一說到創業，你的腦海中很可能會浮現出這樣一幅場景：滿腦子創意的年輕人在昏暗的車庫或者學生宿舍裡利用高科技讓創意成為現實。這樣的固有印象往往讓我們更重視創意，而忽視了提出創意的人。然而，在採訪了許多企業家之後，我逐漸認識到，真正重要的並不是創意、產品、甚至創始人。一家新興公司能否成功，關鍵要看與公司一同成長起來的團隊。
通常來說，一家公司的創始人有著堅定的信念和先見之明，並能開發出基於這種先見之明的產品，比如說蘋果電腦、亞馬遜網站，ebay和臉書。這些人雄心勃勃，意志堅定，不成功誓不罷休;而且ta(們)還都有所謂「背後的故事」，儘管真假難辨(ebay那個佩玆糖果盒的故事就很可能是假的)。
【譯者註：傳說ebay的創始人最初是為了方便未婚妻和別人交換收藏的佩玆糖果盒(Pez dispenser)才創建ebay的。】
在經歷了創業初期的能量爆發期後，創始人要花大力氣向後加入的員工闡述ta(們)的理念，並學會設置目標，儘管目標常隨著情況發展而變化。Ta(們)必須學會逐漸適應。
Susie Kim Riley是一位曾多次成功創業的企業家，她認為打造高效的核心團隊至關重要。上個月在波士頓TechJam大會的講話中，她把這個過程比作一次軍事行動：「我的團隊中可能有人在倒時差，有人因食物緊缺而飢腸轆轆——而現在我們要開作戰會議。這時你必須拿出表演才能來，鼓舞士氣，調動起整個團隊的氣氛。」
「假如你是一個牛X的海軍陸戰隊隊員，正在執行一個任務。這個任務凶險異常，很多次你都是死裡逃生;但是如果你有一個可靠的團隊，心中有著堅定的信念，那你就很可能順利地完成這個任務。」
Uwe Horstmann是柏林Project A風投公司的聯合創始人及常務董事。他認為發掘創始人團隊之外的人才甚至比打造核心團隊更加重要，因為創建公司是一回事，而向新人闡述公司的理念又是另一回事。「關於創始人，我們最看重的特質之一就是能向全公司清晰有效地傳達公司的願景和理念的能力。雖然聽起來不起眼，但這種能力確實極為重要。」
Horstmann進一步解釋道：「站在新員工的立場上，想像ta剛接觸公司內部彼此關係十分緊密的文化時的感受，這需要很強的移情能力(empathy)。早期的員工離創始人最近，消息靈通，業務熟練，處在食物鏈的頂端;ta們自然地形成了內部小圈子。但你需要所有的人都參與進來，積極地投入到公司的運作生產中，以獲得最大的產出，並營造良好的工作氛圍。」
Kristina Prokop是柏林一家創業公司Eyeota的聯合創始人。她的公司獲得了Project A風投公司的投資。創業第四年，Eyeota已經有超過20名員工，並正在擴大隊伍。在這個過程中，Prokop與其他聯合創始人就致力於定義並向新員工傳達公司的目標和理念，以便ta們理解並執行。
「這是一件很嚴肅的工作。我們要先溝通，制定好公司的目標和理念，並落實到書面文件上，這樣才好與新員工交流。」她說道
Tim Wegner是另一家由Project A投資的創業公司Minodes的聯合創始人。他表示，創始人團隊必須要就公司目標和理念達成一致，並在員工面前保持與之一致的言行。「我們多次討論過這個問題。如何與員工相處，並向ta們傳達這些理念十分重要。」
另一位波士頓TechJam的演講人Andy Miller也是一位曾多次創業的企業家;2012年1月，他將自己的創業公司CardStar出售給了Constant Contact。Andy將創業公司比作雲霄飛車，因為創業本身就是一次瘋狂的旅行，而參與其中的人基本上都熱愛冒險。
「創業就是我們一生中最瘋狂的旅行。當有新人加入公司時，ta們也一同踏上了這次旅程。你如何去瞭解ta們?ta們的興趣點和動力是什麼?你又怎樣去管理ta們?」
Miller提出了一些有效的具體建議。首先就是透明管理：你必須和你的員工開誠布公，如實地告訴ta們公司的情況;其次，要關注團隊和其中人與人之間的關係;最後，要信任你的團隊，給ta們足夠大的權限，相信ta們能為公司帶來成功。
他甚至還把這些建議寫成了一個公式：用人+執行=成功
反之，如果你的團隊不健康，公司就很難完成目標，最終很可能失敗。
Horstmann也十分重視透明管理的問題。「涉及到內部敏感信息時，透明管理尤為重要。過去，公司對於信息洩露過分警惕了。如今，我們發現，創始人與團隊分享信息、數據和消息所得到的比ta們可能失去的要多多了。團隊成員更願意接受那些有數據支撐的願景，也更樂於接受這樣的創始人和ta們的理念。」
Prokop補充說，她的公司Eyeota採用了谷歌的績效機制來考察新員工對公司設置的目標的接受度和完成度。公司將一個大目標分攤成每個季度的小目標，以便於考察每個員工對完成目標的貢獻度。
Prokop認為這個機制尤其適合Eyeota這樣的創業公司，因為績效機制使得工作過程更有紀律，也迫使ta們清晰地認識到公司的願景並制定出供員工們努力奮鬥的小目標。
這對於正處於創業初期的公司來說尤其有難度，因為在這樣的公司裡員工(尤其是早期員工)的工作職能往往並不明確。「早期員工工作時必須十分靈活，ta們就像棒球中的內野手，一個人負責好幾個職位，橫跨好幾個部門——工作太多，而懂行的人太少。」
Prokop和Constant Contact的Miller一樣，認為找到合適的員工十分重要。「很多人說ta們想在創業公司工作，但並不清楚在創業公司工作究竟是怎樣的——層出不窮的最新優先事項和常換常新的工作目標。並不是所有人都做得來的。」
Minodes公司的聯合創始人Wegner還強調說，在和創始人團隊討論公司願景時不要怕意見不一和爭執，但一旦得出結論，一定要在員工面前將這一願景貫徹到底，否則就會使員工產生疑慮和困惑。而且，一定要信任你的員工，給ta們機會在公司願景的大框架裡嘗試創新——但這個度有時很難把握。
「讓你的團隊瞭解公司的目標和未來。如果這個未來不夠明確，員工會困惑，會不知道該如何做好工作;但與此同時，你要給ta們嘗試新事物的機會。」
創業公司的生死存亡由很多因素決定，但很多時候，擁有好創意的公司最終失敗是因為ta的創始人團隊沒有選對和用好人才。提出好創意是一回事，拉扯出一支能執行好創意的團隊又是一回事。用人絕不簡單，卻是可能決定你的公司生死的關鍵因素，因此你必須做好。