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「香港｜台灣商貿合作委員會」成立三年多來，主席李大壯致力推動港台經貿交流與合作；面對中國可觀的商機，他認為，台港應在人流、物流、金流層面加強合作，把中國效益放大。 撰文‧賴琬莉 「香港｜台灣商貿合作委員會」主席李大壯，今年已經在位第四年，但他鮮少提及他的家世背景，其實李大壯出身世家望族，他的祖父張學銘是張作霖二子、張學良同父同母的胞弟，換言之，他是民國初年奉系軍閥張作霖的曾孫。 「我本名張實，幼時父母離異，五歲跟著媽媽到香港投靠經商的外祖父，從母姓，改名鄭大壯，後來母親再嫁，繼父姓李，所以又更名為李大壯。」他用最精簡的方式，一口氣說完自己的出身背景。 李大壯不僅家世顯赫，也活躍港台政商界，他是香港新大中集團主席，還掛名過中國全國政協委員、香港商會總會理事、ＹＰＯ（青年總裁協會）北亞區主席等頭銜，與台灣商界熟悉，一位ＹＰＯ會員的台灣企業家表示：「李大壯兩岸政商關係都不錯，常到台北與企業家球敘。」 規畫大中華生活圈旅遊 二○一○年四月，香港特區政府成立「港台經濟文化合作協進會」，與同年五月成立的台灣「台港經濟文化合作策進會」對口，這是港台首次建立起制度化的交流平台。 在此平台之下，香港同步成立「香港—台灣商貿合作委員會(商合會)」，與台灣的「經濟合作委員會(經合會)」展開交流；港台相關的經貿、投資和旅遊等領域，就由商合會與經合會負責。 兩岸三地政商關係深厚的李大壯，毫無疑問成為接手「商合會」的不二人選。他出任商合會主席三年多來，商合會及經合會除了輪流在香港或台灣舉辦年度會議，也大力促進投資便利化，期望在港台資企業的投資限制能降低，台灣工業銀行策略長駱怡君表示：「李先生兩岸人緣好，商合會非常積極推動港台的合作事務。」對今年邁入第四年的商合會目標，李大壯認為可以從人流、物流及資金流三方面努力。人流部分，他認為港台在旅遊業合作仍有相當寬廣的發展空間，「我已經向新任旅發局主席林建岳建議，由香港旅發局建立一個聯合兩岸四地(中港台及澳門)的旅遊業合作平台，加強港台合作。」林建岳同時也是商合會的成員。 據統計，中國赴香港「個人遊」在○三年七月實施後，過去九年多中國訪港旅客屢創新高，一二年陸客訪港逾三四九一萬人次，較一一年上升二四．二％，占整體訪港旅客逾七成。至一二年十二月，中國「個人遊」赴港旅客人次累計已超過一億人次。 中國旅遊研究院的最新數據推算，至二○年，中國大陸出境旅客人次可望達到一．七億人次；而根據現時赴港旅客占中國大陸出境旅客人次的比率預測，屆時訪港陸客更可達七千五百萬人次。 「雖然這些數字只是推算預測，卻實實在在反映中國出境旅遊的潛在經濟效益，針對這塊大餅，香港與台灣之間不該只有單純的競爭關係，相反的，雙方可以共同合作。」李大壯表示，如果兩岸四地能合作，建構相關制度接連四地，建立完整的產業鏈，提供更完善的旅遊服務，一定可帶來更高的經濟效益。例如，規畫「一程多站」的旅遊行程，透過港、台、澳門各自的特色路線擴大觀光吸引力，也能讓中國旅客的消費力雨露均霑。 加強互信 創造投資機會至於物流，香港一直以來奉行自由企業和自由貿易的經濟政策，不設進口關稅，吸引很多國際企業來港營商。回歸十六年迄今為止，香港依然是中國大陸最重要的轉口港，據特區政府統計，一二年，六二％的轉口貨物原產地為中國，而五四％則以中國為目的地。 此外，○九年十二月動工的港珠澳大橋，預計將在一六年完成，屆時將大大減少旅客和貨物往來香港、珠三角西部的成本和時間。 李大壯強調，大橋完工後，珠三角西部將進入「距離香港三小時車程」的範圍內，形同為香港創造新的經濟腹地，透過香港的轉運能力加上台灣的企業活力，應能有效擴大中國市場商機大餅。 在資金流方面，香港是全球最自由經濟體系之一，亦是重要的國際金融及銀行中心。以市值計算，截至一二年底，香港是亞洲第二大和全球第六大證券市場。香港交易所共有一五四七家公司上市，其中一七九家公司在創業板掛牌。香港股市總市值達二．八兆美元，香港也是亞洲第二大私募基金中心，一二年底管理的基金總額約占整個地區的一八％。 據台灣經濟部投審會資料，一二年台灣核准了二七九個來自香港公司的投資項目，總值三．六億美元。與此同時，台灣核准六十四個台灣公司到香港的投資項目，總值二．九億美元，李大壯認為，「香港和台灣應建立更緊密的投資往來，為雙方創造更多機遇。」李大壯期望透過「商合會」的平台，繼續為促進香港與台灣的商貿合作出力，並將推動香港和台灣能簽訂類似ＣＥＰＡ（更緊密經貿關係安排）或ＥＣＦＡ（兩岸經濟合作架構協議）等更緊密合作協定，加強兩地合作的互信。 李大壯 出生：1959年 現職：「香港－台灣商貿合作委員會」主席、新大中集團主席經歷：設備代理商、YPO（青年總裁協會）北亞區主席學歷：英國倫敦修己斯美術學院 家庭：已婚
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繼今年6月引入綠地集團共同開發杭州濱江奧體地塊後，旭輝又於7月下旬引入香港老牌房企恆基兆業（00012.HK）共同開發杭州餘杭崇賢新城5號地塊。旭輝於5月底取得上述兩幅地塊，總地價達44.28億元。
林中認為，房地產行業是週期性較強的行業，「開發商不能在形勢好的時候太樂觀，有形勢好的時候就有形勢差的時候，在與別人分享利潤的同時，其實別人也在為你分擔風險，合作對發展中的企業具有相當的戰略意義」。此外，合作開發可以做大規模，也有利於企業之間相互學習。
放開合作心態
5月下旬，旭輝出人意料地以百米衝刺速度「殺入」杭州。5月21~24日，旭輝在杭州土地市場上「豪擲」約47億元，拿下包括濱江奧體地塊在內的三幅土地。
當時，旭輝控股總裁林峰對記者稱：「此次在杭州連續拿地，可能會給大家造成一種激進拿地的印象，其實不然。我們的資金鏈很健康，海外融資通道也比較順暢。同時，我們也在考慮引入合作夥伴共同開發濱江奧體地塊。」
一個月後，旭輝方面高調公佈了其引入的這位「合夥人」——綠地集團。根據公告，雙方將按各佔50%權益，成立合營企業，共同開發濱江奧體地塊，當中旭輝貢獻資金約17.83億元。
7月23日晚間，旭輝公告稱引入恆基中國地產共同開發杭州餘杭崇賢新城5號地塊。恆基中國為恆基兆業的附屬公司，根據協議，旭輝將與恆基中國分別持有合營企業的49%和51%權益。兩家公司將按比例分擔合營企業就收購該土地而做出的資金貢獻，其中49%（約合3.74億元）將由旭輝支付。
一位接近旭輝的知情人士向記者透露，恆基兆業此次還只是「投石問路」，「如果本次合作開發順利，將來雙方的合作不排除從開發層面上升到股權、資本層面」。這位知情人士稱，旭輝和恆基今年還曾以聯合體的形式參與了一些地塊的競拍。
在旭輝6個合作開發的項目中，合作方所佔股權從50%到67%不等。林中解釋，很多合作夥伴比較看重控股權，但旭輝更看重經營權。「按照行業慣例，合作項目一般一方控股，另一方操盤，我們會優先選擇操盤。合作的時候心態一定要放開，控股權讓給別人也不會有太大的問題。」
價值觀和戰略須一致
「1加1等於幾」，這是所有合作者都避不開的一道算術題。
據林中介紹，要保證合作的順利進行，旭輝會非常注重三個方面：一是合作方彼此有沒有共同的價值觀。那些不關注質量品牌，喜歡「殺雞取卵」的企業，就很難合作。二是合作方彼此的戰略是否存在分歧。「我們要高周轉，對方卻希望捂盤，這就是戰略分歧，就無法合作」。三是，合作方彼此要追求互惠共贏。
「一些房企之間的合作不成功，都是在上述三個方面出問題。」林中告訴記者，旭輝會考慮和三類房企合作。第一類是境內超大規模的知名房企，對方自身也有開發能力；第二類是境外知名大型品牌房企，對方有雄厚的資金實力和品牌影響力；第三類是一些中小型企業。
林中表示：「具體經營上我們會比較靈活，和大企業合作都是一起出錢，會用共同品牌，和二線城市一些有土地的小企業合作，對方出地我們就出錢，用我們的品牌來開發。」
上述接近旭輝的知情人士認為，旭輝之所以如此重視合作開發，也是為了實現其在內部提出的「安全性下的高增長」的目標。第三方機構提供的數據顯示，今年上半年旭輝銷售額為83億元，同比增幅高達98%，位列國內房企第37位。
林中透露，在合作開發的前提下，公司上半年入賬12塊土地後，淨負債率和去年年底相比，並沒有明顯上升。「截至今年6月底，我們的淨負債率小於70%，手握現金超過72億元。」旭輝2012年年報顯示，去年年底公司淨負債率為62.5%，而這一數字在2011年底曾高達141.5%。
「上半年買地並沒有超出我們的能力範圍。我們是按經營計劃、銷售計劃，以及現金的回籠情況來決定土地投資的。」林中稱，房地產是資源配置非常強的行業，房企一定要有一定規模，才能對土地、資金、人才這三種最為重要的資源有一定的配置能力。當前，資源整合、合縱連橫將是行業大趨勢，「合作開發是我們今後能夠保持高速增長的重要引擎」。
從2005年至今，從謹慎探索到大規模運營，合作開發逐漸上升為萬科的主流開發模式。合作開發模式讓萬科以最小化的槓桿撬動起更多的土地和金融資源，並帶來銷售規模的急劇擴張。
甚至可以斷言，萬科銷售規模在短期內從500億到1000億的快速裂變，以及資產收益率的不斷提升，在根本上都有賴於合作開發。
合作為王
在剛剛過去的兩個月內，萬科拿下的三個「地王」中有兩個都與合作開發有關，在土地市場上構建利益共同體顯然是合作開發的重要方式。
6月27日，萬科聯合保利以53.7億元價格競得重慶江北區溉瀾溪地塊，此後7月3日又聯合上海張江集團以總價48.7億元摘下一幅位於上海浦東新區張江高科技園區中的商住地塊，創下兩個總價地王紀錄。
對於萬科而言，合作開發顯然是提升拿地能力和規避「地王」的可行路徑，因為開發商聯合拿地在客觀上可緩解競價壓力。
萬科的合作模式靈感來自萬科的行業標竿美國帕爾迪房屋公司，帕爾迪在上世紀末通過5年的合作和合併成為美國最大的房地產商。
《第一財經日報》記者根據歷年年報資料整理髮現，2005年萬科有48.3%新增項目是通過合作方式取得，這一比例在2006年上升至62%，此後仍在不斷上升，2010年萬科75%的銷售收入來自合作項目，2011年和2012年合作項目比例分別佔73%和60%。
與土地方合作，與資金方合作，顯然是萬科合作開發的主要對象，這在根本上取決於萬科的利益訴求：獲取土地資源和金融資源。
縱觀萬科這些年的合作夥伴，幾乎涵蓋了國有開發商、上市房企、地方龍頭房地產開發企業，甚至城投公司。
這些公司通常是有代表政府行為的擁有土地處置權的公司，或者開發模式成熟的品牌開發商，但私人公司或規模較小、資信較差的民營企業較少。
一個最顯著的特點是，這些公司往往在一定區域市場上都擁有特定的資源獲取能力，比如在北京與中航集團、中糧地產、首開股份合作，在上海與綠地合作，在天津與天津港集團合作，在華南與保利地產（600048.SH）、招商地產（000024.SZ）攜手，在重慶與渝開發聯姻，在云南與俊發集團合作等。
優先考慮與土地方的合作模式，這是萬科合作開發的重要原則，在項目資金投入上，至少降至獨立開發的60%以下，這個過程中則會優先選擇設立項目公司模式，其次是合作建房模式、股權收購模式。
與資金方合作，則優先選擇聯合競買。此外，萬科在合作開發過程中還會通過控制付款節奏控制合作風險，控制經營管理權。有與萬科合作過的公司透露，萬科對合作項目的內部收益率原則上不低於18%，投資收益率不低於20%。
合作槓桿效應
萬科集團總裁郁亮多次在公開場合均強調，合作開發模式是萬科的發展所需，全面合作是大的前提，也是長期不變的策略。
至於為什麼要合作，郁亮在今年2月28日的媒體會上再次坦言：「我們沒錢呀，市場沒錢給我，所以我們一分錢要分成兩半跟人合作。」
用最少的錢辦最多的事，這也是萬科合作開發的核心驅動力。以2011年情況來看，萬科當年全年新增項目71個，其中42個為合作項目；所有項目中合作方權益比例與萬科權益比例平均為1︰2，合計節約土地款166億元。
萬科董秘譚華傑曾經歸納，合作開發的好處至少有三點，首先可以使公司的經營範圍拓展到更多的細分市場，減少個別市場未來變化的不確定性，有效分散風險；此外，可以擴大集中採購的規模，增強公司在採購環節的議價能力，體現規模效應。
顯而易見，萬科在售項目通常會高於同區域項目價格10%左右，萬科品牌在市場上極具影響力，成為區域市場風向標，周邊項目採取跟隨策略，以萬科項目為目標進行價格和銷售策略調整。
另外一個重要好處是，許多項目完全由萬科操盤，並使用萬科的品牌，在收益分配上萬科可以得到一些相應的補償。
以萬科當年與華潤合作為例，萬科提出向華潤收取綜合管理費用，該費用按項目銷售收入的3%在項目公司中列支；對於以出租為目的的非住宅物業，該費用按不低於物業開發成本的3%在項目公司中列支。
這相當於輸出品牌和管理，萬科還有超額利潤可供分配，最終提升萬科的股東回報率，在財務報表上體現為ROE的提升。
作為資源擴張的另一手段，萬科在合作開發的同時還不斷展開行業併購，其主要目的是獲取併購對象的土地資源。
但郁亮表示，通過併購來拓展開發資源對萬科來說已經沒有太大可行性，萬科依然會堅持合作開發方式推動規模發展。
郁亮曾高調指出，以前找合作夥伴是找有錢的，後來是找有地的，現在發現錢和地都可以，人也可以，「有些是個別項目賣給我們，所以我們現在可以說是在和各類資源的所有者進行合作。目前，萬科有更多更廣泛的合作，央企、民營、個人、國內外、大小公司都有，股權1/2可以，1/3、1/4都可以。」
合作暗藏隱憂
但合作開發並非毫無隱憂。毫無疑問，合作開發模式的好處在於能以更小的槓桿撬動更多的土地資源、項目融資和銷售擴張，但這種模式也注定利潤增速趕不上收入增幅，近幾年萬科利潤增幅遠不及銷售增幅。
尤其是合作夥伴的不斷增多，直接增加了萬科的投資風險。2011至2012年，河北香河項目和成都五龍山項目，暴露出萬科合作開發的潛在危機。
2011年5月，香河多幅土地違規被曝光。24日，河北省監察廳對香河縣土地違規案9名責任人做出處理，其中香河縣縣長被建議免職。
在這一土地風暴中，萬科在香河的項目萬科歡慶城因涉違規土地被叫停，後萬科方面以退地、賠償購房業主了結。
四川原省委副書記李春城涉嫌嚴重違紀案件，最終牽涉成都市遠郊一處房地產項目，即與五龍山項目土地出讓有關。此地塊雖為萬科收購同泰公司股權，並通過招拍掛合法取得五龍山項目土地，但亦讓萬科難逃虛驚。
無論是成都還是香河，萬科被捲入違規土地的項目，均與對外合作相關聯。香河項目是與五礦集團合作，而成都項目則是與成都同泰合作。
此外，萬科希望通過合作開發打通陌生區域的市場，但有時也難免遭遇陷阱，萬科在珠海房地產市場上曾有不小的教訓。
最直接的問題是，萬科合作開發過程也是培養更多具有潛在競爭力對手的過程，這些合作夥伴也許在未來就是萬科的競爭對手。
融創中國（01918.HK）與綠城中國（03900.HK）成立合資公司上海融創綠城控股有限公司（下稱「上海融綠」）一年有餘，已經確立了235億元的2013年度銷售目標，這個目標，已經可以進入2012年全國房地產企業銷售排行榜的前20名。
上海融綠的兩大股東，融創2013年銷售目標也不過450億元，綠城的目標是550億元。
2012年6月，融創以33.7億元代價收購綠城旗下9個項目股權，雙方同時成立了各佔50%股權的上海融綠。
這是一場典型的中國式併購，在追求理性的經濟規模與協同效應之餘，還注入了複雜的情感因素。
併購發生之際，正值綠城最為艱難的時期，高峰時，綠城的淨資產負債率一度達到148.7%。
「我能理解當時的綠城，能理解老宋（綠城董事長宋衛平），因為我也有那麼一段經歷。」在併購完成一年之際，融創董事長孫宏斌說。
孫宏斌提到的「經歷」指的是順馳往事。從順馳到融創，孫宏斌的跌宕人生，讓他對於宋衛平的遭遇有一種感同身受的理解。
「這個行業，綠城要是死了，不公平。誰死也不該綠城死，就它認真造房子，就它把房子蓋得好。」這是孫宏斌當時的想法，「融創與綠城的合作生於憂患。」
孫宏斌打動了宋衛平。半年之後，綠城走出危機，負債率由148.7%降至去年底的49%，融創也在2012財年收穫了86%的銷售額同比增長。
宋衛平充分放權
去年6月22日，當綠城宣佈將9個項目50%的股權轉讓給融創時，許多人表示出不解。
「宋總為什麼把項目賣給我而不是賣給別人」，這個問題，即使在併購完成一年後，孫宏斌仍會在不同的場合自問自答。
「合作之初，不少人持懷疑態度，認為這麼大規模的融合需要磨合，有人認為磨合期要一年，有人認為根本磨合不了。」代表綠城出任上海融綠董事長的王虹斌說，「因為綠城和融創是兩家非常有個性的公司，孫宏斌和宋衛平又是兩位非常有個性的創始人。」
顯然，不是所有人一開始就看好綠城與融創的合作，除了鮮明的個性差異，其中一個原因還在於綠城、融創50︰50的股權合作模式，這種對等的股權結構，被認為很容易在實際操作層面引發「誰說了算」的矛盾。
「歷史證明『對等合併』（Merger of Equals）往往是一系列問題產生的開端。」《華爾街日報》在一篇談及企業併購的報導中，表達了對同業之間以50對50股權併購的不看好。
這篇文章讓孫宏斌印象深刻。文章中引述有關跨國企業併購研究的結論：對等合併比起大企業吞併小企業，沒那麼有利可圖。「大家不看好這種完全平衡的合作。」孫宏斌說。
但綠城與融創的合作發生在中國，這是一場中國式併購，離不開中國企業生存的特殊語境。股權上的平衡，在過去一年，並沒有引發綠城與融創在合作項目決策權上的爭奪。
「要麼你說了算，要麼我說了算。」孫宏斌認為項目合作能夠順利、高效進行的前提，必須是由一方「說了算」。
在這個問題上，孫宏斌認為宋衛平表現得「十分大氣」。宋衛平充分放權，給予融創團隊足夠的信任。
「在去年綠城的大會上，我說，兩家公司能合作好，就是因為宋總基本上沒管，讓我管。我要對得起這種信任。」孫宏斌說。
這種基於創始人彼此間信任的合作模式，在過去一年，讓綠城與融創兩家企業盡情享受了一段「蜜月期」。
綠城與融創合作之初，合營平台上海融綠的可售資源為675億元。經過一年時間，在原有項目基礎上，合營平台又在上海收穫5個新項目，目前已有項目的銷售規模接近1300億，幾乎翻番。
「1+1大於2」
今年7月，上海融綠總經理田強向融創和綠城雙方股東匯報合營平台的情況，宋衛平評價，上海融綠合作一年取得「1+1大於2、3甚至5的效果」。
如今，綠城與融創，都已經離不開這個合營平台。高盛高華6月初的報告預計，合作項目產生的合約銷售，將會佔到融創2013年全年合約銷售額的38%，在綠城方面則佔到30%。綠城與融創在合作平台上投入的資本金，甚至比母公司的資本金都要高。
上海融綠一位內部人士透露，今年合營平台的全年銷售目標為235億。
「九龍倉周安橋副主席有一次對我說，孫宏斌，你知道你為什麼會跟綠城合作？我說不知道。是因為你真的服綠城。」孫宏斌回憶，「是的，我們真的喜歡綠城的產品，我們真的是在學習綠城。」
在公開場合，孫宏斌從不吝惜對宋衛平以及對綠城無論產品還是服務的讚美之辭。孫宏斌對綠城工程質量督導制度以及綠城建築設計院讚歎不已，並且一再稱融創一直在學習綠城，不僅是具體項目的學習，而且「有這樣一種情結」。
反過來，孫宏斌認為，通過合作，融創也向綠城輸入一項重要的東西，就是一種強烈的內部競爭意識。「綠城的團隊要向融創的團隊學習，學習運營管理，學習融創團隊對戰略的判斷。」王虹斌說。
在去年綠城與融創合作簽約時，孫宏斌自稱向宋衛平以及綠城的高管「誇下海口」：「一定努力把上海拿下。」事實上，這真的成為了上海融綠過去一年的發展寫照。
自成立合營平台以來，上海融綠在上海先後收購了5個新項目。上海市場在上海融綠的佈局比重，由2012年的38%上升至2013年的65%。
5個項目中還包括了以近80億元代價收購而來的香港新世界主席鄭裕彤女婿杜惠愷持有的盛世濱江（原名「豐盛皇朝」），整個項目體量高達70萬平方米，約400億元的貨值。
「盛世濱江是融創、綠城合作一年以來最為重要的項目，綠城和融創兩家公司在歷史上都沒有收購過這麼大的項目。」王虹斌說。
上海融綠一位內部人士則透露，兩家企業為這一項目制訂的目標是要貢獻至少50億元利潤。
對綠城和融創而言，盛世濱江項目的銷售情況，毫無疑問將成為檢驗彼此合作成果最重要的指標。
孫宏斌回憶，今年春節後，宋衛平在考慮綠城與融創是否聯合收購盛世濱江項目時曾對他這樣說：「你定。你幹，我就接著幹，你不干就算了。」
孫宏斌沒有猶豫。五個月後，這個項目已經屬於綠城與融創。
【i黑馬導讀】移動互聯網已經組成了一個良性的生態鏈，他中間的各個環節的參與者，例如做終端、應用、網絡、操作系統以及做各種各樣技術的形成了一協同生態環境，各方都在不斷的投資，也相應獲得自己的收入。但是這是否說明移動互聯網改造汽車行業的條件已經完全具備了呢？本文根據極客公園《汽車 x 互聯網 = 汽車革命》一文改寫而成。
移動互聯網已經組成了一個良性的生態鏈，他中間的各個環節的參與者，例如做終端、應用、網絡、操作系統以及做各種各樣技術的形成了一協同生態環境，每方都在不斷的投資，也相應獲得自己的收入。
互聯網公司+汽車廠商=汽車革命
智能汽車的革命，首先要像推動媒體和電子商務的滲透率一樣推動智能汽車的滲透率，但這並非是孤立的，需要一個生態環境，移動互聯網之所以他能夠成功，正因為在這個生態環境中每個角色都參與其中，傳統產業如果不參與，智能汽車的革命將停留在空談。
為什麼汽車廠商需要互聯網企業被需要是幸福的，無論是作為愛人還是作為有合作機會的企業。
過去十年，汽車廠商做了大量的工作，他們為汽車開發了一款車載終端，通過終端中的通信模塊，可以把汽車接到 2G/3G 的網絡上，用於緊急救援，信息娛樂，或者將手機上的內容映射到車載屏幕上，把所有的信息交互變成語音和我們交互，以及接入我們的社交網絡，地圖，導航等等手機上類似的工作。
但遵從著這套模式的 TSP(Telematics Service Provider 汽車遠程服務提供商) 都是虧損的，這些由汽車廠商主導的服務只是作為其 IT 系統和 CRM(customer relationship management 客戶關係管理) 系統的衍生品，作為他們給用戶提供增值服務的平台，汽車廠商缺少互聯網的思維。
做企業 IT 的人，目標往往是幫助客戶改善管理，提高效率，降低成本，改善供應鏈，增強銷售渠道，整套系統工程定位在優化層面。在一個現有的圈子的優化，未來工期可以預先估算出來。但在移動互聯時代，你不需要事先做一個詳盡規劃，每個人都會利用其他人創造的成果來開發自己的空間，按照傳統的系統工程的方法，為車廠一家的利益，優化車廠一家的利益，做車聯網相信已經走到盡頭了，這個模型被證明是失敗的，現在整個的行業在發生巨大的變化，車廠也在改變，做 TSP 服務就是為買我車的用戶增加價值。
每一個企業在未來的汽車移動互聯網中間，你都能做你自己做的事情，獲得你的價值，汽車做汽車的，保險做保險的，交通做交通的，但是他們之間是用移動互聯網連起來的，並且各方受益以及數據共享。而所謂互聯網的技術包括物聯網，傳感器，云計算，大數據，所有的這些技術，都會成為我們目前讓這些孤島式的，碎片化的汽車得到真正的整合。
所以從這個角度來講，互聯網改變汽車，不是從單一的技術，用互聯網技術用在汽車上，因為汽車廠商會把汽車越做越好，現在技術發展非常非常快，我們現在要做的事情是把互聯網的技術和汽車企業共同構造一個新的生態環境，這種生態環境是一種新的方法將大家結合在一起，在一個新的平台上協同，這個協同環境可以讓我們在用戶的體驗上得到一個完全無縫的，基於網絡的汽車駕駛體驗
黑馬哥評論：
汽車本身就是一個平台，統和上游廠商的諸多資源，未來的智能汽車必將經歷這樣幾個階段的改造過程。
半智能化（當下）主要是路況信息和GPS技術的結合，一些新的部件如導航設備被運用到汽車上，這個階段汽車和外置智能設備的聯繫還很初級。
低級智能化 主要是大量的汽車本身就帶有上一個階段的產品的功能，並能吸收使得汽車始終處在移動互聯網中，各項功能都能和網路技術結合起來。如，自動駕駛
智能化階段 主要是汽車具備獨立學習能力，即人工智能。
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「上海自由貿易試驗區」在九月底正式掛牌成立，作為中國更進一步向世界開放的示範點，台灣與香港面對威脅已成定局，要避免邊緣化危機，台港加強合作可能是關鍵。 「上海將超越香港，成為亞洲金融中心。」這是稍早之前，香港首富李嘉誠對上海自由貿易區的評論。九月以來，「自貿區」幾乎已成為香港最熱門的討論話題之一。香港《文匯報》更在九月三十日自貿區揭牌日評論：「上海自貿區無可避免對香港形成競爭，香港過去的優勢將難以為繼。」上海只是試點 目標全中國事實上，早在今年三月二十五日，中國國務院常務會議就正式通過了「推進上海建設國際金融中心」的意見，擺明要用自貿區取代香港的金融中心地位。對於香港，上海自貿區無疑已是「邊緣化危機」的代名詞。 而對於台灣來說，自貿區帶來的威脅恐怕只有更大，不會更小。在全球區域經濟協定中成為落後者的台灣，過去能夠吸引外商投資的少數優勢之一，是作為「中國市場跳板」；如今上海門戶一開，不僅外商透過「跳板」前進中國的誘因降低，甚至可能進一步吸引國內企業加速西進。 香港與台灣，過去十餘年來因為「中國制度相對落後」而享有優勢，如今這個優勢正在消失。面對上海自貿區，兩地的迫切問題是一樣的：在邊緣化的危機之中，如何尋找自己的新定位。 好消息是，自貿區揭牌之後，暫時落得一個「雷聲大、雨點小」的評價。雖然採用負面表列，但負面清單卻有十八大類、一○六九個小類，被評為「如同正面表列」；原先被寄予厚望的利率自由化，也被加上了「在風險可控前提下」的但書。美林證券大中華區首席經濟學家陸挺表示，「自貿區方向對，但太多的開放政策不夠具體，留下許多讓政府自行解讀的空間。」然而，即使自貿區的開放暫時還在「摸石過河」的狀態，但方向卻絕對不會改變。「因為這場試驗有更高規格的目的，就是為了完成︽中美雙邊投資協定︾（Bilateral Investment Treaty, BIT）預做準備。」鳳凰衛視財經評論員朱文暉說。 他強調，ＢＩＴ其實就是美國為首的︽跨太平洋戰略經濟夥伴關係協議︾（ＴＰＰ）藍本，內容有八成相同，「是『高水平』的自由貿易協定！」簽了ＢＩＴ，中國等於就進了ＴＰＰ的一大半。 「中港的ＣＥＰＡ（《內地與香港關於建立更緊密經貿關係的安排》）或中台的ＥＣＦＡ（《兩岸經濟協議》），都是屬於低水平的貿易協定，談判只能循序漸進，沒有動力與壓力去往更高層次去邁進。若未來中、美真的簽了雙邊投資協定，在這個高水平的經貿關係安排下，香港未來的地位堪虞。」朱文暉並強調，中國國務院頒布的《中國（上海）自由貿易試驗區總體方案》，之所以將上海括弧，代表的是如果上海成功了，自貿區將推行全中國。「上海自貿區試驗期限三年，就是期盼可以在美國總統歐巴馬任內完成簽訂ＢＩＴ。」然而，實際情況的發展恐怕會比朱文暉的預期進度更快。在上海自貿區上路之際，至少已有浙江、安徽、廣東、遼寧、福建五省著手規畫自貿區，而天津市、重慶市的自由貿易區方案更已上報國務院。 曾任香港政府中央政策組顧問的朱文暉，十月十八日來到台北，參加《今周刊》與香港經濟貿易文化辦事處合辦的「港台攜手打造經貿合作新契機」論壇。 除了朱文暉之外，這場論壇邀集港台產官學界的重量級人物，包含香港台灣商貿合作委員會主席李大壯、香港財經事務及庫務局副局長梁鳳儀、香港經濟貿易文化辦事處（台灣）主任梁志仁、香港北威國際集團董事總經理劉憶如、全國商業總會理事長張平沼、經濟學家馬凱、台灣金融研訓院院長鄭貞茂等人。 至於這場論壇的目的，就是要為台灣與香港尋找邊緣化的解方。 最有效的政府是盡量少管 台灣的下一步該怎麼走？近期以來，各界也頗有討論聲音，台灣大學經濟學系暨研究所教授林建甫強調，面對上海競爭，台灣自由經濟示範區進度必須加速；經建會主委管中閔則表示：「經建會將立即考慮在自由經濟示範區增加足與上海競爭的項目。」這些說法，都是從「台灣與上海競爭」的角度思考。 另一方面，在福建省目前籌畫的自貿區方案中，則正在研擬兩套方向，其一是綜合性自由貿易區；其二，則是「廈門對台自由貿易園區」，側重對台貿易。廈門大學台灣研究院經濟研究所所長唐永紅認為，廈門是台商在中國投資最密集的區域之一，台廈合推經濟自由化，將能創造更多合作機會。這個解方，是從「台灣與廈門合作」思考。 而十月十八日的這場論壇，則在「台滬競爭」、「台廈合作」之外，提出了另外一種為邊緣化危機尋求解方的思考方向──「台港合作」。 話題的起始來自於馬凱的「小香港論」。「香港是台灣遙不可及的夢想！」馬凱表示，香港高度自由化的程度以及香港政府效能全世界都稱羨，原因在於香港政府積極不干預主義，對於不該管的事情絕對不管、盡量少管，「最有效的政府是盡量少管，最糟糕的政府是無事不管，但沒有一件事管好。」馬凱諷刺地說。而他對台灣下一步的建議，是「大力模仿香港」，在台灣北、中、南部都設立高度開放且有效率的「小型香港」。 從「模仿香港」出發，與會者逐漸導出「與其模仿香港，不如與香港合作」的結論；其原因，首先來自於李大壯對台港經貿關係的分析。 他表示，台港雙方互為各自第四大的貿易夥伴，二○一二年兩岸貿易有五分之一是經過香港；今年首季台灣人赴港有五十二萬人次，較去年增加八％，同期到訪台灣的香港人更比去年上升二八％，達二十一萬人次。 「台港經貿關係密切，也就有了進一步合作的既有基礎。」李大壯指出，其實香港工商界普遍期望香港與台灣可以盡早訂立更緊密的經貿合作協議，就人流、物流、資金流三方面加強合作。梁志仁則在會中更明確表示，「香港與台灣應該簽定類似ＥＣＦＡ的經貿協議！」在許多可能合作的層面中，又以台灣幾乎已經喪失競爭力的「金融中心」最被關注。梁鳳儀指出，香港已經發展成為具規模的離岸人民幣中心，處理全球約八成人民幣支付；在台灣方面，隨著今年年初「兩岸貨幣清算機制」啟動，台灣人民幣業務也開始迅速發展，「兩地其實可以合作把離岸人民幣業務市場擴大，打通兩地大中華人民幣產品市場。」台灣一直欠缺的就是執行力曾任經建會主委的劉憶如則進一步提出台灣優勢，台商在東南亞地區有很好的產業連結優勢，大陸與東協國家之間的貿易以人民幣支付的速度進展也會愈來愈快，「港台如果加強合作，應能更廣泛的抓住人民幣國際化商機。」在台港合作的思惟中，若兩地能夠簽定更緊密的經貿協定，至少，能夠達到「自我保護」的效果。鄭貞茂表示，當香港與台灣彼此有了合作協定，未來無論是大陸對香港更開放，或者是大陸對台灣更開放，港、台都能因此受惠，「或者說，就是一個雙保險概念，台港一起進軍中國大陸市場。」台滬競爭？台廈合作？或是台港合作？無論哪一條路，目前都還看不到政府具體明確的突圍方向，而這其實才是讓產業界最感憂心之處，「台灣沒有自傲的權利，更沒有自卑的機會。」張平沼以此表達他對台灣處境的憂慮，自傲的結果是無視威脅，自卑的結果是自甘於邊緣化。 中國的大規模開放工程已經啟動，至於台灣，「從過去到現在，我們缺的就是執行力！」張平沼這句話，應可作為這場會議最無庸置疑的結論了。 中國自貿區遍地開花 資料來源：香港《文匯網》 遼寧 大連保稅區升級為自貿區方案已經上報國務院 天津 天津自貿區方案已上報國務院。 山東 青島西海岸經濟新區內設立中日韓區域經濟合作的實驗區，方案已提報。 安徽 合肥市綜合保稅區已進入申請階段。 浙江 舟山自由貿易區以港口物流為主力。 重慶 重慶自由貿易區方案已申報。 福建 廈門市正研擬興建綜合性自由經濟區或廈門對台自由貿易區。 廣東 深圳保稅區轉型為深港澳服務貿易中心；橫琴新區規畫為自貿區方案已送至省政府；南沙粵港澳自由貿易園區正在申報中。 撰文‧楊政諭 | ||||||
閃婚閃離始末
這次悄悄「分手」是在兩三個月之前了。
關於合作破裂，有猜測者稱，因為京東包裹存在貨到付款的現象，而為此會進一步存在店員收到假鈔的問題，造成便利店的損失。
不過好鄰居副總經理畢震告訴記者，現在好鄰居都配有驗鈔機。此前雙方的一個小分歧在於，如果顧客選擇刷卡進行貨到付款，好鄰居被要求用京東的Pos機刷卡，但好鄰居為了便於管理，更傾向於用自家的Pos機。
而在好鄰居總經理陶冶看來，最主要原因是，不同思維的企業在一起合作，電商關注速度，希望服務到極致，不關心成本，便利店則希望低成本同時有良好的服務。
如果瞭解京東與好鄰居在配送方面的細節，就不難理解上述問題的存在。此前，畢震告訴記者，在物流方面，好鄰居的操作模式是，去京東物流提貨，提至好鄰居大庫，然後再發送至可自提的門店，因為好鄰居總倉到門店的配送車每天都有，如果有京東的包裹，也就是多一兩個物流箱的問題。這為京東節省了一部分配送費，而這部分配送費用將轉移給了好鄰居。
但即便是每日配送，好鄰居的配送速度仍滿足不了京東211限時達的需求，而京東又不願意直接將商品配送至好鄰居門店讓顧客自提，因為京東認為如此跟直接配送客戶家中並無區別，所以分歧越大，合作一年之後雙方「不歡而散」。
不過，京東首席物流規劃師侯毅坦言，這種合作存在「矛盾點」，將便利店作為解決電商配送的「最後一公里」有點雞肋，以後京東也不會與其他便利店進行這種淺層次合作。
尷尬的是，京東至今還拖欠著好鄰居的配送款，「還差半年的錢沒結，大概幾萬塊錢。」不過畢震告訴記者，這可能是京東的慣例，並不是針對好鄰居才如此。
結束了與京東的合作，從10月份起，好鄰居開始跟噹噹網合作，在合作初期，先選擇了10家好鄰居門店進行磨合，配送模式跟與京東合作時的模式完全一樣。
畢震告訴記者，雖然目前訂單量少，好鄰居在物流方面賺取的佣金也不多，但好鄰居更看好這種趨勢，這也是實體店迎合顧客的消費選擇，在配送速度上，噹噹網並沒有像京東那麼嚴苛的要求，在顧客下單時，如果選擇好鄰居門店，噹噹網會給顧客一個到貨時間的提示。
「目前合作效果雙方都還比較滿意，好鄰居也在做系統升級，預期明年上半年可以與噹噹的合作擴大到整個門店網點，好鄰居目前在北京200多家門店。
地域問題?
其實，除了與好鄰居的合作，京東在四川與WOWO便利也有合作。不過，與好鄰居的合作結局相反，WOWO仍在堅持。
WOWO便利總經理湯耀華告訴記者，目前，與京東合作的網點並沒有增加，還是原來的十幾家門店。WOWO每天接收的京東訂單也不是太多，「也就幾十單」，假鈔之類的問題零售企業可以克服，WOWO的門店都有驗鈔機，系統則直接用京東的。雖然WOWO目前與京東合作的店數比較少，但去便利店取快遞的這類剛性需求還是很大，如果合作網點更多的話就更方便了。
而且，好鄰居與京東分手存在的部分問題，在WOWO可能也會存在。但在他看來，這是取捨的問題，因為在競爭程度比北京激烈得多的成都，WOWO更看重差異化生存、提高來客數等綜合因素，像互惠、紅旗等強勁對手也都在轉型，所以，與京東合作是WOWO未來走上線上的第一步。
而與便利店磨合得最好的要數天貓了，尤其是剛剛過去的雙11，與之合作的許多便利店品牌也嘗到了甜頭。
台資便利店喜士多華東區門店4月份開始與天貓合作，當初選擇了80家門店進行磨合，為瞭解決包裹佔據倉儲位置的問題，喜士多為此在天花板附近的位置裝修了吊櫃，傳統便利店貨架低，在天花板往下的空間可以加以利用，尤其是收銀台上方，從天花板做了一個距離地面1.9米的吊櫃，上面可以放一些重量較輕的包裹，可以騰出一部分空間。
喜士多行銷經理巫志傑告訴記者，合作半年之後，喜士多目前與天貓合作的門店數有290家，每日每家店收件1.7件，光雙11三天就有5000~6000件，平時每個月大概有2萬件。而且到目前為止，並沒有丟件現象，偶爾有客戶投訴，是因為快件還沒有到店，讓顧客白跑一趟，但這些問題在喜士多門店都被解決了。
在佣金結算方面，天貓每月結算一次，並沒有拖欠。不過巫志傑表示，這些收入對於喜士多而言，也是微乎其微，喜士多更希望增加消費者對門店的依賴性。
此外，天貓還與上海可的、好德便利展開同樣的業務，據可靠消息稱，在華南甚至與美宜佳便利店簽了獨家合同。
之所以比京東、亞馬遜等電商合作順利，巫志傑告訴記者，主要是天貓大部分商品不支持貨到付款，顧客在便利店只需要掃碼驗證，然後拿走包裹，流程簡單，出錯率很少。
更深層合作
但是上述流程簡單的合作，並不是好鄰居、WOWO等便利店企業所希望的，他們有更大的野心。
而在京東、噹噹等電商企業看來同樣如此。京東需要合作的原因是，商超品類物流成本居高不下。
最新的消息是，太原的唐久便利店將與京東合作，嘗試破解「最後一公里」配送難題。「京東和唐久便利將展開深度合作，並不是此前與好鄰居那樣取快遞的合作，此次合作會涉及到供應鏈的整合。」侯毅向記者表示，具體細節不方便透露。
但據記者瞭解，該合作將於11月25日正式啟動。屆時，京東將對唐久開放庫存，通過成熟先進的網上訂貨、提貨、退貨、結算等技術，使唐久便利店目前在售的3000個單品，增長為2萬個。唐久的電子商務運作體系將構成唐久便利電子商務平台，實現線上查找、線上訂貨交易、線下支付、到店取貨的便利店獨有的電子商務模式。
太原唐久便利目前擁有800多家門店，與京東形成合作後，消費者在下訂單後便可以選擇離家最近的唐久便利店取貨。
「這種模式的核心是希望把便利店打造成互聯網時代的新興業態。」侯毅如此規劃與之合作的便利店。
這種規劃與湯耀華的想法不謀而合。他告訴記者，他更看重未來與京東的深度合作，因為他比較看重京東線上百萬的商品量，尤其是那些很有價格優勢的商品，將來WOWO可以與之共享供應鏈，對WOWO而言也是成本的降低，在京東做團購的時候，很多商品價格很勁爆，WOWO還可以趁機儲備一些此類商品。
而在上海擁有1200多家門店的聯華快客也開始了此類的行動，其總經理翁宇傑告訴記者，從9月開始，聯華快客與同為百聯旗下的電商網站百聯E城合作，由於後者的服務區域也僅限上海，所以並未和其他區域的便利店合作。
翁宇傑告訴記者，目前還只是摸索和磨合階段，未來的合作肯定不會限於這種比較淺的合作，聯華快客更多會考慮「網訂店取」、「店訂店取」等多種合作方式。
此外，據他透露，一些全國性的大電商也在與聯華快客談合作，希望借助百聯旗下的物流配送中心，減少配送成本，達到便利店與電商雙贏的局面。
儘管都提出了所謂的深度合作，但實施的並沒有，就連湯耀華也想觀望了即將開始的唐久便利再做決定，看來，便利店與電商深度合作之路仍很漫長。
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走進民生東路四段、一間不到三十坪的辦公室，十幾個年輕人正打打鬧鬧，頭上還戴著「必勝」的頭巾，就是他們的平台，過去兩年至少包辦了一萬六千場活動的報名、入場、售票。 他們是盈科泛利，二○一一年推出「活動通」服務後，創下台灣唯一同時獲得兩岸四大創業競賽獎項的紀錄；最著名的一次是在「DEMO China創新中國」打敗逾兩千個參賽團隊，獲得高通、大陸創投公司創業邦，以及蘋果、IBM早期投資者DCM重量級創投共注資七位數美元；今年，活動通甚至成為蘋果指名合作夥伴。 透過「活動通」，消費者可以上網找活動、買票，電子票券直接傳到手機，連發票都寄到家裡。既不用到兩廳院、也不用到便利商店取票，甚至你要主辦活動，也都能登入平台，屬百人以下規模服務則完全免費。一個兩歲多的服務平台，包辦了整個售票及人流管理系統。 至今年第三季，「活動通」兩岸四十人的團隊帶進年營收近五千萬元，但現在聲勢看漲的他們，在兩年之前，卻是個幾乎要賠光積蓄的失敗案例。 關鍵差別，就是他們選擇認輸，讓消費者為自己帶路。 起初不懂市場，做餐廳訂位系統吃癟 盈科泛利的創辦人，是兩位鴻海軟體工程師出身的謝耀輝、羅子文，創業頭兩年，看好國外電子票券的應用，投入系統開發，相信靠著對兩岸市場的了解，一定能闖出一條康莊大道。 但只懂技術的他們，竟然選擇將系統結合餐廳訂位，除了零星客戶之外，根本沒有生意。兩人一直堅信自身的技術優勢，直到友人看不下去，直言「電子票券的技術是很棒，但拿去結合餐廳訂位就像脫褲子放屁一樣！」因為在軟硬體都未建置的情況下，比起打電話，薄利的餐飲業者當時根本不需要用電子票券來訂位。 「那時候就是只記得技術，都忘記市場了，」謝耀輝回憶。 與大多數台灣軟體公司一樣，早期的盈科泛利只想將電子票券技術賣給客戶，主攻B2B市場，根本沒想過直接接觸消費者，想破頭的研發技術，始終與市場絕緣。 直到兩人五百萬的存款都燒光了，他們才低下頭重新檢視自己。 後來靠用戶意見改良，經手萬場活動 抱著死馬當活馬醫的心態，他們和員工開始研究電子票券在全世界的應用。不斷搜尋網頁、打電話問各產業的朋友：「什麼服務你們願意付錢？」普查的結論是電子票券加上活動，羅子文受訪時曾表示，兩岸活動票券市場至少有三百六十億元規模，他們決定做最後一搏。 受挫的兩人，二○一一年推出「活動通」，這次讓消費者帶路。他們開放系統，讓一百人以下的活動主辦者自由免費使用。 透過網站，活動主辦人可以接受報名、賣票，資訊導進後台之後，方便當天的人流管理，也讓主辦活動者有了顧客資料分析和長期經營客戶的機會。 每一個第一次使用平台的主辦單位，就算只是個媽媽們的下午茶，他們都一定親自拜訪，從顧客的使用者經驗去看潛在需求，以及對活動通服務的潛在威脅。 一個一個拜訪至今，他們培養了一千多位活動主辦人組成的社群，網站上還成立專屬的討論空間，他們現有的代開發票、蒐集活動場地資訊、即時入場管理等功能，都是靠消費者的回饋發展出來。「如果當時先做這件事，說不定就不用燒五百萬了，」聲調總是高昂的謝耀輝，說到一半突然低頭自語。 靠著用戶的想法，同樣的團隊、同樣風格的呈現，這次產品囊括兩岸四個創業大獎，資金一一到位。上線兩年時間，平台上已累積超過萬場活動，從三、四千人的路跑，到攝影師的外拍都有。 平台逐漸成熟，他們卻始終堅持開放性、百人以下活動免收費，確保社群繼續擴大。 「那是讓我們抓住市場的關鍵，」謝耀輝說，社群有如雷達般領著活動通，有什麼樣最新的活動主題、形態、場地，每一季他們都據此發展出新的收費服務，也才能留住消費者，增加用戶。 每月金頭腦日，刺激員工向上革命 五百萬元的一堂課，不只讓他們找到社群這顆雷達，也讓他們丟掉台灣傳統的管理思維。 鴻海出身，兩位創辦人過去習慣了製造業由上而下要求產量、獲利的管理方式，久而久之，身為第一線接觸客戶的員工也就收起感官，只忙著完成任務。看見了新機會、顧客未被滿足的需求也無暇處理。 「但什麼能拉高產品的附加價值？就是那些新的機會啊！」謝耀輝激動的說，每個月盈科泛利都有一個金頭腦日，當天每個人什麼都不做，關在房裡，各自整合崗位上的所見所聞，提出一個改善公司的方案。「讓他們覺得隨時要革上司的命，否則就是自己被淘汰，」他堅定說。 絕處逢生，謝耀輝的嘴裡還不時冒出「淘汰」二字，上了五百萬元的一堂課後，活動通從工程師到業務，每個人的眼睛都不敢再離開消費者，他們知道，在科技快速發展的時代，一旦錯失了新需求，消費者將毫不留情的離開，機會缺口被別人補上之後，自己就只有被淘汰一途了。 【延伸閱讀】盈科泛利 成立：2009年員工數：兩岸共41人主要服務：活動售票及後台管理平台成績單：2年經手兩岸1萬6,000場活動；2013年營收預計成長至少3倍革了誰的命：活動票券系統、公關公司 | ||||||