【敗局】17家中國初創公司的失敗史：億唐缺少定位，酷6成線路之爭犧牲品

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不少人還記得2000年北京街頭出現的大大小小的億唐廣告牌，「今天你是否億唐」的那句倣傚雅虎的廣告詞著實讓億唐風光了好一陣子。億唐想做一個針對中國年輕人的包羅萬象的互聯網門戶。他們自己定義了中國年輕人為「明黃一代」。

失敗的教訓：缺少定位，融資過多

1999年，第一次互聯網泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創建了億唐公司，其「夢幻團隊」由5個哈佛MBA和兩個芝加哥大學MBA組成。

憑藉誘人的創業方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬美元左右的融資。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司，也是一個「生活時尚集團」，致力於通過網絡、零售和無線服務創造和引進國際先進水平的生活時尚產品，全力服務所謂「明黃e代」的18～35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全國範圍快速「燒錢」：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，並在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。此後的轉型也一直沒有取得成功，2008年億唐公司只剩下空殼，昔日的「夢幻團隊」在公司燒光錢後也紛紛選擇出走。

在我看來，億唐失敗的最大問題就是沒有定位。這也是大部分互聯網創業者公司的問題。浮誇，不願意沉下心幫用戶解決實際的問題，而是幻想憑錢就可以砸出一個互聯網集團出來。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

後續發展：

2009年5月，etang.com域名由於無續費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

2.酷6網

視頻網站當年的三傑之一，優酷，土豆和酷6。其中優酷的古永鏘，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文藝青年。一度風風火火。

失敗的教訓：路線之爭的犧牲品

在被酷6手骨時間僅僅過去一年，酷6網掉隊了。創始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，再轉型了……陳天橋派駐的酷6新CEO施瑜公開表示：「酷6從此不再購買長視頻版權，包括電影和電視劇等，將關注於社區化、UGC(用戶生成內容)和短視頻。」

在李善友離職，盛大大規模清理了創始團隊之後，陳天橋與李善友就酷6網的發展戰略產生的分歧浮出水面。陳天橋希望酷6的發展方向是「視頻資訊新聞」，而李善友則更希望堅持購買正版版權的「大片模式」，最終不歡而散。

視頻行業一向以「燒錢」著稱，盛大在酷6身上已經投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個尷尬轉型。管理方與創始人，理念不同，企業就不會有正確的方向和終點。

後續發展：

創始人李善友去了中歐成了創業導師，微博名「老李飛刀」，金盆洗手，退出江湖。酷6的命運就和盛大的命運一樣;一隻在溫水中的青蛙。

3.亞洲互動傳媒：

2004年7月，亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是「中國提供跨媒體平台電視節目指南解決方案的領導者」，其銷售收入中，以電視廣告代理業務為主，TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)為輔。

失敗的教訓：挪用資金導致退市

2005年10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之後，亞洲互動傳媒先後吸納了包括新加坡野村證券公司、美林日本證券公司、日本最大的廣告公司電通、NTT移動通訊公司、日本最大的衛星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、廣告公司。　　

2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，根據其上市《招股說明書》，2005年該公司淨利潤達到4.65億日元(約3000萬元)，淨資產18.97億日元(約1.26億元)。但僅過了一年，就令人啞然地無奈退市。

導火索是由於亞洲互動傳媒的會計師事務所拒絕為其2007年年報出具審計意見，並暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產的醜聞。亞洲互動傳媒的退市，讓11家財務投資人同時失手，退出平台。

後續發展：

公司尷尬退市，紅杉資本創始合夥人張帆也引咎辭職。

4.e國

2000年電子商務的明星企業，一度口號為一小時配送到家。

失敗的教訓：市場太超前

e國1小時在獲得用戶稱讚的同時也獲得了同樣多的懷疑：「e國1小時」帶來了巨大的配送成本，e國還能賺錢嗎?賣得越多不是虧得越多?沒有新資金的介入，e國還能夠支撐多久?有的人則乾脆認為e國1小時只是「成功的市場運作而已」。有人算了一筆帳，只要e國的訂單每筆10元，就可以把它幹掉。賣得越多，虧得越大，e國面臨著巨大的贏利壓力。

實際上e國的悲劇是在於在市場沒有成熟前過早切入市場;在2000年，中國無論是物流，支付，配送，甚至網購人群都極不成熟。靠一家公司來撐起整個產業鏈，天方夜譚。

後續發展：倒閉!

5.若鄰網

若鄰網創建於2004年，軟銀投資。目標是模仿LinkedIn，做中國最大的商務社交網站。

失敗的教訓：不顧國情的模仿

在2004到2006年那波商務SNS的Copy 2 China高潮中，若鄰還算是活下來的。不過中間經歷了多次的波折，創始人鄒嶺二進二出。網站一度也裁員，幾乎關站。

若鄰和其他的商務SNS一樣。用戶一直上不來。一度大家相信的所謂六度交友的人際關係理論，在實踐中毫無成功的希望。一個普通人可能通過六度能聯繫到奧巴馬;但是這不代表他能認識奧巴馬並尋求到實際的幫助。因此六度理論和龐氏騙局也差不多。

更大的差別在於，美國是一個專業社會，尊重個人的履歷和專業能力。這是LinkedIn崛起的社會學原因。而中國是個關係社會，權力決定了經濟。如果你認識省委書記，你會主動把人脈介紹給別人嗎?更何況是，中國絕大部分掌握財富和權力的人，壓根都不會上這類網站。

後續發展：

重組以後，資方獲得了控制權，現在轉型做獵頭。後優士網崛起。

6.分貝網：

2003年6月，鄭立和朋友一起創建了163888網站，寓意「一路上發發發」。隨後，他們開發K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網絡歌手聚集地。香香、楊臣剛等網絡歌手在網站成功推出，《老鼠愛大米》等網絡歌曲風靡一時，讓163888網站名聲大噪，號稱「華人第一音樂社區」。

失敗的教訓：走上歪門邪道

2004年10月，IDG向其投資200萬美元(據悉，最終投資並沒有完全到位)，佔其20%股權。2006年，網站註冊用戶達到1200萬。同年，163888獲得了阿爾卡特VC的600萬美元投資，佔12%股權。

2007年6月，網站啟用了新名字和新域名：分貝網，但分貝網的盈利模式並未有根本轉變，依靠賣空間和收取會員費的盈利模式難以為繼，廣告成了分貝網主要的收入來源。

2009年，鄭立涉嫌經營色情視頻聊天業務被捕，2010年1月，此案開庭審理，鄭立當庭認罪。鄭立涉足色情業務的原因尚不知曉。

後續發展：

但分貝網日漸衰弱。公司始終處於虧損狀態，新的投資卻始終沒有到位。最後慘淡倒閉。

7.博客中國

博客中國是當年號稱中國互聯網第一人的方興東創建。是Web2.0時代的一面旗幟;曾匯聚了一批民間最頂級的思考者。一度號稱要把新浪拉下馬。

失敗的教訓：管理太差，並忽視了巨頭的後發優勢。

2002年，方興東創建博客中國，之後3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。並於2004年獲得了盛大創始人陳天橋和軟銀賽富合夥人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司GraniteGlobal Ventures、Mobius VentureCapital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那裡融資1000萬美元，並引發了中國Web2.0的投資熱潮。

隨後，「博客中國」更名為「博客網」，並宣稱要做博客式門戶，號稱「全球最大中文博客網站」，還喊出了「一年超新浪，兩年上市」的目標。於是在短短半年的時間內，博客網的員工就從40多人擴張至400多人，據稱60%~70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、遊戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網自此拉開了持續3年的人事劇烈動盪，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網的員工已經縮減恢復到融資當初的40多人。

後續發展：

2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站。隨後，博客幾乎成為任何一個門戶網站標準的配置，門戶網站輕而易舉地複製了方興東們辛辛苦苦摸索和開闢出來的道路。最後方興東回老家義烏折騰電子商務，如今已經在行業裡幾乎消失。

8.飯否

在飯否的初期階段，中國大陸與Twitter類似的中文網站有六七家，其中飯否是各方面功能較為完備，最接近Twitter的一個。與Twitter相比，中文微博客為大多數不習慣英文的中國用戶提供了更好的選擇。

失敗的教訓：初創公司不該碰政府敏感領域

2009年上半年，飯否的用戶數從年初的30萬左右激增到了百萬。

同年6月2日，惠普成為飯否首個企業付費用戶，開始獲得第一筆收入。與此同時，陳丹青、艾未未、梁文道、連岳等一批文化名人的加入，帶動了飯否的快速成長。

在2009年下半年飯否被有關部門非正常地被關閉，2010飯否創辦人王興在接受採訪時，回憶一年前飯否被突然關停表示：為了應對政府有關部門對網絡言論的監管，飯否當時做出大量刪貼、限制敏感關鍵字、暫停搜索等措施。「我們已經做了大家都能想到的事情。」

當飯否關閉後，新浪微博強勢崛起。並憑著和政府雄厚的關係，以明星和名人策略一舉奠定江湖地位。新浪有足夠多的財力和人力滿足政府的監管標準。

後續發展：

王興創辦的美團，並取得了極大成功，成為團購領域內的最大的玩家。在松禾資本的支持下，飯否於2011年低調重開，不過已無法吸引眼球。

9.Mysee

Mysee是國內最早進行P2P視頻直播研發技術的公司，是集視頻直播、點播、互動娛樂、無線增值等服務於一體的寬帶視頻娛樂服務平台。公司曾聯合各大門戶網站、電信運營商為國內外50餘次的大型活動進行了網絡直播。

失敗的教訓：浮華之敗

2005年2月，高燃創立MySee.com，蔣錫培(微博)投資了100萬元人民幣。2006年初，又獲得北極光和賽伯樂等機構一共200萬美元的投資。

但MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要花大量的資金購買視頻內容。8個月時間，200萬美元的投資款，消耗殆盡。另外，作為創始人和公司總裁，高燃總是默許媒體誇大事實，融資200萬美元變成了融資1000萬美元。據投資人說，他時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創富成就，但只為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業。

後續發展：

我個人在2010年的一次移動互聯網聚會上最後見過一次高燃。會場沒什麼人認識他。據說北極光鄧峰號召VC行業的人不要再投資和高燃任何相關的企業。媒體總是喜歡包裝英雄，很明顯，他在行業中做人做失敗了。

10.24券

24券是哈佛畢業的杜一楠創立的團購公司。杜一楠創立24券前是著名PE公司KKR的投資經理，擅長融資。24券的投資方包括馬來西亞成功集團，新加坡Vickers Venture Partner等機構，前後注資超過1億美金。

失敗教訓：資方和CEO內鬥

在團購泡沫破滅後，24券欠了供應商一個多億。投資人派駐代表KK作為COO進入公司。在縮減規模後，在部分城市已經可以實現盈利。但在投資方打算繼續注資時，24券內部撕破臉，CEO杜一楠和投資方代表KK兩派人馬矛盾爆發，互發內部郵件痛斥。後者指責CEO涉嫌「私吞」200萬元公司財產並「跑路」到美國。而實際爆發原因是資方在新的注資條件下，要求CEO把股份稀釋到個位數，引起創始人不滿。

由於我認識24券的資方，對資方介入管理後的一些情況有所瞭解。撇除道德和人品角度不談，創始人杜一楠作為KKR的投資經理，哈佛畢業，在資本圈能忽悠到錢，但是管理能力和經驗肯定不行。資方實際上是一群新加坡的財團投資，而新加坡人管理過於細緻，算計過於精明，不適合中國式的草莽江湖的做派，最後激發和管理層利益上的分配矛盾一點都不奇怪。這只能證明是在錯誤的時機一樁錯誤的婚姻，要離婚的時候又心懷鬼胎。

後續發展：

在10月20日，團購網站24券宣佈公司因無法正常運營，將於20日起暫停團購業務，員工全體帶薪長假，如今再進入24券的網站以前琳瑯滿目的團購活動被一份聲明所取代。據說，F團有意收購;資方和杜一楠也有意重開談判，未知下文。

11.PPG：死於人禍

PPG，2005年10月成立，業務模式是通過互聯網售賣襯衫。輕資產、減少流通環節的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領導者的地位，滿世界都是「Yes! PPG」的廣告語和吳彥祖自信的微笑。

失敗的教訓：創始人洗錢

三輪融資4600萬美元被變相轉移。創業的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢，PPG的失敗再一次證明，在企業經營中，人是多麼重要的因素。
2006年第三季度，PPG獲得了TDF和集富亞洲的第一輪600萬美元的聯合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了凱鵬華盈，它是美國最大的風險投資基金。

2007年年底，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG注資超過3000萬美元。　 2008年，PPG模式出現了凡客誠品、優衫網、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了行業老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創始人李亮捲款潛逃一說。

PPG失敗的真正原因：創始人李亮表面上是做電子商務，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢，他很聰明、勤奮，執行力也夠，但就是出發點不純。

後續發展：

PPG倒閉，李亮在美國不歸。投資人最後放棄，無疾而終。凡客崛起，從此PPG消失在大眾眼球中。

12.維棉

維棉網於2010年11月正式上線，其定位瞄準高端市場。維棉網的線上產品從襪子，陸續擴展到內衣、圍巾等，隨後也加入電商營銷大戰，投入大量資金打廣告。

失敗的教訓：錯誤的行業
2010年12月，徐小平在微博上關注到維棉，隨後便在新浪微博上給維棉網CEO林偉發了私信，約他見面聊聊。

僅僅溝通了20分鐘，徐小平就決定給予林偉1000萬元人民幣的天使投資，成為維棉網第二大股東。這一案例一度在業界被傳為佳話。

從今年初開始，維棉網多次陷入危機，「欠下數百萬元廣告款」、「維棉果斷裁員」等新聞屢見報端。今年7月份，供貨商就曾上門討債，但是在長達一個月的時間裡，維棉仍然未能解決這個問題，最終使得倉庫被執法部門查封。

襪子雖然是易耗品，但是客單價低，根本不適合做電子商務。加上中國高昂的流量成本。這就是一個錯誤的行業。徐小平老師也有犯暈的時候。

後續發展：

網站已經無法打開;估計公司已經倒閉。

13.品聚網

品聚網於2011年11月10日正式上線試運營，由原盛大金酷CEO葛斌斌等聯合投資創建。葛斌斌一度對外表示，在得到包括盛大等投資方2億人民幣投資支持後，目標是一年內與淘寶平分天下，達到國內第二名的位置，三年後上市。

失敗的教訓：不尊重行業規律

2012年1月7日消息稱，盛大旗下電商網站品聚網關閉。品聚網創始人葛斌斌確認，網站關閉主要原因是融資不到位，自己不想留下一個爛攤子，關閉網站也是沒有辦法的辦法，

盛大集團1月8日發佈聲明指出，盛大對葛斌斌所創辦的品聚網從未進行投資。品聚網的一切企業行為系品聚網及其投資人自身的行為。

在資本泡沫的年代，誰都可以發個大話，要超英趕美。實際上，尊重行業規律最重要。另外，盛大作為家族企業，不是管理別人錢的風險投資，和盛大這樣的財團與狼共舞，沒有實際的進展，是不可能得到橋哥繼續的支持。

據說橋哥的風格是，每個領域我都要進。只要找到合適的人，給你一筆錢和一個時間段。如果做的不好，項目就撤掉。這造成盛大系投資的企業普遍表現不好。而風投也不願意跟投盛大系的公司。

品聚的案例只是盛大系案例縮影。

後續發展：

盛大和葛斌斌開始互相隔空叫陣，一度要鬧上法庭，最後無疾而終。

14.五分鐘

因為開發了著名的「開心農場」「小小戰爭」遊戲而被大家熟知。

失敗的教訓：轉型失敗

2012年5月，「五分鐘」承認B輪融資失敗，並立即從現在辦公的楊浦區創智天地退租。

「五分鐘」的倒閉主要出自內外兩個原因。內因是轉型失敗，外因則是融資不力。

今年4月，「五分鐘」推出了首款HTML5遊戲《鄰邦戰爭》，而其第一款手機遊戲《龜兔再跑》的用戶顯示已突破20萬。表面上看，「五分鐘」似乎在向手機遊戲方向轉型，同時也沒有放棄網頁遊戲。但實力有限的它犯下了戰線過長的錯誤，沒有集中資源專攻一路。這兩年，隨著微博和其他社交網絡的發展，開心網類型的社交網站在國內已經沒有任何絕對優勢。

此外，在手機遊戲領域，競爭要比網頁遊戲更激烈，只要去關注蘋果appstore和安卓市場的排名就會發現，手機遊戲你方唱罷我登場，各領風騷只幾天而已。

資金方面，「五分鐘」燒乾A輪資金，希望通過某種商業模式來吸引新的風投。可惜的是，被開心網帶著走下坡路，轉型似乎看到曙光而又仍然在黑暗中摸索的「五分鐘」在嚴酷的資本面前，幾乎沒有任何說服力。相比較A輪融資可以談些理念，B輪融資就現實得多。公開資料顯示，「五分鐘」至少已獲得兩次投資，2009年12月德豐傑投資350萬美元，2010年7月CyberAgent聯合JAIC中國投資，金額在50萬到100萬美元之間。

除此之外，五分鐘轉型失敗更多的原因是創始人的管理不力。創始人都是大學生創業，沒有工作經驗，而融資成功後，一度沖昏頭腦。最後優秀團隊成員不斷流失，公司轉型失敗也可想而知。

後續發展：

據說已經被拆成了兩個公司。徐城仍然帶領舊部運營新浪微遊戲平台;郜韶飛已無發展。

15.推圖

推圖創始團隊在得到藍港在線CEO 王峰投資後，團隊從2011年元旦開始研發，一個月後便登陸應用商店。

失敗教訓：競爭過度與馬太效應

拍照分享類應用是工具類應用的代表。Instagram和Color在美國誕生之後，中國市場在2011年誕生了諸如推圖、圖釘、拍拍、隨手拍、隨拍、微圖、友圖、樂魔庫、樂麼樂麼等10餘款照片分享類應用。一年過去之後再觀察，它們的現狀均不理想。

推圖團隊是這些照片分享類應用中誕生較早的，但推圖創始人陳仲軍坦誠用戶增長不理想，而圖片分享類應用遇到的困難來自於兩個方面。其一是新浪微博和微信現在均添加了照片分享功能，推圖的用戶被兩者分流了很大一部分;其二是中國的WiFi熱點太少而流量費卻很高，這給圖片分享類應用製造了很大的瓶頸。

此外，移動應用的推廣成本也日益增高。這造成用戶獲取不利，更不用談論商業模式。

後續發展：

推圖團隊技術能力很強，目前正在研發新的產品以求轉型。

16.街旁

風頭正勁的Foursquare啟發了劉大衛和他的朋友楊遠騁。 而當時劉大衛在台灣的首個創業公司剛剛宣告失敗，他接受投資人建議，來北京和楊遠騁開始了在中國複製Foursquare的新冒險，即街旁網。街旁的投資人來自HTC創始人王雪紅，可謂背景雄厚。

失敗的教訓：不能給用戶和商戶提供獨特價值

曾經的獨立博客網站在博客成為門戶標配之後迅速式微，街旁代表的獨立LBS網站結局會否相同，目前尚不急於做出判斷，但同類網站的迅速轉型，如嘀咕網裁員重組後徹底轉向模仿圖片社交網站Pinterest，盛大背景的切客網則在2011年年底轉為LBS+電子商務模式，似乎都預示著，簡單複製Foursquare在中國並不是那麼前景光明。

劉大衛曾設想街旁的主要營收來自品牌合作。早期快速發展階段，街旁的確也獲得了星巴克、喜達屋、耐克等合作夥伴青睞。但知情者透露，即使在鼎盛期，這些夥伴的合作亦多為免費，最高合作金額僅為5至10萬。而且，即使身為新媒體的嘗鮮者，大多數公司對於獨立LBS網站的態度也十分曖昧和保守，通常他們更願意同時與多家網站合作，以覆蓋更多的用戶群體，這也使試圖與客戶簽訂排他協議的街旁願望落空。

虛擬簽到的價值也逐漸受到質疑。單一徽章模式難以維繫用戶黏性，不少用戶的網絡簽到信息一旦和微博關聯起來，很容易成為「垃圾信息」。真正的摧枯拉朽之力還在於新浪、QQ等行業大鱷的猛烈進攻，當微博、微信將LBS作為自由產品的「標配」，這讓以街旁為代表的單純簽到類LBS公司更無價值。

後續發展：

種種現實迫使街旁重新思考定位。在街旁創辦不久後，他們就成立了另一家移動互聯網公司—果合。雖然街旁仍然存在，但是用戶已經很少使用。

17.我友網

我友網2010年12月高調上線，百名藝人紅人祝賀，號稱要做中國最大的社區電子商務的巨無霸公司，號稱是中國互聯網的最大創新。

失敗的教訓：中國式的神奇

這是一家在上海業內極其神奇的公司。也只有中國才能有這麼神奇的企業出現。

創始人是個富二代，家族據說是西安首富。該家族旗下擁有多家上市公司，並擁有中國知名的某家上市民營銀行的5%股份。集團資產超過1200億。

創始人從海外留學回來以後，一心想做互聯網。父親雖然認為孩子胡鬧，但是依舊給了他一大筆錢，讓他在上海創業。一開始做視頻網站，不成功之後。父親本來以為孩子可以收心回來;但是孩子拒絕了。於是父親派自己得力的副總來上海勸他並接手公司事宜。沒想到，該助手到了上海後，被孩子說服，決心留在上海，從事偉大的互聯網變革事業。該副總說服集團掌門人繼續注資，並為此調動其集團在全國的一切資源和關係。

比如互聯網公司所應該擁有的各種牌照，包括視頻，包括支付，都是從上面特批的。上海的各執行部門都是走個過場。比如嘉定政府立刻批了一塊地。

我友立刻高調在全行業挖人。從盛大，阿里都以雙倍，三倍的工資挖了上千人，並目標做成最大的社區電子商務，及社區遊戲公司。總之一切互聯網賺錢的，都要做。

結果是不言而喻的;在燒掉幾個億後，最後裁員轉型。

後續發展：

據說是轉型做支付了。

來源：財富人生

Facebook以5億美元收購視頻廣告科技初創企業LiveRail

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=10&id=113783
Facebook剛剛收購了視頻廣告科技初創企業LiveRail，後者將市場營銷人員與網絡和移動端的視頻發佈者聯繫在一起，從而每月向瀏覽者投放70億條視頻廣告。一個消息渠道透露，Facebook支付的收購價格介於4億美元至5億美元，不過Facebook拒絕對交易條款作出評論。另一個消息渠道稱，LiveRail的售價為5億美元。

Facebook表示，將進行投資以保持LiveRail繼續運營，並且正在評估如何整合兩家公司的數據，不過Facebook計劃使用自己的數據來幫助LiveRail更精準地投放廣告。LiveRail擁有170名員工，這筆併購將幫助Facebook在視頻廣告市場佔據更大份額。視頻廣告已經成為一個迅速增長的互聯網廣告媒介。

LiveRail創辦於2007年，其供應平台擁有較大的客戶群，包括美國職棒大聯盟、ABC Family、A&E Networks、Gannett和Dailymotion等。LiveRail為視頻發佈者提供視頻廣告投放技術，讓他們向相關的客戶發送信息從而賺錢，並且把幫助市場營銷人員聯繫擁有閒置視頻廣告展位的網站和應用程序。

從種子融資到C輪融資，LiveRail共獲得1200萬美元融資，大部分來自於聖何塞的風投公司Pond Ventures。如果收購價格為5億美元，那可以算得上是Pond的一場重大勝利。這筆交易要求Facebook將交易內容告知聯邦貿易委員會及司法部的監管人員，但可能不需要獲得正式批准。

在2013年，LiveRail 向TechCrunch表示有望獲得1億美元年收入，並且營收同比增長達到30%。該公司當時考慮在2014年底的時候進行IPO，不過Facebook似乎提供了一個更好的選擇。LiveRail放棄上市的原因也比較明顯，其選擇上市的競爭對手在股市遭遇挫折，YuMe的上市價格為9美元，現在股價為5.95美元，Tremor Media的IPO價格為10美元，現在股價大幅下挫至4.61美元。

根據消息人士，LiveRail去年的毛營收為6000萬美元，淨營收為2200萬美元。2014年有望達到毛營收2億美元以及息稅折舊攤銷前利潤3000萬美元。

LiveRail最重要的部分是其實時競價平台，可以動態地評估各個視頻發佈者的閒置視頻廣告展位，並為市場營銷客戶尋找最佳的廣告機會。LiveRail與市場營銷人員及視頻發佈者之間的關係將幫助Facebook實現其成為網絡和移動端廣告巨頭的願望。

LiveRail還擁有Checkpoint技術，可以確保酒精、煙草和其他限制年齡的產品的廣告不會出現在兒童面前。同時，LiveRail的數據管理系統對視頻廣告展位的波動情況進行預測，從而讓廣告買家安排好自己的營銷活動，同時也向銷售廣告空間的視頻發佈者報告哪種類型的內容可以為他們實現最高的點擊率。

Facebook於5月在f8推出其移動廣告網絡FacebookAudience Network。該網絡可以讓移動應用與Facebook合作，從而投放標準的廣告單元以及定製的原生廣告單元。最終，Facebook Audience Network 和LiveRail可能相互協作，為各種類型的應用程序提供精準投放的視頻廣告。

在Facebook方面，該公司於3月正式推出自動播放的15秒視頻廣告。這些都是電視商業廣告的Facebook版本，點擊率較高。LiveRail可以將其廣告投放技術與Facebook大量用戶數據整合，從而將電影預告片和其他視頻廣告匹配至合適的觀看者。

社交廣告技術大戰現在正迅速升溫。在週一，Twitter收購移動廣告投放初創企業TapCommerce。今年早些時候，該公司以大約5000萬美元收購原生廣告形式創新企業NamoMedia，並出資3.5億美元收購移動廣告交易平台MoPub。

隨著電視和紙媒廣告預算向網上轉移，爭奪客戶資金的戰爭一觸即發。收購LiveRail的交易將助Facebook一臂之力。如果幸運的話，這筆交易意味著各位不會看到那些說服你購買完全需要的物品的惱人視頻廣告。

天使估值法：如何為初創企業估值?

http://newshtml.iheima.com/2014/0721/144274.html

估值不是科學(science)，而是藝術(art)

早期創業公司，尤其是還沒有成型的、沒有現金流的公司的估值，實在是很難確定出一道公式的。無論是創業者還是vc，可以看好未來的發展潛力，相互談判公司的估值和定價，應該客觀、理性、適可而止，不要寸步不讓，寸土必爭……中國的創業者喜歡在融資時討價還價，很多創業者在這個過程中因為過高地評估自己的項目而錯過了投資，這也極有可能造成最終項目會因融資不利而走向失敗。所以，能夠為初創企業提供一個合理的估值，對創業者和VC來說，是一門藝術。

估值時考慮的因素

通常開始為初創企業估值時，需要考慮以下幾個因素：

1. 有沒有其它投資人競爭。如果其他風投對某家公司也產生了興趣，那麼第一家風投就為認為這項投資有利可圖。理解風投工作的方式，不僅對融資至關重要，也是影響估值的最大因素。這和經濟學的基本原理是相關的——在創業公司的一輪融資中，投資人個數是有限的。因此公司越受歡迎，估值就會越高。

2. 用戶或早期客戶。公司存在的重點是獲得用戶，如果投資者看到你已經有用戶。如果所有其他的事情都對你不利，但你有10萬用戶，那麼你就有一個很好的融資100萬美元的機會(假設你在6-8個月內就吸引到了這麼多用戶)。你吸引用戶的速度越快，他們的價值就越大。

3.成長潛力：有人說過，創業公司最具決定性的因素就是成長。在融資階段，一些公司只會提到成長的潛力，例如市場廣闊等等。但是還有一些創業公司已經準備好顯示自己的成長了。例如，活躍用戶或付費顧客數量正在逐月增長，而且增長速度很快。公司成長軌跡能夠為預測未來收入提供依據，因此在估值過程中，成長是非常關鍵的因素。

4. 收入： 「一旦某家公司開始有收入了，那麼金融文獻中就提供了許多你可以使用的工具，來幫助你對它進行估值。」Atalas風投的Dustin Dolginow表示。但是收入只是公司的一部分。而且在創立之初，收入不能顯示這家公司的全部潛力。

5. 創始人和員工。一家成功的創業公司更有賴於創始人的執行力，而不是一個絕妙的點子。創始人曾經在哪裡工作，承擔什麼樣的項目，從哪個公司離職，都是影響估值的因素。除此之外，將價值分配到所有需要支付工資的專業員工身上，他們的技能、為業務技術進行的培訓和知識是非常有價值的。在互聯網鼎盛時期的初創公司，因為有全職專業的程序員、工程師或設計師而增加了公司100萬美元的估值，這種情況並不少見。

6.行業。每個行業都有自己獨特的估值邏輯和方法。相比一家家庭餐館或者一個普通的網絡插件開發公司，一家創新生物技術公司的估值肯定要高很多了。比如一家餐館的估值應該在它各種資產的3到4倍左右;而一家互聯網公司，如果流量很可觀，那麼估值應該在年營收的5到10倍左右。所以在你和投資人進行相關的洽談之前，花些時間研究下，你所在的行業最近一段時間的融資和收併購消息，還是很有必要的。如果你找不到相關的融資統計數據，那就找個顧問幫幫你吧。

7. 加速器或者孵化器。許多擁有幾年經歷的加速器會公佈相關創業公司的成功率。所有在孵化器或加速器中的創業公司，都擁有類似的資源和指導。不必驚訝，風投可以進行數字分析，從而決定經歷了這些項目的創業公司在未來有一個好的出路。這也會提高公司的估值。

8.期權池。期權池是為未來的員工預留的股票，確保有足夠的好處吸引高手到你的創業公司來工作。期權池越大，你的創業公司估值越低，因為期權池是你未來的員工的價值，是你現在還沒有的東西。這些期權被設置為暫時不授予任何人。因為它們被從公司劃出去了，期權池的價值基本會被從估值中扣除。

9. 實物資產。新公司通常沒什麼固定資產，看起來雖然不值錢，但是你要把你公司擁有的每一件東西都算進去。

10. 知識產權。天使投資人或風險投資機構經常使用的一個「經驗法則」就是每一項專利可以為公司增加100萬美元的估值。所以專利的價值應該加在公司估值裡面。

11. 市場規模和細分市場的增長預測。如果從分析師那兒得出來的市場更大，經濟增長預測較高，那麼你的公司估值越高。這是一個溢價的因素。如果你的公司是輕資產公司，你的目標市場應該至少有5億美元的潛在銷售。如果你的公司是個重資產公司，需要大量的物業，廠房及設備，那麼潛在銷售額要有10億美元。

12.直接競爭對手的數量和進入壁壘。市場的競爭力量對公司的估值也有很大的影響。如果你能顯示出你的公司能大比分領先於競爭對手，你應該要求估值的主動權。在投資界，這個溢價的因素就是所謂的「商譽」(也適用於優質的管理團隊、競爭對手少、進入門檻高等)。商譽可以很容易地解釋為幾百萬美元的估值。對於「新公司」來說，市場不是新的，但管理團隊是新的，所以我認為公司在這方面的估值也不會太多。

請記住，用以上方法對公司進行估值時，除了最後一條，其他所有項目的估值數是累加的。對創業企業做出非常精準的估值是不可能的。

具體的估值方法

對尚處於初創時期的企業估值確實是一個主觀性比較大的藝術工作，在這個過程中，眾多投資人都傾向於將創始人的自身因素作為主要考核標準。以下為投資人對於該問題的回答：

陳亮(泰山兄弟創始基金創始合夥人)：

「天使的估值隨機性比較大，每個案例都不太一樣。一方面要看這個公司這個時間點的價值如何，還要看投資人帶來的增值有多少。因為天使不光是投錢，像我們泰山兄弟還可以帶來很多資源，一起共同創造價值。

對同一家公司，不同的人給的估值是不一樣的。我們是共同創始人模式，就是跟創業者一起創業，帶來附加價值，那麼我們給的估值就會相對低一些。有些標準的投資人，不參與企業管理和經營，估值就會高一些。

估值在100萬美金到300萬美金，算是天使投資一般的範圍。

這中間的差距先看主要創始人。創始人之前的創業經驗，他的基因和能量，這是估值裡面佔比最多的一部分。雷軍創業的話，當然能夠拿到一個很好的估值，企業家本身的信譽和經驗都是很值錢的。

第二就是看這個公司的發展階段，是從零開始，還是已經有一部分產品開發出來了，或者產品已經被客戶認可了，進展不一樣，也會在估值上有不同的安排。

這幾個因素在整個估值裡沒有一個明確的百分比，但是人的因素佔比最多，如果非要弄一個百分比的話，應該佔百分之六七十」。

蔡翔(賽富亞洲董事)

天使階段的投資，主觀的東西會更多一些。我感覺投天使階段就跟買玉一樣，到底是一萬塊錢還是十萬塊錢，誰也說不好，就看你的感覺是不是到位了。而且做天使投資，投資本身就是在風險可控情況下的一個概率，投過十幾家或者幾十家，有一個大的回報就足夠了。

話雖如此，但對初創企業的估值，也非真如此飄渺而無章可循。曾經有人總結出了「十八種估值法」，但是這些在現實中能真正運用到的卻非常少，也有很多不符合中國創業環境的。本文給出的為現實中被採納最多的三種估值方法。

1、博克斯法

這種方法是由美國人博克斯首創的，他把初創企業所做出一些成果用金額度量。對於初創期的企業進行價值評估的方法，典型做法是對所投企業根據下面的公式來估值：

一個好的創意 100萬元

一個好的盈利模式 100萬元

優秀的管理團隊 100萬-200萬元

優秀的董事會 100萬元

巨大的產品前景 100萬元

2、風險投資家專用評估法

這種方法的好處在於如果對企業未來價值估算準確，對企業的評估就很準確，但這只是如果。這種方法的不足之處是比較複雜，需要較多時間。具體做法：

(1)用倍數法估算出企業未來一段時間的價值。如5年後價值2500萬。

(2)決定你的年投資收益率，算出你的投資在相應年份的價值。如你要求50%的收益率，投資了10萬，5年後的終值就是75.9萬元。

(3)現在用你投資的終值除以企業5年後的價值就得到你所應該擁有的企業的股份，75.9÷2500=3%。

3、風險因素彙總估算法

風險因素彙總估算法也是美國一種常用的估值方法。它需要考慮到一系列影響企業價值的因素，所以這不是個單一元素估值方法。這種方法促使投資人將12種風險考慮進去，包括：管理風險、企業現在的發展階段、政治風險、製造風險、銷售風險、融資風險、競爭風險、技術風險、訴訟風險、國際風險、聲譽風險以及可能的退出渠道。在考慮時，分別根據每個風險的不同程度打分，分為：+2，+1, 0，-1，-2(數值越大表明風險越低)。得出的總數乘以25萬美元，再加上企業所在地區的平均交易前估值，就得出該初創企業的估值了。

初創企業估值範圍及投資人佔股比例

天使投資家投資的傳統企業的價值一般為200萬-500萬，這是有合理性的。如果創業者對企業估值低於200萬，那麼或者是其經驗不夠豐富，或者企業沒有多大發展前景;如果企業估值高於500萬，那麼由500萬元上限法可知，天使投資家對其投資不划算。

但互聯網企業發展迅速，更有可能迅速公開上市，在對互聯網企業進行評估時，天使投資家不能侷限於傳統的評估方法，否則會喪失良好的投資機會。考慮到互聯網企業的價值起伏大的特點，即對初創期的企業價值評估範圍由傳統的200萬-500萬元，增加到200萬-1000萬元，現在許多天使把上限提到2000萬。

我們需要弄清楚要給投資者多少股權。它無論如何不可能超過50%，因為這將使你，也就是創始人，失去努力工作的動力。同樣，它也不能是40%，因為這樣留給下一輪投資者的空間就很小了。如果你得到一大筆種子資金，30%將是合理的。可在咱們討論的這個情況下，你要的不過是10萬美元的相對小額投資。所以，你可能會給出5-20%的股權，具體比例取決於你的估值。

天使投資人在天使投資的過程中，除了考慮到自己的投資收益之外，更多地應該抱著「幫助創業者實現夢想」的真正「天使助力」的角色。因此，對於那些希望能佔更多股份的投資人，創業者也需謹慎。但i黑馬的建議是，當項目尚處於天使期，或者種子期時，創業者的態度應該是「有錢就拿」，因為這個階段最重要的是先把想法落地，把產品生產出來。天使投資人的投資有助於為項目提供最初始的發展動力。

你需要高估值嗎?

很多創業者希望在天使輪就拿到一個比較高的估值。實則不一定。當你在種子這一輪得到一個高估值，下一輪你就需要更高的估值。這意味著你在兩輪之間需要增長非常多。

一個經驗總結是，在18個月內你需要證明你的業務規模增長了十倍。如果你做不到，你要麼接受通常是很不利的條款來進行一次低估值融資，還得寄希望於有人願意往一個緩慢增長的業務裡扔更多的錢;要麼就等著耗盡現金後關門大吉。

因此，估值不是越高越好，而是合理就行。

融資寶典：10個簡單步驟，幫你的初創公司順利融資

http://newshtml.iheima.com/2014/0724/144390.html
你難道不希望世界能有人告訴你一個必然能成功融資的公式嗎?

當然世上沒有那樣的東西，但是至少有幾個方法，能讓你融資的過程不那麼艱苦而漫長。我們可以讓它變成一個可以達成的目標。因此，問問你自己，你打算怎麼去融資?執行起來裡面有幾個步驟?

融資的核心是讓投資者相信你的故事，願意「購買」你的觀點，最終支持你的管理團隊。下面我要講一個讓你夢想成真的具體計劃。

1. 創建一個制勝策略

這件事我說過很多遍，但是還是要著重注意：去實行一種明確目標式的融資模式。這句話是什麼意思呢?如果你在準備和投資人見面並融資前，就確定了公司發展的「明確目標」：計算在某個時間段你需要籌集多少資金。那麼你融資的成功幾率將會大大提高。

我也有一些比較令人信服的的例子，可以學習並設立的具體的企業「目標」。(順便提醒一下，這個目標很大程度上還是取決與你的業務種類和發展階段，不能一概而論。)以下為設定融資目標時需要考慮的要素：

• 最低客戶數量

• 最低用戶數量

• 用戶參與度

• 財務指標，如收入和現金流

• 產品生產日期

2.想想你到底需要什麼類型的投資，接受這種投資會讓你付出什麼樣的代價？

想想你的選擇，然後每一個選擇都要做一個成本效益分析。

如果你不明白投資者的區別，那麼對於公司來說，就很難分得清種類和資產孰輕孰重。對於讓我們做出判斷的那一部分核心要素，有可能是來自投資者或風投的可轉換票據，或是資產的數量信息。

得到資產數量的信息後，你需要考慮一下股權定價：即把公司的股份以估值後的固定價格售出。

有了可轉換票據，當你把借款務轉換成票據格式的時候，它會根據票據上的定價轉換成一些抵押資產。這種轉換模式有兩個很明顯的優點：

•抵值票據比增發股票快得多，也更節約成本。理由很簡單，你和投資者可以少談一些複雜的股權條款，相應的文件流程也會更少一些，也不用做那麼多的法律工作。

•由於票據自動轉換成的股權會隨著下輪股權融資稀釋掉，理論上這裡也允許創業者和投資者延遲公司的估值討論。但事實上凡事還不是真如想的那麼簡單。投資人還是越來越喜歡抵值票據而不是擔心它的風險。

因此當這種可轉讓票據做了一個估值上限的時候，投資人就會覺得項目不那麼有吸引力了。

3.做一個企業發展前景的前瞻性說明

從開始做企業到徹底明白企業的前景一般要花上一點時間：可能要六個月。製作一個項目計劃，把你的目標寫上去。清楚明晰公司的價值定位所在，同時讓所有的風險投資人也明白這一點。把你公司的工作流程體系規範清楚，讓服務後勤部門給投資人做介紹。

4.找準、找對風險投資人

我的意思是要讓你好好做功課。初創公司的你只有一個獲得風投的小窗口。集中精力於那些有可能對你的公司有興趣的人，尤其是那些你覺得可能對你有很大幫助的投資者。別浪費時間在那些專長和行業跟你做的東西一點也不相關的人身上。他們不會對你有興趣的，毫無價值。和你一樣，大多數風投也只專注於他們公司已經從事過的、有一定經驗的行業，所以把時間用在找那些和你行業相匹配上的風投吧。

5.關係網絡

你永遠不知道下一個滿懷熱情的引薦會來自何方。因此如果可以的話，加入一個催化器項目。產品展示日可以帶來一個良好的互動接觸機會，並且可以帶來那種優秀的產品引薦。當然，好的引薦不是時時都有，所以考慮一下各種合作平台吧。最好的合作平台既能提供高質量的程序功能，也能提供優秀的網絡平台項目，讓你能和那些從其他地方遇不到的創業者、投資者、諮詢者一起，參與其中。

6.準備工作

太好了!你有一大堆人要會見。這個不錯，但是別高興得太早。你還有一大堆事情要做呢：

•有自知之明。你不太可能從第一家會面對象那兒就拿到支票，所以當會見第二個對象的時候，把目標定的實際一點吧。

•知道你到底是和誰在討論(再看一下我前面關於好好做背景功課的論述)

•準備回答各種問題。準備面對所有的質疑：你進入市場的策略，你的競爭優勢，行業的競爭環境。

•練習一遍，然後再練習一遍。在會面之前認真的做上10-20遍練習吧。

•記住，你的目標是在第一次會面為你下次會面作準備。說這句話的時候請別害羞：「我們下次會面可以安排在什麼時候?」

7-8.完善你的融資演講稿

定製你的會議概要，對於特定的投資人要有區別。你的融資演講稿應該有12頁長，當中要有所有的支持文件和後備信息(財務，管理設置等等)，放在附錄裡。下面是你要做的事：

• 問題和解決方案——你的公司會遇到什麼問題?你的解決方案是什麼?為什麼這個解決方案比較好?

• 市場機會——大綱和具體量化

• 管理團隊——你團隊的質量往往是風投的第一標準。給他們講講過去的成功經歷和相關的專業領域。要積極解決技術缺口。沒人會認為你們已經無懈可擊，但是你要能夠寫出清晰的計劃，包括如何填寫空白領域和解決技術難題。

• 技術——講這個東西的時候要讓投資人通過你提供的信息來瞭解問題，也要向他們解釋它的獨特價值，和你的主張。

• 講明你對行業競爭環境的理解。

• 融資需求——連接重點，演示這些重點如何讓你達到計劃中的「里程碑」。

• 金融財務是一個主要的組成部分。找到你的關鍵指標，概述他們，讓它們成為夠達到的「里程碑」。

9.講述你的故事

誠實，開放地傳達你的看法，充滿激情。這個建議有關思想的交換和溝通，想辦法吸引你的觀眾且好好傾聽他們會說些什麼吧。

10.堅持下去!

堅持不懈會有回報。當然，關鍵就是要做事不要煩心過度，或因為經常檢閱各種進度而太過失望。即使第一個會面的對象對你說了「不」，也要去想想問什麼。如果他們攔住你的上進之途是因為想看到你如何執行你的「里程碑」時，又或他們想要瞭解你的管理團隊，那就請堅持完成你的任務，當做出成績時隨時聯繫他們。

當你都做到這些的時候，那麼恭喜你，你應該就離成功融資不遠了。
 

i黑馬註：本文原文作者David Ehrenberg 是 Early Growth 財經服務的創始人以及CEO，該公司以外包財經服務為主，為中小型企業提供日常會計，戰略金融管理，財務經營，稅務以及估值服務和技術支持。他本人是一個財經領域的專家，初創者的良師益友，非常善於幫助商家找到業務的重點，工作時充滿激情。

翻譯：i黑馬  蔣思豪
譯自：WEWORK

初創企業採用的領導風格：強勢與寬容如何選擇?

http://newshtml.iheima.com/2014/0725/144412.html

強勢抑或寬容?

CEO應當採用怎樣的領導和管理風格呢?這是一家新晉公司要面對的首要問題之一。一般來說，領導風格分為兩類：強勢型與溫和型。強勢型領導的特點是目標明確，紀律嚴明，務實，注重結果，集權式管理。寬容型領導的特點是開放式管理，分權，具有探索性，注重激發員工天生的創造力。這是兩種截然不同的管理風格，無所謂哪種好哪種不好。你只要知道這兩種風格適用於不同的公司和市場環境就可以了。

需要指出的是，這兩種領導風格並不構成創新型公司與非創新型公司間的分野，它們都能被應用於這兩類公司，至於具體採用哪一種，主要取決於CEO和企業創始人的想法。

在一家創新型公司裡，強勢型和寬容型領導風格都有用武之地;即便是一家比如主打大客戶服務的非創新型公司，這兩種風格也都同樣適用。關鍵是你得明確地知道自己公司的發展目標，並瞭解這兩種領導風格各自是如何服務於這個目標的。

谷歌與蘋果的範例

在此，讓我們以蘋果和谷歌這兩家著名的公司為例，來看看強勢型與溫和型領導風格是如何在現實中運用的。蘋果公司是運用強勢型領導風格的典型，而谷歌是寬容型領導風格的典型，但正如我們所知，這兩家高度重視創新且領導風格截然不同的公司都在各自的創新領域取得了成功。

在分析蘋果公司領導風格的時候，我們討論的是喬布斯時代的蘋果。因為在新任CEO蒂姆·庫克的領導下，蘋果公司與以往相比已大相逕庭，研究如今的蘋果公司已經是另外一個話題了。

在喬布斯的領導下，蘋果公司是一家紀律嚴明的企業。喬布斯是一位結果導向型企業家，同時也是一個非常嚴苛的老闆，經常對下屬提出不公平、不合理的要求，有時甚至很粗魯。不管你如何評價他的領導風格，他的風格確實取得了很好的實效。他手下的人不得不讓自己隨時保持最佳的工作狀態，實際上，他們常常因此有超水平發揮，而這恰恰正中喬布斯的下懷。

喬布斯掌控蘋果公司時，這家公司的權力高度集中，旁人提出的任何計劃、想法都必須在得到他的批准後才能實施。這種集權管理有效地統一了公司上下的思想和行動，由此，蘋果公司才研發出一系列可靠性和兼容性均屬一流的產品。在蘋果公司，喬布斯一個人說了算，每一項工作的細節都必須得到他的認可，這使得蘋果公司的產品質量和服務水平能夠在全球各地保持高度一致。

有些員工可能不喜歡這種領導風格，認為這會限制自己創造力的發揮。像這樣的員工在蘋果公司是沒有發展前途的，因為這家公司無意培養個別員工的創造力，而是致力於通過提供統一的產品和服務來創造一致的客戶體驗。

強勢型領導非常重視成本控制，這種領導風格追求的目標之一是創造高額乃至超額的利潤，這意味著產品的高價值將轉化為高價格和高毛利。為了追求利潤最大化，強勢型領導會將生產成本降到最低，哪怕這將擠壓銷售商們的競爭空間。所以，強勢的領導風格並不僅僅針對自己企業的員工，還會影響到商業生態鏈上的銷售商和供應商。深受生產企業這種高度集權管理影響的銷售商和供應商，是無法按照自己的意願開展業務的。

再來看看谷歌的領導風格。谷歌總是強調自己非常注重員工創造力和發展機遇的提升，所以長期以來谷歌都允許員工在為公司工作的同時另起爐灶。谷歌的員工每週最少可以拿出半天的時間來做自己個人的項目，公司對此不予干涉。顯然，這種事在喬布斯治下的蘋果公司是絕不可能出現的。

蘋果公司追求的是包括蘋果電腦、iPhone、iPad等電子設備在內的一個產品系列。而谷歌追求的是產品的多樣化，所以很難採用大一統的思維方式與行事原則。除了搜索引擎這個核心產品之外，谷歌已陸續研發出安卓系統、谷歌眼鏡、電子郵件，地圖與導航、超高速寬帶服務、互聯網氣球、無人駕駛汽車等產品。這家公司統一的產品線甚至沒有產品配套計劃，它推出的是一系列涉及領域廣泛的產品，其中的一部分將獲得成功，但大部分都會像信息及社交網絡服務Google Wave那樣走向失敗。

退一步講，即便谷歌有統一的產品線，它也不會像蘋果公司那樣，將硬件、軟件和服務牢牢掌控在自己手裡。安卓系統就是這樣一個例子，雖然它是谷歌公司研發的，但在實際應用過程中，不同的經銷商能夠根據自家產品的需要對其進行修改，結果是市場上出現了多種多樣的安卓設備。谷歌的這種舉措最大限度地迎合了不同用戶的不同需求，但同時也產生一個問題：多樣的安卓系統造成用戶體驗很不一致，有些體驗的效果令人失望。

谷歌產品是開源的，而蘋果產品不是，這是兩家公司產品的顯著差異。另外，兩家公司對自身專利產品採取的市場策略也是不同的，前者允許他人申請專利授權，而後者完全不允許。

雖然這兩家公司在對待員工和對待產品的方式上有著如此巨大的差異，但它們都獲得了巨大的成功。蘋果公司富可敵國，利潤率高得驚人，谷歌的情況也大致如此，其搜索引擎的獲利能力同樣令人印象深刻。

谷歌公司的企業文化不像蘋果公司那樣無情，但它同樣希求獲取最大利潤。耐人尋味的是，雖然谷歌不像蘋果那樣一切以績效為考量的中心，但它也達成了自己理想的經營目標。實際上，谷歌常常走向另一個極端：投入大量人力和財力去研發一些還完全看不到盈利可能的新項目。如此說來，與蘋果公司相比，承受風險在谷歌的企業文化中佔有更大的比重。

風格取決於歷史

在一定程度上，蘋果與谷歌經營風格的差異源於其不同的發展歷史。史蒂夫·喬布斯在取得最終的成功之前曾經歷了多次失敗。

雖然喬布斯是蘋果公司的創始人，但曾由於主導開發的產品市場反應冷淡而慘遭公司董事會解僱。他被趕出蘋果公司後成立的NeXT電腦公司和皮克斯動畫公司也都曾走過一段坎坷的發展道路，當他重返蘋果公司後才獲得了最終的成功。

初創蘋果公司時，以及後來創辦NeXT電腦公司和皮克斯動畫公司時，喬布斯開展了一系列創新性嘗試，但最終都以失敗告終。他的強勢領導風格很可能源於這些失敗經歷，因為他明白，管理渙散，忽視成本控制，或是在缺乏有效管控的情況下同時推進多個項目都會導致失敗。

與蘋果公司相反，谷歌在推出第一款產品——搜索引擎之後立刻一炮而紅。這家公司的創始人在創業之初就獲得了成功，他們沒有被解僱的經歷並在公司上市後賺了很多錢。與此同時，他們還讓員工自主地開展項目試驗。成功來得非常迅速，沒有任何失敗經歷，這個過程中，公司的管理相對寬鬆並啟動了許多高投入的項目，但其中的很多都未獲成功。

谷歌從自身的經驗出發，認為寬鬆的企業管理風格行之有效，沒必要去改變它。所以，當我們審視一個企業採取的領導風格時，有必要考察企業創始人的經歷背景。

風格取決於個性

企業創始人的個性和行為習慣也會深深地影響其領導風格。

谷歌的創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林與喬布斯的個性完全不同。後者很難與人達成共識，而前面這兩位非常崇尚團結合作，哪怕他們各自都有能力做出良好的決斷。喬布斯完全不是一個利他主義者，而谷歌創始人則完全相反。後者從大學教育經歷中獲得了良好的分析能力，而喬布斯毫不掩飾對正統學習和專業教育工作者的反感，他喜歡憑直覺行動。

在其他方面，這三個人卻很相似：都高度重視創新，對客戶的新需求都有著高度的觀察力。但他們是以不同的方式追求著自己的創新事業。總之，喬布斯是指揮官型的領導，而谷歌的創始人是協作型領導。

兩種風格的哲學基礎

強勢型領導風格與寬容型領導風格的差異是有其哲學基礎的。強勢型領導唯成功是瞻，他們基本上不信任他人，並試圖通過約束他人的行為來降低人們做出錯誤決定的機率。如果你的企業擁有具有遠見並且強勢的創始人，就可以通過採用這種管理風格來取得成功。

寬容型領導認為，允許員工更多地嘗試創新和經歷失敗對企業發展來說是一件好事，因為啟動足夠多的項目能有更多機會讓成功的項目對沖那些由失敗造成的損失。寬容型領導樂於信任他人，並給予他們更大的空間去做自己想做的事。

當然，這兩種領導風格都有其弊端。強勢領導風格往往對員工限制過多，致使他們最終不得不離開公司，去別處實現自己的抱負。人們往往憎惡這種高度集權的領導風格，因為它不允許他們成長，至少是不允許他們按照自己想要的方式成長。而寬容領導風格會導致高成本和更多的失敗，這將加大公司關張的風險。但值得一提的是，這兩種領導風格有一個重要的共同點，至少我們能從谷歌和蘋果看到這種共同點：它們有非常酷的一方面。最聰明的人、最有創意的人都想進入這兩家公司工作，因為它們追求的事業都非常酷，非常令人興奮。如果你曾在谷歌或蘋果工作，這一經歷將使你受益終生，因為人們會因你曾在一個令人興奮和充滿創意的地方工作而對你刮目相看。

從這個角度講，對於新創公司或正在成長期的公司來說，採用哪種領導風格並不是最重要的，最重要的是你的公司是否真正追求卓越。

你當何去何從?

現在我們要回到本文開頭提出的問題。創業時你應該採取強勢的還是寬容的領導風格呢?以下是在你做出決定前需要考慮的幾個問題：

1. 你是什麼性格的人?什麼樣的工作環境讓你覺得最舒服?

2. 哪種領導風格最有可能導致你創業失敗?是過於信任他人的寬容風格還是會迫使手下員工與你分道揚鑣的強勢風格?

3. 你過去有過因為採取強勢或是寬容的領導風格而失敗的經歷嗎?當時要是你採取了另一種領導風格結果會怎樣?

4. 你準備如何讓公司具備那些酷的基因?採取哪種領導風格更有利於實現這一點?

5. 你的產品以及面對的市場是什麼樣的?它們適應哪一種領導風格?有同類公司的經歷能為你提供相關經驗參考嗎?

6. 你的人生目標是什麼，是賺足夠多的錢還是幫他人實現理想?你唯一在意的或者說主要在意的是金錢還是個人綜合潛能的提升?

最後需要強調的是，本文只是試圖從一個角度為讀者提供領導風格的概要性介紹，其他可選的角度還有很多，領導風格的類型也有很多，選擇並不侷限於強勢與寬容，在這兩極之間還有許多不同的組合，或許其中就有最適合你的那一種。

用人：初創公司的生死一課

http://newshtml.iheima.com/2014/0729/144528.html

一說到創業，你的腦海中很可能會浮現出這樣一幅場景：滿腦子創意的年輕人在昏暗的車庫或者學生宿舍裡利用高科技讓創意成為現實。這樣的固有印象往往讓我們更重視創意，而忽視了提出創意的人。然而，在採訪了許多企業家之後，我逐漸認識到，真正重要的並不是創意、產品、甚至創始人。一家新興公司能否成功，關鍵要看與公司一同成長起來的團隊。

通常來說，一家公司的創始人有著堅定的信念和先見之明，並能開發出基於這種先見之明的產品，比如說蘋果電腦、亞馬遜網站，ebay和臉書。這些人雄心勃勃，意志堅定，不成功誓不罷休;而且ta(們)還都有所謂「背後的故事」，儘管真假難辨(ebay那個佩玆糖果盒的故事就很可能是假的)。

【譯者註：傳說ebay的創始人最初是為了方便未婚妻和別人交換收藏的佩玆糖果盒(Pez dispenser)才創建ebay的。】

在經歷了創業初期的能量爆發期後，創始人要花大力氣向後加入的員工闡述ta(們)的理念，並學會設置目標，儘管目標常隨著情況發展而變化。Ta(們)必須學會逐漸適應。

Susie Kim Riley是一位曾多次成功創業的企業家，她認為打造高效的核心團隊至關重要。上個月在波士頓TechJam大會的講話中，她把這個過程比作一次軍事行動：「我的團隊中可能有人在倒時差，有人因食物緊缺而飢腸轆轆——而現在我們要開作戰會議。這時你必須拿出表演才能來，鼓舞士氣，調動起整個團隊的氣氛。」

「假如你是一個牛X的海軍陸戰隊隊員，正在執行一個任務。這個任務凶險異常，很多次你都是死裡逃生;但是如果你有一個可靠的團隊，心中有著堅定的信念，那你就很可能順利地完成這個任務。」

Uwe Horstmann是柏林Project A風投公司的聯合創始人及常務董事。他認為發掘創始人團隊之外的人才甚至比打造核心團隊更加重要，因為創建公司是一回事，而向新人闡述公司的理念又是另一回事。「關於創始人，我們最看重的特質之一就是能向全公司清晰有效地傳達公司的願景和理念的能力。雖然聽起來不起眼，但這種能力確實極為重要。」

Horstmann進一步解釋道：「站在新員工的立場上，想像ta剛接觸公司內部彼此關係十分緊密的文化時的感受，這需要很強的移情能力(empathy)。早期的員工離創始人最近，消息靈通，業務熟練，處在食物鏈的頂端;ta們自然地形成了內部小圈子。但你需要所有的人都參與進來，積極地投入到公司的運作生產中，以獲得最大的產出，並營造良好的工作氛圍。」

Kristina Prokop是柏林一家創業公司Eyeota的聯合創始人。她的公司獲得了Project A風投公司的投資。創業第四年，Eyeota已經有超過20名員工，並正在擴大隊伍。在這個過程中，Prokop與其他聯合創始人就致力於定義並向新員工傳達公司的目標和理念，以便ta們理解並執行。

「這是一件很嚴肅的工作。我們要先溝通，制定好公司的目標和理念，並落實到書面文件上，這樣才好與新員工交流。」她說道

Tim Wegner是另一家由Project A投資的創業公司Minodes的聯合創始人。他表示，創始人團隊必須要就公司目標和理念達成一致，並在員工面前保持與之一致的言行。「我們多次討論過這個問題。如何與員工相處，並向ta們傳達這些理念十分重要。」

另一位波士頓TechJam的演講人Andy Miller也是一位曾多次創業的企業家;2012年1月，他將自己的創業公司CardStar出售給了Constant Contact。Andy將創業公司比作雲霄飛車，因為創業本身就是一次瘋狂的旅行，而參與其中的人基本上都熱愛冒險。

「創業就是我們一生中最瘋狂的旅行。當有新人加入公司時，ta們也一同踏上了這次旅程。你如何去瞭解ta們?ta們的興趣點和動力是什麼?你又怎樣去管理ta們?」

Miller提出了一些有效的具體建議。首先就是透明管理：你必須和你的員工開誠布公，如實地告訴ta們公司的情況;其次，要關注團隊和其中人與人之間的關係;最後，要信任你的團隊，給ta們足夠大的權限，相信ta們能為公司帶來成功。

他甚至還把這些建議寫成了一個公式：用人+執行=成功

反之，如果你的團隊不健康，公司就很難完成目標，最終很可能失敗。

Horstmann也十分重視透明管理的問題。「涉及到內部敏感信息時，透明管理尤為重要。過去，公司對於信息洩露過分警惕了。如今，我們發現，創始人與團隊分享信息、數據和消息所得到的比ta們可能失去的要多多了。團隊成員更願意接受那些有數據支撐的願景，也更樂於接受這樣的創始人和ta們的理念。」

Prokop補充說，她的公司Eyeota採用了谷歌的績效機制來考察新員工對公司設置的目標的接受度和完成度。公司將一個大目標分攤成每個季度的小目標，以便於考察每個員工對完成目標的貢獻度。

Prokop認為這個機制尤其適合Eyeota這樣的創業公司，因為績效機制使得工作過程更有紀律，也迫使ta們清晰地認識到公司的願景並制定出供員工們努力奮鬥的小目標。

這對於正處於創業初期的公司來說尤其有難度，因為在這樣的公司裡員工(尤其是早期員工)的工作職能往往並不明確。「早期員工工作時必須十分靈活，ta們就像棒球中的內野手，一個人負責好幾個職位，橫跨好幾個部門——工作太多，而懂行的人太少。」

Prokop和Constant Contact的Miller一樣，認為找到合適的員工十分重要。「很多人說ta們想在創業公司工作，但並不清楚在創業公司工作究竟是怎樣的——層出不窮的最新優先事項和常換常新的工作目標。並不是所有人都做得來的。」

Minodes公司的聯合創始人Wegner還強調說，在和創始人團隊討論公司願景時不要怕意見不一和爭執，但一旦得出結論，一定要在員工面前將這一願景貫徹到底，否則就會使員工產生疑慮和困惑。而且，一定要信任你的員工，給ta們機會在公司願景的大框架裡嘗試創新——但這個度有時很難把握。

「讓你的團隊瞭解公司的目標和未來。如果這個未來不夠明確，員工會困惑，會不知道該如何做好工作;但與此同時，你要給ta們嘗試新事物的機會。」

創業公司的生死存亡由很多因素決定，但很多時候，擁有好創意的公司最終失敗是因為ta的創始人團隊沒有選對和用好人才。提出好創意是一回事，拉扯出一支能執行好創意的團隊又是一回事。用人絕不簡單，卻是可能決定你的公司生死的關鍵因素，因此你必須做好。

徐小平：初創團隊 合夥人比商業模式更重要

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144887.html

7個簡單策略幫助初創公司贏得風投橄欖枝

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144883.html

我不想打破你美好的幻想，但是，你並不是唯一一個正在尋找穩定投資的創業者。我每天會和不同的創業者接觸3到5次，類似的活動已經變得老套。鑑於目前許多風險投資人和我面臨同樣的處境，作為創業者的你應該主動凸顯自己，不然會被風投直接pass掉。

究竟應該怎樣讓你的創業項目被投資人注目?想要打動投資人，要準備好以下七種武器。

1.有實在的生意

這點顯而易見。假如你只有一個所謂的「百萬美元創意」，並不能代表它已經變成了實實在在的生意。風投會對投資實體運作的生意更有興趣，而不是投資那些希望被迅速收購的賺快錢公司。

最好先從建立一個實際的商業計劃開始，闡述你的生意究竟是做什麼的，市場狀況如何、公司商業組織架構、究竟需要多少資金等等。即使在會面時商業計劃可能有變，但早期進行的一切計劃能給你解決問題的空間。

2.建立關係網

商業計劃完成之後，在你準備通過電話和Email向各路風投「要錢」之前，要開始建立關係網，找到自薦或推薦的機會。

首先找到你想合作的風投資本。一旦認定，就要與聯繫人保持良好的關係。如果你能接觸到對風投有影響的人並打動他們，那麼你已經入局了。即使沒成功，也可以利用Twitter或LinkedIn間接和風投取得聯繫。你還可以考慮動用大學教授、CEO、商業律師等資源來獲得推薦。

坦誠的說，如果一個人沒有通過聯繫人直接找到我，我是不會給他投資的，就這樣。你必須瘋狂的建立關係。

3.遵循PPT演示文稿的10/20/30規則

這並不是什麼新鮮的理論，蓋·川崎(Guy Kawasaki)早在2005年就提出了這一觀點，但它至今仍是打動投資人的一個有用策略。簡單來說，這一規則要求你的展示僅包含10頁幻燈片，演講時長不超過20分鐘，使用不小於30號的字體。那麼這10頁幻燈片應該包括什麼呢?

問題

你的解決辦法

商業模式

技術基礎

市場和銷售

競爭對手

團隊

期望和里程碑

狀態和時間軸

總結

4.有說服力

你無需對於害怕公共演講這件事感到羞愧。我們都或多或少的體驗過那種恐懼。但不要讓害怕和焦慮在展示中壓倒你。如果你熱情、真誠、誠實、投資人會看到這一點。他們會注意到你對你的產品信心十足，而這會讓你變得很有說服力。

不用通過側手翻或者唱歌跳舞這種花哨的手段來吸引注意。做好準備，多加練習，微笑，看著你的觀眾。讓投資人知道這個項目對你意義重大。

5.證明你已做足功課

把能夠說明你的創意真正有市場的事例和數據展示出來。勇敢指出競爭對手，和你的與眾不同之處。通過一個生動的故事證明你的生意能夠賺錢。根據投資人Brendan Baker的說法，只有5%的企業家能講一個好故事。你真的想脫穎而出?就做那5%的少數吧。

6.面對現實

要面對現實，不要耍花招，用編造或誇張的數字糊弄投資人，他們會看穿的。提供並展示詳細的計劃和信息，其中必須包括最重要的幾個元素：價值驅動力(客戶數量、賣出價格)和成本(銷售和市場費用、銷貨成本)等。

7.不要害怕狡猾的問題

投資人不會主動接近你。當他們提出一個狡猾的問題時，他們希望從中看到你的知識面和積極的態度。一個類似的問題是，如果投資人團隊希望在某一時刻從外部聘請CEO，創始人的態度是什麼，是否會希望長期擔任CEO一職?不要覺得被冒犯或者給出避重就輕的回答。「我希望建立一個優秀的公司，而我願意為此做出讓步」，類似這樣的回答會給投資人留下好印象。

【小敗局】大多數初創公司是如何把市場營銷搞砸的?

http://newshtml.iheima.com/2014/0811/144830.html

1.希望新聞記者為你的產品搖旗吶喊

你需要清楚一點，新聞記者不是銷售人員。幫你銷售產品不是他們的本職工作，他們的工作是在全世界範圍內尋找各種有報導價值的新聞。

但是在你的產品發佈戰略裡面，必須要考慮到初創公司的公共關係這一個要素，但是也要記住不要依賴於新聞媒體的報導去銷售自己的產品。事實上，關注初創公司的新聞報導應該是讓更多人瞭解你的公司，以及你的產品可以解決什麼樣的問題，當然，媒體報導也會為你的網站帶來更多流量。

而此時，如果你提供的是內容或信息類服務，那麼你的工作就是為用戶提供一個最理想的使用體驗，也只有這樣才能讓更多的訪問者再次回到你的網站，或是回到你的內容服務上去。如果你提供的是某種產品，那麼你需要採用一種更有意義的方式，吸引用戶參與，去嘗試使用你的產品。

2.沒花心思去獲得關注度

你可以把公司的全部營銷預算都砸在付費廣告上，這麼做太容易了。但是請注意，正是因為它太過容易，因此你真正去做的時候就要去想一想，是否應該這麼幹。

我們發現越來越多的消費者開始討厭付費廣告營銷。不管你要進入的是什麼行業，要知道，都會有許多競爭對手存在，而他們都能比你花更多的錢去獲取關注度。瞭解到這一點之後，你可以嘗試一些其他方式，比如你可以使用一些檔次不是太高的點擊付費廣告(PPC)，這樣可以實現基本的關鍵字搜索，而且以此創造出來的內容，說不定可以幫助你贏得多年的關注度。

3.把時間浪費在思考，和與他人交流市場營銷上，自己的實際執行力卻很差

絕大多數企業創始人都是完美主義者，他們想要和地球上每一個專家交流自己的市場營銷戰略，但是他們也都是在紙上談兵而已。你應該把時間和精力用在嘗試不同的營銷戰略上面，比如，微博營銷，與互補公司進行聯合營銷，視頻和社交媒體促銷，等等。如果一時半會兒看不到成效，不要輕易放棄。測試，學習，應用，這樣才能和你的用戶產生共鳴。

4.寄希望於 「病毒式營銷」

絕大多數嘗試病毒式營銷的視頻廣告其實都以失敗告終。你不應該嘗試去製作一個視頻，裡面都是些裝模作樣，諷刺挖苦的內容，然後就寄希望於它可以呈「病毒式」推廣開來。你要把自己的時間和精力用在開發好的內容上面，這樣才會有更多人願意分享。

5.忽視優化自己的網站

你的網站應該便於搜索，支持移動終端，並且給訪問者提供一個清晰的瀏覽路線。你想要訪問者註冊，並且訂購你的博客嗎?想要讓更多人在社交媒體上關注你嗎?

實際上，只有你最親密的好友才願意一頁頁的看你的網站，所以，還是嘗試一些有效且簡單的設計，然後再採用一些「行為召喚」策略，這樣才能為你的核心用戶創造出一個更好的體驗。

初創公司的市場營銷問題不是一下子能夠解決的，就像在創業圈子裡面流傳的一句話，想法創意很容易，但是具體執行卻很難。HubSpot公司聯合創始人，同時也是OnStartups公司的發起人Dharmesh Shah曾經說過一句十分受用的話，他說，「當你開始構建自己產品的時候，就應該思考如何進行市場營銷了。」

上面這些，都是創業者們需要避免的市場營銷錯誤，但是最重要的還是執行力，因此，不要把時間浪費在向全世界講故事上面啦，這事兒還是讓別人去幹吧。

初創期，引入大公司的高管好不好?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0902/145372.html

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黑馬問答　

每個軍事家都希望能找到自己的諸葛亮，就像每個創始人都希望找到自己的蔡崇信、唐駿一樣，人才一直就是每個創業者極力網羅的對象，有的初創團隊也不惜重金挖來名企高管，但是這真的靠譜嗎？

來源：黑馬問答

A1: 楊子超——愛部落輕日記社區負責人

 

創業初期，引入大公司的高管創業風險大。

 

1，如果對方是和你誌同道合的，創業是用的自己的資源，高管時的資源可以，但是杯水車薪。也許有人脈，但是其他的大公司資源就很少了。

 

2，高管如果不是誌同道合，一般都是希望和覺和覺，好的就賭一把成功了。不好的話，就走人了。所以這類高管也許同時做幾個項目，所以不會太在意你的項目。另外創業要全職，否則幹不好。不全職，就不要。

 

3，高管是思維固化的，如果他不是跟創業公司成長成大公司的高管，在創業初期對於創業一無所知，可以說沒有太大的意義，也許可以當職業經理雄兵百萬，但是幾個人都很艱苦的條件下會不知道如何是好。另外高管註重績效考核KPI，根本不會有去調整方向或者產品的思維，所以一根筋的高管也會讓創業團隊加速死亡。

 

4，高管不能按照大公司的資源去做事情，因為創業是艱苦的，資源是稀少的，而且高管很少能夠受得了艱苦。因此高管很多大公司的打法和能力根本用不上創業公司。

 

5，谷歌和UC都是用了高管，但是這些高管都是能力很強的人，最後都成為了公司的合夥人，但是真正的高管，出來創業的都是一把手，如果你的公司請得起高管，說明這個高管要麽是認錢，要麽就是水貨。

 

6，創業不是過家家，招人要謹慎，招來就是做事的，別上來找一個大爺，早晚會出現矛盾，畢竟大爺是用來裝的，幹不了事情。而且創業初期，一把手都要經歷這些管理，否則後面的管理能力更差。

 

7，創業初期的團隊架構也是非常的混亂，你讓高管管什麽？根本不需要管理，直接分配下去就好，因為人少更加的扁平化，快速，加一個高管，反而官僚，更臃腫，信息傳遞不透明。容易八大公司的幫派站隊理論引入小公司，絕對毀團隊，創業的氛圍也會很差勁。

 

綜上，高管不適合初創團隊引入。我們希望合夥人的能力強一些，而一個和創業不相幹的職業經理人水平高不高沒有用對於創業，小夥伴們的創業團隊每一個人都要以一當十去用。

 

A2: qishuyang——碼樂網 CMO

 

創業公司要找到所謂的高級人才確實非常難，大部分創業者並不是搭配良好的團隊直接開始，基本都是一到兩個人挑起開始做，然後不斷尋找人才補充的過程。這個過程中，大部分創業者都會覺得某一方面要找一個很厲害的人來負責。但是面臨的境況是，你認為的很厲害的人都是由頭銜或者大公司履歷來證明的，但問題是，既然人家有這麽好的職位、工作或者履歷，為什麽還要來你一個小公司從頭幹起呢，並且之前又不認識你，誰知道你是一個什麽樣的人；還有對這個項目，也不是介入很深，頂多覺得不錯，但是讓他拋棄一切來做就是另一回事了。所以，大部分創業者這時候就陷入一個悖論局面。招到的人覺得能力不行，看上的人，人家又不願意來。

 

有些創業者就會說，我可以出更高的工資。但是工資這個事情對於中下層職位還是比較有用，對於比較高級的職位，工資根本解決不了問題，反而高了危害更大，尤其是初期創業團隊。因為合夥人或者高級人員，你需要的是他跟你同心同力，全身心投入，而不是把這當做一個拿高工資的工作。而只有他願意承擔風險，才證明他看好這個事情，對這個事情有足夠的熱情，願意全力投入，並且也不會因為一些小挫折就輕易退出。

 

單純以高工資招人，只會吸引來那些為了高工資的人。我相信那些願意來小公司的人，如果不是真心看好這個項目，看好創業者這個人，只是為了工資，一定不是可以托付的人。當然，工資也不能太低，並且必須給予期權。

 

所以，回到問答。如果他願意放棄高工資來小公司工作，說明他有足夠的熱情和魄力，這就是人才。如果為了更高工資而來，慎重考慮。

 

 

A3: 秦舞陽

 

缺點：

1，大公司高管幾乎已經形成了自己的特定風格，比如一件事情安排下去，他需要準確的進度，資源的傾斜，人力的配合，但是創業公司往往不能夠具備這麽好的條件，所以某種程度上，資源會被浪費掉。

 

2，大公司養成的定式思維，利益至上的風格不適合創業公司進行創新突破，大公司高管比較習慣於穩紮穩打。

 

3，大公司高管的條件要求較高，加重創業公司負擔。

 

優點：

1，對於工作進度的安排，能夠幫助創業公司走上規範化的路子。

 

2.大公司管理崗的經驗，對於效果把控和用人相對成熟穩重。

 

3.他的人脈、資源和圈子能夠提供一些額外的幫助。

 

如果條件允許，最好引進市場營銷方面的高管，這方面會有很大的幫助。條件不允許就幹脆不引用大公司高管。我們公司也是創業公司，1年前從某巨頭互聯網公司弄來一個高級工程師，就是這個家夥，拿著3萬的月薪，每天上午11點（9點上班）才到公司，坐下喝杯茶然後就直接出去吃飯，吃完中午回家睡到3點（1點半上班）才來，6點鐘，在其他程序員還在加班的時候飄然離去。整整3個月，這家夥最後交出的所謂的產品架構圖，居然是早期被我們棄之不用的架構。3個月，拿了10萬塊瀟灑跑路。老板腸子都悔青了。

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