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人口成長的力量，無可避免的將超 過地球提供人類生存物資的力量，人口是以幾何級數增加，糧食卻是以算術級數增加，我看不出人類有什麼方法可以逃離這個適用於自然界所有生物的法則。」

這是英國經濟學家馬爾薩斯（Thomas Malthus），在他一七九八年的著作《人口論》裡寫下的話。馬爾薩斯認為，人口成長速度超過糧食生產速度，最終的結果必會導致饑荒、戰爭，使得人口數 量大幅減少。

二百一十三年後的今天，馬爾薩斯的「末日預測」，又隨近來糧價不斷走高而捲土重來。

高糧價變長期趨勢！吃不飽，只能造反、移民或等死

聯合國糧農組織（FAO）公布的今年二月「食品價格指數」，連續八個月上漲，達到二百三十六點，創下二十一年來新高，而且「糧價短期內不會大幅修正。」聯 合國世界糧食計畫署（WFP）總幹事施朗（Josette Sheeran）說：「如果無法得到充足食物，人們只有三個選擇：造反、移民、死亡。」今年二月《華爾街日報》（The Wall Street Journal）因此提出疑問：「馬爾薩斯和他的理論死了兩百多年，今天又復活了嗎？」

馬爾薩斯的預言，在過去數十年來被認為大錯特錯，主要是因生活在已開發國家食物隨買隨有，因此認為可吃的食物很多而不虞匱乏。

不過事實上人類吃的糧食種類相當稀少，甚至可以說是極為「偏食」。在最近一萬年以來，全球人口從原本的不到一千萬成長到今天超過六十億，其中提供這些人口 爆炸性成長所需的卡路里來源，主要只來自三種作物：大豆、稻米和小麥。

聯合國糧農組織的數據也顯示，全球糧食生產總額裡，有一半以上集中在五種特定作物：稻米、小麥、玉米、馬鈴薯、大豆。

人類為何如此「偏食」？這是因為大自然是吝嗇的，在自然界二十萬種野生植物中，讓人類「馴化」——也就是將野生的植物，轉變成人類可種植的農作物，只有幾 百種。在這幾百種裡，能夠讓人們種植且順利收成的農作物，更只有這幾百種裡的少數而已。

可種植的作物如此稀少，因此大規模種植就有必要。但即使二十一世紀的科技進步已非古人所能想像，但現代農人對自古以來常見的天災或病蟲害，可做的仍然不 多。例如近年來席捲非洲及西亞小麥產區的「小麥鏽病」（wheat rust），就是推高小麥價格的因素之一。

自從在烏干達發現這種被命名為Ug99的病菌後，從非洲及西亞各小麥產區幾乎都已淪陷，如果這種病菌朝歐洲的穀倉烏克蘭或俄羅斯蔓延，或傳染到澳洲或美 國，糧食供應更將雪上加霜。

加拿大食品病理學家費奇（Tom Fetch），今年二月在農業科技大會（Farm Tech）警告說：「世界上百分之九十的小麥品種都有機會受到這類病菌的感染。Ug99隨時都會蔓延至北美洲地區。」

不管是天災還是病蟲害，或是如馬爾薩斯預測的「糧食生產速度趕不上人口成長速度，」看來糧價走高真如聯合國所言，將是長期趨勢。那麼人們該如何因應？

不要怪罪投機者！民眾有預期心理，反而不浪費食物

事實上，在糧食供不應求時的「人禍」，才是高糧價時代人們最該優先關注的問題。

每次糧食上漲，政府都歸因於投機者炒作：從兩千年前的羅馬帝國，穀商叫價比平常高，市政當局就要查核，到日前法國總統薩科齊（Nicolas Sarkozy）說糧價高漲是「邪惡投機客的惡行」，邏輯都如出一轍。

事實上交易糧食的投機者，並不是造成糧價走高的元凶，投機客的投機行為，只是反映人們對未來糧食供需狀況的預期。

人們預期糧食「未來」會短缺，投機者「現在」就買進糧食，反使得當前糧價因而高漲，消費者因此「現在」就節約糧食，以免「未來」糧食真的短缺時無糧可吃。 而糧價走高也誘使農人「現在」要擴大生產，以因應「未來」糧食生產不足。

換個角度看，投機者的作為，其實也讓人們提早因應，以減輕未來糧食不足真的降臨時，必會遭遇到更大痛苦。因此就有經濟學家艾智仁（Armen Alchian）認為，糧食投機者「不但不該受到懲罰，反而該頒獎給他們。」

不要鼓吹糧食自足！開放自由進口，商人想賺就會找糧

糧價走高時，常見的第二個錯誤政策，就是鼓吹糧食要自給自足。但香港的實際經驗，卻推翻了這些人的主張：香港幾乎沒有耕地，但該地除了二戰時被日軍占領那 幾年外，從沒鬧過缺糧。反而是有些糧食生產國，自己有糧食出口卻還出現饑荒，例如稻米生產國孟加拉，二十世紀就出現數次饑荒。

糧價走高引起的糧食安全問題，關鍵是確保糧食的穩定供應，從香港經驗來看，就是開放農產品自由進口，讓民營的商人處理，政府絕不設牌照或限制商人的數量。 這些糧食進口商想賺錢，他們平時彼此競爭，自會充分供應人們想要的糧食，就算有政治或戰爭風險，這些想賺錢的商人也會想盡辦法弄到糧食。

就如經濟學家張五常說：「世界上從來沒有一種供應，能比讓供應者賺錢的供應更可靠。」就算一國被制裁禁運糧食，也從沒見到能讓走私者賺錢的供應被完全禁絕 的。

況且，糧食不像石油、鐵砂這類產品，只限於少數幾個國家獨有，世上有無數稻米生產國，除了美國、加拿大外，亞洲各國更是稻米生產大國，柬埔寨更可一年三 穫，某些糧食「自給自足」人士擔心，沒有外國肯賣糧，這幾乎是不可想像的事。

不要限制糧價上漲！高糧價反吸引更多人投入耕種

糧價上漲時，第三個常見的錯誤政策，就是政府禁止糧價上漲。

事實上更高的糧價，會吸引更多資源投入農產，不管是將其他用途的土地轉作農地，還是吸收更多勞力或設備來生產農作物，都會讓糧食供應量增加，這就紓緩糧價 高漲對消費者的衝擊。

但政府如果禁漲糧價，只會適得其反，讓這些原本可增加糧食供應量的資源，被迫移往它處，這樣缺糧的情況只會變得更嚴重。

西元四世紀時，羅馬帝國皇帝戴克里先（Diocletianus）為了抑制物價上漲，立法限制最高價格，結果是賣家不肯按政府規定價格出售商品（因為按政 府定價出售會虧本），又怕暗地賣高價被舉發而掉腦袋，於是乾脆把貨架上的商品全撤掉，結果就是消費者根本買不到東西。

在法令頒布前，雖然價高，至少有錢還買得到東西，但政府一限價，結果就是人們什麼東西都買不到。限價的災難一至於此，實在值得現代那些想干預高漲糧價的政 府深思。

不要補貼生質能源！不當糧食更賺，變相推高糧價

第四個錯誤政策，就是政府補貼生質能源。事實上在○八年糧價高漲時，常聽到輿論批判「富國拿玉米做燃料，窮國無糧可吃，」但這種現象的根本原因，卻是政府 補貼生質能源。

以全球補貼生質能源最力的美國來說，全球有一五％穀物是用來做生質能源，而光美國用的生質能源所需的農作物，就得花全球三千五百萬公頃的土地來種。

美國政府對生質能源的鉅額補貼，使業者認為把糧食用來做生質能源，比賣給人們吃還要划算。這就是政府「好心做壞事」的實例，透過補貼讓糧食的使用方式轉 向，結果被用來吃的糧食價格因此被推高。

事實上，補貼生質能源根本毫無道理可言：如果這東西未來可以賺錢，不需要政府補貼，民營的商人會自願去承擔短期虧損，但如果生質能源不能賺錢，根本就沒人 願意去做，政府再怎麼補貼，也只是在扶植一項根本不會成功的事業而已。

除了要避免以上的「人禍」政策外，確保糧食安全，還有一些積極作為，其中最重要的，就是改善運輸系統。

要改善運輸系統！運送便利，才能提升農民種植意願

運輸系統不良，是使糧食短缺更惡化的重要原因。一八六○年代，芬蘭因為農業歉收而發生饑荒，更嚴重的是地區嚴重失衡。照道理，政府可以把一些有餘糧省分的 糧食，運往缺糧的省分，但當時芬蘭的運輸條件極為欠缺，加上全國有將近十九萬個湖及十八萬個島，在這個支離破碎的地形下，缺乏運輸系統，要把糧食送到饑荒 區，幾乎是不可能的事，以致當時饑荒造成芬蘭十萬人餓死的慘劇。

芬蘭的例子可以當成非洲的借鏡：在非洲，可耕地面積占全球大約一二％，但其中卻有八成沒有利用。因為就算能種出農產品，要將它們運送到市場，也要負擔高額 成本，這是因為當地運輸系統極為落後：在非洲撒哈拉沙漠以南地區的國家，住家兩公里內有鋪設道路的鄉村人口比例，只有三分之一。因此，這些擁有大量耕地的 地區，應提升基礎建設，才是讓糧食增產的關鍵。

糧價危機看起來無可避免，如果能夠避免以上迷思與錯誤政策，即使糧價走高，也能夠將對人們的衝擊降到最低。

台灣人，究竟有什麼能耐，在微毛利的代工產業能夠賺大錢？在全球化的競爭中也能保持世界第一？甚至已經是世界第一，還要打拚更上一層樓？他們敢於將昔日的成功因子拋掉，突破框架創造另一番新的成功模式。

撰文‧楊卓翰、羅弘旭

早在七○年代，台灣靠著一只皮箱全球走透透的中小企業老闆，與勤奮不懈的勞工，就曾創造許多世界第一；但在一九八七年兩岸開放後，傳統製造業身處外移浪潮中，卻是多數企業沉沒，僅有少數能抓緊機會，在新的時代翻身，駛出自己的新航道。

交 通大學工業工程與管理學系巫木誠教授認為：「中小企業不需要在上中下游裡做到最大，只需要在供應鏈的一個角色中打敗競爭對手，就有機會勝出，所以產值不一 定要數百億元以上。」巫木誠強調，做大，除了從數量上贏過對手，也可以從產品價值上勝過對手，但後者要看經營者的企圖心，畢竟走創新路線，有不確定的未 來。敢不敢面對未知的挑戰，就是中小企業能不能從小變大的關鍵。

關鍵一：企圖心

跳脫舊材料思惟，德林義肢靠創 新挑戰第一全球最大的義肢製造廠商德林，就為此做出最好的詮釋。創業初期，原先經營機車行的德林董事長陳坤林，嘗試將機車的離合器裝進義肢當關節，雖然效 果有限，卻能看出陳坤林的創意，後來德林開始與醫院合作，看到更多世界級的義肢設計，也逐漸從義肢的零件生產跨足到安裝義肢。

當時義肢這個市場都是由歐美國家所把持，任何一家公司的資歷都不少於五十年，讓德林異軍突起的關鍵因素，在於德林能跳脫對舊材料的倚賴，設法啟用新的工藝。

德 林公司總經理、也是家族第三代的陳建佑描述，三十年前，大部分義肢都是由鋁合金作為主要架構，但公司覺得鋁合金的重量，對義肢使用者仍是負擔，因此切入較 輕碳纖維材料，「雖然只是材料的改變，但裡面太多不同的技術了，材料的切割技術不同、骨幹轉折的施作力道也不一樣。」他說道。

不僅骨幹材料 不一樣，就連義肢與人體殘肢接觸部分的義肢承筒，德林也重新思考。過去承筒都由硬質塑膠組成，必須根據每位使用者的接觸部位重新打造，打造過程需要二天讓 塑膠冷卻，速度慢、價格高，但德林改用矽膠、ＰＰ材質，不僅更輕，半天就可以成型使用，產量也更大，這二種材質的改良，讓德林的業績逐年攀升，如今擁有全 世界一○％的市占率。

關鍵二：突破框架

佳美放棄自有品牌，成就最大果汁代工廠創新能否成功，除了看中小企業主的企圖心外，巫木誠認為，更難得的是企業主敢不敢將昔日的成功因子拋掉，突破框架創造另一番新的成功模式。

台 中大里的佳美食品是最好的例子。一九八二年，佳美董事長游昭明接下快要倒閉的蔬果汁生產工廠，為了搶訂單，他放棄自有品牌，辛苦賺著三％的代工毛利，卻也 藉著這個機會，佳美得以跟著統一、義美、味全打入亞洲的供應鏈，並遠征日本十大商社。走進亞洲任何國家的超市，有七成的蔬果汁都是佳美製造，成為「果汁界 的台積電」。

但好景不到十年，九○年代大陸經濟起飛，連巴西也搶進亞洲市場，當佳美面臨其他國家資源更雄厚的競爭壓力，游昭明決定放棄既有 工廠，重新改造生產線，他親自和工程師一起設計生產線機器，從水果剝皮到榨汁，全部「一條龍」。這在當時的果汁代工產業沒人想過，連日本商社都特地來佳美 的工廠參觀學習。

除了拚速度，游昭明也在倉儲上下工夫。他耗資二億台幣打造攝氏零下四十度的自動冷凍倉儲設備，不但水果保存二年都不會壞， 更重要的是，佳美的倉儲人力也縮減成十分之一，全部電腦化管理。游昭明說，一開始很多員工不適應自動化生產，但他認為「台灣人就是要做這種少量多樣的生 意。」也因為勇於突破框架，才造就今日佳美全球最大果汁代工廠的地位。

曾經征服世界的台灣企業，如何能在全球化競爭淘汰的過程中屹立不搖， 還能更往上一層，成為新英雄？政大企管系教授樓永堅認為，首先，中小企業得找到一個重要的利基點，其次，必須具備彈性、快速回應與專注等三項特質。各種特 質中，他認為專注尤其重要。他指出，「企業經營總會遇到許多更具誘惑的投資機會，但要靠企業主的紀律，專注在本業上，用專注研發好的產品與服務，建立門 檻，讓競爭者無法跨入領域。」

關鍵三：專注力

生產雨衣起家，薛長興靠研發稱霸潛水衣市場四十五年前，薛長興工業的創辦人薛丕拱，根本沒想到自己有一天會站上世界的頂峰，創造全世界市場占有率超過八成，年營收一百億元，每年ＥＰＳ（每股稅後純益）超過十元以上的潛水衣公司。

一 九六五年，三十五歲的薛丕拱先自創「長興牌」雨衣，但是當競爭對手攻占市場，薛丕拱決定轉向，投入潛水衣的生產。當時，台灣根本沒有潛水衣供應鏈，原料全 得向德國杜邦購買，日本公司則掌握了中游到下游的製程，為了解決原料問題，他買來相關書籍自學研究，利用晚上在工廠煉煮橡膠原料試作，所有的設備都是找鐵 工廠自行焊接組裝，煉煮橡膠的過程中，還曾出現爆炸意外，薛丕拱兒子薛敏誠的手還因此遭模具夾斷。

但由於這樣的努力突破，卻讓薛長興打開潛水衣市場，不僅全球市占率達八成，薛敏誠更自傲地說：「在潛水衣布料領域，幾乎所有的新技術都是我們先開發出來，再推薦給全世界的客戶使用。」因為專注，讓薛長興從零到成為一條龍全自主生產的潛水衣大廠。

同樣的，生產網球拍的拓凱，則是在成功後，執著更高附加價值產品的研發，突破自我限制，而有更寬廣的未來。

關鍵四：附加價值

成 立航太研究室，拓凱成功從網球拍跨入航空座椅生產原本經營複合材料加工廠的沈文振，在一九八○年集資成立拓凱，做的是複合材料碳纖維的網球拍。公司成立 後，撐了幾年才有了第一筆生意，當時員工只有十五人，但因為拓凱交貨速度快，在國際上名聲慢慢建立起來，陸續接到大廠訂單，短短兩年內，員工已有二百五十 人。直到接到世界第一品牌Wilson的訂單，拓凱在全球高級網球拍第一供應商的地位已然確立，如今美國男子公開賽排行前十名者，有七名是用拓凱的球拍。

但 沈文振不願只在網球拍代工上稱霸，他想用「複合材料」這個高價值技術發展不同領域，於是在一九九二年成立了航太研究室，甚至對內宣布研發經費「沒有上 限」。然而拓凱跨界的第一步卻是鎩羽而歸，當時拓凱的合作對象美國航太工業複材專業廠ＮＴＰ，竟因爆發財務問題，讓耗時二年的跨界計畫面臨終止的命運。

為此沈文振緊急集資數百萬美元，幾乎是拓凱過去三年賺來的錢，將ＮＴＰ的所有訂單和專利權全部買下。接著，沈文振抱著不賺錢，也要把技術養成的心態，繼續咬緊牙根，將大量資金投入航太這個看不見底的黑洞裡。

終於，在二○○四年，拓凱研發的複合材料飛機座椅開始受到重視，如今全球七大航空公司已有五家，包括德航與全日航等，都採用拓凱研發製造的複材飛機座椅。經過多波挫折，拓凱終於真正「飛上天」。

也 因為這些中小企業，能夠專注本業，毅然放棄其他投資機會，再加上勇於創新的企圖心，以及敢於拋下昔日成功因子的決心，縱然近年來台灣的製造業逐漸出走， 「Made in Taiwan」逐漸被「Made in China」取代，但我們依然可見台灣企業那令人驚異的韌性，用不同的姿態，在全世界打拚！

你不知道的世界第一！

公司名稱 產　品 年營收

（億元） 市占率

1 佳　美 蔬果汁 70 亞洲市占率70％2 功學社 管樂器 75 全球第一大鼓樂器、第三大管樂器生產

3 皇冠金屬 膳魔師

保 溫瓶 70 全球市占率60％產品被美國國家歷史博物館收藏4 東　裕 聖誕燈串 33 全美市占率30％5 保來得 汽車齒輪 54 全美市占率30％全球平均三輛車中有一輛就是用它的齒輪6 晉　億 螺絲 150 生產二萬種螺絲，占全世界的一半7 合隆毛廠 羽絨 50 全球市占率30％8 金錩工業 工作鞋 120 全球市占率50％

9 拓凱實業 碳纖維

網球拍 60 全球市占率30%。ATP2011男子世界排名前10名選手，有8名用拓凱生產的球拍10 德　林 義肢 5 全球市占率10%

中國最大進口品牌

11 瀚歆國際 撞球台 20 全球市占率三成12 競泰公司 號碼鎖 10 年產1200萬個鎖13 台升集團 撞球桿、家具 135 全球市占率30％

14 傑　騰 不鏽鋼

餐具 20 全球市占率15％15 福　太 雨傘骨架 5.2 全球市占率25％16 薛長興工業 潛水衣 100 全球市占率80％

特區政府官僚要求教科書出版商分拆課本和教材，以為可以藉此令書價下降。

在市場上，製造商或供應商把不同的產品和服務捆綁起來，一同售賣給消費者，是十分普遍的現象。例如影印機製造商要求買家使用他們生產的配件，電腦打印機製造商要求買家使用同一牌子的油墨。

製 造商採用捆綁銷售或者搭賣策略，可以是為了確保產品的質素和性能，或者方便計算買家的使用量去收取維修費用。製造商以較低價格出售影印機給買家，再以較高 的價格出售配件，從中收取維修費用。用量較多的客戶，要求維修服務的機會較高；他們要購買較多和較貴的配件，付出較高的維修費用。

市場上亦有一些製造商或供應商將不同物品捆綁起來，以一個價錢出售。買家只可以購買全部物品，不能選擇購買部分物品。一直以來，《壹週刊》便是以Book A和Book B的捆綁形式出售，近年還加多了Book C。

有些經濟學家認為這種捆綁銷售方式，是為了將生產商的壟斷權勢由一種產品伸展至其他產品。亦有經濟學家以為透過捆綁銷售，可以令消費者付出較高價格，藉此搾取消費者盈餘。

過去十多年，美國最經典的反壟斷法官司，就是司法部控告微軟公司以捆綁銷售方式，要求電腦製造商同時安裝視窗和Internet Explorer，把自己在電腦作業系統市場的壟斷優勢，伸延至互聯網搜尋器市場，令其他對手難以招架。

稍為認識反壟斷法或者競爭法的人，都知道單憑捆綁銷售而沒有市場權勢，絕對不能為生產商帶來暴利。生產商必須在某一市場上擁有市場權勢，有能力操控市場，才可以透過捆綁銷售賺取暴利。

出 版商將教科書和教材捆綁銷售，自有其經濟和商業原因，出版商同時開發和推廣教科書及老師教材，以及提供售後支援服務，根本很難攤分成本和分開定價。老師教 材用量只得數百套，若分開定價，成本和售價必然十分高。我們不會見到汽車銷售商或者地產商，向買家分開收取印製說明書及提供保養服務的費用。

只要市場上沒有出現一間出版社獨大，享有壟斷權勢的情況，多間出版商同時以捆綁銷售方式出售教科書和教材，並不會令書價上升。教育局要求出版商將教科書和教材分開定價，並不會令書價下降。出版商可以免費將教材借給老師使用，或者只象徵式收取一元費用，便符合教育局的要求。

過去幾年，出版商投入大量金錢開發新高中教科書和教材，免費將教材送給老師參考和選擇，希望日後能夠從出售教科書的收入中收回成本。教育局突然中途改變遊戲規則，抹黑出版商，令他們大失預算，有可能血本無歸。

香 港若引入競爭法，便可以防止出版商合謀抬高書價，保障學生、家長和老師的利益。政府官僚若肆意破壞市場秩序，受影響的公司亦可以申請司法覆核。過去電盈受 電訊條例的競爭條款所約束，便不時尋求司法覆核，推翻電訊管理局的判決。因此，引入競爭法，可以約束政府官僚濫權，防止他們隨意破壞市場秩序。

林本利

曾任教於理工大學，現為專欄作家及教育中心校監（http://www.livingwordec.com.hk）

作者網誌：http://lampunlee.blogspot.com

經營之神王永慶的接班布局，思考既深且早。

早在二○○一年，他為台塑集團設計了「七人小組」的雛形，由主要的家族成員與高階經理人，做為集團決策中心。二○○八年，王永慶去世，外界解讀，強人留下了一個類似控股公司的制度，讓企業第二代與老臣得以共治。

這似乎是深謀遠慮的接班計畫，然而，一連串的工安意外，卻讓台塑二代接班的困境浮現。

台塑的制度化管理，是台灣企業典範。

王永慶在管理上最讓人稱道的，就是一旦他發現問題，馬上就找根源， 並設計問題解決方法，將其制度化。第二代傳承上一代精神，上台後親自領軍、檢討人事資源等制度，將管理制度更精細化。然而，六輕自○四年迄今，共發生逾二十件工安意外，為何找不出問題根源？

台塑的二代接班困境，不是特例，而是此刻台灣所有企業的縮影。

企業歷經第一代的輝煌盛世後，舊的成長模式面臨極限，第二代背負著第一代的光環與壓力，如何帶領企業轉型？問題若僅歸咎於「二代不如一代」，結論顯然太過簡化。

「王永慶把事情做到完美了，第二代反而沒有犯錯、培養能耐的空間。」台灣大學管理學院EMBA執行長黃崇興表示。

困境一：走不出第一代格局！ 有問題長輩扛，子女難打破舊框架

為什麼第二代看來都難以取代第一代？理由，往往不在第二代個人的聰明才幹不如第一代，而是，第一代培養接班人的方式，能否讓他們擁有變革能耐。

不 像一般理解的，所謂企業要成功傳承，其實最重要的並不是「不變」，答案正好相反，「企業核心精神要能成功傳承，最佳的方式，就是讓企業擁有隨著時間、環境 變革的能力。」西方研究家族企業重要著作《家族企業的悖論》（Family Business As Paradox），作者愛美．詩曼（Amy Schuman）等人在書中指出。

企業改革需要創新，而創新可以做的策略選擇，不管是從科技、經營模式或是管理創新著手，都需要與企業本身DNA之外的觀點。

要做到這一點，家族企業面臨的選擇有兩種：一種是確保自行養成的接班人，有足夠跳脫舊框架的能力與視野，二是找外部經理人經營，確實將經營權與所有權分開。

然而，台灣的家族企業幾乎都優先選擇由下一代成員接班。

第 一代企業家雖然了解企業的接班風險，然而，他們選擇小心翼翼培養下一代，花十幾二十年，甚至更久，將子女帶在身邊， 等到第二代夠格進行決策（以王文淵為例，接任七人小組總裁，已是五十九歲）。在接班人養成期間，企業第二代全心學習企業既有的DNA，即便犯錯，父輩也會 幫忙把所有的問題解決掉。

這樣的做法，好處是，創業第一代深植企業的DNA，可以非常忠實的複製到第二代身上，壞處則是好處的一體兩面，第二代經常缺乏企業變革所需要的外部思維與視野，也缺乏獨當一面、養成領導能耐的空間。

這是台灣企業接班養成常見困境；所以如果第二代走不出第一代格局，「不是小孩的問題，是家長的問題，」黃崇興評論。

解決的方法之一，如果向歷史人物借鏡，清朝康熙為讓雍正接班，故意翦除或冷凍老臣，或是民初蔣中正決意讓蔣經國去贛南，成立幹訓班，都有讓太子自行培養與上一代不同的一群人，引進外部思維的想法。然而，建立太子幫容易引發企業內鬥，這類手段的副作用自然不小。

另一個解決方法，就是讓台灣企業像西方企業一樣，找外部經理人進入決策核心， 甚至直接擔任執行長的職務。

困境二：企業主要錢也要權！ 不放心經理人，僅一成富過三代

然而，將權力交給外部專業經理人時，許多企業主會失去安全感，「要錢（所有權， 可以分紅）、又要權（經營權），是許多台灣企業主的心態。」黃崇興表示。

許多西方企業都曾在最需要變革的時刻，尋找外部經理人拯救危局。

例 如，全球前三大的汽車集團福特家族就不只一次找過外部成員。最近的一次，則是福特第五代掌門人比爾．福特（William Clay Ford, Jr.），在二○○六年找來現任CEO穆拉利（Alan Mulally），讓福特瀕臨破產到轉虧為盈，成為最新的底特律神話；又如，企業歷史超過兩百年的杜邦集團，則在家族企業經營一百七十年後，在一九六七 年，全面由專業經理人接班。

藍色科技巨人IBM由家族企業轉為經理人接班超過三十年，為打破既有企業框架，也曾在一九九三年的生死存亡時刻，找來食品背景的專業經理人葛斯納（Louis V. Gerstner）操刀解危。

而為了讓外部人才真正能夠為家族企業貢獻，許多西方企業無可避免的必須將公司所有權、管理權區分，讓公司治理更為透明化。

成功案例當然不多，因這做法違背人性。《家族企業雜誌》（Family Magazine）曾統計，只有不到三○％的家族企業，成功由第一代傳承到第二代，而能再從第二代傳承到第三代的成功率又只剩十分之一，至於成功傳承到第四代的，只有四％了。

困境三：三大守則常被打破！ 接班機制，難兼顧家族與企業利益

管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾為文「家族掌握經營權的企業三守則」：

第 一、家族成員不應該在家族企業工作，除非，他們有與外部人才相比的才幹，以及同等努力工作的精神；第二、不管有多少的家族成員進入了企業的管理階層，也不 管他們的表現有多麼傑出，至少， 保留關鍵職位給外部專業人才，特別是財務長與研發長，這兩個職位對專業的要求特別高；第三、除了那些規模真的很小的企業之外，要逐漸提高外部經理人進入企 業的比率，進入各部門……。

然而，平心而論，上述三守則常被打破，因為家族企業面臨的終極選擇是，「企業利益優先？還是家族利益優先？」最終，家族企業必須視自己為企業而非家族。

而利益衝突唯一解決之道，就是授權外部專業經理人，這個人既不屬於家族利益，也不屬於既有的企業利益。

回 到台塑集團。攤開王永慶以七人小組做為接班最重要的機制，用意其實不難分析。七人小組成員單純，只有家族企業大股東和集團子公司董事長，它一方面在決策 時，可以統整四大子公司，加速決策速度，發揮總部控股的作用；另一方面，還可以視為跨集團的董事會，有決定策略方向，以及遴選專業經理人的功能。

這樣的機制設計，不光是平衡企業決策權力的考量，還是家族企業過渡往專業經理人治理極佳的平台。但它能發揮作用嗎？

「一個領導人有多偉大，看他的接班計畫是否通過最終考驗（the final test of greatest）。」彼得．杜拉克表示。

王 永慶經營之神的傳奇未來如何被解讀，最終還要看台塑集團家族成員的抉擇：從七人小組改革成員名單就可看出，台塑第二代改革所走的方向，究竟是重視大股東利 益的家業，還是重視公共利益的企業？而投資人則可以根據這個抉擇方向，判斷這個曾為台灣創下經營奇蹟的企業，未來永續發展的成功機率。

台塑集團兩代接班，也將同時帶給國內其他企業啟示。如果台塑集團這個制度化最完善的企業，它的接班布局都備受考驗， 那麼，台灣還有什麼企業可以做得比它更好呢？

在少子化加上平均餘命增長的趨勢 下，老年長期照護的確是值得關注的問題；然而，目前各家長期看護險的認定標準仍複雜不一，保費也不便宜，加入搶買潮前，不妨先冷靜下來，其實，你可以有其 他的替代方案！

撰文‧何珮郁

今年七月，保險市場即將有一輪新的漲價潮，許多民眾紛紛開始接到保險業務員的電話：「保單即將停售，未來新的保單只會越來越貴，趁現在趕快買比較划算！」 可預見的，接下來勢必又會帶起一波「搶買」效應。

在眾多將調漲的險種中，又以「長期看護保險」最受到關注。搭上政府宣布規畫推動《長期照護保險法》議題，以及人口結構老化的潮流，長期看護保險（以下簡稱 「長看險」）近兩年的銷售有大幅增長的趨勢。根據壽險公會統計顯示，二○一一年長看險的新契約件數和初年度保費，分別較一○年成長六七％、一一三％。

銷售雖有大幅成長，但若以一一年統計初年度總保費的占比來看，長看險占壽險業傳統壽險的比率只有○．四八％，占健康險的比率也僅有九．三％，可看出一般民 眾實際承保的接受度仍不高，顯得「叫好不叫座」。

保費昂貴

一百萬保障要年繳三萬 重要卻買不下手「理由很簡單，因為保費真的很昂貴。」錠嵂保經執行處經理江凱偉分析，以三十歲的年齡來計算，非帳戶型(不限給付總額，終身領取)的終身長 看險，每百萬元的保額，平均一年就要繳三至四萬元的保費，即使是帳戶型(領到保單帳戶額度歸零為止)的長看險，保費也要二至三萬元，保費偏高，也是讓大多 數人會覺得「這個保障很重要」，但還不到真正下決定去購買的主要因素之一。

若仔細拆解長看險的保障內容，你會發現，不只保費昂貴，在「長期看護狀態認定標準」，以及「理賠給付方式」兩個攸關保戶權益的層面上，都有其值得探討之 處。

首先，以認定標準來看，長看險的功能主要在照顧失去自主生活能力的人，而各家保險公司在認定「長期看護狀態」的標準就各有不同。在失能定義上，多數保險公 司會以六項標準來評估，分別為：無法自行進食、穿脫衣服、走動、自行起床、沐浴及如廁，有些保單規定，在六項中必須至少符合三項，才符合理賠標準；或是時 常處於臥床狀態中，且六項中至少符合兩項才達到理賠標準。

至於要如何判斷是否符合這六項標準，台灣人壽理賠部經理林士聘表示，保險公司審核理賠時，除了各大醫院專科醫師開立的診斷書、病歷資料外，檢測生理障礙通 常會以申請外籍看護標準用的巴氏量表、柯氏量表等專業量表，來逐一評估六大項，若為失智症，則以失智量表中度就可認定為需要他人看護狀態。

認定複雜

即使身體不適 但能自理起居則不給付以巴氏量表來看，有些保險公司在認定「保戶能否自行進食」時，會認定五分就符合，有些則是零分才符合(分數愈低，情況愈嚴重)，言及 於此，我們不難發現，不僅各家保險公司在理賠的認定上，存在著相當大的不同，要符合長期看護的給付標準的難度也頗高。

就以最近由真人真事改編的電影《桃姐》劇中狀況來舉例，桃姐在第一次中風後，日常起居、行動都明顯不便，需他人看護，除了劉德華飾演的Roger，桃姐並 沒有其他親人可就近照料，Roger才只好將她送到安養機構。

很顯然的，桃姐的身體狀況是需有人看護照顧的，但以她的實際狀況來分析，進食、起身、沐浴、如廁等，她都能自行完成，因此，即使桃姐的處境堪憐，但若她有 投保長看險，並想申請長看險理賠給付，恐將失敗。

除了認定複雜困難，在理賠給付方式上也有其難度。長看險的給付一般分為兩部分，一種為「一次金」，另一種為「分次金」。一次金又稱為療養金，在保戶被認定 為長期看護狀態後，會先給付一筆金額，作為初期緊急支付醫療或購買輪椅等器材之用，但只限一次；而分次金則有分成每月、半年、年度給付等不同方式。

然而，在給付前，保險公司都訂有「免責期間」，一般為九十天，也就是說，撐過了這段三個月的「觀察期」仍維持在需長期看護狀態，才能拿到給付。此外，患者 還須每半年或每年回到醫院診斷，若仍符合長期看護標準，才能繼續請領給付。「長期下來，不管對患者或家人來說，都是辛苦的考驗！」江凱偉認為。

保險暢銷書作家劉鳳和認為，「對大多數人而言，買保險最重要的考量仍是『保費』。」若長看險一個月理賠二萬元，十年頂多二四○萬元，但是年繳保費就要四到 五萬元，對一般家庭來說負擔太大。他建議，殘廢扶助保險金其實就可以用較便宜的保費達到類似的保障！

今年三十二歲的楊孝宇(化名)，因為外婆罹患失智症，狀況時好時壞，無法符合申請外籍看護標準，只好雇用本籍看護，每月費用約七萬元。

替代方案

終身壽險或定期壽險有殘扶金條款「因為看到外婆這樣的狀況，才想到萬一我發生意外，不但沒收入，一千多萬元的房貸和看護費用還會造成家人嚴重負擔。」一 度，他的壽險業務員建議他投保長看險，但即使楊孝宇的職業是醫生，收入不低，仍不敢確定自己能長期負擔高額的保費。

所幸，在詢問專家友人之後，他找到了適當的替代方案。在預算有限的狀況下，原先已有八百萬元壽險保障的楊孝宇，改以十年期的定期壽險三百萬元，並含有殘廢 扶助金的保障，來補足風險和資金缺口，年繳保費約一萬元。

江凱偉分析，一般終身壽險或定期壽險中，有些會包含殘廢扶助保險金的條款，若因疾病或意外發生一至三級或一至六級殘廢，保險公司將會依照殘廢等級表給付保 險金額，或依約定比率每年給付殘廢生活扶助金，其平均保費也較長看險便宜。

雖然殘廢扶助和長看險定義領域不同，但對多數人「可能面對的風險」而言，殘廢等級表的涵蓋範圍仍較長看險廣泛，定義也較明確。

若仔細比較長看險和殘廢扶助金的保障範圍，仍互有補足之處，林士聘建議，兩種險種仍可作為互補，「但無論如何，看待長看險，都應該把它當作人生保險配置的 『最後一個環節』，要在財務無虞的前提下，才該思考是否透過長看險，將個人的長壽風險再進一步降低。」預算不足？

用殘扶金替代長看險

──殘扶金與長看險比較

長看險 殘廢扶助金

認定標準 失能定義：

1.無法自行起床

2.無法自行走動

3.無法自行進食

4.無法自行穿脫衣服

5.無法自行沐浴

6.無法自行如廁

（目前多數保險公司認定方式採上述六項符合三項者。檢測生理障礙通常參考巴氏量表、柯氏量表等） 依殘廢等級表認定殘廢等級，殘廢等級共11級75項，舉例來說，雙目均失明者屬一級殘（全殘），兩上肢肩、肘及腕關節均永久喪失機能者屬二級殘，雙手10 指均缺失者則屬三級殘。有些保單只保障一至三級殘，有些保單只保障一至六級殘，各有不同。

認知損害：

經診斷為「器質性癡呆」或認知障礙（例如：失智症）。

在意識清醒時，有時間/場所/人物分辨障礙兩項以上，需他人看護者。檢測認知障礙通常依據失智量表、MMSE量表等。

給付內容 保險金給付分為兩部分：1.長期看護保險金：依保單約定方式每月/半年/每年給付保額比率或倍數。（帳戶型設有給付上限）2.長期看護療養金：依約定保額 比率，領取以一次為限。 依保單約定內容，一次給付全殘保險金，或每年依約定比率給付殘廢生活扶助保險金。

免責期間 有（一般為90天） 原則上殘廢扶助金無免責期間，但依各家保險公司規定不同，給付時間通常是自被保險人殘廢診斷確定日後之每一保單週年日，於被保險人仍生存時，依約定給付殘 廢扶助保險金。