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走進民生東路四段、一間不到三十坪的辦公室，十幾個年輕人正打打鬧鬧，頭上還戴著「必勝」的頭巾，就是他們的平台，過去兩年至少包辦了一萬六千場活動的報名、入場、售票。 他們是盈科泛利，二○一一年推出「活動通」服務後，創下台灣唯一同時獲得兩岸四大創業競賽獎項的紀錄；最著名的一次是在「DEMO China創新中國」打敗逾兩千個參賽團隊，獲得高通、大陸創投公司創業邦，以及蘋果、IBM早期投資者DCM重量級創投共注資七位數美元；今年，活動通甚至成為蘋果指名合作夥伴。 透過「活動通」，消費者可以上網找活動、買票，電子票券直接傳到手機，連發票都寄到家裡。既不用到兩廳院、也不用到便利商店取票，甚至你要主辦活動，也都能登入平台，屬百人以下規模服務則完全免費。一個兩歲多的服務平台，包辦了整個售票及人流管理系統。 至今年第三季，「活動通」兩岸四十人的團隊帶進年營收近五千萬元，但現在聲勢看漲的他們，在兩年之前，卻是個幾乎要賠光積蓄的失敗案例。 關鍵差別，就是他們選擇認輸，讓消費者為自己帶路。 起初不懂市場，做餐廳訂位系統吃癟 盈科泛利的創辦人，是兩位鴻海軟體工程師出身的謝耀輝、羅子文，創業頭兩年，看好國外電子票券的應用，投入系統開發，相信靠著對兩岸市場的了解，一定能闖出一條康莊大道。 但只懂技術的他們，竟然選擇將系統結合餐廳訂位，除了零星客戶之外，根本沒有生意。兩人一直堅信自身的技術優勢，直到友人看不下去，直言「電子票券的技術是很棒，但拿去結合餐廳訂位就像脫褲子放屁一樣！」因為在軟硬體都未建置的情況下，比起打電話，薄利的餐飲業者當時根本不需要用電子票券來訂位。 「那時候就是只記得技術，都忘記市場了，」謝耀輝回憶。 與大多數台灣軟體公司一樣，早期的盈科泛利只想將電子票券技術賣給客戶，主攻B2B市場，根本沒想過直接接觸消費者，想破頭的研發技術，始終與市場絕緣。 直到兩人五百萬的存款都燒光了，他們才低下頭重新檢視自己。 後來靠用戶意見改良，經手萬場活動 抱著死馬當活馬醫的心態，他們和員工開始研究電子票券在全世界的應用。不斷搜尋網頁、打電話問各產業的朋友：「什麼服務你們願意付錢？」普查的結論是電子票券加上活動，羅子文受訪時曾表示，兩岸活動票券市場至少有三百六十億元規模，他們決定做最後一搏。 受挫的兩人，二○一一年推出「活動通」，這次讓消費者帶路。他們開放系統，讓一百人以下的活動主辦者自由免費使用。 透過網站，活動主辦人可以接受報名、賣票，資訊導進後台之後，方便當天的人流管理，也讓主辦活動者有了顧客資料分析和長期經營客戶的機會。 每一個第一次使用平台的主辦單位，就算只是個媽媽們的下午茶，他們都一定親自拜訪，從顧客的使用者經驗去看潛在需求，以及對活動通服務的潛在威脅。 一個一個拜訪至今，他們培養了一千多位活動主辦人組成的社群，網站上還成立專屬的討論空間，他們現有的代開發票、蒐集活動場地資訊、即時入場管理等功能，都是靠消費者的回饋發展出來。「如果當時先做這件事，說不定就不用燒五百萬了，」聲調總是高昂的謝耀輝，說到一半突然低頭自語。 靠著用戶的想法，同樣的團隊、同樣風格的呈現，這次產品囊括兩岸四個創業大獎，資金一一到位。上線兩年時間，平台上已累積超過萬場活動，從三、四千人的路跑，到攝影師的外拍都有。 平台逐漸成熟，他們卻始終堅持開放性、百人以下活動免收費，確保社群繼續擴大。 「那是讓我們抓住市場的關鍵，」謝耀輝說，社群有如雷達般領著活動通，有什麼樣最新的活動主題、形態、場地，每一季他們都據此發展出新的收費服務，也才能留住消費者，增加用戶。 每月金頭腦日，刺激員工向上革命 五百萬元的一堂課，不只讓他們找到社群這顆雷達，也讓他們丟掉台灣傳統的管理思維。 鴻海出身，兩位創辦人過去習慣了製造業由上而下要求產量、獲利的管理方式，久而久之，身為第一線接觸客戶的員工也就收起感官，只忙著完成任務。看見了新機會、顧客未被滿足的需求也無暇處理。 「但什麼能拉高產品的附加價值？就是那些新的機會啊！」謝耀輝激動的說，每個月盈科泛利都有一個金頭腦日，當天每個人什麼都不做，關在房裡，各自整合崗位上的所見所聞，提出一個改善公司的方案。「讓他們覺得隨時要革上司的命，否則就是自己被淘汰，」他堅定說。 絕處逢生，謝耀輝的嘴裡還不時冒出「淘汰」二字，上了五百萬元的一堂課後，活動通從工程師到業務，每個人的眼睛都不敢再離開消費者，他們知道，在科技快速發展的時代，一旦錯失了新需求，消費者將毫不留情的離開，機會缺口被別人補上之後，自己就只有被淘汰一途了。 【延伸閱讀】盈科泛利 成立：2009年員工數：兩岸共41人主要服務：活動售票及後台管理平台成績單：2年經手兩岸1萬6,000場活動；2013年營收預計成長至少3倍革了誰的命：活動票券系統、公關公司 | ||||||