體，一次一次這麼折騰，維修養護也沒完沒了，二手車再來一次，這不是和高級的服務模式。

能不能形成?其實完全可以形成這沒有什麼難的，其實就是一條龍服務。

關鍵就是要有一個統一的主體代表服務供應方來對C進行服務鏈式的一次性服務解決機制，裡面說的都比較細了，關於維修保養、金融保險，總之建立一個為期五年的閉環銷售模式。在第一個問題上變得更複雜，同樣汽車產品加汽車服務的一次性銷售，需要達成的更多的產業外的資源整合，保險公司、金融公司、二手車服務供應、維修網點，只有當產業發展到一定程度的時候，跨行業高行業的跨行業的整合才能出現，在此意義上才能孵化出新的汽車電商模式，所謂的汽車電商才能夠真正實現，最快也得五六年的時間才有可能見到眉目，現在不好預測，目前還是在摸索期，一家難以整合所有資源。

王石： 我的理想從明年開始實現

2014-04-28  NCW

標準化、產業化是王石對萬科的理想，2015年萬科才能走上這條路◎ 財新記者 李慎 文lishen.blog.caixin.com 63歲的王石身材削瘦，精神矍鑠，頭髮鬍鬚略顯灰白，與財新記者兩年前在一次沙龍上的印象相比，他幾乎沒什麼變化。其時他在哈佛遊學，談的話題除了登山、慈善，還有民粹主義、中國的未來。 4月12日，已轉到劍橋大學彭布魯克學院做訪問學者的王石，在財新傳媒的北京總部接受了財新記者專訪。這次他興致勃勃地講述了劍橋最具特色的學堂晚餐（Formal Hall，又稱高桌）文化。 「就跟『哈利 · 波特』裡的陣勢一樣，大長桌子，幾百年的銀餐具，牆上都是先賢的畫像，飯前老師帶大家念一段拉丁文，藏酒都是特別好的，帶勁。 」他說。 「高桌」是從英國牛津、劍橋大學傳襲下來的一種古老英式文化，程序嚴謹繁複。經常參加的同學，除了有良好的人脈，還需要有健康的胃、充沛的精力和充裕的時間。 接受財新採訪的當天，王石身著深色合體西裝，腳穿一雙花條紋襪子——那種典型的英倫紳士才敢穿的花襪子，低調而出挑。在創立中國最大的房地產公司萬科近30年之際，他向財新記者表示： 「2015年，萬科真正穩定持續、有效率、有質量的增長才開始。也就是說，實現我的抱負和理想，明年才剛開始。 」「你有名不是因為你的產品」2003年，時年52歲的王石登頂珠峰。在前後近十年的時間裡，他一直熱衷極限運動。作為萬科集團董事會主席的王石，是房地產行業最有號召力的企業家，而他的影響力實際上早就超越了房地產行業。 但王石坦率地對財新記者說，直到2008年，他才真正的從內心意識到自己和公司在社會的巨大影響力。他認為，這個所謂的「名聲」 和自己企業的規模、自己的經營能力並不相稱。 2008年5月12日四川汶川大地震當天，萬科宣佈捐款200萬元。不少網友認為，這與2007年超過48億元淨利潤的萬科形象不相稱，萬科應該多捐點。 為回應這一質疑，5月15日，王石通過一篇博文 《畢竟，生命是第一位的》表示： 「對捐出的款項超過1000萬的企業，我當然表示敬佩。但作為董事長，我認為萬科捐出的200萬是合適的。 中國是個災害頻發的國家，賑災慈善活動是個常態，企業的捐贈活動應該可持續，而不成為負擔……每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。 」一石激起千層浪，王石這一表態激發了網友群憤， 「災難常態化」 「10元捐款上限」等說法迅速讓萬科陷入一場空前的公眾信任危機中。 迫於壓力，5月19日晚，王石公開道歉。5月21日，萬科發出 「補捐」公告，稱將參與四川地震災區的臨時安置、災後恢復與重建工作，該工作為純 公益性質，淨支出額度為1億元人民幣。 至此， 「捐款門」事件告一段落，但卻給王石和萬科一向健康的形象帶來 了損害。而就在汶川大地震半年前的2007年12月，王石在一次會議上拋出樓市「拐點論」 ，也激起行業大討論，並引發市場震動。 「拐點和『捐款門』帶來的那種影響和負面衝擊之大，我是第一次感覺到。這兩件事把我打回了原形，讓我知道自己是老幾。 」王石說。 從1984年到2008年，王石內心的自我認可經歷了漫長的過程，這在現在這個 「博出位」的年代似乎有些令人難以理解。兩次風波之後，王石對外發表言論收斂很多，但他骨子裡仍是個真性情、愛說話的人。在萬科內部，王石和毛大慶被公關視為最難控制的 「領導」 ，而財務出身的總裁郁亮則出言謹慎，性格迥異。 現在的王石最喜歡聊的不是登山，更不是房地產，而是在哈佛和劍橋遊學認識的人、經歷的事。一般人都認為，王石已然功成名就，該經歷的都經歷了，人生進入花甲，還有什麼沒實現、不滿意的？ 然而王石卻對財新記者說： 「萬科要做標準化、產業化，這要到2015年才開始。像海爾、TCL，他們已經做得很好了，但我們還在解決最基本的問題。最基本的標準化、產業化、質量過關，其他行業20年前已經解決的問題，我們到明年才能開始解決。 」「我的參照系很簡單，就是和日本的企業比，因為我們同屬東亞文明。 」王石認為，中國的工商界本身社會地位就不高，儘管好像你是凸顯出來了，但主要是因為你掌握了相關資源。 緊接著他話鋒一轉，自嘲地表示，「但是我更多的是在被媒體消費，而不是有更多的正能量的東西被社會接受，更多來講是拿你開涮，拿你來講笑話，時刻逮著你的一個『紅燒肉』 ，實際上是在消費你。 」不要抱怨中國傳統文化對工商界 的偏見 在王石的青年時代， 「商人」並不是一個能夠被中國上層社會接受和認可的職業，特別是在他這樣軍人家庭。直到上世紀90年代，萬科完成股份制改造並成功上市後，王石開始意識到， 「自己此生定位就是做一個企業家了」 。 「你的編號是002（指深萬科的股票代碼） ，001是深發展。在各個地方打交道、接觸的人，都是在最高級別那樣一個層面，這個是有感覺的。 」王石說。 有了些自信的同時，不斷的自我懷疑和否認也伴隨其中，直到2008年的「捐款門」和 「拐點論」 ，這種不自信的情緒被激發出來。然而，這些問題似乎並不能從企業經營或登山中找到答案。 2011年，60歲的王石進入哈佛大學東亞研究所，開始了陌生的訪問學者生活。 「到了哈佛之後才發現，登知識的山比登物理的山要難得多。在哈佛補修中國傳統文化課程，一年的項目也被我延成兩年了。 」王石認為，學習的目標可以理解為精神文化的傳承，對於身處的工商階層也開始有一個重新認知，而過去他從未從這個角度去考慮問題。 王石自認為已經能找到一些問題的解答。而如果能夠與西方文化和思維邏 輯做類比，那就更能有所感悟，對中國社會更多深層次的問題，他也能夠有新的思考。 「比如說萬科2008年降價，消費者就有意見，要補償。我們原先就不理解，漲的時候不找我，降了你找我了，這不符合契約精神啊。有業主打砸售樓處。我們報警，但後來發現，警察就在那看著，根本不管。 」王石很不理解，警察怎麼連起碼的公共秩序都不管？「現在我理解了。誰是強者？開發商；誰是弱者？消費者。 這就是傳統文化中的同情弱者原則。 」在追尋 「到底中國的邏輯是什麼，支撐中國傳統文化的是什麼」之後，王石看起來更加有自信了，也更享受在西方的學習生活。 「在哈佛，我完全是防禦型的，對任何人都是防著、躲著，因為沒法正面和人家交流。 」到了劍橋以後，王石自覺就放鬆了，換了一個新的環境，一切都是新的。 「中國發生的事情，太讓他們意外了，西方的邏輯根本解釋不了，他們有很多話要問我，很帶勁。 」王石才去劍橋三個月，就認識了很多人，因為他每天都在學院食堂吃飯。 「晚上7點半，一聲鑼。我想那個鑼肯定是中國帶來的，特別響， 『哐』一聲門開了。吃飯必須穿正裝，外面套黑袍，像我這樣肯定不行。 」他拉著自己的襯衣領子說。 「在商言商絕非不談國是」對於困擾過他的中國工商界地位問題，王石也有了新的答案， 「我說的在商言商，絕對不是不談政治，不談國是。我首先是個公民，公民就有公民權，我是可以談政治的；其次我是個商人，我當然可以關心工商業階層面臨的問題」 。 王石認為，自己和其他工商業者至少是 「同命相連，兔死狐悲」 。 「躲是躲不掉的，首先自己要透明、守法；其次是靠自省，不斷規範，承擔社會責任，出了問題就承認，這樣社會才會進步。 」2013年7月， 「企業家教父」柳傳志在一次小範圍聚會上說的一席話，經轉述與放大，在企業家群體中引發了一場關於企業家是否應「在商言商」的大討論。 「從現在起我們要在商言商，以後的聚會我們只講商業不談政治，在當前的政經環境下做好商業是我們的本分。 」柳傳志說。 王石向財新記者澄清了他所認為的「在商言商」的三層含義。 「第一層，中國解放之後整個國家泛政治化，一切都以政治、意識形態為主；改革開放之後，雖然變成以GDP 為主導，但大家還是免不了開口閉口都是政治。因此針對這 一點，我提出應該在商言商。 」「第二層含義，是我本人從自我否定到自我肯定的一個過程，商人在中國社會中地位不高，但作為商人，首先要對自己的定位有判斷。你如果自己都不喜歡，別人怎麼喜歡你？工商業者一方面希望得到社會認可，另一方面你自己都不尊重這個行業，那怎麼行？所以商人要對自己所在的行業尊重、承認和喜愛。 」「第三層含義，就是需要有精益求精的精神，房地產行業同樣如此。比如萬科現在推進的住宅產業化、綠色建築，就是求精的意思。 」他說。 對於整個房地產行業的前景，王石持樂觀態度。他認為，長期看，隨著城鎮化進程的加快，房地產會有很好的前景。不過「買了就能賺錢」的階段已經過去了，整個行業的增長速率會放慢。 「現在一線城市房價已經控制住了，其他城市穩中有降，如果這個趨勢能保持住，那麼整個房地產就會進入一個良性健康的軌道。 」他表示。 此外，對於目前中央「既打老虎又打蒼蠅」的反腐，王石也給予了很高評價和期望。 「對房地產行業來講，最大的調控就是反腐。你會發現，反腐以後，高檔房子的需求立刻就減少了，如果能堅持下去那就太好了。 」王石認為，腐敗行為在房地產行業尤其明顯，權錢 交易多數都會跟房子有關，有的官員甚至擁有幾十套、上百套房子。 「反腐本身就是制止不正當交易，包括幕後交易和灰色收入，反腐把這些非剛性需求的腐敗購買力抑制住，特別是對於高端房子的需求，由於腐敗造成的虛高的房價也被抑制住了。 」他認為，這對房地產行業是好事。 針對2013年11月十八屆三中全會《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》中明確提出積極發展混合所有制經濟，實現非公有制經濟參與國企改革的重大突破，他提醒道： 「政府現在提混合所有制經濟，無疑將釋放社會資本的強大活力，但如果還像之前幾年那樣腐敗繼續抬頭，最後的結果，很有可能就是在產權交易過程中，進行一個灰色的利益重新分配。 」「現在大力反腐，把這種灰色交易抑制在可控的範圍內，有利於在產權交易中營造一個公平的環境。 」他說。 2013年，萬科通過和當地知名開發商合作的方式，先後進入了中國香港、美國、新加坡市場，包括與新世界發展有限公司合作開發香港荃灣項目，與鐵獅門公司（Tishman Speyer）合作開發美國舊金山 Lumina 項目，與吉寶置業有限公司合作開發新加坡林曦閣（The Glades）項目。王石表示，萬科國際化的目的很明確，就是學習。他認為美國是最好的學習的地方，第二就是英國，三年之後再考慮進入新興經濟體國家，如土耳其、巴西、印度。 王石表示，萬科國際化的目的很明確，就是學習。他認為美國是最好的學習的地方，第二就是英國，三年之後再考慮進入新興經濟體國家，如土耳其、巴西、印度。 「但無論怎麼國際化，萬科主要的業務重點仍會在中國。 」他說。 王石認為，包括萬科在內的中國企業到海外投資，仍舊面臨文化差異、環保意識等諸多挑戰。在這個過程中，中國企業需要重新審視自己，重新定位， 這是一個反思的過程 現在，王石更多的興趣已從萬科、房地產、運動轉移到文化傳承、個人修為上。 「劍橋讀完了，我就準備去耶路撒冷，研究基督教的本源；然後是伊斯坦布爾，瞭解伊斯蘭問題。 」王石說。

途牛CEO：實現盈利沒有問題 與攜程差異互補 歡聚美股開戶

http://xueqiu.com/3061886413/29183831
途牛網CEO於敦德在納斯達克接受專訪 新浪科技訊 北京時間5月10日早間消息，途牛旅遊網美東周五成功登陸納斯達克，開盤價與定價持平為每股9美元。首日收盤每股10.07美元，漲幅為11.89%。
途牛網CEO於敦德在納斯達克接受新浪科技專訪時表示，公司在中長期實現盈利不是問題，將更加專注行業細分後的競爭優勢，注重無線客戶端的投入。他稱，與攜程的關係將更加差異互補，共同將中國在線旅遊市場份額的蛋糕擴大，預計行業能夠實現如歐美同行千億美元市值的目標。
以下為採訪實錄：
新浪：融資金額為1.17美元，最終定價為每股9美元，處於定價區間低端，是否是受美股大環境和中概股近期表現影響？
於敦德：短期內市場環境比較波動。我們在綜合考慮各種因素之後，將價格定於這個位置。但是關鍵不是定價多少，還是看將來公司股價表現。
新浪：途牛為第四家登陸美國的中國在線旅遊網，怎樣形成競爭優勢，實現突圍？
於敦德：跟其他三家攜程、藝龍和去哪兒業務差異比較大。他們更多在機票酒店以及國內游上面，我們更加專注休閒旅遊，尤其是打包產品(跟團游和自助遊)，在目的地上面我們更多是出境游。商業上我們是商家的模式，而其他的為代理商的模式。我們專注在休閒領域已經7年，通過積累，我們的品牌、產品和服務已經建立了非常好的優勢。這也是我們在之後增長裡面會持續不斷的提供支撐，和擴大優勢。
中國整個在線旅遊行業的空間非常大，目前整個行業市值只有100億左右，但是我們看到歐美相關領域(priceline、tripadviser等)市值是達到1000億美元的，中國在線旅遊市場會達到相應的水平。目前還是應該考慮怎麼把蛋糕做大，加強核心競爭力。
新浪：如何實現盈利？
於敦德：長期來看，實現盈利是絕對沒有問題的。但目前重點還是如何進一步擴大市場份額。今年上半年我們也在品牌、產品和服務商增加投入。目前中國旅遊在線滲透率僅為7.7%，整個規模還比較小，我們相信通過這些方式實現快速增長，擴大市場份額。隨著市場份額和規模增長，盈利是沒有問題。在報表上也看得出來，我們的毛利率在不斷提升，規模不斷增加，費用率不斷降低，這樣發展下去是一個很穩定的盈利的節奏，我們也想保持這種節奏，為客戶提供更好的服務。實現盈利不是一件困難的事情，有一定的計劃。
新浪：實現盈利屬於你的短期目標之一嗎？
於敦德：他不是一個短期目標，是一個中長期目標。
新浪：短期是一年？
於敦德：時間上不太方便給出。我們覺得發展空間還是很大，我們目前的城市覆蓋也很少，只有64個出發地，包括在線下服務中心的增加。這個是現在更重要的工作。
新浪：我們也看到途牛跟攜程、奇虎等行業龍頭的合作甚至競爭，上市後如何深化合作實現實質突破？
於敦德：奇虎是我們的重要合作夥伴之一，奇虎這次也投資了我們500萬美元。之後還會進一步溝通、合作。攜程在這次IPO也投資了1500萬美元，我們與攜程並不是競爭對手的關係。業務上我們有很大的差異。我們的在線跟團優勢會多一些，主要也是休閒旅遊客戶，攜程商旅客戶較多。從目的地上，我們出境游佔到交易額70%以上，攜程主要是國內。產品上，我們主要是開放的採購，我們通過3000多個合作夥伴的合作共同提供每個目的地最好產品。攜程更多是自己生產、自己銷售。所以業務上有差異互補關係。所以在未來產品上也會有更多的合作。第二，攜程很看好我們，7年發展在休閒遊領域也建立好很高的門檻，攜程覺得不需要自己重複做一個，投資我們是更好選擇。第三，整個在線率市場發展還是會非常大，全球酒店預訂上，中國公司做得還不夠，生活服務領域還有很大空間發展。現在行業的共識是如何把蛋糕做大，而不是惡性競爭。
新浪：境外旅遊考慮跟國際夥伴合作嗎？
於敦德：目前已經有很全球很多目的地的合作夥伴來合作，通過我們在自助遊上面會和酒店和公司合作。跟團游加大跟供應商的合作。行業趨勢跟我們7年前預見的一樣，會更多的專注於分工，市場細化。供應商會更注重當地的資源和產品，所以我們需要協助來共同服務客戶。
新浪：能講一講線上和線下的結合嗎？
於敦德：線上和線下在共同結合起來。通過無線互聯網、PC互聯網，包括400多人的旅遊顧問和超過15個城市的出發中心共同結合幫助客戶。上下班可以通過無線跟我們取得聯繫，通過電話取得聯繫，當簽證材料出現問題可以通過本地服務中心取得聯繫。這樣多種的方法服務客戶，我們在無線上的增長很快，無線也是重要發展趨勢。我們流量和訂單的25%來自無線。我們在中國電子商務領域來說的客單價是最高的之一，要好幾千塊錢。這樣的客單價要求我們的服務體驗良好，盡靠線上是絕對不夠的。(新浪財經 羅綺梅 發自紐約)
公司簡介：
途牛旅遊網定位於「在線休閒旅遊服務」，創立於2006年10月，2014年5月9日登陸美國納斯達克市。

互聯網思維吹牛容易實現難！小米、黃太吉、雕爺牛腩和馬佳佳案例 億利達

http://xueqiu.com/2164183023/29237241
最近兩年炒得最熱的詞組就是「互聯網思維」，不僅在互聯網上而且電視、報紙也開始廣泛傳播這些所謂用互聯網思維打造的神話。這些神話個個看上去都光鮮照人，一時間，如果不披上「互聯網思維」的外衣，人、產品及公司都就OUT了。

 一、小米手機：被稱為「史上最震撼『電視購物』」的春運火車票每秒鐘賣出3.95張，而米粉口中「最難搶」的小米手機每秒鐘賣出111.11部，2014年銷售額目標750億-800億，2015年1000億！

 二、黃太吉煎餅：黃太吉煎餅的創始人赫暢顛覆全球餐飲業的新理論：一家餐廳是否成功和好吃與否沒有必然聯繫。「未來6個月的時間內，我們將成為全世界第一個年銷售超過1億的煎餅果子品牌。目標100億」！

 三、雕爺牛腩：「雕爺牛腩」的創始人雕爺微博自我介紹是「在牛腩餐廳裡薰著精油搞先鋒戲劇的專欄作家」，平均2小時的等餐時間，20 13年7月，雕爺牛腩的估值達到了4億元。

 四、IT男打造的肉夾饃 互聯網思維做餐飲：IT男帶著肉夾饃殺回五道口， 寫代碼的屌絲 開業第一天就賣掉2000個饃，第二天就準備開連鎖旗艦店。

 五、馬佳佳：90後登上中歐商學院講堂給企業家們講《一個90後美女情趣店老闆濕淋淋的互聯網思維》；以「互聯網思維的代表/90後創業先鋒」的身份到上市公司萬科演講怎麼用互聯網思維做房地產。

 這個名單還很長，因為現在幾乎每個月都會新冒出一個轟動性互聯網思維打造的XXX新聞。

 對互聯網思維做過詳細理論分析和闡述的當屬曾成功用「免費策略」洗牌中國殺毒軟件市場而一躍成為估值上百億美元上市公司的周鴻禕，和用「互聯網思維」三年打造上百億美元估值的雷軍。

 2006年，針對瑞星、金山毒霸、江民等三家殺毒軟件巨頭的收費模式，周鴻禕在央視打廣告「360安全衛士永久免費」，在瑞星、金山毒霸與周鴻禕激烈「口水戰」後，360已實現殺毒市場的一家獨大， 除金山毒霸憑藉免費的策略繼續與360對抗外，瑞星和江民日漸式微。

 2014年2月周鴻禕專門撰文以互聯網從業二十年資深人士身份對互聯網思維進行詳細理論闡述，其核心觀點有：

 第一、用戶至上：在互聯網經濟中，只要用你的產品或服務，那 就是上帝！很多東西不僅不要錢，還把質量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們去用。

 第二，體驗為王： 只有把一個東西做到極致，超出預期才叫體驗。比 如有人遞過一個礦泉水瓶子，我一喝原來是50度的茅台。這就超出我的體驗。

 第三，免費的商業模式：硬件也正在步入免費的時代。硬件以成本價出售，零利潤，然後依靠增值服務去賺錢。 電視、盒子、手錶等互聯網硬件雖然不掙錢， 通過廣告、電子商務、增值服務等方式來掙錢。

 第四，顛覆式創新：你要把東西做得便宜，甚至免費；把東西做得特簡單，就能打動人心，就能贏得用戶超出預期的體驗上的呼應，就能贏得用戶。你贏得用戶了， 就為你的成功打下了堅實的基礎。

 3月30號雷軍公開演講解讀小米手機的互聯網思維，雷軍認為，互聯網思維的核心是口碑，口碑的核心是「超出用戶預期」，專注、極致、口碑、快是互聯網思維的七字決。

 口碑：去海底撈吃飯，水果沒有吃完，跟服務員說能不能打包帶走，服務員說不行，結帳的時候，服務員給你 一整個西瓜，說切開的西瓜不衛生，你要打包的話，就送你一個西瓜。口碑的核心是超預期。

 專註：我們彩電企業，每年 最少做50款彩電。我過去用的57 部手機，只有你很專注、產品很簡潔，當把一款產品做到天文數字的時候，才能真正做好。

 極致：互聯網在各個領域裡面是競爭最殘酷的。在這麼殘酷競爭裡面，只有把自己做到極致。傳統企業打價格戰，互聯網從不打價格戰，因為他們一上來就免費。

 快：諾基亞時代，三五年不更新一次系統。蘋果每年發佈一次，google每個季度發佈一次，小米是每個星期更新一 次，我們就是用這個效率。

 以下採用周鴻禕、雷軍兩位互聯網思維教父來解讀他們的產品和馬佳佳待互聯網思維的案例。

 一、「免費」模式、顛覆式創新屢次遇堵，周鴻禕連續敗走手機即時通訊、智能手機、移動搜索等多個移動領域。

 2011年1月騰訊推出微信，2011年8月360推出同類產品口信。「360口信體驗：免費安全好用是最大賣點！」這是太平洋電腦網掛出的口信宣傳文章。2012年2月不到半年的時間，360口信正式更名為360安全通訊錄，360已正式放棄口信這一項目。

 相反，在即時通訊市場上，堅持收費模式的Whatsapp迅速發展4億用戶，成為全球唯一在用戶數和活躍度均超過微信的即時通訊應用。

 周鴻禕多次以蘋果信 徒為案例解讀其互聯網思維的理論：用戶至上、體驗為王、顛覆式創新，但是人人都知道蘋果不僅沒有免費的項目，而且其硬件產品非常貴。雖然很貴，但是全世界 的人們，包括中國的屌絲賣一個腎都要排隊去買，因為誰都知道一分錢一分貨，天下沒有免費午餐的道理。蘋果同時發佈iphone 5S和 iphone 5c，結果iphone 5s的銷量遠高於價格便宜800元的iphone 5c。

 在蘋果公司每年公佈的財報中，「通過廣告、電子商務、增值服務等方式來掙錢」早被證明根本不成立，硬件以外的銷售收入幾乎可以忽略不計。而蘋果已是全球擁有最多移動互聯網用戶的互聯網公司，其他硬件企業又怎麼堅持住硬件不掙錢，甚至虧錢，靠增值服務掙錢呢？

再看看周鴻禕這位互聯網思維教父打造的智能手機的遭遇：

 2012年5月 項目啟動，6月 首款特供機AK47， 8月 推出首款學生機， 11月 推出互聯網首款四核機， 12月 與諾基亞合作，2013年1月轉型…..

 試水僅半年，360就放棄了手機這個項目，360特供機的宣傳不可謂不聲勢大，但是首款360特供機「阿爾卡特AK47」銷量不足兩萬台， 第二款海爾W910「超級戰艦」手機銷量更是慘不忍睹。

 網傳一個段子「一次華為和360就特供機事宜的對話」可以說明互聯網思維為什麼觸礁： 「你們不按流程辦事?」 「什麼流程?」 「就是規章一步一步走啊。」 「我說，從來沒有啊。」 「不按流程辦事會死人的。」華為方面急了。「如 果半成品時出現問題，這就意味這批硬件產品全部成為垃圾。」華為說的很是嚴肅。 而在360員工看來，出了漏洞，頂多會被罵一遍，加個班，打個補 丁升級一下就ok了。

 這也就是360特供機失利的一個主要原因，360總想急功近利忽略做產品的科學規律，不用花錢不用花時間就能出超出用戶體驗的產品，卻不知慢工才能 出細活。沒有用高品質的材料、沒有花時間打磨，是出不來精品的，而用戶不會因為便宜和「免費「去試錯，這就是其「免費」模式、顛覆式創新屢次遇堵的原因。

 二、小米敗走互聯網電視、米聊互聯網產品，「專注、極致、口碑、快」互聯網思維全失靈。

 小米公司做電視幾個月的時間就要用互聯網思維顛覆電視行業，不可謂不快！「2013年10月22日，小米的2000台互聯網電視在2分59秒內被搶購一空。「這樣的報導不可謂不轟動；47英吋智能電視2999元！這樣的價格和配置不可謂不極致。但是家電市場第三方監測機構中怡康數據顯示，2013年小米電視的銷量為 1.8萬台。

 2013年中國電視機銷量約為5000萬台，互聯網電視則達到2600萬台，小米互聯網思維打造的互聯網電視可以用慘敗形容，成本都收不回。

 智能電視的核心還是電視，小米玩的屏幕配置遊戲本質是看哪家擁有屏資源。創維電視的銷售負責人曾總結小米和酷開電視在屏技術上是石器時代碰工業時 代。小米電視採用的是V13代面板，而酷開採用的是V14代面板，前者刷新率60Hz，後者為120Hz，V13代面板在能效、模組邊框等方面都大幅落 後。

 如果談到供貨能力，目前國內幾大電視機廠如TCL等早已可以自己生產顯示屏模組，而不再像幾年前受日本人液晶屏上卡脖子。面對已經擁有顯示屏核心技術和供貨能力的電視機廠家，小米的互聯網概念徹底沒玩下去。

 比微信還早幾個月時間推出的米聊，起個大早連晚集都沒趕上。2014年小米公開宣傳的米聊用戶4000萬，活躍用戶400萬，而同期微信的總用戶數超過6億，活躍用戶超過1個億；陌陌用戶數過1個億，活躍數達4000萬 。米聊比陌陌的活躍用戶差了10倍。

 用互聯網思維打造不好互聯網產品，這是小米面臨的尷尬。

 三、低價格低品質高投訴率未來前途堪憂，小米手機除了價格戰再無傳奇。

 據中國質量萬里行此前發佈消息顯示，2013年共收到消費者關於通訊類產品投訴6493例，同比增長60%，佔全年投訴總量12.4%，其中，小米手機的投訴居於首位，佔全年品牌手機投訴總量的15.2%。隨著用戶日漸壯大，小米產品的質量和服務體系問題逐一暴露。從最先的產品產能供應不足，到死機、電池、黑屏等產品質量問題，再到售後服務網點缺乏和服務態度等等均成為用戶的投訴熱點。

 從各大銷售平拍購買用戶的評價來看，從第一代小米問世之處，就存在的死機、黑屏、電池、冷暖屏等質量問題依舊頻頻出現，並沒有隨著產品的更新換代而 得到有效解決，隨著規模的擴大和銷售渠道的擴展而投訴加劇，甚至出現返修機、工程機當做新品銷售，還出現兩次網站上宣傳的芯片配置跟用戶拿到手後發現的不 一樣，這些都倍受消費者詬病。

 雷軍宣稱的小米一上來就「免費」的模式，與高售後成本疊加，究竟能走多遠，還有待觀察。消費者不是被口號長期糊弄的白痴，蘋果持續在全球熱銷，蘋果手機的高品質低返修率也是贏得口碑的重要原因。

 「做『凡客體』上癮了，怎麼辦？」2010年，雷軍投資的陳年創造的「凡客體」風靡一時，當年的業績增速達到300%，公司估值曾高達數十億美元；三年後，高管陸續離職，裁員50%，拖欠合作商費用，凡客誠品從一個互聯網奇蹟走向一個日漸衰落的品牌。

 陳年這樣資深互聯網人士打造的天生的互聯網企業沒能靠低價並未實現「有用戶就是成功「的互聯網思維理念，相反低價格低產品質量低服務水平透支了廣大消費者的信任，導致用戶流失率高投訴高。

 一段時間熙熙攘攘的互聯網手機已銷聲匿跡，傳統手機廠家正在佔據排行榜的主要位置，酷派2014年內衝擊6000萬銷量，2014年初酷派發佈的電商品牌「大神」與京東商城簽訂了一百億的銷售合同。

 而力推中高端旗艦型4G手機的華為，一直在強調其智能手機產品的配置和創新體驗。2014年初華為發佈的Mate2 4G手機配備6.1英吋超大屏幕，是全球電池續航能力最強的4G手機，還可以給其他手機反向充電，具備美顏拍攝、實景導航等功能，已成為全球中高端 LTE+WCDMA智能手機中的「新標竿」，令三星都無法踰越。而更重要的是這款手機配備的芯片是華為自己研發生產。

 4月8日本是 小米的米粉節，但卻成為一場小米和華為榮耀之間的戰役，一場考驗米粉和榮耀粉忠誠度的戰役。華為以108萬台的供貨，而且均是剛上市的暢銷機型，風頭壓倒 了小米。讓4月8日米粉節變成了榮耀狂歡節。最終能玩得起高配低價格所謂超出消費者預期要看誰擁有芯片，擁芯片者為王。這一點小米並無優勢。而擁有自產芯 片、2013年芯片銷量已達20億美金的華為倒是能把高配低價的戰鬥進行到底。這也是華為敢於4月8日擂台攪局的底氣。

 四、互聯網思維打造的神蹟多出現在餐飲業如黃太吉煎餅、雕爺牛腩、IT男打造的肉夾饃，可持續發展性待驗證。

 餐飲行業造成一時火爆局面容易，但是中國人吃飯向來喜新厭舊，曾經風靡中國大江南北的「掉渣餅「忽然間又消失，這種現象在餐飲界幾乎幾年會發生一次。

 短時間的流行容易但持續火爆難。從目前的媒體人士（包括我的多位朋友專程體驗）報導上，黃太吉煎餅、雕爺牛腩均已不是上市前半年那種需要排長隊等待才能體驗到的狀態。

 黃太吉現去能現吃上，而且網上負面反饋頻頻，「黃太吉關鍵是不好吃，再多的營銷和思維也沒用; 」這是網上對其的普遍反饋，口味比地攤貨差很遠，價格卻高很多，互聯網思維帶來的網上熱鬧店裡冷清，結果會持續多久？靠炒作實現的半年1個億銷售額也許是事實，但是沒有回頭客的口碑如何實現其100億銷量目標的口號？

 前往體驗雕爺牛腩的朋友，都反饋：排號等上三小時才開始點餐的經歷，對誰都不是很好的體驗，至少無法支撐多去排幾次（雖然我很想去體驗下，但考慮到時間寶貴實在沒有精力去排幾個小時體驗一次互聯網思維）。

 他們評論到：餐廳並不是人滿為患到必須排號，現場排隊人數寥寥無幾，並不如其他餐廳火爆。吃的不是牛腩吃的是服務，而排隊幾個小時後等來的姍姍來遲的服務令多數人評價只有一個字「冷「！網絡炒作過度，體驗下來平淡無奇，更沒有海底撈那種打包兩塊西瓜給出一個大整西瓜的超出期待。網絡熱炒的溫度漸漸退去之後，雕爺牛腩還能在黃金地段的商場堅持多久？這些需要時間去回答。

 西安一個肉夾饃一般是7元，北京一個肉夾饃在8-9元左右，五道口IT男打造的「西少爺「肉夾饃售價7元一個 。黃金地段，肉量足，價格低，除了有故事天天在網上炒作外，還給知名的IT企業員工免費贈送，「西少爺「肉夾饃的火真實可信。就算不具有互聯網思維，不少北京黃金地段的饅頭、炸糕、栗子等小吃的也有長年排長隊情況。

 但是肉夾饃這種食品，最多賣到10元一個，價格已被上封頂，靠走流量、薄利多銷的模式考驗人的不僅是恆心還有體力。從4月份最新的報導看，開業十幾天幾個小夥子已經累得不行，開門時間也從上午8點調整為10點，而這無疑會影響銷量。

 而如果做不到量，就無法攤銷黃金檔口高昂的鋪面成本。肉夾饃是個技術含量不高的食品，外騁人員固然可以解決人員不足辛苦的問題，但是手藝外傳，員工學會就自已開店，其實是一直困擾各個小吃店的關鍵，也是很多火爆的小吃店無法擴張的主要原因。

 大江南北除了慶豐包子鋪、巴比饅頭實現了區域性的上百家連鎖擴張，其餘小食店受房租成本、人員成本、倉儲成本居高不下均難以實現連鎖做大的夢想。利潤還要受限於看他們給自己開多少錢的工資，想實現百度騰訊這樣的IT企業年薪40、50萬的人均開支肉夾饃店就不賺錢了。是否持續盈利考驗IT男能在出大體力的餐飲一線每天辛苦工作十小時以上且工資不高的情況下堅持多久？

 五、教人用互聯網思維營銷的馬佳佳做不好自己店的銷售，被打造出的互聯網思維高手還能挺多久？

 就在馬佳佳這樣的用互聯網思維做營銷的高手行走於中歐萬科給企業家上課之際(其在微信圈裡爆料:給排著隊的企業寫營銷策劃方案都忙不完)，有記者報料：其高碑店的Poweful情趣用品店掛牌轉讓，傳媒大學店也已經關門，僅剩三里屯一家店面。

 有媒體人士算了一筆帳：馬佳佳稱她的三里屯店一般每天能有6、7000元營業額，隔個兩三天能過萬，情人節打折賣了12000元，差不多2萬塊錢的貨，一天能來60、70人，客單價大約5、600元，一單過千很正常。這意味著她的店裡每天能夠賣出相當於一百多盒避孕套或幾十個飛機杯，隔個兩三天還會翻番。而就在她的店方圓一公里之內，還存在多家性用品店作為競爭對手。該媒體人士現場觀察，等了半天一個顧客也沒等到，從櫥窗可以看到：裡面店員實在窮極無聊，並不是生意如其所宣稱的那麼火爆。

 綜上分析，互聯網思維的炒作大於實際，以製造一鳴驚人、火爆傳播為宗旨和目的，其實難以持久。做企業無論做餐飲還是手機，以用戶為導向、追求高體驗 低價格的說法始終是正確的，但是以犧牲品質為代價，餐廳成了勵志培訓課，脫離餐飲的本質空談體驗，這種模式則難以持久。 吃次飯和看電影還不一樣，餐廳的經營成本高很多，需要有回頭客重複消費才能形成良性循環。而雕爺牛腩、黃太吉都屬於去了一次，沒有再想去第二次的局面。

 周鴻禕、雷軍總結的體系化的互聯網思維句句看似有理，但是離開其發家領域他們自己也很難再重複自己。雷軍也不是自己宣稱的「互聯網思維」強調的專注和極致，除一系列型號繁多的手機外，平板電腦，路由器，電視，電視盒子…..短短一年時間多個領域多系列產品都有發佈。其中互聯網電視、電視盒子都被證明不如前期所言般的成功，雖然在炒作宣傳上都是不到一分鐘賣完。

 互聯網思維離開商業的本質、企業管理的核心基礎、企業的核心競爭力和團隊的核心能力，語不驚人誓不休的炒作終究難以持續。

俞敏洪口述：我怎麼去實現民辦大學夢？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=22088

以下是摘選的部分演講內容：

教育不要區別對待：民辦大學非營利機構來辦更好

中國企業在國有企業和民營企業上的區別，隨著中國三十多年的改革開放逐漸被縮小了差距，甚至很多民營企業在聲譽和品牌上慢慢的超過了國營企業。國家也並沒有故意要去區分國營企業和民營企業的高下之分。但是教育體系裡，不單民辦教育和公辦教育有上下之分，連公辦教育體制內都有純粹的拆分。

這種情況和民辦教育出現時間比較短有關。但是全世界沒有哪個國家會把自己的大學分為一二三類，讓學生還沒有進去就覺得自己低人一等。每個學校都應該有自己特色，大學錄取分數線可以有高低，但是人們選擇一個大學不是因為它有沒有名氣，而更加重要的是他覺得他有一個適合自己的專業和適合自己的老師。今年政協會議上，我就呼籲：「有沒有可能把一二三本這個人為劃分的線給它去掉，讓大學自己決定錄取分數。」學生和家長的眼睛都是雪亮的，如果一個學校名氣很大，但是師資和教學水平都跟不上，他們也不會去的。

要辦好民辦大學，必須是非盈利的結構去辦，大學生的學費是不夠這個大學運營的。而現在民辦大學的情況是：學生的學費在完成了大學運營後，還有剩餘，這就說明這些學校只是勉勉強強的完成了表面上對學生的教學任務。未來項目研發，名牌教授講課，都是要往裡面投錢的，所以我對耿丹學院是定義是，只往裡面投錢，不會依靠它來賺錢，這是我執掌耿丹學院的前提。

三本怎麼才有「爆發力」?強化師資，解決就業

未來我還會鼓動我周圍的企業家不斷的往裡面捐錢，就像哈佛大學一樣，一棟樓一個人的名字。但是要真正讓這些企業家願意投錢，首先要讓他們覺得這個大學辦得好，覺得這個大學是有希望的，所以一定要有個自我修煉的過程。

按照梅貽琦的說法：「所謂大學者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也」，所以好學校，首先就要有著名的老師。我首先就要讓耿丹學院的老師變成一流的老師，整個全校只要有十個八個帶頭人就夠了。讓最好的老師給老師上課，先讓老師的眼界得到開闊，老師眼界開闊後自然就讓學生的眼界更開闊。其實學生是特別容易受影響的群體，在大學四年給他們灌輸正能量，正思想，樹立他們的雄心壯志和價值觀以後，他們會非常快的勇往直前的。

你會發現一個現象：三本的學生給予恰當的引導，他的成長速度比一本的學生要快。一本的學生創新思維容易受束縛，如果能鼓動三本的學生愛學習，那種爆發力是完全不一樣的。學生的聰明才智不存在一本二本或者三本，只要給學生足夠的教師資源，鼓動學生的學習熱情，現在我們已經在和一些著名教授談了。

有人說：「我想做新東方學生的家長，但我不想做耿丹學院的學生家長」。確實，現在中國的民辦大學還沒有達到能讓家長心甘情願去的地步。而社會和政策上，又給三本學生設立了很多無形的「坎」。

最直接找工作的問題。很多好的單位和公司根本不去三本學校招聘，這使得很多三本學生即使有才華也沒有地方施展。我有豐富的企業資源，我已經組織了好幾批企業家到耿丹學院去招聘學生、實習生。但是要讓這些大企業主動去耿丹學院招生，還是要讓耿丹學院的名氣先出來。

玩轉民辦大學的兩個要點：經濟獨立和管理獨立

我曾經提出拿出10所公立學校做試點，變為民辦學校，讓中國企業家投入，去把它建成真正的私立大學。對此，有企業家是願意的。但是國家卻邁不出這一步，這點可以從朱清時辦南方科技大學看出來。

朱清時一開始辦南方科技大學，就是想建立一所真正的私立大學，按照學生質量來招生。但是他一開始，由於資源的問題，不得不依靠政府。現在南方科技大學已經完全歸教育部領導，變成了一個按照高考分數錄取的大學了。我很佩服朱清時，因為他能夠從體制中間出來，從公立大學校長位置下來後，有這樣的勇氣從零開始創辦一所大學。

我的優勢有兩個：一個就是沒有去和體制內做任何的掛鉤，我做的就是純粹的獨立的民辦大學，至少能在學生培養、學校管理上面說得上話。另外一個，朱清時當時是一介書生，兩袖清風，要完全依靠政府給的錢來把南方科技大學辦起來。而對於我來說，假如學校除了學生學費外，還需要每年額外投入1億元，我可以先弄一個 10億元的基金，然後我想辦法一年有10%的回報就可以了。更何況，我還可以通過新東方。

我現在為什麼要一心一意把新東方做好呢?包括積極探索互聯網這樣的新運營模式，因為這樣我支持耿丹學院的錢越輕鬆。所以，在經濟上，我比朱清時要輕鬆一些。

來源：多知網  作者：Carey

平民百姓不可能實現價值投資？ 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2014/06/blog-post_24.html
很有趣，有位blog友在止凡的blog內留下一篇文章，大至內容是指平民百姓不可能實現價值投資，我對這篇文章沒有太過深入的回應，今天不妨多說兩句吧。


匿名留言（經過修改）

古永鏘披露優土阿里整合進展：已實現團隊和數據後台打通

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=10&id=113787

兩個打通

據古永鏘透露，阿里入股後，雙方目前實現了兩個打通，一個是團隊打通，二是數據後台打通。

首先優酷對阿里巴巴具有入口價值。據古永鏘透露，在目前的一些綜藝欄目上，會出現與欄目內容相關的廣告鏈接，點擊之後進入的淘寶、天貓的商家，用戶可以邊看邊購。

淘寶、天貓上的賣家成為優酷的廣告主。過去優酷的廣告主大多是大的品牌廠商，阿里巴巴的合作為優酷帶來了新的廣告客戶，是純粹的增量。

與此同時，優酷上的一些欄目，比如侶行、嘻哈系列已經開始與阿里巴巴旗下的娛樂寶合作，將社會資金引入優酷內容生產平台。

對阿里巴巴而言，優酷土豆的另一價值是補足其文化板塊。去年阿里巴巴從騰訊挖來了騰訊視頻的總經理劉春寧，隨後即成立了阿里巴巴數字娛樂事業群，直接向當時的CEO陸兆禧匯報。數娛事業群成立後，阿里展開了瘋狂的併購，先是入股文化中國，探索線上娛樂。接著又閃電入股華數，進軍家庭互聯網。最新的併購則是參股恆大足球。

阿里集團曾圖謀收購PPTV，但最終PPTV花落蘇寧，馬云抱憾而去。

一位不願具名的分析人士認為：在TAB三家公司中，騰訊的核心是產品，百度的核心是技術，阿里巴巴的核心是社會影響力，將社會影響力貨幣化是阿里巴巴的秘密。正因為此，文化板塊對阿里巴巴十分重要，重金參股優酷也是這一心理背景下的產物。

古永鏘對21世紀經濟報導表示：優酷已經可以實現贏利，阿里巴巴合作帶來的營收不是優酷土豆最看重的，因為沒有硬性規定一年為優酷帶來多少廣告主。這與阿里投資新浪微博不同，根據阿里巴巴與新浪微博的合作，阿里巴巴將在未來三年內給新

浪微博帶來大約3.8億美元的營銷和社會化電子商務的收入。

愛上優酷的並不止阿里巴巴一家公司，所有的互聯網巨頭都曾經與優酷談過投資，其中包括騰訊。最終選擇阿里巴巴，不是阿里巴巴愛得最深，古永鏘個人與馬云的關係好，而是下面兩個原因：一是業務互補;二是保證優酷獨立發展。

騰訊計劃將騰訊視頻業務打包給優酷視頻，同時投入部分資金，相對控股優酷土豆。這一模式類似於騰訊與京東商城的合作，馬化騰既實現了卸負的目的，又在與阿里巴巴的競爭中實現了戰略卡位的目的。這一計劃因不滿足古永鏘獨立發展的要求被拒絕。

失手於優酷視頻後，消息人士透露，騰訊視頻目前正籌劃與搜狐視頻的合併。

視頻市場之變

2014年，互聯網公司面對的外在環境越來越不一樣，最重要的變化是版權環境。

6月26日，深圳市市場監管局正式對快播公司送達《行政處罰決定書》。根據《決定書》，快播被處以2.6億元罰款，即日生效。該罰款金額創下了中國互聯網行業行政處罰之最。此前廣東省通信管理局已吊銷了快播公司的增值電信業務經營許可證。

古永鏘說，2.6億美元的巨額罰款以前從未有過，正版的價值將進一步得到提升。在這一判斷下，優酷有兩個堅持：第一個堅持是內容製作，從渠道向內容提供商環節延伸;第二個堅持是購買更多版權，在版權這一環節建立自己的優勢地位。

與之前虧錢買版權相比，古永鏘說優酷現在來做這一件事情更有底氣：在廣告收入、版權投入、IT基礎設施投入三項數據對比中，廣告收入的增速遠遠超過了版權投入和IT基礎設施投入的速度。去年第四季度，優酷土豆首度實現贏利。

另外的變化則是廣電總局對硬件的監管。今年6月中旬，總局網絡司針對互聯網電視牌照商發佈了「關閉函」，要求立即關閉互聯網電視終端產品中違規視頻軟件下載通道，函中具點批評杭州華數與百世通，華數隨後的回應證實了上述監管政策的落地。

關閉函是181號文(《持有互聯網電視牌照機構運營管理要求》)細節的落實。

在這一政策監管下，通過盒子產品集成的方式進入客廳的方式受到侷限。古永鏘認為，這一政策對於通過終端拓展的視頻公司(比如樂視)或有影響，但優酷不會受到相關影響，可以通過與播控平台的合作直接進入客廳，優酷目前與所有播控平台都有合作。

視頻的增長空間已經從PC轉移到了手機、智能電視。針對這一趨勢，古永鏘對優酷土豆的新定位是「多屏文化娛樂平台」，包括智能手機、智能電視等新型終端。

多屏文化娛樂平台包含視頻內容，但不僅僅視頻內容，比如遊戲，特別是一些通微視頻、網劇改編的遊戲。在這個平台上，除了優酷自己提供的各種文化內容外，主要包括第三方合夥伴提供的內容，與這些第三合作夥伴的合作分為兩種，一種是傳統的版權購買，另外一種是廣告分成，凡是對自己內容有信息的內容提供都可以選擇這種模式。

古永鏘說，多屏文化娛樂平台不僅是個平台，更是一個生態圈。