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日本動漫產業崛起基因：「酷」文化！

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上世紀80年代起，動漫文化產業就成為日本經濟的重要組成部分，其高峰時甚至佔日本GDP比重的10%。在經濟上走過「逝去的10年」後，日本政府開始謀劃新的經濟增長點，而動漫文化產業再次成為重要的寄託對象。剖析日本近年來提出的「酷日本」戰略規劃，可以洞察到日本整合自身現有優勢的發展思路。

如今，「酷日本」已成為坊間流行詞。今年2月，日本一項網調顯示，「酷日本」的社會認知度超過四成。安倍內閣上台後不久，即連續召開「酷日本推進會議」，為酷日本戰略佈局。《走俏世界的酷日本》一書作者，日本數字好萊塢大學校長杉山知之直言不諱地說，安倍力推酷日本，其終極目標就是引領日本邁向文化大國之路。

酷日本分三階段實施

其實，早在民主黨執政時代，酷日本就已提升為國策。日本經產省於2010年6月專門設立了「酷日本室」。簡而言之，日本政府要做的，就是為動漫等具有國際競爭力的內容產業加大馬力，讓酷日本「走出去」。

日本經濟產業省媒介內容課的橫倉干人介紹，「酷日本」戰略主要分為三個階段，第一階段是向海外傳達日本的魅力，包括動漫、時尚、飲食文化等內容;第二階段是讓本國企業通過在海外開發動漫、時尚等關聯產業的商品而獲利;第三階段則是吸引更多的海外遊客來日本觀光消費。「我們會幫助企業探討海外盜版問題的對策，也會搭建招商平台，讓更多本國企業(尤其是中小企業)通過『酷日本』戰略尋找到商機。」橫倉干人說。

這不免令人生疑：日本動漫遊戲早已走出國門，培育了一茬又一茬日本動漫迷。時至今日，政府為何又來「新瓶裝舊酒」呢?

 

酷日本並不等同「日本酷」。動漫電玩、新潮時尚、流行音樂、電影美食，可謂日本酷，已風行海外多年。但這些酷元素不能自動形成合力，發揮連鎖效應。而所謂酷日本戰略，就是國家高舉大旗，走至前台，如同韓流那樣，將既有創意資源整合到麾下，打造國家軟實力的堅強支柱。

2002年，美國《外交政策》雜誌刊載了一篇題為《日本國民酷總值》的長文。作者道格拉斯·麥格雷模仿國民生產總值(GNP)，提出國民酷總值(GNC，gross national cool)的概念。麥格雷眼光敏銳地指出，日本雖經濟頹靡，國力滑坡，但作為軟實力的國民酷總值不可小覷。麥格雷的文章，當時未能點醒日本人，卻為十年後酷日本的高調出台埋下伏筆。

值得一提的是，同在2002年，「東京國際動漫展」呱呱墜地。歷經近十年苦心經營，在酷日本戰略初露端倪的2010年，東京國際動漫展僅兩天公開日就吸引了13萬海內外遊客，可謂盛況空前。

動漫遊戲電影形成產業鏈

酷日本涵蓋雖廣，其核心競爭力非動漫莫屬。而據日本帝國數據銀行公司統計，日本主要動畫製作商92%集中在東京。如今，漫畫、動畫、遊戲、電影已如串串燒般形成產業鏈，彼此橫向連貫，文化產業基地化集約化難以避免。

漫畫連載斬獲人氣，改編成動畫，才算登堂入室。動畫不僅可以輸出海外，還能催生龐大的衍生產品市場，製作成遊戲，改編為電影，從而拉動整個產業鏈。《日本國民酷總值》出台的一個背景，就是《口袋妖怪》系列電影在美國創下的票房奇蹟。據統計，《口袋妖怪》系列電影僅前三部，就在全世界45個國家放映，票房收入近4億美元。如果將各類衍生商品統計在內，《口袋妖怪》在全世界的市場規模高達300億美元以上，超過《星球大戰》和《哈利·波特》。

日本動漫在海外影響雖巨，近些年銷售業績卻一直走下坡路。據日本動畫協會統計，日本動畫2005年的海外業績為313億日元，到了2011年則降至177億日元。日本政府推出的酷日本戰略，就是準備大力扶助動漫產業開拓海外市場，政府準備著力於動漫的「當地化」，即在外文版製作、海外宣傳等方面投入資金。根據日本經濟產業省創新產業課提供的數據，2011年6月30日-7月3日在巴黎舉辦的「JAPAN EXPO」活動，4日間創下了20萬人的來場紀錄。

在「酷日本」戰略「走出去」的背景下，不少日本企業已將目標瞄準了海外市場並紛紛試水。日本最大的動漫音樂公司Lantis便是其中之一，其製作的動漫音樂活動「ANISONALLIANCE」將於這個夏天來到上海。不過，Lantis公司社長井上俊次對外表示，目前動漫音樂產業還不算國家行政上扶助的對象，很多日本公司在海外都是獨自苦戰，「我們期待政府能始終如一地站在全體角度上，給予我們最合適的幫助。」

東京電視台以製作和播映動漫著稱，擁有各大電視台中唯一的動漫部。這家電視台也是將日本動漫銷往海外的重要推手。東京電視台動漫部部長川崎由紀夫在談及日本動漫海外戰略時認為，政府應該在培養動漫人才上投入更多。

「酷」自何處來?

 

中國人對日本動漫產業最關心的問題莫過於：是什麼靈丹妙藥，讓日本動漫如此興盛?

其答案說複雜也複雜，說簡單也簡單。數字好萊塢大學校長杉山知之在回答記者採訪時指出兩個關鍵要素：一是寬鬆的創作空間。日本政府對動漫創作放任自流，從不橫加干涉。二是日本有著培育漫畫人才的深厚土壤，為動漫產業提供了大量後備軍。日本中小學注重美育，大多數學生都能畫上幾筆。加上自小看漫畫和動漫長大，耳濡目染，自然而然拿起鉛筆模仿。在這樣的環境中，那些具有天賦的漫畫人才就很難「漏網」了。

日本人認為，漫畫從根本而言，屬於藝術創作。漫畫不僅在題材上天馬行空，有的作品思想深刻，不亞於小說。職業漫畫家在日本的社會地位極高。加之漫畫發行量大，版稅收入也很可觀。相對而言，漫畫界比動畫界的日子要好過些。有電視節目估算，《海賊王》作者尾田榮一郎年收入高達31億日元。當然，這屬特例中的特例。

談及人才問題，東京電視台動漫部部長川崎由紀夫結合與中國聯合製作動漫的經驗指出，中國和日本的動漫市場構成完全不同。中國沒有龐大的漫畫市場。動漫創作人員缺乏漫畫功底，在故事情節和人物形象設計上的長篇掌控能力較弱。而日本的長篇動畫，動輒好幾百集，播映上十年，這種優勢他國短時間內難以企及。

企業顯然以動漫形象的悠久歷史為榮。藤子Pro株式會社的筱田芳彥表示像哆啦A夢這樣，漫畫出版43年，動畫播放35年來仍然持續保持人氣。「公司每年還會製作關於哆啦A夢的電影，今年是第34部作品，5月份已經累計突破了1億觀眾。現在動畫節目視聽率的前十位，全部都是有著10年以上『高齡』的長壽系列作品。」

效仿韓流成功經驗

很多國家都將大力發展文化產業定位為國家戰略。其中，韓國比較成功，由韓流整合大眾文化資源，形塑韓國文化形象，三星電子等韓國產品緊隨其後，層層遞進。毋庸諱言，酷日本的出台有豔羨韓流的成分。

不過，日本文化創意界與政府向來井水不犯河水。政府對文創產業少有扶持，文化人對政府插手天生反感，兩者缺乏良性互動經驗。日本著名現代藝術家村上隆就曾批評酷日本是在浪費稅金。對酷日本樂觀其成的業界人士，也都異口同聲地說「往日不可追，寄希望於未來」。

近些年，日本文化娛樂界趨於內向。日本國產電影呈現前所未有的繁榮。流行音樂界則以草食宅男文化為背景，類似AKB48的少女組合不斷克隆湧現。具有國際號召力的實力人物仍是些老面孔。NHK媒體研究部主任研究員山田賢一閒談時，對日、韓三國文化產業政策做了個比較。他說：「內容和市場，好比文化產業的兩隻車輪。日本政府以前對內容和市場都不太過問，現在才剛剛起步。韓國政府對韓流大力扶持，但政府不管內容，只管市場。」

富不過三代基因學原理 張永鵬

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102edhk.html

深度剖析 從威盛到弘達電都未改變的「失敗基因」王雪紅 為什麼又讓股東心碎

2013-08-12  TWM

她是台灣唯一，創造兩個股王；卻也是台灣唯一，在成為股王之後，兩家公司股價一路破底，市值剩下一成二。 她完全授權，人才卻流失；她高價護盤，淨值卻縮水至少206億。 宏達電會不會成為威盛翻版？王雪紅能否記取教訓，拯救陷入危機的宏達電？ 深度剖析，宏達電還有沒有明天？ 製作人‧林宏文 撰文‧李洵穎 研究員‧黃家慧 用創投心態經營企業 ── 王雪紅對股東沒說清楚的５個爭議爭議1威盛出售轉投資持股 轉買宏達電2006年，威盛以每股700多元的價格出售轉投資的威連科技持股，給王雪紅旗下投資公司──全德和弘茂。當時宏達電股價約650元，威盛以市價再買進宏達電0.59％的持股。 威盛表示，是為了使公司財務透明化，但市場質疑為何只處理威盛和宏達電之間持股，而不一併處理其他轉投資事業？ 爭議2宏達電收購多普達 宏達電2006年宣布以1.5億美元收購多普達國際，隔年決定以1450萬美元買下多普達國際的九個子公司。 多普達國際股東都是王雪紅及王永慶二房家族成員，董事長由陳主望擔任，他是王雪紅大姊王貴雲的兒子，市場對此案存有關係人交易的質疑。 爭議3威盛賣廠辦大樓給宏達電 現賺2億2010年，威盛出售自2000年購置、位在新北新店廠辦予宏達電，總金額4.04億元，處分利益將近2億元。 威盛處分資產給宏達電而挹注獲利，得以美化帳面。 爭議4威盛將連年虧損的S3高價賣給宏達電2011年，威盛將旗下繪圖處理技術的公司──S3 Graphics賣給宏達電，交易金額為3億美元。而S3另一個大股東是王雪紅的投資公司WTI。 威盛、WTI、宏達電大股東都是王雪紅，為何不採用直接授權？ 市場「關係人交易」、「左手賣右手」的罵聲紛紛出籠。 爭議5宏達電買Beats股權 不到一年賣 出虧1.5億2011年，宏達電斥資90億元，吃下美國耳機潮牌Beats的51％股權。 一年不到，宏達電再動用67.44億元借給Beats，讓Beats的創辦人以45億元向宏達電買回原本出售股權的一半，宏達電在這樁交易上虧損將近1.5億元。而Beats代工廠是捷音特，王雪紅三家投資公司持有的鴻達國際是捷音特的大股東之一。 八月三日，是個典型的台灣夏季天氣，炎熱且悶溼，宏達電選在這天舉行家庭日。董事長王雪紅率領執行長周永明、研發與營運總經理劉慶東一同做有氧操；她不時向員工比出勝利手勢，神情看來十分有活力，員工也熱情回應著。這一幕讓人覺得這真是一家活潑、熱情的公司。 不過，就在家庭日的前四天，宏達電卻讓所有分析師、小股東感到寒冬提前來臨。 七月三十日，也是一個炎熱的午後，宏達電舉行線上法說會。法說會一向只由財務長張嘉臨主持，執行長周永明每年只會「發聲」一次；但這天，簡報時間還沒開始，在線上聆聽的分析師、媒體卻聽到周永明的聲音，心想：不妙了！因為這是周永明今年第二次「現聲」線上法說會。 果然，宏達電端出比外界預期還差的第三季營運展望，主要的財務指標沒有一個好消息。 宏達電預估，第三季營收縮減到五百到六百億元，比上一季衰退一五％到三○％；毛利率區間落在一八％到二一％，也比上一季下滑三到五個百分點；營益率的區間只有零到負八％。換言之，宏達電第三季本業很有可能出現掛牌上市以來首度的單季虧損。 「宏達電虧損？」「宏達電會不會成為下一個威盛？」來自於投資人的質疑聲不斷出現。這也是對有「股王製造機」之稱的王雪紅另一種不信任感。 二○○○年，威盛率先以盤中六二九元奪下股王之冠；○六年，宏達電以千元之姿首度坐上股王寶座；一一年，宏達電挾著一千三百元的氣勢再度傲視群雄。 王雪紅是台股史上，唯一創造兩個股王的董事長；也是唯一在成為股王之後，兩個股王都從高峰墜落，市值縮水，宏達電只剩下一二％，威盛則僅剩三％。 只是，這一次，宏達電因業績展望不佳，跌破上市承銷價一六三元，在一片看壞聲中，從經營面檢視，王雪紅能拯救深陷危機的宏達電嗎？ 她，充分授權經理人相信經營團隊判斷 讓他們放手去做王雪紅對於公司的營運事務不太干涉，都交由專業經理人打理，威盛如此，宏達電也是。一位離職基層員工這麼形容：「一年內，只有兩個日子看得到她（王雪紅），就是耶誕舞會和年終尾牙；其餘時間，去靈糧堂找到她的機會可能較高。」不過，就在宏達電近半年表現不盡理想，王雪紅對於公司事務變得較以往關心。過去半年，她每周都會進宏達電新北市新店辦公室一次，同時也會順便繞去威盛看看。 交大管理學院副院長唐瓔璋透露，早年ＰＤＡ作業系統大廠Palm曾找上王雪紅兜售，但她嫌太貴；回過頭來看，如今智慧型手機已走入作業系統平台的競爭，手機的尺寸、規格都是其次，宏達電在手機競爭上就是缺少作業系統平台支持，當年王雪紅因缺乏對市場了解而錯失關鍵良機。 唐瓔璋說，董事長不只是單純出資者而已，更是股東會、董事會的最高領導者；對外代表公司，對內更具有帶領董事會處理執行公司重要業務的責任，也可以聘任總經理、執行長。 一位不願具名的員工認為，從投資人角度來看，王雪紅沒有讓董事會充分發揮作用。王雪紅對人信任，但她周邊的人揣摩上意，提出王雪紅會有興趣的投資案，只要沒有太多負面作用，王雪紅大多都會同意。 王雪紅欣賞別人的優點，放手讓部屬發揮所長，不管是威盛還是宏達電，王雪紅對於經營團隊都給予相當的尊重，放手讓這群天才盡情發揮。「用人不疑，疑人不用」是她的用人哲學。與其說是王雪紅信任他們，倒不如說是她太相信自己用人的判斷。 她，讓威盛丟掉股王營運成績持續崩壞 也未撤換總經理作為一位董事長，王雪紅的確管得很少，因此宏達電可說是，成也周永明，敗也周永明。只是完全授權之後，當公司發生問題時，包括內部高層人事動盪，三年來走了十三位副總級以上主管；加上對市場反應不夠敏銳，本刊在去年八月封面故事「驕傲的輸家」就點出，周永明不願跨入中低階手機市場等四大問題。經過一年，經營團隊才開始切入中低階手機，以致錯失良機。 當一家公司的執行長或總經理績效表現不理想時，董事長具備解除他們職務的權力。 但是，王雪紅不曾開除過任何一位總經理，即使做得不好也一樣，這有違公司治理的基本原則，如今宏達電陷入危機，王雪紅難辭其咎。 回頭看看，為何兩個股王雙雙從雲端跌落谷底？ 先談威盛，威盛在短短六年不到的時間，股價從最高峰的六二九元，最慘曾摔到四．八九元。從○六年起，威盛連續七年虧損，一二年每股虧損高達八元。 這樣的營運成績，總經理陳文琦仍安穩坐在其位。陳文琦是王雪紅的夫婿，妻子撤換先生的職務，業界未曾聽聞。然而，「萬年ＣＥＯ」是否符合公司治理，有待商榷。 她，與周永明有「默契」手機大廠ＣＥＯ換過一輪 周卻未受影響再說宏達電，面臨競爭激烈的智慧型手機市場，宏達電市占率節節下滑，跌落全球前十大之外。去年獲利僅為前年的三分之一不到，今年每股稅後純益（ＥＰＳ）可能再比去年的二十元減少一個零。市值也從高峰的一．一兆元急縮到一千三百多億元。 每當股價急跌時，宏達電總會實施庫藏股，到目前為止，宏達電一共啟動十一次。扣除目前正在執行的這一次，過去十次買進，買回平均價格最高的一次，是一一年七月的八五○．九三元，十次庫藏股部分註銷後，使淨值減損二○六億元；自有資本比率從○七年的六成下降到去年底的四成。 一位離職員工指出，周永明過於自信，輕敵是他的致命關鍵。三年前，周永明認為，三星不是對手，如今宏達電銷售量遠遠落後三星。 另外，當市場去年無不關注中國品牌手機廠興起時，周永明依舊輕忽。他在一場記者會中曾說，中國高階手機價格也不過是宏達電高階手機的一半，話正說著，手擺出「砍一半」動作。 在這一波手機版圖大洗牌過程中，績效不佳的手機品牌大廠大多出現撤換執行長的情況，以示負責。包括諾基亞（Nokia）、黑莓機製造廠BlackBerry、索尼（ＳＯＮＹ）、ＬＧ等國際手機品牌大廠因業績不盡理想，執行長都在近一、兩年遭撤換。 如今威盛和宏達電正處風雨飄搖之際，兩家公司的總經理似乎無法解決公司危機，王雪紅應該善盡董事長職責，發揮董事會作用，而不是再用過去的信任或放任管理企業，正視事實才是挽救公司的良藥。 曾有媒體報導王雪紅和周永明關係緊張，但遭到王雪紅公開駁斥。兩人之間的互動，確實值得進一步深究。值得留意的是，周永明○四年升任總經理以來，這九年，他始終未進入董事會。這麼重要的角色，卻未能擔任董事，王雪紅和周永明之間的合作是否有某種「默契」，令人玩味。 她，讓威盛歷史重演抓到機會財大爆發 卻沒有守成策略威盛和宏達電之所以成功，都是靠賺機會財來的，一次的成功，造就出前後兩任股王的佳話。 威盛因競爭對手英特爾（Intel）產品線策略定位錯誤，給予威盛生存空間，創造出「小蝦米對抗大鯨魚」的傳奇。不過，隨著英特爾自我反省、重新定位產品線後，加上威盛轉投資不順，以及半導體業景氣自二○○○年後急速下滑，使得昔日股王身價早已不再。 曾經有位小股東，因為看到外資看好威盛而給予八百元的目標價，大舉買進六百元的威盛股票；沒想到威盛股價自高檔一路走空，這名小股東因融資追繳、被迫斷頭，幾近破產。 威盛之後，就在○六年，宏達電接棒成為新一代股王。宏達電以ＰＤＡ手機代工起家，善於在自己弱小的時候，站在巨人的肩膀上，借助他人之力，壯大自己，為往後雙方在產品研發的緊密關係奠定良好基礎，無形中提升了宏達電的品牌地位。 與微軟合作，宏達電生產出全球第一台搭載WinCE的掌上電腦、全球第一支微軟系統為基礎的智慧型手機、全球第一支微軟３Ｇ智慧型手機系統、第一款微軟Windows Mobile 6智慧型手機；與Google合作，替宏達電累積在移動上網方面的能力；與Google推廣Android平台，奠定了宏達電在Android平台智慧型手機的領先地位。 靠著不斷領先，宏達電股價也不斷推升，挑戰一千元、一千三百元，外資更喊到了一六五○元，在一片歡呼聲中，大家幾乎都快要忘記威盛慘痛的失敗經驗。 但是，在商言商，當Google希望能夠將Android平台廣泛使用在各家品牌手機上時，就不可能只選擇宏達電為唯一合作廠商，這時，宏達電的優勢逐漸消失。 宏達電執行長周永明心中有個「猴子理論」，森林的猴子手中雖抓著樹枝，但要衡量樹枝牢不牢，還要在樹枝斷掉前，先盪到另一棵較牢靠的樹。現在的宏達電正在找尋下一棵比較牢靠的樹。 不過，就在周永明仍在尋找牢靠的樹當中，宏達電的股價卻像溜滑梯般下來，令許多投資人措手不及。一位太太在宏達電九百多元時買進，後來跌到二四○元買進攤平。她無奈地說，當時是因為相信王雪紅才投資，沒想到賠掉一千萬元，令她欲哭無淚。 她，用創投心態經營關係人交易充斥 對股東難以交代王永慶曾說：「身為一家公司的老闆，絕對不能讓股東賠錢。」很多股東向他抱怨，台塑股票不會動，但王永慶有不同看法：「漲的時候，我們（大股東）就賣一些；跌的時候就買一些回來，減緩股價的波動。那麼股東買的股票，就可以長期投資，不會受傷。」○四年的威盛股東會中，小股東也質問王雪紅：「為什麼你弄成這樣？」王雪紅面對威盛小股東只給了一個交代：「我是經營之神的女兒，請各位股東給我一個機會。」但，眼看悲劇再度重演，宏達電股價這般表現，恐怕連王永慶看了也會流淚。 過去威盛、宏達電坐上股王寶座之際，小股東對於王雪紅的經營手法，或許不盡滿意，但看在股價上漲、業績攀升的面子，總是睜一隻眼、閉一隻眼。如今，宏達電面臨危機，王雪紅對企業的經營心態，再度被市場拿出來檢驗。 翻開過去王雪紅威盛和宏達電集團的投資史，總充斥著「關係人交易」的市場爭議。 爭議一：威盛出清威連持股，轉買宏達電○六年，威盛處分旗下轉投資事業威連科技（持有宏達電），以每股超過七百元的高價，賣給王雪紅夫婦旗下的兩家投資公司──弘茂及全德，該筆交易讓威盛蒙受處分損失一千九百萬元；但這一頭認賠賣出，但另一頭卻購入宏達電股票二五八五張。 威盛當時的官方說法是，威盛對宏達電持股由間接轉成直接持有，可以提高公司財務透明度。但威盛若真要讓公司財務透明化，應一併處理為數眾多的轉投資公司才對，怎會只針對宏達電的部分呢？威盛的動作令人不解。 爭議二：宏達電收購多普達宏達電在○六年中，宣布以不超過一．五億美元，收購手機品牌廠商多普達五○％以上股份，將其納入旗下子公司。 宏達電與多普達之間，市場始終有雙方原始股東重疊的疑慮，但多普達一直以「開曼群島註冊的私人公司」為由，不願透露股東結構和持股比率，以及與宏達電的關聯。 時任多普達財務長楊世寧曾表示，多普達董事長「Timothy Chen係美籍華裔」作為回應。事後，這位當事人Timothy Chen親口證實自己是多普達的董事長，他就是王雪紅的外甥──陳主望。 外資最忌諱的是，此一入股案是否涉及「關係人交易」，會不會替大股東開了一扇「套現」的方便之門？ 爭議三：宏達電向威盛收購廠辦威盛在一○年出售新店廠辦給宏達電，交易金額為四．○四億元。若以威盛在二○○○年購入的價格二．○八億元來算，威盛獲得將近二億元的處分利益。 從威盛的年報看來，在處分資產利得挹注下，威盛當年度每股虧損僅○．九四元，是○八年金融海嘯以來虧損金額最少的一年。因此，威盛處分新店廠辦，可以替自己美化帳面；另一方面也替宏達電解決空間不足的問題，看來是個一石二鳥之計。 爭議四：宏達電收購Ｓ３，被疑左手賣右手宏達電在一一年以三億美元購併威盛旗下的繪圖晶片廠S3 Graphics。Ｓ３○一年被威盛購併，當時威盛出價二．○八億美元。Ｓ３在繪圖晶片領域地位不復當年，連續十年虧損，再由王雪紅的投資公司──ＷＴＩ進行增資。 外界對此次股權收購案，依舊存有關係人交易爭議。因為Ｓ３兩大股東──威盛和ＷＴＩ，以及買主宏達電等的背後老闆都是同一人，難免啟人疑竇。 爭議五：宏達電買Beats股權，不到一年，賣回原股宏達電在一一年七月吃下了美國耳機潮牌Beats的五一％股權；然而不到一年，宏達電在一二年八月借錢給Beats，好讓創辦人向宏達電買回原本出售股權的一半，宏達電在這樁交易上估計虧損將近一．五億元（四八七萬美元）。 更值得注意的是，Beats代工廠是捷音特，目前已登錄興櫃，預計明年掛牌上櫃。根據年報，捷音特大股東之一的鴻達國際持有捷音特一五％股權，而鴻達國際的三大法人股東就是王雪紅旗下的三家投資公司。 看完以上案例，投資人想知道的是，為什麼威盛或宏達電的投資案，總脫離不了王雪紅個人的投資公司呢？公司往後評估各項投資案時，是不是能做得更加俐落？在頻繁的關係人交易中，王雪紅留給股東一大堆無解的問號。 她，面臨畢生大挑戰蘋果推中階產品 宏達電要如何接招？ 如何衡量一家公司的財務好壞？資誠教育基金會董事長薛明玲說，一家正常的企業不會盲目實施庫藏股，尤其高價股較不適合啟動庫藏股，因為會侵蝕淨值，損及股東權益。薛明玲也認為，轉投資事業複雜，尤其非本業的轉投資事業過多，關係人交易複雜，且資金貸與頻繁，通常也代表一家公司出現財務危機徵兆。 聯發科董事長蔡明介在○四年一場公司治理論壇的演講中比喻：「戰爭是打天下，公司治理則是治天下。」他舉亞歷山大大帝為例，亞歷山大只會打天下，他死後，辛苦創建的帝國，在五年內便迅速瓦解。 蔡明介說：「公司治理目的在於提升企業績效，必須經營到某個程度，才需要談公司治理，否則過度強調公司治理，也是一種浪費。」宏達電剛成立時，在決策上或許可以因時制宜；但當公司大到一個規模時，制度應該一一建立，決策皆按制度來走。 一位美系外資券商高層表示，宏達電在Android平台的研發能力很強，雖然公司業績處於低迷，但對於宏達電能否東山再起，仍有所期待。宏達電必須跳脫過去在高階市場和蘋果、三星搶攻市占率的思惟，提出不一樣的對策，才會讓外資重拾投資信心。 宏達電過去錯失中階平價手機市場，周永明也已在法說會承認中階產品線不足，他表示，第三季底到第四季初，將會發表多款的中階價位機種。 綜觀全球手機市場，今年下半年會很熱鬧，中階平價手機將成為重心。除了宏達電，蘋果也傳出將在今年秋天推出平價版的iPhone 5C。 當手機霸主也跳下來玩中階市場時，證明高階智慧型手機市場已飽和。宏達電現今已做出選擇，朝中階市場發展。中階手機不好做，價格不能比高階貴，但規格又不能和高階差太多，否則只要競爭對手端出好一點點的規格，自己的手機立刻就會被比下去。 宏達電現已處在中階市場的戰局，獲利空間無法再像高階手機來得大。這場仗能不能打贏？王雪紅能否帶領宏達電走出寒冬，不再重蹈覆轍，是她畢生最大的挑戰。 兩個股王的崩壞 宏達電 將步威盛後塵？ ──威盛和宏達電上市以來股價威盛股價已走了13年空頭，投資人擔心宏達電會成為威盛翻版威盛巔峰 力抗英特爾，創造「小蝦米對抗大鯨魚」傳奇，以629元創下掛牌最高價。 讓出股王 威盛讓出股王寶座，小股東大失血，宏達電站在巨人肩膀上，嶄露頭角。 宏達電稱王 以1220元，宏達電成為首檔登千元的電子股。 重摔一跤 跨足自有品牌，業績衰退，股價腰斬。王雪紅多次實施庫藏股，信心喊話。 二度稱王 二度坐上股王寶座，2011/4以1300元收市。 十字路口 宏達電跌破承銷價，小股東欲哭無淚，未來將反轉向上？或一蹶不振？ 13位高階主管出走 經營雪上加霜──宏達電近年高階主管離職狀況人名 最高職位 就職前職務 任職期間Matthew Costello 營運長索尼愛立信資深副總裁 2010.12~2013.06 Lennard Hoornik 南亞區總裁 索尼愛立信全球行銷長2011.05~2013.05 Florian Seiche 歐非中東地區總裁 Orange裝置總監 2005.09~2013.05 Ronald Louks 策略長 索尼愛立信技術長 2010.07~2012.02 Gregory Fisher 全球行銷資深副總裁英特爾亞太整合行銷總監 2011.02~2013.02 小寺康司 產品長 索尼愛立信產品部門主管 2010.07~2013.05 Jason Gordon 全球企業與市場溝通副總裁 摩托羅拉公關經理 2006.12~2013.05 王景弘 行銷長 ─ 2005~2012.12 陳學群研發副總經理 友笙資訊經理人 2004.03~2010.10 林淇源 副總經理 ─ 2012.06離職容覺生 財務長 新光金財務長2011.01~2012.04 周咸誠 資訊長 中芯國際半導體資訊長 2008~2012.03 陸學森 創意長 微軟行動平台產品群創意總監2006.11~2011.04 整理：黃家慧

調研札記之牛股基因 12碼

http://xueqiu.com/1722423554/25203734
牛股是能調研出來的嗎？碼哥行走江湖十數年，對此深表懷疑。在碼哥看來，一種牛股是大家公認的價值體現，就是一眼就能看出來是好公司的公司，就此邏輯推斷，這類牛股其實跟調研一點沒關係。

舉個簡單例子， 07 年碼哥是第一批 iPhone 購入者，這個手機橫空出世瞬間改變手機世界，蘋果公司遠隔重洋，我即使不調研也可以知道蘋果股價肯定自此走上牛途，當然如果像 Facebook 在熱爆的時候去上市，那又是另一回事了。

拿 A 股來說，茅台有調研價值嗎，我也深表懷疑。01 年我去貴州調研，我問某局領導，貴州最好的上市企業是誰，領導推薦了紅星發展，並建議我去，但最後又說了一句，如果茅台上市，那它應該是 A 股最好的企業。後來茅台上市，許久不漲，但是只要看過它的報表以及一些簡單的信息就可知道它的潛力，它之所以一直被奉為經典價值投資案例，碼哥以為跟當時的市場氛圍有關，當時市場是什麼市場，還是一個坐莊時代尚未完全崩塌，研究理念才剛開始的時代，作為一些有較深研究理念的先進投資者挖掘出茅台那是再簡單不過的事了，如果要在此股上如何為自己吹噓貼金，碼哥以為大可不必了。

其實，這裡告訴我們的是牛股的一個基因是公認價值，挖掘方法就是你的眼光。眼光這個問題說起來簡單，其實蠻難的，難在你自己是不是客觀。拿騰訊來說，碼哥就錯失兩次。想當年，碼哥是第一代 ICQ 用戶，那朵小菊花伴隨碼哥很多歲月，所以當什麼 OICQ 出來時，碼哥根本不屑，甚至有點覺得可恨，怎麼還有這麼模仿的盜版者，所以一開始的主觀主義就讓你站在了一個偏差的境地，至於第二次則是在 08 年金融危機之後，雖然那時候早已經是 QQ 用戶，但是由於缺少 QQ 的很多體驗，讓碼哥再次錯失，到微信時代，碼哥對於騰訊只能淚奔了，所以說啊，眼光其實要你放下心魔才行。

好了，扯多了，說回 A 股的牛股基因，除了剛才說的那類放至四海皆準的公認價值外， A 股的牛股大多來自爛股票（國外叫困境反轉），你要說這種爛股票要有調研價值，碼哥也是懷疑。 98 年某朋友從東北迴來狂給我推薦某公司，說起那個公司生物技術如何了得，如果開發出來如何了得，利潤賽過毒品云云。碼哥將信將疑，後來也去過該公司，的確很吸引人，那個故事的確在那時的 A 股市場是個超好的話題，於是公司開始投資，但是沒想到這個美麗的故事一直講到現在才成正果（公司當然早賣了，拿了不到半年就賣了），這個公司的股價如當年想的到了 100 元，可是這十多年前你能調研出這般曲折的結果嗎，肯定不能，當然這種公司國外也一樣，要麼天上要麼地下，誰知道呢？現在還有很多人懷疑呢。

再一個例子，某 N 前領導 2000 年在公司大會上大談互聯網革命，同時推薦某公司的網遊業務，說那才是有想像空間的行業——現在看，真是超前瞻。口沫橫飛之際，當時那個公司的股價也創造了連續封漲板的記錄，這個記錄直到 07 年才被打破。這個公司說的這個故事炒了兩回， 04 年股市最低迷的時候它又玩了一回，當時可是盛大光環奪目，網遊暴利的時代，好了，今年它又創前復權下歷史新高，但開講的是另一個故事了……像這樣的公司碼哥去過一次，但是什麼都調研不出來，而且根本不想再去第二次，因為主業乾巴巴到你想嘔，業績差到地板，歷史上數次被 ST，所有的亮點都在於公司投資，而這又無法跟蹤調研。按某些股評家的說法是這種股股性很活，這恐怕是天生的基因吧！

同樣的例子還發生在廣西某牛股身上，碼哥 01 年就去過該公司，一點亮點都沒有，公用事業加上點食品業，證券部經理對我們能來調研都感到不可思議，說我們公司有啥可看的。但時隔 7 年後，股價因為某投資一飛衝天引惹市場矚目後那就不一般了。碼哥後來去過一次，曾經的他已經記不得碼哥來過。當然碼哥不 care 這種錯失，因為當年根本就想不到會有這樣的結果。

所以 A 股的爛公司是一定要關注的，這裡面絕對有黃金，而且這種公司不用去調研，你只要跟住公開信息和股價就 ok 了。當然長期投資的話，還是要定量分析，這就需要去調研公司數據了，這種例子不要太多哦，以後有機會可以跟大家一起分享。

好了，碼友可能會問，難道調研出的好公司就不能成為牛股嗎？碼哥的回答是，有，但是只是階段性的牛股，一般不是大牛。比如 02 年碼哥就去過西南某商業企業，一看就是好公司，商業零售的所有優點基本都具備，後來 06-07 年公司做了整體上市後，更是一路牛途，但那僅僅是階段性的，基本面肯定不如那些爛公司長時間性感。

再比如某通信巨擘， 01 年碼哥去過就覺得很不錯，但是公司股價起起伏伏也不見得牛，週期性行業更是，如果你是行業高點去調研那是毫無意義的，而行業低點去調研就還是會回到第一個基因，那就是要看你眼光了。

那為什麼會這樣，其實道理也很簡單，大牛始終是在懷疑中上漲，如果大家一致看好，頂多就好一陣子，行為金融學可以解釋這個現象，拿今年來說，誰能提前看清中青寶是創業板第一牛股呢 ?

說來說去，其實碼哥是屬於劍走偏鋒一派的人物，剛才所說的也只能代表市場的某一隅，只能算碼哥的漏見。近幾年也有一些優秀的研究員調研出牛股的案例，比如歌爾啦，大華啦，海康啦，但那些案例大多是先要有個邏輯框架（其實就是產業眼光），然後去公司其實看看公司是否執行到位就 OK 了，眼光是定性，執行到位是定量，如果兩者結合的調研才是好的調研，才能調研出牛股，碼哥也希望能看到越來越多有價值的公司調研。

順便調查下，碼哥也玩德州，大家對這個感興趣麼？還有就是微信公眾帳號我還不是特別瞭解，有好的投資類的帳號，請大家推薦給我。覺得碼哥的文章有料，轉發到朋友圈支持吧，先行謝過。

互聯網企業：你有「電視基因」嗎？ 劉步塵

http://xueqiu.com/5296621426/25329242
就在LG、三星紛紛發力OLED這個代表下一個時代的電視的時候，本土企業圍繞智能電視發生的激烈吵鬧依舊在進行。

在這場傳統電視製造商和互聯網企業的吵鬧中，似乎互聯網企業贏得了更多的認同，這其中最具有代表性的企業當屬樂視網。

不得不佩服樂視操作輿論戰的能力，把許多人對電視的固有理解進行了「顛覆」。回顧樂視的訴求，不難發現其獲得同情（原本想用「認同」二字，反覆琢磨覺得還是「同情」更準確）的秘訣，就是把「互聯網思維」的概念用在了電視身上，並給電視進行了「斷代」：別人生產的電視都是傳統電視，只有我的電視代表了未來。在樂視的話語體系裡，像三星這樣在全球彩電行業居於無可置疑主導地位的企業，也是「傳統勢力」。

給自己貼一個「唯我獨尊」的標籤，是互聯網時代年輕人的慣性思維。於是，樂視「超級電視」的概念一經推出，立馬贏得一片叫好。不少人開始認為，彩電硬件製造商（就是我們通常說的彩電企業）已經老了，老到已經不能適應這個時代，他們的口頭禪就是「你們是舊勢力」，「你沒有互聯網基因」。如果誰有不同意見，也一併劃入「舊勢力」的範疇。

然而，自詡代表了新勢力的樂視，成功的造勢並未得到成功的市場。依據樂視官方宣傳數據推斷，自5月7日上市至9月中旬四個多月時間，樂視電視總銷量不超過5萬台，尚不足同期中國一線彩電企業銷量的1/50，這個數據不知道有沒有讓樂視尷尬。問題是：為什麼志在必得的樂視，賣得如此不堪？其實原因很簡單，當樂視痛斥彩電企業沒有互聯網基因的時候，他完全忘記了自己沒有電視的基因，沒有電視的基因卻想顛覆電視市場格局，這不啻是痴人說夢。須知：對於一台智能電視來說，它首先是一台電視，然後才是一台能上網的電視。好比一部手機，首先要確保的是通話功能，然後才是信息功能，通話和信息功能在手機上並不具有等高的位置。一個對電視理解膚淺的企業，你能想像到它對智能電視的理解有多可笑。

那種把互聯網功能置於電視功能之上的思維，是對電視理解過於膚淺。須知，雖然經過5年的市場培育及消費者啟蒙，智能電視在消費者家裡的「第一使用功能」，仍然是看電視而不是上網，消費者要上網的時候，首先選擇的是PC、平板及手機，最後才輪到電視。這也是調查顯示為什麼智能電視開機率低至30%的重要原因。實際上，即使今天的智能電視功能應用已經十分豐富，操作十分便捷簡單，智能功能的應用仍然低於40%。互聯網企業的錯誤，在於把智能電視與電腦劃上了等號（比如聯想的智能電視就叫PC+），真是「無知者無畏」。動不動就「顛覆」的，更是貽笑大方。

樂視給自己規劃的盈利模式是後期收費，顯然，樂視對中國的知識產權保護缺乏瞭解，在這個什麼都金貴唯獨知識產權廉價的社會，這一招堪稱臭棋。有趣的是，硬件製造商們瞅準了樂視這一軟肋猛打，9月3日上市的TCL愛奇藝TV+，海量視頻內容，宣佈「終生免費」，等於徹底截斷樂視收費財路。

止於目前，全世界還沒有一家進入電視領域的企業靠後期收費活得很好，靠硬件賺錢的企業卻比比皆是，靠後期收費賺錢屬於「看起來很美」，實際上很幼稚。止於目前，樂視還沒有充分的證據證明這條路行得通。

有人說我對樂視有偏見，罵我是「最頑固的樂黑」，我想說的是，5月7日前我從來沒有注意過這個企業。之後我之所關注，完全因為這個企業說要「顛覆」中國乃至全球彩電市場格局，仔細研究我發現這個企業吹牛皮真是沒邊沒沿。顛覆，從來都是實力超群者的遊戲，對於樂視而言，它第一要做的不是顛覆而是追隨，好比郭敬明要和姚明比身高，首先得把自己的尺寸拉長。

樂視在電視上的積累為零，既沒有研發能力，更沒有製造能力，甚至沒有品牌形象、銷售渠道及售後服務，樂視做點事基本上是白手起家。那麼多研究人士不看好樂視，絕不是樂視所說的「舊勢力的利益代言人」那麼簡單，這個社會還沒有墮落到別人都是瞎子只有樂視的眼睛是雪亮的。

直白地說，樂視給我留下的印象不好，最根本的一條在於這個企業缺乏基本的誠信，幾乎所有的宣傳都被乘以2，太水。比如，某彩電企業透露，樂視推的那款60英吋超級電視，實際上是富士康搞出來的方案，曾經向彩電企業推銷，沒人願意要，結果被樂視包裝成自己成功開發。這還是次要的，關鍵在於樂視並不具備科技型企業的基本基因，科技型企業都是嚴謹的，實事求是的，甚至是低調的。這實際上意味著樂視的企業文化不健康。

一直以來，我都認為中國彩電行業應該更充分地競爭，互聯網企業加入智能電視戰團未必是壞事，至少可以這個行業帶來新思維。但是，仔細觀察不難發現，個別互聯網企業進入智能電視領域，並沒有給這個行業帶來有價值的思維，而是以「麻煩製造者」的形象現身，能把水攪渾，卻不能把水澄清；不是建設者，僅僅是破壞者。一個典型的特徵是，它們一進入就開始大打價格戰，大有同歸於盡的感覺。而我們知道，只有那些核心競爭力不足的企業，才會動不動就操價格戰的屠刀，你見過國際企業動不能就打價格戰嗎？

因此，當互聯網企業動輒以「你有互聯網基因」質問彩電企業的時候，我也要以其人之道反治其人之身地問一聲：「你有電視基因嗎？」如果沒有，那麼你顛覆電視市場格局的信心來自哪裡？

我想說的是，出身不重要，重要的是你能做什麼。在煤老闆都能搖身一變成為紳士的今天，動不動就「你出身不好」的思維，到了該丟進垃圾箱的時候。

最優策略是動態的----《自私的基因》讀後感（長文） 鄧元傑

http://xueqiu.com/1069456225/25514072
理查德·道金斯（Richard Dawkins，1941－　）寫的《自私的基因》（中信出版社2012年9月版，盧允中等譯）讓我充分認識到博弈策略的動態性。或者說，根本沒有所謂的最優策略，競爭雙方（或多方）在不斷改變策略的過程中進化，誰跟不上形勢，誰就被淘汰。

　　舉個例子。比如一隻動物（比如鹿）要到水邊喝水，水是不能不喝的，但水裡有可以吃掉它的危險動物（比如鱷魚）。此時這只動物該怎麼辦？

　　一個策略是：儘量忍住不喝，到渴極了的時候再到水邊猛喝一通。但這樣一次可能喝很長時間的水，給了鱷魚可乘之機。所以可以考慮另一個策略：不斷頻繁、快速地奔向水邊，喝一口趕緊再跑回來，減少每次喝水的時間。這兩種策略到底哪種更好？

　　不知道。因為這要看競爭對手（水裡的危險動物）採用什麼策略了。如果對手反應敏捷，或許一次喝一口是不錯的策略，但如果對手反應遲緩，容易發現，那麼一次喝足，或許也是不錯的策略。而水中的危險動物，也在根據喝水動物的策略調整自己的策略，否則早就被進化淘汰了。所以雙方的策略都是不斷調整的，要根據對方（甚至第三方、第四方）的情況，不斷改變自己的策略。

　　實際上，單個個體很難改變策略，改變了也沒什麼大用，改變策略的是基因。或者說，在不斷吃與被吃、勝利與失敗的過程中，有某一方面特長的基因的個體生存下來的，它們繁衍出更多的後代，而沒有特長的基因的個體，後代越來越少，最後被淘汰。客觀地看，物種發生了進化。

　　但是，物種進化的一個趨勢是恆定不變的，就是（動物的）反應越來越快，速度越來越快，頭腦越來越聰明，視覺、聽覺越來越發達，身體的適應性越來越強。因為物種是彼此促進的，你反應慢、跑得慢，在複雜的環境下不能很好地權衡，做出正確的抉擇，就會被吃掉，或者吃不到別的物種，於是就被淘汰。我見過很多聰明動物的例子，它們的反應讓我震驚。當然這已經超出本書之外了，不再展開。

　　人，當然是擁有無與倫比的大腦，所以才在各種生物中脫穎而出。

　　各種策略的優勝劣汰、動態平衡、彼此相生相剋，有一個很有趣的例子：假如某個物種中的動物，只具有兩種性格之一：鷹派和鴿派。請注意它們表面上都一樣，但性格或者是鷹派，或者是鴿派。一旦同一物種相遇發生戰鬥（比如爭奪食物或配偶），鷹派一定要戰鬥到底，不是打死或打敗對方，就是被對方打死。鷹派是從來不會退卻的。而鴿派從來不打，所以當鴿派遇到鷹派，如果發生衝突，鴿派會立即退卻，讓鷹派獲得勝利，以保全自己的生命。

　　很顯然，鴿派之間是不會有衝突的，鴿派碰到鷹派也不會有衝突，因為鴿派會立刻選擇逃避。而鷹派碰到鷹派，發生衝突後只能戰鬥，知道其中一個死掉，才能解決問題。

　　那麼：種群中的鷹派佔多數，還是鴿派佔多數呢？

　　進化策略顯示，兩者之間會維持一個穩定的平衡。

　　比如，假設初始種群都是鴿派，此時變異出一隻鷹派（在漫長的進化過程中，這幾乎是必然的），鷹派成了街頭霸王，可以隨意欺負鴿派，佔有異性。假設鷹派和鴿派結合，後代一半是鷹派，一派是鴿派。可以想像它會佔有更多配偶，產生更多後代，由此導致鷹派越來越多。但是，當鷹派多到一定程度，就不會繼續增加了，因為它們以後相遇的概率會不斷提高，破釜沉舟的戰鬥必然導致鷹派之間相互消耗力量。而鴿派，當減少到一定比例，就又會重新開始擴大，因為鴿派不參加戰鬥，存活的時間長，理論上也可以產生更多後代。

　　相反，假設群體中一開始全是鷹派，突然變異出一隻鴿派，結果也一樣。所以，從長期看，群體中的鷹派和鴿派，必然圍繞一個比例波動。

　　看到這裡，假如你在這個群體中生存，你會採取什麼策略呢？

　　很顯然，如果鷹派過多，你應該做鴿派；反之，做鷹派。總之，不要和大多數人站在一起。

　　寫到這裡，不知道你是不是想到股市投資了？呵呵，當大多數人買一隻股的時候，你要賣；反之則買，往往是最優策略。

　　當然，物種在進化過程中，還可以產生出更狡猾的策略。比如一隻鴿派假裝鷹派，當它碰到對手時先嚇唬對方，如果對方是鴿派，就會退卻，這樣它就得逞了；如果對方是鷹派，憤而應戰，那它立刻夾著尾巴逃跑，也不會受傷。所以在鷹派、鴿派中，派生中假裝鷹派的鴿派，一開始也是很有利的。但問題是，當這種個體越來越多，假裝鷹派的鴿派相互遇到並發生衝突時，又會是什麼情況呢？顯然它們會相互威脅，但並不會真正投入戰鬥。它們的這種策略，讓真正的鷹派或鴿派看到，又會派生出什麼策略呢？

　　所以，沒有固定不變的最優策略！這是我看這本書的最大感受。

　　還有一個生存策略來源於囚徒困境。囚徒困境可能現在很多人都知道了，也是博弈論的基本知識，說的是兩個人，他們如果彼此合作，都可以得到不錯的利益（比如每人100分），但如果其中一個人選擇合作，而另一個人背叛，則背叛的一方可以得到相當優厚的利益（比如250分），而合作的一方成了傻瓜，利益為負（比如負50分）。但如果兩個人互相背叛，則是雙輸，比如都是負10分。那麼請問：如果你是其中一人，是選擇合作還是選擇背叛？

　　這是博弈論的基礎內容，很多人都知道：如果博弈是一次性的，應該選擇背叛；如果博弈是重複博弈，應該選擇合作。

　　嗯，合作總體是不錯的，但背叛的誘惑太大了。如果基於囚徒困境設計出更加複雜的博弈策略，到底誰會取勝呢？比如有這麼幾個代表性策略：

　　1、「傻瓜」策略：永遠合作，永遠與人為善。

　　2、絕對惡意策略：永遠選擇背叛。

　　3、「一報還一報」策略：（書上翻譯成「針鋒相對」）首先選擇合作，下一次採用對方上一次的策略。也就是說，如果上一次對方背叛了我，下一次我也背叛；上一次對方和我合作，下一次我也合作。所以，這種策略的出發點是善意的，但對於惡意的背叛，選擇一報還一報。

　　4、「二報還一報」策略：遭到兩次背叛，才選擇一次背叛。所以它是比「一報還一報」還要善意的策略。更善意的甚至有「三報還一報」等策略。很顯然，這個策略的目的是：「我要用我的真誠感動你，但如果你背叛我多次，我也會背叛一次，讓你知道我也是有血性的。」

　　5、偶爾背叛策略：首先選擇合作，如果遇到了善意的策略（比如「n報還一報」），該策略也會一直合作，但會偶爾選擇背叛，比如十次合作中突然來一次背叛，從而獲得巨大利益。在現實生活中，這種人最可怕，因為他平時看起來很忠厚老實，但關鍵時刻會欺騙，因為對他來說，這一次博弈是最後博弈，騙完就走人。但和他相處的朋友並不知道，於是就上了當。

　　6、「欺負老實人」策略：初次選擇合作或背叛並不重要，重要的是在不斷博弈中看看對方是什麼策略。如果對方是「老實人」，比如「傻瓜」策略或「n報還一報」策略，我就選擇背叛；如果對方不好欺負，比如「一報還一報」，我就老老實實選擇合作；如果對方是絕對惡意策略，我也絕對惡意。

　　7、「永不寬恕」策略：第一次選擇合作，但如果你騙我一次，我以後永遠背叛，永不寬恕。

　　8、「加倍報復」策略：你騙我一次，我一定要騙你兩次，否則永遠沒完。

　　當然，我們還可以設計出更多策略，但具有代表性的就以上幾種。很顯然，它們反映出我們的人性。

　　它們博弈的結果，很多人都知道了：是「一報還一報」取勝，科學家們做過多次實驗，都是如此。

　　事後想想，似乎很正常：因為「一報還一報」是善意的，對惡意也報以相等的懲罰。而且「一報還一報」並不記仇：如果你以後選擇合作，我還會和你繼續合作。這大概相當於「沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益」？呵呵。相比之下，「傻瓜」策略、「n報還一報」過於善良了，而「永不寬恕」和「加倍報復」策略則過於記仇了，所以在多次博弈中得分並不高。當然，多種惡意策略的得分是最低的。甚至，「永不寬恕」和「加倍報復」策略，在相當程度上也是惡意的，因為你不允許別人改過，或者懲罰措施過於激烈，導致衝突升級。

　　但是別忙：難道「一報還一報」真的能永遠取勝嗎？

　　並非如此。假如整個生態環境中全是善意策略，大家彼此合作，此時根本不能體現出「一報還一報」的優勢，它會和其他善意策略獲得一樣的分數。假如，假如----此時混進了一個惡意策略，這個惡意策略的分數會遠高於所有善意策略，因為它一直（或主要）靠欺騙，剝奪別人的利益。所以在善意群體中如果出現惡意策略（這幾乎是必然的，就像一群好人中總會混進壞人，或者他們的後代中必然有壞人一樣），惡意策略會繁殖得很快，相當於一小撮罪犯在一群忠厚老實者中獲得巨大利益。

　　所以，當惡意策略不斷增加時，極為善意的策略，比如「傻瓜」策略、「n報還一報」策略都會被逐漸消滅（相當於忠厚老實人壞人幹掉）。此時，當事物發展到這一階段時，才能充分體現出「一報還一報」策略的優勢。也就是說，當惡意策略增加到一定程度時，「一報還一報」策略就會逐漸雄起，在群體中佔據優勢，

　　假如 ---- 群體中的善意策略極少，幾乎都是極端惡意或接近極端惡意的策略，所以「一報還一報」和其他善意策略的數量極少，並且散佈在惡意策略中，那麼「一報還一報」的得分也不高。它必須突破一個「臨界點」，才會取得優勢地位。

　　看到這裡，我感慨萬千。這相當於什麼呢？相當於：人類社會如果已經發展到人與人之間都是敵人的程度了，那你或者做個壞人，或者隱藏起來，找到極少數和你一樣的好人，彼此合作，才能生存下去。在幾千年文明史中，確實有極少數時期，社會就是這個樣子。

　　但幸運的是，這種情況畢竟是極少數，在絕大多數情況下，善必將戰勝惡，所以秉承「一報還一報」策略，與人為善，懲罰惡，但又不記仇，應該是最好的策略。

　　寫得有點多了，呵呵。

　　總的感覺是：《自私的基因》讓我充分認識到博弈的動態性，在很多情況下（不是多次博弈）並沒有最好的策略，要根據對方的情況進行調整。我記得《孫子兵法》中說過：「能因敵變化而取勝者，謂之神」。我在《自私的基因》中，總算為它找到理論依據了，呵呵。我們玩股票，如果環境變了，情況變了，當然要調整自己的策略。這沒什麼丟人的。我們要避免的是無謂的亂變，以及毫無意義的堅持。這一切都要加強分析能力。

　　所以看了這本書，讓我對股市博弈有了更深入的思考。比如：

　　1、價值投資者（我指的是關注市盈率、市淨率很低、也有成長性的股票的人）的策略，在熊轉牛初期往往不好，因為此時是前期超跌股大漲，而白馬股因為是白馬，跌得不夠深，反彈自然也不會多。

　　2、天天追漲停和熱點的短線投資者（或投機者），玩得好確實掙錢，但如果沒有極高的敏銳性，最好還是不要玩。總之，這是一種難以做大的策略。

　　3、股市和生物界還是不一樣。生物界一般講究合群（因為群居動物佔優勢），但在群體中選擇生存策略，往往要和別人不一樣。要根據大多數人的選擇，不斷調整自己的決策，所以這是個永無休止的動態過程。炒股最好別合群。所以一種炒股策略如果用的人多了，比如都是價值投資，都買銀行股，那麼銀行股可能就很難漲起來。

　　4、所以，股市投資者最好學會多種策略，當然可以以一種策略為主。長期來看，只要是穩定的策略，一種策略也行（如價值投資）。什麼是「穩定」策略？以不變應萬變，在絕大多數環境中表現都不錯的策略。

　　5、最好的策略，似乎是分析板塊潛力，中線持股。吃完這塊吃那塊，幾個月或頂多一兩年就換。當然這個要求比價值投資要高，因為除了要分析個股，還要不斷評估板塊潛力，評估整體大勢，所以也更難做到。所以，價值投資確實是一種很好的、穩定的策略。

　　《自私的基因》總體是一本相當優秀的書，讓我對基因支配，有了比過去深得多的理解。其實過去我也看過類似的書和文章，但這本書的內容還是極為深入，讓我獲益很大。

　　但看完全書，我還是不能同意「基因是完全自私的」觀點。作者說，生命個體（比如人）有時候會表現出合作、幫助他人的行為，貌似無私，其實最終目的還是為了滿足個人利益（物質或精神上的）。所以無私是為了自私。既然是為了自私，本質上就是自私。

　　對此我想了很久，還是不能同意。因為我認為，既然生物逐步進化成了社會化動物（比如人、猴子、猩猩、獅子、狼、鬣狗、斑馬、角馬、羚羊、大象、河馬、野牛、野豬、豚鼠、老鼠、螞蟻、蜜蜂、蝙蝠、各種群居的鳥和魚……），並且社會化動物逐漸佔據優勢（我不否認老虎、豹子目前在競爭中絲毫不落下風，但總體是社會化動物佔優），這肯定說明合作已經佔據了越來越重要的位置。那麼，有利於合作的基因，似乎也應該佔據更多位置才對。在生活中，一個極端自私的人肯定不受歡迎，他/她的基因估計也很難流傳下去。

　　當然，我的爭辯是膚淺的，因為作者道金斯用了大量篇幅來論證他的觀點，作者認為：合作和群居也是為了讓基因流傳下去，因為群體的力量大，所以基因本質上還是自私的。但還是不能說服我，因為現在很多群居物種，離開群體的單個個體，實際上是很難生存的，甚至無法生存。此時為了生存，群居是必不可少的，是彼此需要的。如果回到分散狀態，各個單個個體都會被更強大的物種消滅掉。所以，群居既然促進了物種的繁衍和進化，最終變成不可缺少的生活方式，難道就不會讓基因變得稍微無私一點？

　　從更高的層次來看，道金斯堅持一元論，不夠中庸，總讓我不是太信服。但我必須承認，他的論證很有力，這本書也是一本絕對不可多得的好書。

最優策略是動態的----《自私的基因》讀後感（長文） 鄧元傑

http://xueqiu.com/1069456225/25514072
理查德·道金斯（Richard Dawkins，1941－　）寫的《自私的基因》（中信出版社2012年9月版，盧允中等譯）讓我充分認識到博弈策略的動態性。或者說，根本沒有所謂的最優策略，競爭雙方（或多方）在不斷改變策略的過程中進化，誰跟不上形勢，誰就被淘汰。

　　舉個例子。比如一隻動物（比如鹿）要到水邊喝水，水是不能不喝的，但水裡有可以吃掉它的危險動物（比如鱷魚）。此時這只動物該怎麼辦？

　　一個策略是：儘量忍住不喝，到渴極了的時候再到水邊猛喝一通。但這樣一次可能喝很長時間的水，給了鱷魚可乘之機。所以可以考慮另一個策略：不斷頻繁、快速地奔向水邊，喝一口趕緊再跑回來，減少每次喝水的時間。這兩種策略到底哪種更好？

　　不知道。因為這要看競爭對手（水裡的危險動物）採用什麼策略了。如果對手反應敏捷，或許一次喝一口是不錯的策略，但如果對手反應遲緩，容易發現，那麼一次喝足，或許也是不錯的策略。而水中的危險動物，也在根據喝水動物的策略調整自己的策略，否則早就被進化淘汰了。所以雙方的策略都是不斷調整的，要根據對方（甚至第三方、第四方）的情況，不斷改變自己的策略。

　　實際上，單個個體很難改變策略，改變了也沒什麼大用，改變策略的是基因。或者說，在不斷吃與被吃、勝利與失敗的過程中，有某一方面特長的基因的個體生存下來的，它們繁衍出更多的後代，而沒有特長的基因的個體，後代越來越少，最後被淘汰。客觀地看，物種發生了進化。

　　但是，物種進化的一個趨勢是恆定不變的，就是（動物的）反應越來越快，速度越來越快，頭腦越來越聰明，視覺、聽覺越來越發達，身體的適應性越來越強。因為物種是彼此促進的，你反應慢、跑得慢，在複雜的環境下不能很好地權衡，做出正確的抉擇，就會被吃掉，或者吃不到別的物種，於是就被淘汰。我見過很多聰明動物的例子，它們的反應讓我震驚。當然這已經超出本書之外了，不再展開。

　　人，當然是擁有無與倫比的大腦，所以才在各種生物中脫穎而出。

　　各種策略的優勝劣汰、動態平衡、彼此相生相剋，有一個很有趣的例子：假如某個物種中的動物，只具有兩種性格之一：鷹派和鴿派。請注意它們表面上都一樣，但性格或者是鷹派，或者是鴿派。一旦同一物種相遇發生戰鬥（比如爭奪食物或配偶），鷹派一定要戰鬥到底，不是打死或打敗對方，就是被對方打死。鷹派是從來不會退卻的。而鴿派從來不打，所以當鴿派遇到鷹派，如果發生衝突，鴿派會立即退卻，讓鷹派獲得勝利，以保全自己的生命。

　　很顯然，鴿派之間是不會有衝突的，鴿派碰到鷹派也不會有衝突，因為鴿派會立刻選擇逃避。而鷹派碰到鷹派，發生衝突後只能戰鬥，知道其中一個死掉，才能解決問題。

　　那麼：種群中的鷹派佔多數，還是鴿派佔多數呢？

　　進化策略顯示，兩者之間會維持一個穩定的平衡。

　　比如，假設初始種群都是鴿派，此時變異出一隻鷹派（在漫長的進化過程中，這幾乎是必然的），鷹派成了街頭霸王，可以隨意欺負鴿派，佔有異性。假設鷹派和鴿派結合，後代一半是鷹派，一派是鴿派。可以想像它會佔有更多配偶，產生更多後代，由此導致鷹派越來越多。但是，當鷹派多到一定程度，就不會繼續增加了，因為它們以後相遇的概率會不斷提高，破釜沉舟的戰鬥必然導致鷹派之間相互消耗力量。而鴿派，當減少到一定比例，就又會重新開始擴大，因為鴿派不參加戰鬥，存活的時間長，理論上也可以產生更多後代。

　　相反，假設群體中一開始全是鷹派，突然變異出一隻鴿派，結果也一樣。所以，從長期看，群體中的鷹派和鴿派，必然圍繞一個比例波動。

　　看到這裡，假如你在這個群體中生存，你會採取什麼策略呢？

　　很顯然，如果鷹派過多，你應該做鴿派；反之，做鷹派。總之，不要和大多數人站在一起。

　　寫到這裡，不知道你是不是想到股市投資了？呵呵，當大多數人買一隻股的時候，你要賣；反之則買，往往是最優策略。

　　當然，物種在進化過程中，還可以產生出更狡猾的策略。比如一隻鴿派假裝鷹派，當它碰到對手時先嚇唬對方，如果對方是鴿派，就會退卻，這樣它就得逞了；如果對方是鷹派，憤而應戰，那它立刻夾著尾巴逃跑，也不會受傷。所以在鷹派、鴿派中，派生中假裝鷹派的鴿派，一開始也是很有利的。但問題是，當這種個體越來越多，假裝鷹派的鴿派相互遇到並發生衝突時，又會是什麼情況呢？顯然它們會相互威脅，但並不會真正投入戰鬥。它們的這種策略，讓真正的鷹派或鴿派看到，又會派生出什麼策略呢？

　　所以，沒有固定不變的最優策略！這是我看這本書的最大感受。

　　還有一個生存策略來源於囚徒困境。囚徒困境可能現在很多人都知道了，也是博弈論的基本知識，說的是兩個人，他們如果彼此合作，都可以得到不錯的利益（比如每人100分），但如果其中一個人選擇合作，而另一個人背叛，則背叛的一方可以得到相當優厚的利益（比如250分），而合作的一方成了傻瓜，利益為負（比如負50分）。但如果兩個人互相背叛，則是雙輸，比如都是負10分。那麼請問：如果你是其中一人，是選擇合作還是選擇背叛？

　　這是博弈論的基礎內容，很多人都知道：如果博弈是一次性的，應該選擇背叛；如果博弈是重複博弈，應該選擇合作。

　　嗯，合作總體是不錯的，但背叛的誘惑太大了。如果基於囚徒困境設計出更加複雜的博弈策略，到底誰會取勝呢？比如有這麼幾個代表性策略：

　　1、「傻瓜」策略：永遠合作，永遠與人為善。

　　2、絕對惡意策略：永遠選擇背叛。

　　3、「一報還一報」策略：（書上翻譯成「針鋒相對」）首先選擇合作，下一次採用對方上一次的策略。也就是說，如果上一次對方背叛了我，下一次我也背叛；上一次對方和我合作，下一次我也合作。所以，這種策略的出發點是善意的，但對於惡意的背叛，選擇一報還一報。

　　4、「二報還一報」策略：遭到兩次背叛，才選擇一次背叛。所以它是比「一報還一報」還要善意的策略。更善意的甚至有「三報還一報」等策略。很顯然，這個策略的目的是：「我要用我的真誠感動你，但如果你背叛我多次，我也會背叛一次，讓你知道我也是有血性的。」

　　5、偶爾背叛策略：首先選擇合作，如果遇到了善意的策略（比如「n報還一報」），該策略也會一直合作，但會偶爾選擇背叛，比如十次合作中突然來一次背叛，從而獲得巨大利益。在現實生活中，這種人最可怕，因為他平時看起來很忠厚老實，但關鍵時刻會欺騙，因為對他來說，這一次博弈是最後博弈，騙完就走人。但和他相處的朋友並不知道，於是就上了當。

　　6、「欺負老實人」策略：初次選擇合作或背叛並不重要，重要的是在不斷博弈中看看對方是什麼策略。如果對方是「老實人」，比如「傻瓜」策略或「n報還一報」策略，我就選擇背叛；如果對方不好欺負，比如「一報還一報」，我就老老實實選擇合作；如果對方是絕對惡意策略，我也絕對惡意。

　　7、「永不寬恕」策略：第一次選擇合作，但如果你騙我一次，我以後永遠背叛，永不寬恕。

　　8、「加倍報復」策略：你騙我一次，我一定要騙你兩次，否則永遠沒完。

　　當然，我們還可以設計出更多策略，但具有代表性的就以上幾種。很顯然，它們反映出我們的人性。

　　它們博弈的結果，很多人都知道了：是「一報還一報」取勝，科學家們做過多次實驗，都是如此。

　　事後想想，似乎很正常：因為「一報還一報」是善意的，對惡意也報以相等的懲罰。而且「一報還一報」並不記仇：如果你以後選擇合作，我還會和你繼續合作。這大概相當於「沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益」？呵呵。相比之下，「傻瓜」策略、「n報還一報」過於善良了，而「永不寬恕」和「加倍報復」策略則過於記仇了，所以在多次博弈中得分並不高。當然，多種惡意策略的得分是最低的。甚至，「永不寬恕」和「加倍報復」策略，在相當程度上也是惡意的，因為你不允許別人改過，或者懲罰措施過於激烈，導致衝突升級。

　　但是別忙：難道「一報還一報」真的能永遠取勝嗎？

　　並非如此。假如整個生態環境中全是善意策略，大家彼此合作，此時根本不能體現出「一報還一報」的優勢，它會和其他善意策略獲得一樣的分數。假如，假如----此時混進了一個惡意策略，這個惡意策略的分數會遠高於所有善意策略，因為它一直（或主要）靠欺騙，剝奪別人的利益。所以在善意群體中如果出現惡意策略（這幾乎是必然的，就像一群好人中總會混進壞人，或者他們的後代中必然有壞人一樣），惡意策略會繁殖得很快，相當於一小撮罪犯在一群忠厚老實者中獲得巨大利益。

　　所以，當惡意策略不斷增加時，極為善意的策略，比如「傻瓜」策略、「n報還一報」策略都會被逐漸消滅（相當於忠厚老實人壞人幹掉）。此時，當事物發展到這一階段時，才能充分體現出「一報還一報」策略的優勢。也就是說，當惡意策略增加到一定程度時，「一報還一報」策略就會逐漸雄起，在群體中佔據優勢，

　　假如 ---- 群體中的善意策略極少，幾乎都是極端惡意或接近極端惡意的策略，所以「一報還一報」和其他善意策略的數量極少，並且散佈在惡意策略中，那麼「一報還一報」的得分也不高。它必須突破一個「臨界點」，才會取得優勢地位。

　　看到這裡，我感慨萬千。這相當於什麼呢？相當於：人類社會如果已經發展到人與人之間都是敵人的程度了，那你或者做個壞人，或者隱藏起來，找到極少數和你一樣的好人，彼此合作，才能生存下去。在幾千年文明史中，確實有極少數時期，社會就是這個樣子。

　　但幸運的是，這種情況畢竟是極少數，在絕大多數情況下，善必將戰勝惡，所以秉承「一報還一報」策略，與人為善，懲罰惡，但又不記仇，應該是最好的策略。

　　寫得有點多了，呵呵。

　　總的感覺是：《自私的基因》讓我充分認識到博弈的動態性，在很多情況下（不是多次博弈）並沒有最好的策略，要根據對方的情況進行調整。我記得《孫子兵法》中說過：「能因敵變化而取勝者，謂之神」。我在《自私的基因》中，總算為它找到理論依據了，呵呵。我們玩股票，如果環境變了，情況變了，當然要調整自己的策略。這沒什麼丟人的。我們要避免的是無謂的亂變，以及毫無意義的堅持。這一切都要加強分析能力。

　　所以看了這本書，讓我對股市博弈有了更深入的思考。比如：

　　1、價值投資者（我指的是關注市盈率、市淨率很低、也有成長性的股票的人）的策略，在熊轉牛初期往往不好，因為此時是前期超跌股大漲，而白馬股因為是白馬，跌得不夠深，反彈自然也不會多。

　　2、天天追漲停和熱點的短線投資者（或投機者），玩得好確實掙錢，但如果沒有極高的敏銳性，最好還是不要玩。總之，這是一種難以做大的策略。

　　3、股市和生物界還是不一樣。生物界一般講究合群（因為群居動物佔優勢），但在群體中選擇生存策略，往往要和別人不一樣。要根據大多數人的選擇，不斷調整自己的決策，所以這是個永無休止的動態過程。炒股最好別合群。所以一種炒股策略如果用的人多了，比如都是價值投資，都買銀行股，那麼銀行股可能就很難漲起來。

　　4、所以，股市投資者最好學會多種策略，當然可以以一種策略為主。長期來看，只要是穩定的策略，一種策略也行（如價值投資）。什麼是「穩定」策略？以不變應萬變，在絕大多數環境中表現都不錯的策略。

　　5、最好的策略，似乎是分析板塊潛力，中線持股。吃完這塊吃那塊，幾個月或頂多一兩年就換。當然這個要求比價值投資要高，因為除了要分析個股，還要不斷評估板塊潛力，評估整體大勢，所以也更難做到。所以，價值投資確實是一種很好的、穩定的策略。

　　《自私的基因》總體是一本相當優秀的書，讓我對基因支配，有了比過去深得多的理解。其實過去我也看過類似的書和文章，但這本書的內容還是極為深入，讓我獲益很大。

　　但看完全書，我還是不能同意「基因是完全自私的」觀點。作者說，生命個體（比如人）有時候會表現出合作、幫助他人的行為，貌似無私，其實最終目的還是為了滿足個人利益（物質或精神上的）。所以無私是為了自私。既然是為了自私，本質上就是自私。

　　對此我想了很久，還是不能同意。因為我認為，既然生物逐步進化成了社會化動物（比如人、猴子、猩猩、獅子、狼、鬣狗、斑馬、角馬、羚羊、大象、河馬、野牛、野豬、豚鼠、老鼠、螞蟻、蜜蜂、蝙蝠、各種群居的鳥和魚……），並且社會化動物逐漸佔據優勢（我不否認老虎、豹子目前在競爭中絲毫不落下風，但總體是社會化動物佔優），這肯定說明合作已經佔據了越來越重要的位置。那麼，有利於合作的基因，似乎也應該佔據更多位置才對。在生活中，一個極端自私的人肯定不受歡迎，他/她的基因估計也很難流傳下去。

　　當然，我的爭辯是膚淺的，因為作者道金斯用了大量篇幅來論證他的觀點，作者認為：合作和群居也是為了讓基因流傳下去，因為群體的力量大，所以基因本質上還是自私的。但還是不能說服我，因為現在很多群居物種，離開群體的單個個體，實際上是很難生存的，甚至無法生存。此時為了生存，群居是必不可少的，是彼此需要的。如果回到分散狀態，各個單個個體都會被更強大的物種消滅掉。所以，群居既然促進了物種的繁衍和進化，最終變成不可缺少的生活方式，難道就不會讓基因變得稍微無私一點？

　　從更高的層次來看，道金斯堅持一元論，不夠中庸，總讓我不是太信服。但我必須承認，他的論證很有力，這本書也是一本絕對不可多得的好書。

谷歌Calico抗衰老公司揭秘，希望從基因層面入手，研究導致人類衰老的原因，好比有機會向精靈許三個願？

http://www.iheima.com/archives/53588.html

上個月，谷歌(Google)又做出了一石激起千層浪的驚人之舉：宣佈成立Calico公司。這家「全新的公司將致力於改善人類健康，尤其是應對與衰老及其相關疾病的挑戰」。它將由基因泰克公司(Genentech)的前首席執行官阿特•列文森來執掌——列文森為了在谷歌的死對頭蘋果公司(Apple)擔任董事會主席，實際上幾年前就離開了谷歌董事會，而且今後他還將繼續擔任蘋果董事會主席，因此這個任命真是有點出人意料。

但除此之外，就沒什麼特別的消息了。於是上週我在硅谷挖掘了些消息，瞭解到了更多內幕。

業內認為，Calico是比爾•馬里斯的創意。這位谷歌創投(Google Ventures)的執行合夥人一度在Investor AB投資公司擔任生物技術投資經理。據業內人士稱，馬里斯曾在仔細研究生命科學產業後發現，數以百計的公司都在致力於治療各種疾病或努力減少它們的危害。而所有這些努力的目標不是為了延年益壽，就是為了提高生活質量。

但是，卻沒有一家公司在專門挖掘眾多疾病和死亡的根本原因。換句話說，我們都在不斷地老去，用更學術的方式表述就是，我們的機體是從細胞層面開始衰退的——這很大程度上要歸咎於基因物質的退化。

既然現在整個基因圖譜都已破解，馬里斯開始思索，是否有可能研究導致衰老的基因層面的原因，同時研製出抗衰老的藥物(他的這一想法很大程度上是受與未來學家和谷歌員工雷蒙德•庫茨魏爾談話的啟發)。 比如，是不是能研究全球上千名健康的90歲高齡老人的基因圖譜?他們在基因上有哪些相似之處?或者他們長壽的秘密在於，影響多數人的致病因素並沒有影響到他們。就算這種研究最後沒能讓人延壽，但它可能至少能讓其他活不到這麼高齡的人提高生活質量。

於是馬里斯說幹就幹，開始四處募資，主要對象就是那些富有的公司高管和風險投資家們。其中一些受邀對象表示，馬里斯給他們講了一個向精靈許願的比喻：如果一個精靈讓你許三個願，那你第一個願望肯定是能再許一百萬個願。但是我們的現實生活卻恰似這三個願望。我們並不知道自己的壽命是三天還是三千天，只知道總有壽終正寢的那天。如果你必須投資點什麼的話，難道不應該是投資設法多活幾天(至少活得更有質量一點)嗎?

馬里斯拜訪的這些人之中，有一位正是谷歌的聯合創始人兼特別項目總監謝爾蓋•布林，他對馬里斯的提議明確表示有意投資。但是隨著布林、馬里斯和谷歌首席執行官拉里•佩奇之間的談話逐漸深入，他們三人開始形成了一個共識，即最好的做法是用谷歌自己的錢(董事會後來也同意了)來支持這整個項目。關於谷歌準備砸多少錢，我聽到過好幾個版本的說法，但現在能肯定的是，我們目前談到的只是幾十億美元投資計劃的一小部分(也就是部分款項)而已。谷歌自己還未對此做出評論，不過很有可能它會在下一財季的收益報告(已經定於下周發佈)中提到一些細節。

至於說這個新公司的管理問題，據說馬里斯一開始就想著要來管理它，同時卻又保持自己在谷歌創投中的位置(有點像傑克•多西所做的那樣)。不過他也廣泛徵求各方意見，請求推薦首席執行官的人選。馬里斯求教的人中就有阿特•列文森，他居然真的打算加盟，這真是讓人大跌眼鏡(如果大家沒把他看成是已經從首席管理層崗位上徹底引退的話，他卻也是這個職位的不二人選)。

列文森已經開始為新公司物色人選了。在硅谷的一些人看來，這家公司更像是一家要做長期研究的機構，而不是那種幾年裡就準備上臨床試驗的生物製藥初創企業。隨著更多人開始準備為Calico公司效力(或是打算這麼做)，我們也會瞭解到更多情況。

不過現在我們掌握的情況是，這家公司不差錢，比多數大型藥企都更靈活，而且在谷歌最終操盤前，它還吸引了眾多業界知名的投資機構的關注。再者，它的掌門人是一位多數生命科學企業會不惜一切代價都想聘請的高人。所以說，它的開局還真是不賴。

仲介老手看基因炒股案：犯了很多行規

2013-10-14  TCW

近五年來，台灣有約四十宗借殼案，平均不到兩個月就有一宗；不僅替台股增加五百億到一千億元的市值，也讓許多人一次就獲利上億元。 如果把台股「借殼」風潮，比喻為時下最夯的都市更新，可以說，借殼前營運不善、股價個位數的公司，猶如一棟棟老舊建築，經過仲介商（借殼中間人）巧手修整，讓買家（借殼者）能陸續搬進本業；這些都更的公司，擁有強勁成長的業績以及十倍速翻漲的市值。 高額利潤吸引各方人馬競逐，券商、律師或會計師事務所第一手接觸公司，是市場上最大的交易平台，他們在本業之外，低調、神秘，但有步驟的進行撮合，因為這當中任一消息的走漏，就可能導致借殼案失敗，也可能因股價暴漲暴跌而被主管機關盯上。 想要賣殼，都有人收營建業最常買，小S鄰居也在詢價 找到一個「乾淨的殼」，也就是法務、財務、業務都很清楚的公司，所能獲取的利潤，是股權出售之外再加兩億元的報酬。平均一年的整理期、一次就能獲利兩億元，無怪乎台股上有十幾組人馬積極仲介借殼標的。 這些中間人找上的公司，多半是產業前景不明，或是經營者無心戀棧、後輩也不願接手者。而買殼者除了地產營建業為最大宗之外，也不乏其他領域的名人與龍頭企業，例如囊括全球七成市占率的自行車鏈條公司桂盟。 借殼背景百百種，曾有借殼團隊打著百億元身價的中國藝人趙本山、台灣藝人吳宗憲名號，要做兩岸文創生意。連小S鄰居、房產投資大戶劉媽媽，近日也透過中間人尋求借殼機會，希望讓旗下控股公司檯面化，地產、資本利得兩頭賺。 《商業周刊》找到一位曾經操盤「借殼」的中間人，短短不到一年裡，他把一家每股虧損超過三元、股價不到六元的半導體公司整理好出售，買家業績灌入後，這家公司市值增加約十四倍。 如果把台股的借殼比喻為城市的都更風潮，到底中間人如何找殼、如何整理殼、如何協調「住戶」（賣家）與「建商」（買家）？以下是一位「股市都更操盤人」的第一手告白： 我整理（殼公司）不到一年，帳、資產、本業就乾淨了，最後大概賺了兩億元。一個好殼的代價大概都要兩億，就是股權出售價格之上，再加兩億元；如果沒有這個數，沒人要做。 借殼，這在成熟市場中是很正常的，現在美國、加拿大（股市）就有四百多家中國公司等著借殼上市。在台灣，你只要看起來有殼的樣子，就有至少十幾組人馬來找你。 找殼的話，台股市值低於五億元的公司，我看可能有五十家，我偏好這種，因為取得成本比較低；尤其是股本兩、三億元，財務結構不要太差的。 便宜的成本是最重要的，像我現在入主另一家電子公司，就是看上它有地產資產，取得成本又很低，馬上就有人要找我借殼了。 帳目不明才要借殼??找到標的是機會，會弄乾淨才厲害 必須要借殼的，第一個是台灣地產商，沒有成文法規說你不能IPO（首次公開募股），可是上市櫃就是過不了，券商也沒人敢送，所以變成要借殼。第二個就是說本業帳務不透明，對不對？帳不明，整帳這些很辛苦，靠借殼是最快的。當然他們的麻煩是，股票不是那麼好炒的，炒上去誰來買？ 在我看來，找到標的是機會，你有能力整理殼，這才是有實力。 要把殼弄乾淨有幾個要件，包含子公司的負債都要處理完，原來的本業、庫存、產品、工廠什麼的也要處理掉，所以IC設計公司最容易被找上；相反的，如果公司有很多種產品和工廠，跟客戶有長期合約，這種你要處理就很划不來。其他的，就是要檢查有沒有不利合約、法律訴訟、專利問題、非銀行債務像是地下錢莊等。 我那一年花最多時間的，就是整理股權，原來的公司你要收到一定的股權，最好是四成以上。我把幾個大股東的持股全部整理在一家投資公司下面，這樣買家只要把投資公司買走，股權就完成轉換了；而且投資公司的買賣可以自己定價，這是最簡便的方式。 我之前的殼公司原本每年都虧一屁股，所以有很多累積虧損，後來入主的買家只要能賺錢，就可以從中抵稅，所以最後議價時，「稅」也是可以賣的。 很多人說借殼很好賺，可是整理殼的過程很麻煩，萬一你還掛個董事長，什麼人都可以來告你，員工可能抱怨公司拖欠薪水，股東也可以說他權益受損，那你怎麼辦？這錢好賺嗎？我覺得不好賺。 我一邊整理，買家也來了，那時候大概有十餘組人馬，包括現在已經掛牌的兩家公司。 賣殼有個壞處是，小股東（持股）沒有被賣掉嘛！如果你害人家賠錢，有道德上顧慮，所以那時候來找我們買殼的，很多人我是不想跟他談的，例如後面大股東堅持不曝光、摸不清楚底細的，或是公司明明有帳務清楚的業績，還硬要借殼，多半都有問題，因此不是誰出高價，我就賣。 我挑這個買家是看他本業比較穩，後續不會有麻煩。業績隨著一家家子公司購併進來，穩定增加。 基因股票被拉抬得太粗糙??徐洵平是被拱上去，只賺表面財富 你看賈文中是把亞全（基因國際的前身）整個買下來再去整理。你賣殼最怕這種，前面看起來都很好，過了兩三年還要回來找你，那不是很煩嗎？ 基因大部分是合法的，這件事情不是基因借殼到底對不對，而是借殼之後股票被拉抬得太粗糙，從兩塊到兩百塊。他犯了很多行規裡面一看就知道是有問題的，表示這些人很不懂，講難聽是徐洵平很naive（天真），被其他人抬轎、拱上去，看起來賺到表面財富，實際上到底賺到什麼，我很懷疑。 我們當初做（借殼），都有去主管機關打過招呼，他們都是樂意的，我要買賣殼、改變營業項目，都先講好的。因為他們很怕公司下市很多家，這對他們是不好的。這個動作一定要做，萬一我買來的公司是電子業、買家是傳產業，主管機關不讓我改營業項目，那怎麼辦？ 在我看來，「借殼」只是從「購併」衍生出來的一個旁枝，是資本市場的正常運作，只是最近台股特別熱，太多人在做，什麼事情太多人做，就會出問題，搞得現在在台灣，殼公司的形象都不太好。 【延伸閱讀】拆解借殼仲介賺錢3部曲 第1部 撿便宜貨1.資本額最好低於5億元，總市值不超過10億元2.月營收千萬元等級，EPS正負1元3.產品線少、員工少，最好沒有工廠4.本業前景不佳，或老闆已無心於此 第2部 清理股權1.實地查帳，包含子公司，注意有無長期供貨合約、地下錢莊負債、法律糾紛等2.簡化本業項目3.負債、資產都要處理掉，只留下必要項目4.將至少4成股權集結到一家投資公司 第3部 挑對買家1.確認買家營運前景、團隊背景，免除未來不必要的糾紛2.辦理私募、減資，引入新團隊3.買家的新業績不要急劇拉升，最好花1年時間慢慢灌入4.避免股價、營運暴起暴落，滋生事端 整理：王毓雯

【年度創業家】推薦候選人：華大基因汪建、91無線劉德建

http://www.iheima.com/archives/55280.html

【導讀】沒有商業計劃書，一家子公司即引來風投14億。有人稱為生物界富士康，有人譽為全球創新50強。昔日「代表」中國參與人類基因組計劃，如今冒險併購美國上市公司，瞄準「人人服務」這個大市場。自稱「土匪」的創業家汪建，在科學和商業領域橫衝直撞。

59歲的汪建又搞定一樁大事。2013年3月18日，他領導的深圳華大基因(下稱華大)宣佈完成對美國納斯達克上市公司Complete Genomics(下稱CG)的全額收購。美國對手驚呼：華大買走「可口可樂秘方」。

汪建毫不掩飾收購後的野心：打通基因測序產業鏈，數年內使基因診療成為全球醫院標配。他稱這是一個千億級乃至萬億級的大市場：「我為各國人民服務，各國『人民幣』會自動為我服務。」

收購CG像一場賭博。 「別人說你一個窮人也冒充投資人，但這個窮人『忽悠』到錢了。」汪建告訴《創業家》。

不喜歡守規矩的汪建，令紅杉中國沈南鵬等投資人又愛又恨。「華大已經是中國最牛的生物技術公司，但它仍然像一個早期公司，未來可能有十倍乃至百倍的增長。」一位不願透露姓名的投資人稱。

汪建一向「膽大妄為」。這位湖南人插過隊，留過學。20多年前，在得知國際人類基因組計劃啟動後，他開始想像自己和它的關係。到了1999年，楊煥明和汪建等夥伴創立華大，並自作主張地宣佈「代表」中國加入國際人類基因組計劃。他們還自己搞起水稻基因組測序等大項目。政府後來掏的錢加起來數以億計。

很長時間汪建沒找到爆發機會，直到第二代高通量基因測序儀問世，他迅速判斷出它的價值。測序成本下降將使測序大規模商業化成為可能。2007年，華大與中科院不歡而散，南下深圳。它一口氣在《科學》《自然》等國際著名刊物發表數十篇論文，令中國絕大多數高校和科研機構望塵莫及，深圳市政府則甘心掏出上億人民幣。

2010年，華大利用國開行數億貸款，增添100多台測序儀，一舉成為全球最大基因測序機構。如今，它在商業上開始得到認可，汪建得以從容地講述華大「四部曲」，彷彿那是與生俱來。他一邊渲染對管理的不屑，一邊建立起比較完整的科研體系和公司管理團隊。作為一個成功的組織者，他遠沒有聽起來、看上去那麼忘乎所以。「我們就是一群土匪。」汪說。

在批評者看來，華大不過是科學水平不高、依賴測序儀器和人海戰術的「測序工廠」，相當於「生物界的富士康」，而汪建是狂妄之人;在讚譽者眼中，華大足以名列全球創新公司50強，是「生物界的谷歌」，而汪建可謂不世出的科技創業家。

華大究竟是怎樣一家機構?汪建和他的夥伴們又是怎樣一群人?

前史

【導讀】汪建他們「擅自」代表中國加入了人類基因組計劃。

汪建和他的夥伴們是一群「想幹大事情」的人。他們推崇關於兩彈一星的一句話：沒有一聲巨響，這個世界誰也不會理睬你。

1999年7月，華大在北京順義空港創立，初衷是為參與國際人類基因組計劃。美國國會1990年批准該計劃，擬在15年內投入30億美元，測定和分析一個人的全部基因。時在華盛頓大學的汪建覺得此乃「天賜良機」：基因領域將會像號召上山下鄉的口號所稱——廣闊天地大有作為。

直到1997年，已回國創辦GBI公司的汪建才找到志同道合者：長他兩歲、畢業於哥本哈根大學的遺傳學博士楊煥明，以及來自華盛頓大學的於軍(後留在中科院體系，不再介入華大事務)和德州大學的劉斯奇。他們決定加入人類基因組計劃，代表本無意於此的中國。

1999年9月1日，人類基因組計劃第五次會議在倫敦召開，楊煥明上台稱中國願承擔其中的1%。事實上，他並未獲得中國政府授權。看起來就像是一次「造反」，政府後來為什麼會同意被代表不得而知。中國政府最終為此出資5000萬元，楊、汪等人也與人類基因組計劃國際團隊一起得到江澤民的接見。

批評者稱這是「綁架政府」。六部委輪番查賬。按照華大戰略規劃委員會副主任朱岩梅的說法，汪建個人被查出花了兩萬多元，大多是參加各種會議的機票和住宿費，其中有不少來自每晚一兩百元的旅館。

無論是否「綁架」，華大成立之初對政府的依賴顯而易見。1999年除夕，參加基因組計劃尚未得到任何支持，汪建的挫折感很深：「國家不認，廠家不認，沒人理我。」他排解鬱悶的方法與眾不同：開車從北京出發，一直向西，10個小時後到達1000多公里外的烏海。他說服一家打烊的小店老闆給自己弄了飯。「我現在告訴華大的人，」汪對《創業家》說，「你們誰敢要飯去?敢要的就好，不敢要的是笨蛋。餓都餓死你了，還不敢要飯?」

與政府打交道，除了「要飯」的勇氣，一定還需要技巧。2001年，杭州華大成立，做的事情是水稻基因組測序。楊煥明的家鄉在浙江，當地政府提供了支持。公司裡貼滿「精忠報國」的標語。汪「誑」大家說日本將在「9.18」完成水稻基因組測序，以此激勵年輕人加班加點。作為一個鼓動者，汪的手段是否高明暫且不論，效果明顯。由於浙江當地政府換屆等原因，華大得到的支持沒有想像的多。水稻基因組項目據說花費2億多，華大欠下一屁股債。但汪建認為這一項目意義重大：它由華大獨立完成，為華大帶來了「國際影響」。

2003年，SARS帶來災難的同時沒忘給汪建他們一個機會。華大迅速破譯四株 SARS 病毒全基因組序列，並在此基礎上研發出檢測試劑盒。楊、汪團隊獲得胡錦濤的接見。該年11月，中編委批准在原中科院遺傳所人類基因組中心基礎上，成立中科院北京基因組研究所，楊任所長，汪是副所長之一。

2006年，新一代測序儀的出現再次讓汪建激動起來：測序能力百倍增加，成本百倍降低。任職於英國Solexa公司(後被Illumina收購)的周代星找到汪建推銷這種測序儀。汪顯得迫不及待：第一台機器由於運輸損壞無法運轉，他決定再採購5台。

朱岩梅說，汪建敏銳地看到測序技術的進步將出現拐點，認定整個行業將迎來巨變，中科院卻不可能同意購買大批新機器。2007年，楊煥明評上中科院院士。也是在這一年，汪辭去北京基因組研究所副所長職務，率華大南下深圳。在華大，內部事務實際由汪建負責。

楊、汪等人一隻腳在體制內，是北京基因組研究所負責人;一隻腳在體制外，是華大負責人。他們解釋說，基因測序需要人手，中科院編制容納不了那麼多人。2008年年初，楊煥明被中科院免去基因組研究所所長職務，和汪建一樣只剩下華大身份。「公私同行」的華大前史就此結束。

爭議卻未平息。2012年10月下旬，王俊回母校北大參加一個論壇，北大生科院院長饒毅公開批評華大。幾天後，饒毅在科學網博客撰文稱楊煥明領導的研究所和華大好像是一套機構兩塊牌子，華大遷往深圳後很多財產跟著走了，「公私同行」得利的是華大創始人和持股人。當年以冒領的1%人類基因組計劃做大旗，華大才能在中國要錢要地皮，有資源買儀器、招兵買馬。

汪建表示南下深圳時接受了審計，抱怨批評者應該到華大實地看一看。而《創業家》希望楊煥明講述華大創業歷程時，楊表示自己時間不湊巧，婉言謝絕。

汪建現在宣稱成立華大是「直奔科學」。科普作家方舟子記述他2000年11月訪問華大的見聞：汪向方出示了一份兩頁半的「中國人基因多態性計劃」申請書草稿——要求政府撥款8億元，充滿「為了中華民族千秋大業，再次請纓」之類的豪言壯語。至於「預防外國敵對勢力製造針對中國人種的基因武器」，方認為系無稽之談——有趣的是，2012年華大收購CG時，美國一些反對收購的人士也拿「基因武器」來說事，而華大已不再使用這種宏大的說法。

爆發

【導讀】「科技服務能到一百億，醫學服務能到一千億，人人服務能到一萬億。」汪建說。

在深圳，汪選中鹽田區一家舊鞋廠落腳。華大當然沒有忘記謀求政府支持，幾年下來，深圳市政府提供的經費累計近億元。

2007年4月，華大基因研究院在深圳民政局註冊成立。這是一個事業單位。「從科學界出來就做企業，證明你在科學界是一混混。」汪建說。他們沿用北京基因組研究所的英文縮寫BGI。有人批評華大學術水準不行，汪建就想，要「發論文發得你們都不好意思。」

當年10月，華大宣佈完成繪製「第一個中國人基因組圖譜」。汪建與深圳市政府打賭說「十二五」期間華大要在《科學》、《自然》幾本頂尖刊物發50篇論文，結果去年超額完成。

隨著華大測序能力提升，一些科學家及科研機構主動尋求合作。華大第一個商業模式由此產生：為科研機構、製藥公司、育種公司等提供測序服務。據華大科技COO楊旭介紹，他們既有一兩萬元的單子，也有上千萬甚至接近億元規模的合作協議。

2010年初，華大利用6億元國開行貸款，從Illumina購買了128台新一代測序儀Hiseq2000。這是Illumina迄今最大一筆訂單。此前，華大已擁有20多台測序儀。楊旭說，把超大型項目交給一兩台機器去做，五六年才出來，是不能容忍的。

華大隨著新機器的到來迅速擴張，到2012年其測序數據產出能力佔全球一半以上。華大從事基因數據分析的員工中，相當一部分是剛畢業甚至未畢業的年輕人，華大因此被一些人稱作「測序工廠」。

汪建對這一稱呼並不反感，而且自嘲是「科技民工」。「把工業發展模式搬到生物經濟上來，我們是世界上唯一一家。他們(指國內一些科學家)認為我們不是科學，最根本的一個爭議就在這兒。」

2009年至2012年，華大的營收分別為3.43億、10.37億、12.63億和11.05億元。不過，汪建意識到科研測序服務的未來增長可能會比較平穩，而且，一個幾萬元的單子，客戶也可能提出個性化要求，很難做到產品標準化。2012年年中，汪建提出放緩科研測序服務，討論的結果是，暫不放緩，畢竟這是主要現金流來源。

在商業上，汪建更看重產前檢測、宮頸癌篩查等健康服務。目前，對於唐氏綜合徵(一種先天性遺傳疾病)篩查測出的高危孕婦，確診需採用羊膜穿刺及絨毛取樣，提取胎兒DNA，操作複雜，而且可能使少數孕婦流產。華大從2010年12月起，與北京市婦產醫院、301醫院合作嘗試無創的唐氏綜合徵檢測，每次收費約一兩千元。在新浪微博上，一些做過無創檢測的孕婦公開表示支持這種新技術。但檢測不久之後被叫停——它沒有得到藥監局和衛生部批准。

「國家藥監局的人答覆說，這種新的東西沒有申報途徑。」華大健康業務前負責人王威博士說。她稱藥監局後來組織調研，覺得不該一棍子打死，這等於默許;衛生部也做過調研，結論是需要部委間協調。

汪不會放棄自己看準的機會。進不了北京，再回深圳，三次答辯後華大在當地拿到准生證。2012年，華大無創檢測業務進入湖北、天津等地，當地亦有高官欣賞華大。「我們也非常狡猾，這裡不行換那裡，我們隨時可以漂流。」截至2013年3月初，華大完成近10萬例無創產前基因檢測。「我們走到前面去不叫違法，叫無法。科學已經證實是對的，就可以用了。」汪建說。今年年初，他參與與國務院領導的座談時，趁機「告」了有關部門一狀。

儘管只在少數城市有試點，華大健康業務已顯現出爆發力，2011年營收2000萬元，2012年據稱為1.4億元。汪建希望2013年仍然有數倍增長，最好在收入上超過科研測序服務。一位投資人說，當初華大對這塊業務估值100億，他們嚇了一跳，但後來發現「未來是完全可能的」。《創業家》採訪汪建當天，碰上泰國一家著名公立醫院訪問華大並簽約，打算引進其健康服務。

汪建給華大設定了四部曲：科研服務、科技服務、醫學服務、人人服務。「我們現在才走到第二步，第三步正在加速。科技服務能到一百億，醫學服務能到一千億，人人服務能到一萬億。」

所謂人人服務，是指基因測序和分析成本大幅度下降，生物大數據足夠豐富後，人人都可以在常規診療中應用基因信息。目前，一個人的全基因組測序成本已下降到數千元，但加上分析成本，大概要10萬元。

在科研測序和健康服務方面，華大的競爭者均已出現，其中有不少是前華大員工。2011年成立的貝瑞和康已得到君聯資本投資，其創始人正是曾經賣給華大測序儀的周代星，華大骨幹之一高揚被他拉來一起創業。對於前華大人創建的公司，華大人稱之為「華小」。高揚認為「華大是願意培養年輕人的」。他在一些高校及研究所見到，即便對於一些老舊機器，學生也不准接觸或只能有限接觸，而華大從不對年輕人設限。

像高揚一樣離開華大的人不少。有被騰訊連窩端的IT團隊，也有加入清華大學的片區主管。為了穩定團隊，2013年春節後華大啟動員工持股計劃。汪建和員工們一樣在格子間辦公，而且一直租房住，他對員工承諾「哪天你們還沒有住房，我有好住房，你們把我殺了就完了」。

融資

【導讀】幾個月時間，華大融資14億元，投資機構包括光大創投、云鋒基金、紅杉資本。

2012年7月21日，北京，暴雨。十三陵附近一個私人農莊，聚集著數十位來自深創投、紅杉資本、弘毅投資、摩根斯坦利等投資機構的重要人物。農莊女主人是今典集團張寶全的夫人王秋楊，與華大基因總裁汪建一起登過山。

創立10餘年，華大從未接受過風投。汪建認為很多投資人聽不懂他說的話，還想控制他。現在，他急於籌到十餘億人民幣，收購納斯達克上市公司Complete Genomics(CG)，並準備後續的運營費用。

汪開始面對追問。「你是科學家還是企業家?」「你們不是發論文的嗎?」「你們的商業模式是什麼?」

萬科董事長王石出來為汪解圍。王也是汪建的山友，他不僅免費給華大做顧問，還將萬科創始團隊成員黃勝全推薦到華大。

「老汪早就做過企業……」王石說。湖南人汪建初中未畢業便上山下鄉，9年後作為工農兵學員進入湘雅醫學院，後到北京中醫藥大學讀碩士;1988年赴美，先後在德州大學和華盛頓大學做研究，1994年回國創辦GBI公司，做乙肝診斷試劑，1996年與楊煥明準備參與人類基因組計劃。熟悉汪建的人說，GBI賺了不少錢，但汪一度被排擠，這使得他後來非常看重控制權。

汪的耐性比王石差。他說自己甚至拍了桌子。「你是讓別人給你投錢，」王石勸他，「你這樣別人怎麼投?」

「別人」還是有興趣。興趣很大。光大控股醫療健康基金團隊負責人陳鵬輝是生物醫藥行業出身，在近半年時間裡對華大做了各種各樣的盡職調查。紅杉資本沈南鵬多次帶隊到訪華大，董事總經理杜瑩專程跑到美國波士頓調查華大在客戶和同行當中的口碑。「我們從懷疑到投資，經歷了很痛苦的過程。」一位不願透露姓名的投資人說。

這一過程中，一些印象據說得到更新。比如，華大不是一家商業型公司，拿了政府不少錢，沒什麼盈利能力。投資人調查則發現其年盈利達兩億元，政府資金所佔比例已不大。比如，華大構架複雜、管理混亂。投資人則發現華大在基因測序(測定生物DNA序列，破解基因密碼，這些信息在醫療、農業等領域均有可能應用)各個應用都成立了子公司。

「這個公司雖然有點亂，但已經搭好構架，隨時可以爆發。」一位投資人說。

汪有十足的底氣。「談判的時候他們基本上沒有發言權，」汪建說，「你要覺得你牛，跟李英睿比一比呀?我們最著名的王俊同志還不用拿出來，就把他們嚇住了。」26歲的李英睿是華大基因科技服務有限公司(華大科技)CEO，19歲時北大沒畢業進了華大，在《科學》《自然》多次發表論文;王俊36歲，是華大CEO，被《自然》評為全球科學界2012年度十大人物，汪最近將華大基因研究院院長一職也交給了他。

華大的員工平均年齡只有26歲。有業內人士表示：「華大的優勢是年輕，劣勢是太年輕。」

汪的本意是拉風投一起收購CG，但投資人最感興趣的是產前診斷、宮頸癌篩查等醫學服務。但投資人最終選擇了面向科研機構、製藥公司的基因測序服務。這是華大最主要的現金流來源，年收入超10億元，半數來自國外。與此同時，投資人希望保留今後入股華大健康業務的優先權。當然，他們心知肚明，華大拿到錢以後，首先要干的事情是收購CG。「直到融資結束，我們都沒有一份(完整的)商業計劃書。」華大投資總監熊力說。

2012年12月，華大宣佈旗下子公司華大科技出讓42%股份，融資13.98億元人民幣。其中，光大控股4億元，云鋒基金2.3億元，紅杉資本2億元。深圳本地的深創投只投了2000萬元，汪建嘲笑對方「膽小」。另有弘毅投資等選擇放棄。

華大科技新的董事會中，華大佔5席，風投佔4席。但汪說：「你不要管我運作。什麼叫規範公司?我能夠把它做好了就是規範，我不守那些規矩。」

一位投資人談及華大未來的風險時說，他們最欣賞和最擔心的都是汪建：「跟老汪打交道是一段痛苦的過程，無論我們怎麼說，他都有自己的想法。我們對老汪又愛又恨，他絕對是華大的精神領袖。還有一句玩笑話，華大最大的風險就是老汪，我們怕他出昏招。」

收購

【導讀】競爭對手說，華大基因拿走了「可口可樂秘方」。

按照汪建的說法，他們做出收購美國納斯達CG的決定只用了5分鐘。「重大決策從來沒超過5分鐘。我們什麼時候正兒八經開過會?」

2012年6月，華大CEO王俊收到CG交易顧問的郵件，邀請參與收購競價。在驅車前往深圳東郊華大農業基地的途中，汪建與王俊決定收購。

除了要經過美國政府審批，完成併購以及後續經營投入，至少需要10億元。華大賬上根本沒那麼多錢。

汪勢在必得。比起當年未經允許就代表中國政府參加人類基因組計劃，錢是小問題。作為全球最大基因測序機構，華大在產業鏈中下游優勢明顯，卻受制於上游。華大最重要的資產，那100多台測序儀，即來自美國Illumina公司。CG位於硅谷山景城，既有測序服務，也有自己的測序儀，只是經營不善，每年虧損五千多萬美元。汪希望借助這個「兵工廠」打通基因測序產業鏈條，大幅度降低基因測序價格。如果汪所說「5分鐘」沒有誇張，只能說明他對此早有深思熟慮。汪並非一般的「土匪」。

當年9月17日，華大與CG簽署併購協議，華大將為對方提供3000萬美元過橋貸款。如果無法通過美國政府審批，這筆錢很可能有去無回。「OK，不就是兩個億(人民幣)嘛，就準備交學費。你老這麼計算，人家不跟你玩。」汪說。「我們最擅長的就是打腫臉充胖子。」

與汪建事後的傳奇化描述不同，併購的執行者們還得一步一個腳印。華大幾乎掏光家底，而融資談判尚在進行之中。儘管如此，華大還是請了一流的交易顧問、律所和公關公司。王俊說，這花掉不少錢，但併購得按國際規則辦事，該花錢的時候就不能手軟。

交易顧問花旗建議報價每股3.75美元，華大財務部門建議3美元。王俊的估測被最終採用：3.15美元。這個報價剛好高出競爭對手一點點。「王俊在這兒掰指頭一算，三塊一毛五。」汪建說。「幾個小傢伙問我，我說你們愛怎麼著怎麼著，我也不知道。這個事兒都是冥冥之中的，哪用那麼認真?你找對象都是算好的嗎?」

「這是一種心理博弈。首先這個公司值多少?然後你的競爭對手會出多少?我後來想這個事，還真是挺沾沾自喜了一下。」王俊說。

此前銷售過100多台測序儀給華大的Illumina，擔心華大收購CG後威脅自己的地位，試圖阻擊這宗收購。一方面，它曾出價3.30美元表示想收購CG，又中途撤回材料;另一方面，它在各種場合聲稱華大相當於從美國拿走「可口可樂秘方」。

12月12日，華大剛完成融資，硅谷頗有影響的《聖何塞信使報》刊登美中經濟暨安全審查委員會兩位委員撰寫的社評，大意是華大由中國政府擁有和控制，而且可能帶來生物武器威脅，呼籲美國外資投資委員會(CFIUS)嚴格審查此案。

當天，CG聯合創始人兼CEO Clifford Reid即發出致公司員工的公開信：「華大是一傢俬人企業，由其員工擁有……Illumina一直在賣設備給華大，也沒聽說什麼國家安全問題。」

今年29歲的華大基因研究院副院長徐訊，從2011年起負責華大的美國業務，如今又奉命在美具體處理收購事宜。「最最關鍵的是，」徐說，「美國政府審批時的一系列媒體公關工作。這個事情吵得沸沸揚揚，有各種各樣的猜測，有競爭對手的惡意中傷」。華大在回應時，則儘量不講中國因素、生物安全，而是宣傳華大與蓋茨基金會及美國多家兒童醫院的合作。

2013年3月18日，交易額為1.17億美元的收購完成。選擇留任的Reid博士表示：「我希望在2020年之前，每個人在常規醫療程序中，都可以根據自己特有的基因構成接受諮詢和診治。」

在CG和華大看來，這意味著臨床醫學的革命，潛力無限的市場。雙方此前都曾表示計劃開展百萬人基因組測序。「我不能做一個人的腫瘤研究，就把研究結果推廣到全世界。」王俊說。「做上百萬人的樣本，把裡面規律性的東西總結出來，才可能開發應用。這種大型研究計劃，以及再往後走的大科學大數據產出，最終會形成有利於老百姓的用途。」

百萬人基因組測序的前提之一是測序成本急劇下降。因此，汪建將收購CG視為一個里程碑式事件。光大控股的陳鵬輝評論說：「如果華大整合CG成功，將對人類基因組測序價格下降帶來劃時代的影響。」

關於華大，爭議從未停息。它的科學水平到底如何?它的臨床技術能夠得到醫生們多少認可?它的模式能否持續?它的藍圖能否實現?但無論如何，人們已經不能忽視這家機構的存在。

2011年年底，喬布斯去世不久，當時還不算華大一員的朱岩梅在新西蘭顛簸的海船上讀《喬布斯傳》，讀到那段著名的廣告語時，她給汪建發短信，說這就是形容華大人的：「他們特立獨行，他們桀驁不馴，他們惹事生非，他們格格不入……你可以認同他們，頌揚他們，反對或詆毀他們，但唯獨不能漠視他們……只有那些瘋狂到認為自己能改變世界的人……才能真正改變世界。」汪建回短信：「誰要做老喬?咒我啊?!」

劉德建的「年度創業家」候選人推薦語是：「為網龍的創始人，他眼光毒辣——2007年10萬元買入91助手，5年成長為中國最大的移動App分發平台，今年被百度19億美元收入囊中，成為2013年移動互聯網併購第一案。」

 

他與91無線的故事：

互聯網領域總不缺乏奇蹟，2007年把91手機助手的雛形「iPhone PC Suite」以10萬人民幣賣給網龍的熊俊，如何也不曾想到靠91手機助手起家的91無線6年後會被以19億美元賣給百度。而熊的創業感悟則是，關於成敗，每個人都有不同標準，但有一條標準大家不會反對：你必須活著。

當然，如果以「金錢」來衡量成敗的話，本文另一位主角、網龍董事長劉德建更符合世俗的成功的概念。有著「網遊界奇葩」之稱的劉1995年畢業於和網絡「八竿子打不著」的生物化學專業，1999年他才開始觸網——創立網龍公司。不過自此，他在互聯網領域開始一發而不可收，2001年他又組建了遊戲研發公司天晴數碼。

2001年，劉德建做出了一個漫不經心之舉——收購了一個小型個人網站，也就是後來的大紅大紫的17173，而正是網站給其帶來了業界聲譽，更重要的還有現金，因為兩年後17173便被搜狐以2050萬美元收購。媒體報導，劉德建賣掉17173的舉措幾乎遭到了一邊倒式的反對，不過他最終還是孤注一擲，「2004年我要出頭，要大規模擴張，這至少需要上億的資金，我們必須有足夠的現金儲備。但我不想再通過稀釋股權融資，對創始人來說代價太大。」

如果賣掉17173是因為資金需求，在劉德建看來，自己賣掉19億美元賣掉91無線則是為了給網龍創造更大價值，在內部郵件中，劉這樣寫道，「交易可提升公司盈收和股東價值，同時擴大網龍的資本基礎。」但是，此舉真能給網絡創造更大價值嗎?

資料顯示，截止到2012年12月，91無線平台總下載數達到129億次，在iOS和安卓兩大智能手機客戶端的市場滲透率分別超過80%和50%。不過，與移動互聯網的風生水起不同，7K7K資深評論員老愚分析認為，在行業進入瓶頸期的大環境下，網龍網遊業務正在面臨老用戶流失、新用戶吸引較難的危機，「網龍網遊業務雖略有盈利，但市場規模增長處於基本停滯狀態。」

假如這筆中國互聯網最大併購案成行，未來的網龍會不會「窮得只剩下錢」？

以下為劉德建內部郵件節選：

網龍今日公佈接受出售91無線業務予百度的重大決定，標誌著本集團發展即將邁向另一個重要里程碑。董事會認為，相比起91無線與香港掛牌上市而言，此次交易完成，對91無線和網龍創造的價值更大，對91無線和網龍而言亦是一個雙贏局面。

對於91無線來說，百度有雄厚的互聯網資源和客戶群，和百度合作將為用戶帶來更好的體驗，為91無線的業務帶來更大的發展;對網龍來說，交易可顯著提升公司盈收和股東價值，同時擴大我們的資本基礎，為我們未來繼續結合強大的研發能力，開拓新機會、新業務提供堅實的基礎。

我們相信此項出售建議將不會對網龍的營運及架構等構成任何影響，本人希望各位同事繼續在未來團結一致，開拓創新，推動本集團的進一步發展。如有任何最新進展，本人講繼續及時向各位同事公佈。