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回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0731/157776.shtml

回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?
溫二爺溫二爺

回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?

“To B領域BAT”的目標還在遠方

近日,紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資,相比之前紛享逍客每每宣布融資消息時激起的熱議,行業對紛享逍客此輪融資消息的反響出奇平淡,或許大家對“融資專業戶”拿錢的消息已經開始多少有些“審美疲勞”。

圖片1

不過作為SaaS話題王,紛享逍客總能不斷吸引大家的眼球。最新消息,紛享逍客在宣布完成E+輪之後,立即著手大規模裁員。雖然紛享逍客官方對此消息予以否認,並稱“有出有進,是體系的優化與整合”,但根據紛享逍客內部員工傳出的大量消息來看,裁員一事絕非空穴來風,並仍在繼續,大有“要殺就殺到骨頭”的態勢。

紛享逍客CEO羅旭在E+輪發布會上曾表示“在更縱深的戰略與產品變化後,我們需要更專業、更優秀的人才匹配,所以近期的確有適配性調整,也是發展必然。”看來,羅旭所說的“適配性調整”已經開始了。

回顧紛享逍客的融資歷程,2012年10月完成A輪,從2014年開始進入“拿錢快車道”,三年搞定了5輪融資。

圖片2

關註To B領域的人在談到紛享逍客時總會遇到一個麻煩,我們該如何去定位它?中國版Yammer?SCRM廠商?移動辦公平臺?面對這樣一個戰略方向習慣性轉向的公司,煞費苦心的梳理其定位或是剖析其策略,沒準兒過一陣子它戰略調頭,分析的人立刻就被啪啪打臉。

關於紛享逍客的定位,二爺看到最機智的一個是“移動SaaS項目”,既不說它是什麽,也不提它做什麽,只說它從哪兒來,妙哉!妙哉!

紛享逍客從創立之初到現在先後經歷了4次戰略方向性調整,從最初效仿Yammer做企業內部交流平臺,到以銷售管理為核心轉型移動CRM,再到D輪之後對標企業微信和阿里釘釘將重心轉向企業移動OA協同,直到最近完成E+輪融資之後宣布再次回歸銷售管理,專註CRM和分銷管理,做PaaS。早有媒體人給紛享逍客貼上一個“戰略變色龍”的標簽,頗為形象生動。

紛享逍客去年高調進入OA協同領域,但前不久又宣布回歸銷售管理,重拾CRM,時隔僅僅一年。是什麽讓曾經連產品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵?

1.正面遭遇BAT,運營策略喪失主動性,被動免費帶來營收天枰失衡

說了可能會讓有些人不開心,但紛享逍客切入協同OA之後在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示,面對釘釘和企業微信,紛享逍客殺入紅海只得通過免費的方式來獲客。

中國的互聯網,無論是To B還To C,BAT永遠都是那個會隨時出現在教室後窗的班主任,令人不寒而栗。10年間,當中國互聯網的終極命題從“BAT抄我怎麽辦”變成“BAT不買我怎麽辦”,這其實是一件特悲涼的事情。早先,紛享逍客喊出“成為To B領域BAT”時的豪情萬丈,令人欽佩。

既有不錯的數據增速,又有資本撐腰,紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之後,需要坐下來冷靜分析。

在紛享逍客的免費用戶數在從30萬增長到50萬的過程中,其運營成本增加了25%,而付費轉化率在20%左右。這組數據代表著免費用戶的增長並未給紛享逍客帶來足夠的營收提升,但卻占據了大量資源,導致了成本的激增。

面對巨頭,被動選擇免費策略,始料未及的入不敷出,這是紛享逍客暫緩OA協同平臺憧憬,回歸銷售管理領域的主要原因,不過這一次,“逍”字是不是又要改回來了呢?

2.資本寒冬之下,理智的“鳴金收兵”,夾著尾巴過冬並不可恥

半年前如果有人說資本寒冬來了會被認為是過度悲觀,而現在大家都在討論該如何過冬。相比其他領域的寒意刺骨,To B領域的情況已經算是相當不錯。我之前跟千米網老石交流,他說,今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創始人說“VC的錢都投給網紅和直播了,我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。

循著利潤“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業能夠成長為新的巨頭,為自己賺取百倍利潤,但資本永遠是理性的,它更加看重企業的營收的數據走向,當下絕大多數資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業。

回頭來看紛享逍客,目前其銷售管理業務仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協同平臺方向挺進,而喪失銷售管理業務的優勢,投資方恐怕是會睡不著的,畢竟任何丟失利潤的公司都是很危險的。

對紛享逍客來說,從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進,B輪進入的北極光止步D輪,DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪,似乎也說明了點些什麽。

戰略收縮以過冬,韜光養晦以待時日,包括“殺到骨”的大規模裁員或是“適配性調整”這並可怕,亦談不上可恥,想當初阿里在2001年也曾跪著過冬,在關明生的主導下完成了2次大規模裁員。

理智的“鳴金收兵,開源節流”並不是什麽丟人的事,偏執的冒進,才是真傻。

3.回歸CRM之路看似順理成章,其實並沒有那麽簡單

根據紛享逍客COO李全良對媒體的表述,紛享逍客回歸銷售管理領域後會從CRM與分銷管理兩個維度並進,並搭建PaaS平臺,用開放平臺來支持企業原有業務系統與紛享逍客的對接,寄希望於打通企業間的溝通與交互,實現企業上下遊業務的連接。

如果說紛享逍客從協同OA的紅海中抽身是以退為進,目的是吃下CRM更多的市場份額以獲取進一步發展空間,那麽這一步恐怕也並不那麽簡單。CRM市場雖然暫無BAT盤踞,但細分領域之下的各CRM廠商各有各的絕活,紅圈營銷已上新三版;SFA起家的銷售易完成C輪融資後布局PaaS平臺;騰訊註資的EC營客通與QQ互通,是電銷領域不可小覷的一支勁旅……CRM領域獲得資本關註的已有數十家,競爭的激烈程度絲毫不亞於協同OA。

圖片3

(圖片來自:移動信息化研究中心)

特別是在快消、零售、服務等眾多行業都涉及到的外勤領域,以外勤365為代表的外勤CRM廠商,已經把這個領域吃的很深。由於外勤的從業人員多,用戶群體大,最符合移動端使用的特性,需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個領域已經搞了三年多,積累了15萬的企業用戶的規模,在不同的細分行業都已經有標桿客戶買單,頗具線下優勢。

至於紛享逍客此番回歸CRM後,將從哪個細分領域去發力暫未露出端倪,值得註意的是紛享逍客此次提到的分銷管理,其業務邏輯與它之前所擅長的區別甚大,涉及到“品牌商-經銷商-批發商-門店”的多級分銷管理,是個相對複雜的事,對行業積累的要求較高。

從種種收縮的跡象來看,二爺認為,紛享逍客在回歸CRM並決定涉及分銷管理之後,它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊集中突破”的推進方式應該不會再上演,至於是否通過策略性免費的方式去參與競爭,目前不得而知。

即便如此,不可否認的是紛享逍客回歸CRM,優勢是客觀存在的,畢竟這也算是他起家的老本行,積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長,胃口更大,進入之前涉足較少的細分領域,則必然會遭遇細分領域內有較好沈澱的CRM廠商的阻擊,這一趟回歸之路也許並非是一馬平川,那個“To B領域BAT”的目標還在遠方。

紛享逍客ToB
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回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?
溫二爺溫二爺

回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?

“To B領域BAT”的目標還在遠方

近日,紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資,相比之前紛享逍客每每宣布融資消息時激起的熱議,行業對紛享逍客此輪融資消息的反響出奇平淡,或許大家對“融資專業戶”拿錢的消息已經開始多少有些“審美疲勞”。

圖片1

不過作為SaaS話題王,紛享逍客總能不斷吸引大家的眼球。最新消息,紛享逍客在宣布完成E+輪之後,立即著手大規模裁員。雖然紛享逍客官方對此消息予以否認,並稱“有出有進,是體系的優化與整合”,但根據紛享逍客內部員工傳出的大量消息來看,裁員一事絕非空穴來風,並仍在繼續,大有“要殺就殺到骨頭”的態勢。

紛享逍客CEO羅旭在E+輪發布會上曾表示“在更縱深的戰略與產品變化後,我們需要更專業、更優秀的人才匹配,所以近期的確有適配性調整,也是發展必然。”看來,羅旭所說的“適配性調整”已經開始了。

回顧紛享逍客的融資歷程,2012年10月完成A輪,從2014年開始進入“拿錢快車道”,三年搞定了5輪融資。

圖片2

關註To B領域的人在談到紛享逍客時總會遇到一個麻煩,我們該如何去定位它?中國版Yammer?SCRM廠商?移動辦公平臺?面對這樣一個戰略方向習慣性轉向的公司,煞費苦心的梳理其定位或是剖析其策略,沒準兒過一陣子它戰略調頭,分析的人立刻就被啪啪打臉。

關於紛享逍客的定位,二爺看到最機智的一個是“移動SaaS項目”,既不說它是什麽,也不提它做什麽,只說它從哪兒來,妙哉!妙哉!

紛享逍客從創立之初到現在先後經歷了4次戰略方向性調整,從最初效仿Yammer做企業內部交流平臺,到以銷售管理為核心轉型移動CRM,再到D輪之後對標企業微信和阿里釘釘將重心轉向企業移動OA協同,直到最近完成E+輪融資之後宣布再次回歸銷售管理,專註CRM和分銷管理,做PaaS。早有媒體人給紛享逍客貼上一個“戰略變色龍”的標簽,頗為形象生動。

紛享逍客去年高調進入OA協同領域,但前不久又宣布回歸銷售管理,重拾CRM,時隔僅僅一年。是什麽讓曾經連產品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵?

1.正面遭遇BAT,運營策略喪失主動性,被動免費帶來營收天枰失衡

說了可能會讓有些人不開心,但紛享逍客切入協同OA之後在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示,面對釘釘和企業微信,紛享逍客殺入紅海只得通過免費的方式來獲客。

中國的互聯網,無論是To B還To C,BAT永遠都是那個會隨時出現在教室後窗的班主任,令人不寒而栗。10年間,當中國互聯網的終極命題從“BAT抄我怎麽辦”變成“BAT不買我怎麽辦”,這其實是一件特悲涼的事情。早先,紛享逍客喊出“成為To B領域BAT”時的豪情萬丈,令人欽佩。

既有不錯的數據增速,又有資本撐腰,紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之後,需要坐下來冷靜分析。

在紛享逍客的免費用戶數在從30萬增長到50萬的過程中,其運營成本增加了25%,而付費轉化率在20%左右。這組數據代表著免費用戶的增長並未給紛享逍客帶來足夠的營收提升,但卻占據了大量資源,導致了成本的激增。

面對巨頭,被動選擇免費策略,始料未及的入不敷出,這是紛享逍客暫緩OA協同平臺憧憬,回歸銷售管理領域的主要原因,不過這一次,“逍”字是不是又要改回來了呢?

2.資本寒冬之下,理智的“鳴金收兵”,夾著尾巴過冬並不可恥

半年前如果有人說資本寒冬來了會被認為是過度悲觀,而現在大家都在討論該如何過冬。相比其他領域的寒意刺骨,To B領域的情況已經算是相當不錯。我之前跟千米網老石交流,他說,今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創始人說“VC的錢都投給網紅和直播了,我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。

循著利潤“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業能夠成長為新的巨頭,為自己賺取百倍利潤,但資本永遠是理性的,它更加看重企業的營收的數據走向,當下絕大多數資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業。

回頭來看紛享逍客,目前其銷售管理業務仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協同平臺方向挺進,而喪失銷售管理業務的優勢,投資方恐怕是會睡不著的,畢竟任何丟失利潤的公司都是很危險的。

對紛享逍客來說,從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進,B輪進入的北極光止步D輪,DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪,似乎也說明了點些什麽。

戰略收縮以過冬,韜光養晦以待時日,包括“殺到骨”的大規模裁員或是“適配性調整”這並可怕,亦談不上可恥,想當初阿里在2001年也曾跪著過冬,在關明生的主導下完成了2次大規模裁員。

理智的“鳴金收兵,開源節流”並不是什麽丟人的事,偏執的冒進,才是真傻。

3.回歸CRM之路看似順理成章,其實並沒有那麽簡單

根據紛享逍客COO李全良對媒體的表述,紛享逍客回歸銷售管理領域後會從CRM與分銷管理兩個維度並進,並搭建PaaS平臺,用開放平臺來支持企業原有業務系統與紛享逍客的對接,寄希望於打通企業間的溝通與交互,實現企業上下遊業務的連接。

如果說紛享逍客從協同OA的紅海中抽身是以退為進,目的是吃下CRM更多的市場份額以獲取進一步發展空間,那麽這一步恐怕也並不那麽簡單。CRM市場雖然暫無BAT盤踞,但細分領域之下的各CRM廠商各有各的絕活,紅圈營銷已上新三版;SFA起家的銷售易完成C輪融資後布局PaaS平臺;騰訊註資的EC營客通與QQ互通,是電銷領域不可小覷的一支勁旅……CRM領域獲得資本關註的已有數十家,競爭的激烈程度絲毫不亞於協同OA。

圖片3

(圖片來自:移動信息化研究中心)

特別是在快消、零售、服務等眾多行業都涉及到的外勤領域,以外勤365為代表的外勤CRM廠商,已經把這個領域吃的很深。由於外勤的從業人員多,用戶群體大,最符合移動端使用的特性,需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個領域已經搞了三年多,積累了15萬的企業用戶的規模,在不同的細分行業都已經有標桿客戶買單,頗具線下優勢。

至於紛享逍客此番回歸CRM後,將從哪個細分領域去發力暫未露出端倪,值得註意的是紛享逍客此次提到的分銷管理,其業務邏輯與它之前所擅長的區別甚大,涉及到“品牌商-經銷商-批發商-門店”的多級分銷管理,是個相對複雜的事,對行業積累的要求較高。

從種種收縮的跡象來看,二爺認為,紛享逍客在回歸CRM並決定涉及分銷管理之後,它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊集中突破”的推進方式應該不會再上演,至於是否通過策略性免費的方式去參與競爭,目前不得而知。

即便如此,不可否認的是紛享逍客回歸CRM,優勢是客觀存在的,畢竟這也算是他起家的老本行,積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長,胃口更大,進入之前涉足較少的細分領域,則必然會遭遇細分領域內有較好沈澱的CRM廠商的阻擊,這一趟回歸之路也許並非是一馬平川,那個“To B領域BAT”的目標還在遠方。

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4 Jun 2017 - [紅猴股評] 剛被怡和系入股的紛美包裝(468)

紛美包裝(468)於上週五(2/6)收市後公布,Jardine Strategic Holdings Limited於2017年6月2日已購入約2.96億股票,佔已發行股本約 22.15%,平均價格為每股$5.00。紛美包裝於當天成交股數2.95億,5個交易天前還在停留了一段時間的$4.03水平,接著5個交易天股價便在未見任何消息下拾級而上,至上週五收報$5.08,共升26%。 怡和系入股從事無菌飲料包裝的紛美包裝,即時想起和旗下牛奶公司有關,有助垂直整合。  另外,
紛美包裝經營效率不算理想,201612月的總年產能為214億個包裝,2016年全年生產約115億個包裝,使用率只有54%怡和系或看到改善後帶來的價值 

集團於3月27日公布去年全年業績,因只屬平淡,派息亦未見特別驚喜,股價便一直在$4上下徘徊。2016年全年收入按年跌2% ,下半年按年跌幅7%; 毛利按年持平,下半年按年跌幅6%,毛利率由27.8%增減至28.4%。

純利按年升5%,下半年按年升幅6%,純利率由14.3%增至15.4%。不過,若撇除非經常性收益,除稅前溢利按年持平,下半年按年跌幅4%,相關盈利率由19.3%增減至19.7%。

每股盈利以港元計按年跌1%,每股派息仍提升至$0.23,若以股價未大升前$4水平計,息率有不錯的5.8%。 

(資料來源紅猴研究公司年報) * 按下圖可放大


佔比最大的中國業務盈收按年倒退,下半年更差,不過國際業務高增長下得以抵銷大部份影響。 集團已經開始在歐洲工廠建設第二條生產線,將增加額外40億個包裝的年產能,預計將於2017年中期投產,以把握國際業務增長良機。

(資料來源紅猴研究公司年報) * 按下圖可放大



集團營運活動現金流理想,現金減少,主因部份用以購買可供出售金融資產,另外多派息也有影響。

(資料來源紅猴研究公司年報) * 按下圖可放大



市場現時預期紛美包裝今年每股盈利將按年持平。 謹供參考我現時預測其今年估值區間在$3.44$4.86合理估值在$4.15今年股價最低曾見$3.59,今年低位或已見。 至於怡和系入股會否提升其估值,還需觀察,當然不排除此可能性,尤其是若果能夠為紛美包裝帶來更多生意以增加其生產效率
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