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沒被財政部留下續任華銀總經理的王濬智，確定出任群益金鼎證券董事長，而官股出身的王濬智，是如何獲得宏泰集團大家長林堉璘的信任？

撰文‧許瀞文

群益金鼎證券八月二十八日在重大訊息公告，由華南銀行前總經理王濬智出任董事長一職，並於九月三日上任，消息一出震撼金融圈，幾大官股行庫高層都好奇地 問：「王濬智如何能讓宏泰集團林堉璘家族如此信任？」據了解，台灣首富宏泰集團掌門人林堉璘的三子林鴻南，目前不僅是宏泰建設的總經理，同時也擔任宏泰集 團金融版圖總舵手的角色；他曾多次請群益金鼎證券現任董事長劉敬村拜訪王濬智，力邀回鍋宏泰集團，就是希望靠著王濬智的拚勁與柔軟的身段，能讓群益證與金 鼎證在未來磨合之路走得更順遂。

拚勁 消金風暴中立下戰功而市場上也有另一說法，以目前安泰銀行大股東林家與私募基金隆力集團緊張的關係，先把王濬智放在群益金鼎證券，再看時機讓他回到安泰銀行，替林家看緊家業。

為何林家獨鍾王濬智？林家與王濬智的緣分要回推到二○○六年的三月，那時還是安泰銀行董事長的邱正雄，從中央信託局找來昔日財政部部屬王濬智擔任總經理開始說起。

王濬智到任時，正值消金風暴末期，安泰銀因為一件「三代同償」商品，幾乎賠掉一個銀行資本額，銀行經營風雨飄搖。為穩定軍心、重振士氣，王濬智上任後以身 作則，每天早上八點不到就進辦公室，晚上八點後才離開，每天工作超過十二小時，用行動成功穩住員工浮動不安的心。也是這項舉動，讓林堉璘、林鴻南父子「揪 感心」。

「我們常在上班途中或晚上剛回到家，就接到王總電話，因為白天勤跑業務、分行的他，只有透早或透晚才有空批閱公文。」一位還留在安泰銀行的主管回憶起當時 情況，「而我們看到王總為了公司生存的拚勁，個個都不敢懈怠。」穩住銀行營運之後，王濬智在安泰銀短短兩年半的時間，還為過去績效平平的安泰銀，打下兩根 堅定的柱子；一是幫安泰銀打下財富管理業務的基石，此外，對風控相當有研究的王濬智，也重新建立起員工對風險管理的觀念。

當時王濬智上任一年後，安泰銀財管手續費收入從原本三．二二億元一下子拉升到六．四億元，成長整整一倍，這成績比起許多中型民營財管銀行，毫不遜色。沒多 久，私募基金隆力集團入主安泰銀，總經理換成現在的丁予康，「我們把成績給丁予康看，連他都相當讚賞。」財管部門的主管提及當時成長性，仍然很自豪。

此外，在︽巴塞爾資本協定Ⅱ︾的新制下，對風控有很嚴格的規定，王濬智任內建立內部信用評量系統，並指示行內員工找出容易發生壞帳的借款人特質，對日後安泰銀的無擔保放款，有相當助益。連兆豐金董事長蔡友才都曾大力讚揚，說王濬智是台灣金融界難得的「風控人才」。

柔軟 親上第一線搏感情王濬智事必躬親的個性，雖然在任安泰銀總經理不到二年的時間，但繳出一張漂亮成績單給林家，讓林家留下深刻的印象。也顛覆了安泰銀員工對 官股人的印象，讓同事直說：「王總是最不官股的官股人。」「他不僅是教練、還是啦啦隊，更會自己下場打球。」當時從中信局退休後，被王濬智延攬到安泰銀擔 任財務主管、現為台銀證券總經理的陳昌明如此形容王濬智。

不同於官股總經理多半在總行指揮作戰，王濬智喜歡親上第一線傾聽基層聲音。當時安泰銀受重傷之後，決定要從中小企業放款轉做財富管理，內部反彈聲浪不小，認為安泰銀根本無法順利轉型。

但王濬智深知當時的安泰銀一定得改革，為了衝刺財管新業務，激起同仁鬥志，他下令只要當月手續費收入超過百萬的理專，無論多偏遠的分行，王濬智都親自帶著蛋糕去慶祝。

「那時平均每個月都要切上二十多個蛋糕，王總全部說到做到。」一位安泰銀前財管主管說，而其他部門同仁看到好成績，心態慢慢改變，各部門紛紛轉介紹客戶給 分行理專，「最巔峰時期，有四成的新客戶都是從其他部門轉介紹而來。」陳昌明也提到，王濬智最令人佩服的是他很有原則。在到安泰銀前，王濬智是中央信託局 （目前已經合併到台銀）的總經理，當時正逢二次金改，政策決定中信局必須要切割出售。王濬智到任前，總經理懸缺超過一年，員工士氣低落，要如何做出成績、 讓中信局賣相更好，成了王濬智的最大考驗。

當時各大官股、民營銀行都拚命搶做雙卡業務，高達一八％的循環利息讓各大銀行難以抗拒，「那時也有同事建議王總發行雙卡，但被他拒絕。」陳昌明說，「王總 認為不去借信貸六％、七％，卻去借一八％的會是哪些人？他們真有還款能力嗎？」也因為王濬智對風險的敏銳度，讓中信局免於後來的消金風暴，努力做好銀行放 款企金的本業；後來中信局在與台銀合併前，盈餘還創下新高，王濬智要離開中信局到安泰時，員工列隊百米歡送。

總是擔任救火隊的王濬智，將在今年九月回鍋宏泰集團。面對大股東林家及目前證券業經營的艱困，讓群益金鼎證券再創好成績，將是他最新的挑戰。

王濬智

出生：1954年

經歷：華南銀行總經理、安泰銀行總經理、中央信託局總經理學歷：中華大學科管所博士、政大經濟研究所碩士、台大經濟系學士

十月二十四日，在世界的注目下，由安藤忠雄設計的「亞洲大學現代美術館」終於正式開幕，從二○○七年到一三年，耗費六年，亞大美術館終能與世人見面；若論催生「台灣第一座安藤忠雄建築」的時間，台灣，已經等了十年。

台灣有沒有得過普立茲克獎的國際大師建築？答案是肯定的，但卻已是半世紀前的事。六○年代時，曾有三位國際大師為台灣設計三座建築，但在六○年代後，台灣與國際建築的接軌長期停頓，直到今年，由札哈．哈蒂（Zaha Hadid）設計的新北澳底共生住宅、伊東豐雄設計的台大社科院，以及安藤忠雄設計的亞洲大學美術館相繼完工，台灣土地上，才又有了國際級的大師建築扎根。

其中，安藤建築從邀請大師設計到落成，歷經重重磨難。○三年，時任交大建築所所長的劉育東成功請到安藤忠雄為交大設計建築館、美術館，設計案雖已成形，但因在地建築師經驗不足、行政程序繁瑣困難等問題，只能宣告安藤建築興建無望。

劉育東回憶，當他沮喪地向安藤忠雄回報交大建築館的工程無望時，大師反過頭來安慰他：「不要急，建築就是這樣，會耽擱、甚至蓋不成，但有些傑作，是在耐心等候下完成的。」

工程難度高

光營造團隊就找了十個月

而後，安藤忠雄在台灣知名度愈來愈高，也有許多人希望透過劉育東請來大師，為天主堂、佛院或是旅館設計建築，甚至連中國大陸少林寺的住持都親筆來信表達意願，當時劉育東只有一個想法：「成功，不必在我，可以不在交大，在台灣就夠了。」二○○七年，劉育東接到亞洲大學創辦人蔡長海的電話，希望他擔任建築顧問，請安藤忠雄為亞洲大學設計一座美術館，當兩人飛到大阪安藤事務所時，仍深怕會被大師婉拒，「沒想到，安藤先生竟然做好了亞洲大學的基地模型！甚至秀出了九個設計方案！」大師的允諾，其實只是困難的開始。為了實現「在台灣蓋一座安藤建築」的崇高理想，回國後，劉育東由交大借調至亞大擔任副校長，全權負責安藤美術館的一切事宜，原定○九年九月動土，卻又遇上安藤忠雄罹癌，必須手術、休養，短期內無法前來台灣；最嚴重的是，遲遲未能找到符合安藤水準的營造團隊，讓動土日程一再延宕。

即使在日本，安藤忠雄的混凝土建築都屬於難度最高的工程，但他要求海外也必須達到「日本水準」方能動工。歷經兩次公開招標，台灣的營造廠仍全數出局，沒有一家廠商試做的混凝土模型通過標準，在台的日本營造廠也不願接下如此困難的案子；這一找，讓劉育東足足尋覓了十個月。

在擬定的計畫日期即將迎來「死線」，再找不到營造廠就得宣告停工的前一日，安藤事務所終於說動熟悉安藤建築的石田工務店，派出六位資深匠師駐台，協助台灣的營造團隊共同施工，台灣第一座安藤建築才終於見到曙光！

建築水準高

全球安藤建築中前五難

究竟安藤忠雄的混凝土建築有多難蓋？能考倒台灣最精良的營造廠，甚至讓蓋過安藤建築的日本匠師不願再度動手，要三顧茅廬才願來台協助建造。

劉育東解釋，混凝土多作為建築結構材料使用，一開始根本沒人會想將混凝土當成表面材料，但二十世紀的現代建築大師柯比意率先將混凝土外露，展現其粗獷的質樸面貌，也帶起一波混凝土建築風潮；安藤忠雄崇尚柯比意的混凝土建築，但卻致力於將其轉化為細緻、內斂、質樸、沉靜的面貌，要做到這般水準，才能稱為大師級的藝術作品。

「第一重要的就是水泥品質，我當時特地北上拜託台泥董事長辜成允，請他給我們一級水泥，並且要同一批出廠、一次進駐最靠近工地的台泥台中大肚廠。」劉育東笑說，這要求其實相當不合理，「同一批」是為了要精準控制混凝土色澤一致，但要台泥長期囤貨，簡直就是叫人家做賠錢生意。

更困難的是拆模，在日本，拆模是非常重要的儀式，僅能由年紀最長、手藝最精的老師傅親自動手，如果讓經驗不足的後生晚輩拆模，劉育東形容：「就像打開蛋糕盒時，一個不小心將蛋糕碰壞。」模板，就是形塑清水混凝土平滑洗練風貌的最後關鍵，千萬不可在拆模時功虧一簣。

在動工前於大阪召開的台日六方會議（安藤事務所、大元事務所、德昌營造、成舜機電、石田工務店與亞洲大學）中，為了要求精準度，安藤忠雄甚至拿出清水混凝土的施工模型，親自示範施工標準。

劉育東回憶，在一樓牆面拆模當日，安藤忠雄的副手岩間特地來台驗收，當石田工務店的領班山根慢慢拆下模板，清水混凝土顯出如絲般光滑的色澤時，岩間露出滿意的微笑，這一笑，才讓忐忑不安的營造團隊吃下一顆定心丸。

岩間更私下透露，亞大這座美術館，是全球幾百座安藤建築中，最困難的前五座。劉育東轉述這句話時，仍止不住笑意，「你能想像嗎？台灣的亞大美術館，能與日本的住吉長屋、六甲集合住宅、淡路夢舞台，還有德國的朗根美術館相提並論！」

自我要求高

籌備施工期遠高於同等建築能被要求極高的安藤忠雄肯定為幾百座安藤建築中，施工難度前五高，亞大美術館的建造過程確實充滿磨難，稱之為「意志」下的產物也不為過。

今年五月，亞大美術館的工程進度已經完成九九．九％，僅剩下二、三樓的展覽空間必須鋪上○．三公分的混凝土作為地坪，建築師事務所與日本監工更已準備在月底撤離，這○．一％的小工程，眾人都不以為意，未料在鋪設完成後，竟出現顏色落差、鏝刀抹痕，甚至有抹不去的工人腳印！

「開館倒數四個月，那時候所有團隊都準備撤退了，連安藤事務所都說只要小改善就好，我該怎麼做？」劉育東自問，卻遲遲無法決策，但蔡長海一聲令下：「敲掉吧！做到最好！現在不改，等到展品搬進去，連改善機會都沒有。」有了業主支持，營造團隊咬著牙、忍著想回家的心情，閉館大修兩個月，「牆要敲掉只要推土機，但○．三公分的地板表面層，加起來有三百坪，只能用人工慢慢敲掉、重做。」事實上，亞大美術館建坪一二四四坪，僅能算是中型建築。一般來說，同等大小的建築只要花兩個月設計、兩個月畫施工圖、八個月施工即可完成；但從設計到動土，亞大美術館已籌備四年，原定五百天的施工期，更因要求完美而拉長到一千天，到今年七月底才真正宣告完工。

自我期許高

用藝術建築與國際對話

「動工這兩年半來，安藤事務所賠錢、大元事務所繼續賠錢、德昌營造一定賠錢，亞洲大學花費無數人力物力，大家只為了成就一座國際級的美術館。」可以說，帶領團隊突破重重困難的，正是這份「打算在台灣蓋出不輸日本品質建築」的執著意念。

有人會問，為什麼台灣第一座安藤忠雄建築，會在中台灣一所年輕的私立大學裡？其實，在蔡長海決定辦學前，曾走訪哈佛、史丹佛、牛津、劍橋大學等世界一流名校，「我發現，這些名校都有美術館、博物館，但台灣的一流大學卻缺乏這塊。」蔡長海說道。

於是，蔡長海在創校時就決定要蓋一座世界級建築水準的美術館，「這棟建築物本身就要是美術品。」不可思議的是，在一二年底時，亞洲大學憑藉還在施工中的安藤美術館，成功邀集了哈佛、史丹佛、劍橋、牛津、東京大學五所名校的美術館或博物館館長來台參加論壇。

劉育東轉述史丹佛大學肯特藝術中心館長康妮的話：「即使在今天的史丹佛，要蓋國際建築雖無經費問題，卻無人願意花時間等待，成就一座大師建築。」下一階段，亞大美術館將啟動與世界大學間的藝術交流合作，而矗立在中台灣天空下的安藤建築，也將成為台灣接軌國際建築的二十一世紀起點。

劉育東

出生：1963年

現職：亞洲大學副校長、講座教授經歷：交通大學建築研究所所長學歷：哈佛大學建築設計博士、麻省理工學院共同博士研究

透視安藤忠雄

你不能錯過的線條之美

安藤忠雄美術館的關鍵密碼建坪1244坪，工程總額逾5億元，單位造價比台北101還高。

2011年1月24日動工，2013年7月31日完工，施工期長達919天。

十年苦鬥─

安藤忠雄的美術館

作者︰劉育東

採訪整理：楊麗玲

出版：天下文化

2013.10.21上市

美術館之眼

三樓展廳的大片玻璃試燒一次要100萬元，燒到第三次才成功；透過一覽無遺的大片玻璃，參觀人群也成為被注視的主體。

層次豐富的安藤講堂

階梯式的講堂可容納106人，對外出租一次2萬元；講堂壁面全由木材拼接，由淺至深、由深至淺，拼出富層次感的空間。

鎮館之寶《沉思者》

亞洲大學創辦人蔡長海為提高美術館層次，花費105萬歐元買下羅丹的大型《沉思者》，為全球編號第18件作品。

地板也是工藝

安藤忠雄評為「比日本還要精準」的石材工藝，由一塊塊梯形石材拼出一樓大廳的三角形地板。

撰文‧鄧 寧 攝影‧陳俊銘

由億萬票房監製李烈領軍的「影一製作所」，在十月二十七日正式掛牌興櫃，開盤首日漲幅高達九一．七％，市場雖捧場，但李烈仍不敢保證未來會片片大賣，其價值該如何評估，公司與投資人都得一起學習。

撰文‧ 周思含、鄧寧

走進中影八德大樓，二樓電梯門一開，《總鋪師》、《翻滾吧！阿信》、《囧男孩》、《艋舺》、《明天記得愛上我》五張電影海報就掛在牆上，它們是最好的招牌，告訴所有來訪者：這裡是電影製作公司。

提起這些電影，影迷馬上能想到《金罵沒ㄤ》林美秀、體操選手彭于晏，或是小角頭阮經天、趙又廷，但在背後串聯起這些名字的人，只有她——影一製作所總經理李烈。

李烈已經從幕前的玉女明星，成功轉型為幕後的「億萬票房監製」，而影一製作所在十月二十七日興櫃掛牌後，她又多了面對資本市場的新挑戰，「以前的股東都是業界人士，可以面對面直接溝通，電影賠錢也不會抱怨；但從現在開始，公司要用陌生人的錢拍片，我很有壓力，但我不會害怕。」張著一雙大眼，李烈堅定地說。

相信劇本好一定會賣座

就算貸款也要拍

事實上，影一過去三年皆未獲利，今年前九月自結稅後虧損為一八○二萬元，每股淨損○‧九五元，赤色的成績單要如何說服投資大眾？輔導券商永豐證券認為，文創產業的無形資產比有形資產來得更有價值，如影一的製作團隊，或是在媒體版圖上實力雄厚的大股東能率集團及富邦金控，都是影一重要的無形資產。

法人認為，未來應以「出片量」和「票房」來評估影一，雖然無法準確預估獲利，但可以掌握成本；李烈也直言，電影製作極富賭博性質，「一部賺錢的片就可能打平全年支出，但沒人說得準。」掛牌後肩負營運重任，李烈也很清楚，她必須讓影一的財報數字漂亮，「我手上有很多案子，但未來一年，我會先推商業化的片型。」「很多人都聽過我跟媽媽借房子貸款拍《囧男孩》的故事，所有人都說我瘋了，但我真的只是憑一股傻勁，相信劇本好看，一定會賣錢，那是我第一部籌拍的電影。」幸好，《囧男孩》一舉成功，以一千四百萬元的低成本開出三千六百萬元票房，媒體甚至將其與《海角七號》並列為「國片復興運動」的開端。

接著就是締造台灣影史諸多紀錄的《艋舺》，李烈笑言這是第二件傻事，卻也是商業化操作最成功的一次，同時也是能率集團的董俊仁、董俊毅兄弟正式投資拍攝的第一部電影。

什麼都沒有還到坎城宣傳

《艋舺》創2.6億票房紀錄原來，董俊毅的妻子周欣怡是李烈的乾女兒，兩人是多年舊識，在籌拍《艋舺》時，李烈與導演鈕承澤「照常」陷入資金不足的困境，董俊毅二話不說投入一千萬元，臨門一腳成為最後到位的一筆資金。

「我跟豆導（鈕承澤）在拍《艋舺》時都很窮，但我們做了台灣電影圈從來沒人做過的事：在什麼都沒有的狀況下跑去坎城影展宣傳，旅費一路刷卡！」所謂什麼都沒有，意指劇本沒修完、團隊沒敲定，連演員都只確定阮經天，簡單找些臨時演員拍個視覺預告，李烈、鈕承澤與阮經天三人就這麼殺去了法國坎城。

幸運的是，二○○九年的坎城「台灣之夜」沒有其他更大牌的影星壓場，隔天所有影劇版都是《艋舺》的新聞，成功為電影造勢；李烈更直接找上美商華納兄弟公司，提出讓《艋舺》卡進春節檔期的要求，在此之前，國片已長達二十年未能擠上春節賀歲強片。

「華納說得很明白，要上春節檔，(電影)打仗的能力要很強。」而《艋舺》最終開出二‧六億元的驚人票房，讓所有投資人共享最後約一億元的回收，投資報酬率達六成，也讓能率集團對投資電影更具信心。

不複製熱賣電影

也讓出資者很甘願

檢視影一的電影成績單，也並非一路長紅，《白米炸彈客》、《明天記得愛上我》與《軍中樂園》就是叫好不叫座的作品，但也都是李烈的心頭肉，「我非常討厭複製，有人建議我拍《艋舺２》、《總鋪師２》等續集電影，那可能很賺錢，但我不願意。」要這樣有「Guts」的電影人，將公司轉型為須對大小股東負責的興櫃公司，自然不是易事，但長期出資者董家兄弟覺得很有必要。影一製作所董事長董俊仁指出，台灣電影近年雖然熱絡，但對影片創作者而言，籌資簡直是夢魘，所以希望能讓電影產業進入資本市場，一方面募資，一方面能讓導演、製片專心做電影，並將利潤回饋給股東。

曾與李烈合作推出《行動代號：孫中山》的導演易智言認為，影一若有更多錢可運用，電影創作者也多一個選擇平台，未嘗不是好事。

影一製作所是台灣首檔電影股，國內其他電影公司也都蠢蠢欲動，影一若能藉此模式順利籌資，未來電影的事，可就不只在影劇版面出現了。

影一製作所

成立時間：2007.08.09

董事長：董俊仁

總經理：李烈

資本額：1.9億元

主要業務：電影製片、藝人經紀、電視版權、影音光碟2014上半年合併營收：1336萬元

獲利：-1532萬元、

EPS：-0.81元

O2O業者「呼叫阿福」2016年1月終止服務，專家剖析，除了資金，創業還有更重要必備條件。

近三年「O2O （online to offline，虛實整合電子商務）」模式，在全球、台灣各界喊得震天價響，其中，共享經濟是最受矚目的領域。藉由線上宣傳、接單，帶動線下世界的商業活動，沒人敢漠視。

根據創投顧問機構CB Insights統計，從二○一○年到二○一四年間，全球投入O2O公司的資金成長了三十倍，二○一四年總額為十七億美元，二○一五年預期將成長兩倍以 上。二○一六年中國O2O市場規模約為人民幣四千多億元，年成長率為三二％，其中又以餐飲、社區和叫車三大領域市場占額最大。

不過二〇一五年十二月，一個台灣O2O服務公司真心的死亡告白，值得大家對虛實整合更深一層的思考：共享經濟式的O2O泊車服務「呼叫阿福」執行長余致 緯，在臉書宣布，自二〇一六年一月起終止「呼叫阿福」服務，並以五千字長文分享營運九個月來的心得與缺失，吸引一千一百多人按讚，五百多人轉載，相當於有 六、七十萬名粉絲的媒體影響力。

「台灣很少人願意像這樣分享失敗經驗。」之初創投共同創辦人詹益鑑觀察。

根據研調機構Frost & Sullivan統計，全球停車商機上看約新台幣三兆三千億元，在美國與中國，也分別有獲得數千萬美元融資的停車新創服務，例如「Parkme」、 「LUXE」、「ETCP停車」等。為何試圖以泊車服務解決停車問題的呼叫阿福，卻面臨終止的困境？

呼叫阿福，是透過手機App，讓車主即時於線上提出泊車需求，再由就近的停車員前往車主所在地，接手泊車，並於指定的時間、地點還車。

替代方案太多，需求頻次難提高四個月僅千位使用者、收費跟著降余致緯總結自己面臨的問題有三大項：一是使用者對泊車的需求有太多替代方案，使需求頻次無法 提高，定價也無法維持，呼叫阿福四個月只取得一千位使用者，收費也下降。「我們做了非常多實驗，包含一小時五十元、一小時六十元，或免費。我想知道，單價 變低，（使用）次數會不會提高？」同時，多數車主找不到車位時，傾向再「多繞繞」，而非找人泊車。

二是難以跨越的信任門檻。詹益鑑觀察，比起西方人將車子視為代步工具，華人較將車子視為「資產」，通常不放心將資產隨意交與他人，更不用說是新創的網路公司。

三則是資金不到位，因此決定終止服務。「習慣還沒被養成前，你願意投入多少資金去建立這個習慣？」余致緯表示。

從這三點收斂，其實我們可以看見O2O商業模式常見的兩個難關。

服務要細緻，信任也得當成本算「到現在，我很難說一人成本是多少」首先是販賣「服務」難以被量化的特質。

「服務是很難的，淘寶或PChome都是賣產品，商業模式已經很清楚，（產業中）都有巨人存在，但O2O若是賣服務，這非常細緻。」資策會MIC資深產業分析師王義智觀察，服務牽扯的是人心，只要跟人有關，就有太多難以估算的因素。

以O2O0最常面臨的信任問題為例，即便Airbnb已是全球最大的分享租屋平台，仍常有房東與入住的住客，質疑財產與人身安全，能否受到平台保障。為解決疑慮，Airbnb不僅提供房東最高可給付新台幣三千萬元的財產保障計畫，也對房客提供人身安全保險。

余致緯從失敗中更體認到，信任必須被當作成本，一開始就放入商業假設中，偏偏信任很難計算，「信任成本，在一開始的假設中，我們就知道它是個未知的數字，但直到現在我也很難告訴你，一個人相信我的成本大概需要多少。」余致緯認為。

有時，服務更須做到洞察人性的細緻。

王義智分享，近期獲得日本訂房網站「一休.COM」新台幣二億五千萬元投資、全台最大餐廳訂位平台，同時也銷售餐券的易訂網（EZTABLE），正研擬如 何將餐券改為預付款項或其他形式，「因為有些男生跟女生約會，怕用餐券付費，感覺好像比較遜，檔次低了點。有時候消費者也講不出來，需要自己去觀察。」經 營O2O鐘點清潔服務的潔客幫創辦人林文康也表示，創業初期，以為只要透過SOP（標準作業流程），讓打掃阿姨的服務標準化即可，後來發現服務的細節，其 實不是一本手冊就能講清楚，「有些消費者，會故意測試阿姨，把零錢丟在地上，看有沒有被撿走。我們還要教育阿姨，撿到錢不能幫屋主放進存錢筒或其他地方， 要拿起來放在桌上，讓客人知道。」規模要衝大，資本厚才能撐得久初期靠補貼，「有資源的才能活下來」其次，則是O2O服務「大者恆大」特性。

任何創業都需要本錢，但資本與規模對O2O創業卻更重要。因為O2O服務初期，往往得靠對使用者與服務供給雙方補貼，建立用戶群與知名度。

在美國與中國投資多家新創企業的心元資本創始合夥人鄭博仁觀察，多數O2O在初始階段，都得靠大量補貼快速發展，因此，資本雄厚是很重要的優勢。「例如中 國的美團網（團購網站）、大眾點評（消費入口網站），最後都是有資源的人能夠活下來，這是一個整合的過程。」所以許多人預期將來全球最大叫車平台Uner 會利用其掌握「運輸」優勢，發展更多交通相關業務，Airbnb則會發展房地產相關業務。

「（規模）大的人擁有用戶，就能快速針對他們的需求提出服務……，在這方面，傳統產業擁有線下（世界）資源的，其實機會滿大的，但他們要有這種（創新的）DNA。」鄭博仁表示。

以資本市場相對不活絡、本國市場人口數也不夠多的台灣而言，要從頭發展O2O 創業，其實有一定難度。

所以換個角度來看，鄭博仁提醒，O2O 其實只是解決問題的一種方式，而非唯一。

就像七、八年前，大家一窩蜂的將地理資訊服務，或部落格視為新創產業的未來一樣，「現在O2O，都是VC（venture capital，風險投資）或投資銀行喊出來的未來，根本不是一個產業。」要解決問題，O2O並非唯一方式中國資金退燒，投資前仍須留意風險「O2O是偽 命題！坦克裝上翅膀未必是飛機。」阿里巴巴董事局主席馬雲去年在一場公開活動上如此評價中國的O2O熱潮。

許多投資人指出，中國的O2O資金狀況正逐漸退燒。500 Startups大中華區合夥人馬睿表示，中國二〇一五下半年有一大批死亡的O2O，投資人的眼睛已被擦亮。

而美國第一家公開上市的線上家政服務平台Care.com雖尚未「死亡」，但上市兩年來，股價從最高二十四美元跌到二〇一五年十二月時剩七美元，市值從十 億美元縮水到兩億元。投資人認為「Care.com」人力成本高，但成立八年，滲透率始終不到家政市場一成，獲利速度過慢。

虛實整合當然是未來創新產業主流，但無論什麼樣形態的服務與產品，最終仍需要從雲端回歸到現實面，接受資金、消費需求等考驗。一個本土O2O服務的「死亡 告白」，讓大家看見，創業，只要牽涉人，便無法小看服務價值，涉及規模，便得正視資本的重要。無論創新與否，有些商業準則，永遠萬變不離其宗。

撰文者吳中傑、李欣宜

二月二十五日下午，屏東大鵬灣賽車場開放會員試車的平凡日子裡，賽車道上，藍寶堅尼、保時捷……，一輛接著一輛車，伴隨著高速運轉的引擎爆裂聲，在眼前呼嘯而過。

一瞬間，震耳欲聾的引擎噪音，停了。安靜的空白，掠奪全場的注意力，一輛披著藍色外衣的嶄新賽車，優雅地滑進起跑線。眾人紛紛停下手邊的事，轉頭看向這輛命名為Miss E的賽車，沒有一般汽油引擎的狂噪，外人根本分辨不出它到底有沒有發動，但外觀冷酷的Miss E，早已準備好。

將Miss E推出維修區後，七、八名穿著黑色T恤，上面印著「Ｘ」字樣的年輕小夥子，興奮地不顧規矩，一溜煙爬上賽車道旁的圍欄，凝視著車子的一舉一動。

「哇！」其中一名叫黃德軒的車隊人員，在車子起步十秒後，忍不住驚呼出聲，「因為太安靜，我還以為車子壞了！」當車子進入第一個大彎道，消失在視野範圍後，不同於其他賽車總是車未到聲先到，Miss E安靜得有如使出隱身術，直到藍色車身重現眼前，才讓眾人鬆了口氣。

這不是魔術現場，更沒有後製效果，Miss E安靜的祕密，在於它不需要使用一滴汽油，是一輛電動賽車，而且還是一輛台灣設計、台灣製造，更有高達九成零組件來自台灣，真正能在賽場馳騁的台灣第一輛電動賽車。

而Miss E的幕後推手更是大有來頭，一位是曾為特斯拉搭建起亞洲供應鏈、特斯拉前資深供應商開發工程師齊塔克（Azizi Tucker）；一位則是連續創業家暨知名設計師洪裕鈞，台灣松下企業第三代，則是他另一個為人所熟知的身分。在TED×Taipei的一次偶遇，促成他們兩人共同創辦「行競科技」（XING Mobility）。

他們像一把鑰匙

打開前所有未有的商業模式「市場恐怕太小了。」即便如南台科技大學助理教授李卓昱、北科大車輛工程系教授吳裕沂如此肯定開發電動賽車對台灣車業的意義，卻還是不免擔心行競科技的未來。在路上看不到電動車，賽車運動也不盛行的台灣，「電動」加上「賽車」，在一般人眼中就是兩個罕見產業的交集，大概只有對兩者有異於常人的熱情，才會一頭栽入。

的確是，創立這家公司，是因兩人都對車子有著超級熱情。但對他們來說，打造手工電動賽車，可不光只是熱情，也不是最終目的。這輛車，是一把鑰匙，能夠打開一個前所有未有的商業模式。

「玩， 是最好的研究方法」，愛因斯坦這句格言，才是打造這台賽車背後的關鍵思惟。在齊塔克和洪裕鈞眼裡，Miss E更像是一輛可行動的未來運輸實驗室，是一個乘載著偉大願景的夢想推進器。

「我們是在為『未來』工作，不是為『市場』工作。」面對外界的懷疑眼光，洪裕鈞這麼相信著：「這可能是台灣未來可以走出去的方法。」他口中的未來，就是電動車產業未來的各種商機，而Miss E就是那把鑰匙。

要了解，電動車和傳統汽車產業完全不同。當傳統汽車產業早在上個世紀每個齒輪、螺絲都已經規格化，電動車產業則開啟了從零到一的全新想像。從Miss E身上的零件，乃至電力系統、軟體，都代表著一個機會。

透過賽車做研發測試

將成果銷售給其他商用車

一般來說，電動車的研發和設計，需要蒐集大量的數據，還得經歷三至五年的車廠冗長驗證過程，才能夠走到市場。

這時候Miss E的重要性就出現了。齊塔克解釋：「我們天天改良（這輛賽車），迫使我們開發出更好的產品和解決方案。」他指出，賽車經過二至三次賽事所能蒐集到的數據，可以抵上實驗室一年的研發成果。透過在Miss E蒐集到的資訊，未來行競研發的各種創新零件、系統，要賣出或授權給其他電動車廠商時，就可以端出自己的測試數據，告訴車廠，這些創新零組件可以被使用。

一般人沒有這種知識和經驗，但是齊塔克有。「我對之前做的不太滿意。」齊塔克帶著記者到停在一旁的特斯拉Roadster跑車，打開後車廂，指著裡面長方形的黑色電池盒，說道：「這散熱做得不夠好，而且這樣的設計很難應用到其他領域。」他這一句話，就足夠做出一整個新的電池產業。「我想專注在超高馬力輸出。」這一次，他要做出與之前在特斯拉截然不同的電池系統。他解釋，Miss E身上的賽車電池系統，特色就是短時間內的超大流量放電性能。所以，行競未來可以把這套電池系統應用到電動垃圾車、電動城市導覽巴士等，需要在短時間內催出大馬力的車輛。他透露，「將飛機拉回停機棚的電動拖車，最有可能是我的頭號應用目標。」吳裕沂認為，在大者恆大的汽車產業裡，台灣想發展整輛車的難度相當高，但行競透過賽車做研發測試，再將成果授權或銷售給其他商用車，在他看來，確實是一個很好的策略。

從事早期投資的心元資本創辦人鄭博仁，是行競科技第一位外部投資人。他記得，有一天洪裕鈞邀請他到行競位於新北市泰山的工廠，參觀完，洪裕鈞和齊塔克問他：「Matt（鄭的英文名），我們想把這件事變成一門生意（real business），你怎麼看？有沒有興趣一起來做？」鄭博仁不諱言：「如果當時他們告訴我，他們只是想做賽車，我就不會從基金領投。」但聽完他們所擘畫的未來，鄭博仁知道，這是一個更廣大的夢想舞台。

不只做電動賽車

也能吃下電動城市 電動拖車市場「你知道，所有車子都是利用F1賽車測試最新技術，因為標準最高。在這（指Miss E）可以用的，可能只要拿二○％，就可以用到一般車子上。所以當他做出來，能應用的領域非常多，從投資角度就很清楚了，你做出來是很大的市場機會。」他說，「這對我是很關鍵的事情：人要對、市場要夠大，剩下就是多多禱告。」這，就是行競科技未來的全貌：有自己的超級實驗室、又有超級員工的電動車研發公司，還有一個充滿想像的市場。唯一的問題是：齊塔克為什麼選擇台灣作為研發基地？

曾經，在台灣發展硬體事業被視為理所當然，但過去幾年來，市場大趨勢的轉向，加以中國紅潮的大浪來襲，那個曾讓人驕傲的硬體製造業，就像不斷下修的GDP（國內生產毛額）成長率一樣，早已讓人的信心盪到谷底。

然而，當台灣人在不斷貶低長久投入的硬體製造業、一再回頭懊悔錯失轉型時機，抬頭又只看到中國惡狼環伺時，齊塔克卻看到另一番風景。對他來說，台灣是一個不可多得的寶庫，更是他要實現夢想的最佳選擇。

身為特斯拉前一百號員工，齊塔克曾經一手搭建起特斯拉在亞洲的供應鏈。他回憶當時，「一年間往來美國和亞洲，飛行超過一百趟。」走遍日、韓、中、泰、台灣，亞洲對這位美國人來說，一點都不陌生。

因此當他離開特斯拉，決定自行創業時，第一個浮現的就是這幾個亞洲地區。他分析，日本雖然可以做高品質產品，但市場卻是比較保守的；而中國則比較適合生產大量低價產品；至於泰國，在他眼中是個有趣的環境，但是生活步調慢，交通狀況也不好。

「我想做少量高價的產品，台灣絕對是最好的地方。」齊塔克知道，在台灣的成本或許不是最低的，但論技術、品質，台灣都不輸人。

更重要的是，台灣擁有便捷且完整的產業鏈。以行競位於泰山的工廠為例，開車到最近的供應商，大概只需十分鐘，隨時都可以到現場和廠商討論問題。

位於新北市新莊的金屬CNC（電腦數值控制工具機）加工廠、環球事業負責人李志宏的印象就很深刻，「有一天，他（指齊塔克）忽然衝進來，說要請我們幫忙他在一周內趕出CNC加工件。」李志宏驕傲地說，「他對我們很滿意。」自此成為行競長期合作夥伴。

供應鏈快速、完整

九成零組件可在台灣取得

不只是環球事業，大多數供應商距離行競的工廠，都在半徑一百五十公里內，而最遠的大概就是為他們打造碳纖車殼、高雄嘉鴻遊艇集團旗下的先進複材廠。整體來說，有高達九成零組件，他們都可以在台灣取得。

因此齊塔克不只一次對洪裕鈞說：「在別的國家很難達到一輛車可以這麼快（做出來），夢想成真的時間最短。」他也告訴員工：「台灣是從零到一最簡單的地方。」事實上就如同齊塔克的觀察，車輛中心工程師張光仁指出，台灣有能力做出很好的馬達、控制器等電動車關鍵零組件，「但一直以來的問題在於，沒有人出來整合。」這也是齊塔克很替台灣感到可惜的地方，「大家只做自己的，沒人要做跨領域的事。」因而浪費了這些長久打下的製造基礎，更無法發揮一加一大於二的加乘效果。

瞄準少量高價產品

這，才是台灣未來出路此外，Miss E的身上，還有約一成的高階零組件，是來自歐洲廠商。

在齊塔克拜訪台灣供應鏈的過程中，他發現那些必須從歐洲商高價購買的產品，其實台灣廠商也可以做到，甚至有的根本就是來自台灣。

曾經，齊塔克試圖說服台中一家避震器廠商生產和法國廠商同等級的產品，「我知道他可以做到。」他攤了攤手，「但他們害怕走到更高階的市場。」他不能理解，「歐洲公司從這些少量高價產品賺到很多錢，台灣公司在做一樣的工作，卻只想追逐低價的大量訂單。」這和齊塔克信奉的，是截然不同的經營哲學。行競員工黃彥喆記得，有一次他們需要一個客製螺絲。當時供應鏈廠商的回覆是，做二百五十顆，價格一萬元；然而齊塔克卻堅持只要先做出五顆原型產品，而非一下就做量產品，即便代價是八千元。

五顆八千元，多付兩千元，就可以多拿二四五顆螺絲，這不是簡單的數學問題？誰會那麼笨只拿五顆？事後，齊塔克告訴黃彥喆，過去類似的決策，曾讓他為特斯拉省下數百萬美元的支出。「他寧願在小地方投資多一點。」黃彥喆說。

行競科技電子工程師蕭育杰也表示，在時間和價格間，齊塔克總是寧願用更高的價格，換取更快的時間，「因為研發是在做沒人做過的事」，要比別人更快一步。這就是他看待價值及價格，與台灣截然不同的地方。

而在尋找供應鏈過程中，台灣廠商另一個普遍現象也讓齊塔克感到沮喪。曾經，為了尋找賽車車架供應商，他特別來到腳踏車展，因為他知道，這些腳踏車管只要經過些許調整，就可以是賽車車架。但整整四天下來，他走遍每一個攤位，「每個人一聽到賽車就搖頭。」直到最後，才終於有一家叫東侲的腳踏車商對他說了：「Maybe。」而這家公司就如同齊塔克所預期的一樣，確實有能力打造出他心目中的賽車架。

試車揪出愈多問題愈好

這，才能離完美愈來愈近「最好不要一開始就告訴對方要做的是賽車。」齊塔克自嘲，這是他從這次經驗學到的溝通技巧。

一次次的經驗證明，台灣確實如齊塔克看到的，能夠做出國際水準的創新產品。但關鍵在於，鮮少有人敢勇敢跨出那一步。

齊塔克認為，台灣廠商之所以會拒絕踏出舒適圈，最大的問題出在信心。「他們不願意做，是因為擔心失敗。」但他想告訴這些業者：「你要能接受失敗，然後繼續研發，就會成功。」就像在大鵬灣測試這天，行競科技合夥人江嘉仁就是這麼想的：「我們希望（試車）發現愈多問題愈好。」這正是齊塔克想為行競建立的文化：「身為工程師，你應該做困難的事，如果我在周二學會一件事，到周三我要做一件我不懂的事；如果我周三還在做周二已學會的事，一定是哪裡出了問題。」

不怕失敗勇於創新

這，才是該有的企業精神這也是為什麼行競科技工程師林宇中最初是因為散熱專長加入行競，但齊塔克卻在面試當場就告訴他：「我不希望你來這邊只是做散熱。」而所有行競科技的員工都會告訴你，齊塔克總是交給他們沒有嘗試過的任務，失敗對他們來說是常有的事。但齊塔克看著他們不成熟的失誤，卻鮮少斥責，就連有次引起爆炸意外，在發現沒人受傷後，齊塔克也只是哈哈大笑，再冷靜地分析問題，告訴他們應該如何思考，如何尋找資源。

事實上，受到齊塔克鼓舞的不只是這些年輕小夥子，連洪裕鈞也說：「在遇到Azizi之前，我不敢想像過去的白日夢會有真正成行的一天。」就這樣，他們一直朝著未知前進，到了今天，就連行競科技合夥人謝宗憲都不免對行競的作為感到有些瘋狂：「現在這個夢想比一開始大太多太多了。」他坦言，「追夢追到很大，大到會怕！」畢竟，對比福斯、豐田等眾多國際汽車集團，或是特斯拉這個電動車產業的領先起跑者，和美國電動車新創公司Faraday Future、中國蔚來汽車（Next EV）等有富爸爸撐腰的新興電動車廠商，行競科技的資本額僅僅有新台幣一千七百萬元。更不用說，行競科技的團隊裡，除了齊塔克有豐富經驗，其他就只是一群剛從學校畢業，只有滿腔熱血的年輕人。

這樣的夢想，任誰看了都不免覺得太天真，也太瘋狂。但回想當年的特斯拉、Space X（太空探索科技），又有哪一個不曾瘋狂過？有一天，行競可能會成功，也可能失敗，但比成功與否更重要的或許是，他們讓人重新看到台灣既存的價值、看到台灣全新的可能，和找回台灣遺失許久，那冒險犯難與拚鬥的企業家精神。

撰文 / 何佩珊

早上八點過後，一看天氣放晴，正昌製材公司董事長梁兆清便自備便當，來到新竹縣五峰鄉向政府承租的林地。只見他熟稔地拿起鐮刀砍草，同時注意樹苗有沒有長歪、樹有沒有被老鼠啃齧。

他解釋砍草一定要勤快，否則，「老鼠躲在草叢裡，牠們會咬樹皮，使得樹變成空心的，很脆弱，颱風來的時候一吹就倒，而且因為長不大，沒有價值，沒辦法拿到市面上賣。」雖然有專門砍草的工人，只要天氣好，七十一歲的梁兆清就會上山巡林，不只因為這是他的林地，更是因為他對森林有一份深厚的感情。

和森林一起長大

製材盡量採用國產品

「小時候，我家住在竹東瑞峰里五指山下，小學畢業以後，十幾歲就在山上幫人家種樹、砍草、鋸木頭，也做過專門運木頭的卡車助理。」林木對他來說，像是交情超過半世紀的老朋友。民國六十年代，梁兆清從製材業跨足造林，開始向政府承租林地，展開了造林生涯。

從事製材業四十餘年，他感嘆台灣木材自給率不到一％的現況下，製材加工品的材料多仰賴進口，但他仍希望盡量使用台灣生產的木材，支持本土林業。

台灣禁伐得早，僅開放部分林地出租給林農，一九九六年至二○○四年，並提供國有林地一公頃二十年合計獎勵金三十九萬元，○八年起提高到四十六萬元，也提供一定數量的樹苗，儘管如此，仍然利潤有限。他種了近四十年的杉木，從當年的三十五公頃到現在約二百公頃的規模，對林農的艱辛點滴在心頭。

對林農來說，造林最重要的就是砍草、疏伐（將部分樹木伐除）。等樹木長成到八年後，就得開始疏伐，目的是避免林木太過擁擠，互相競爭養分等資源，才會長得好。不論雇工砍草或疏伐，都是一筆不小的支出。尤其台灣森林分布在陡峭的山上，不像外國地形平坦，難度高、工資也較貴。

此外，造林不像種稻或種菜，半年就能歡喜收割，往往需要十數年以上才能砍伐，而且必須經過許可。林農的投資回收期長，利潤又未必好，等到年事已高，下一代不願意接手，林地紛紛就還給政府，梁兆清便因此接手承租不少老林農的租地。

如今，森林的濫伐問題，越來越受到國際社會的正視，並且發展出多種森林驗證方式，確保伐木與造林之間取得平衡，而梁兆清的林地，是台灣第一個通過森林監管委員會（FSC）驗證的造林地。

和國際森林接軌

永續經營 環保與經濟並存FSC的驗證單位會實際到林地調查，關注水資源或土壤等生態系是否遭到破壞，也造訪附近居民，詢問平日生活是否因伐木受到影響，並調查合約是否合法等，在在要符合永續經營的原則，連男女勞工、社區回饋等條件都一併列入考量。儘管台灣並無相關法規限制，梁兆清仍毅然決定申請認證，致力種出環保木材。

長期輔導梁兆清環保造林的台大森林系副教授，如今借調林業試驗所副所長的邱祈榮觀察，「梁兆清認真種樹，而且善盡管理的永續責任，並兼顧環保、產業、地方社區等各方的利益。」一○年，台北市舉辦國際花卉博覽會時，負責設計新生迎賓廣場的九典聯合建築事務所建築師張清華，就採用梁兆清的杉木。她當時還親自上山，確認使用的是疏伐木，「我用綠色工法，直接把杉木在現場立起來當作結構，呈現原始木材的美感。」承作北投公共浴場、嚴家淦故居等古蹟修復案的福清營造副總經理林國長則指出，「他的木材防腐、乾燥等技術可靠，禁得起時間的驗證，和他們合作三十多年了。」梁兆清對環保也不馬虎，例如製材廠加工時產生的木屑，會集合起來供乾燥用的鍋爐燃燒使用，善用木材的每一分資源。

身為造林人，梁兆清一再呼籲，環保與經濟可以並存，「生命要讓它輪迴啊！辛苦種的經濟林卻不能砍，其實浪費了國家造林的經費，也讓相關人才和產業出現斷層，以後我們要砍伐，都找不到會砍樹的人了。」從小和森林一起長大的梁兆清，衷心希望造林人的辛苦，有一天能被重視。

撰文 / 孫蓉萍

當中國小米科技發表的無人機在網路直播中「墜機」，台灣的無人機大廠經緯航太早已完成無數次服務，包括高雄氣爆、新北石門外海貨輪擱淺等重大事件，都由經緯航出動無人機，傳回並分析災區影像。

七月底，經緯航剛取得馬來西亞油棕（終端產品為棕櫚油）客戶為期兩年、逾千萬元的大單，是台灣第一家把無人機服務跨出國際的企業。

掌握智慧核心技術

空拍20萬棵油棕 每棵精準編碼鏡頭來到馬來西亞，一望無際的上千公頃油棕林上方七百公尺處，一架和客機外觀一樣的經緯航定翼機，正依據衛星定位及遙感探測（RS，指在觀測距離外，記錄和檢測資料）技術，飛到定點瞬間拍下航照影像。

所有空拍資訊回傳地面主機，結合大數據與人工智慧，再透過地理資訊系統等技術分析，接著把一張張2D圖像轉化成3D立體模型，只要局部放大，便能看到二十萬棵油棕林中，每一棵油棕樹的分布、樹齡、生長情形，除藉此推估產能，還可替每棵油棕樹編碼，建立生產履歷，跨入「智慧農業」的精準生產管理系統。

「台灣要做巨型客機不太可能，卻能做出自己的無人機。」成長於「太空時代」、現年五十一歲的經緯航董事長羅正方，年輕時便有航太夢，赴美取得航太工程博士後回台，曾任台灣航太工業龍頭漢翔航空總經理，因看好無人機發展，選擇該領域創業。

無人機是麻雀雖小，五臟俱全，技術門檻很高。逢甲大學航太系副教授李永明指出，視距外操控的飛控、滯空時間與噴射機推進（指飛機發動機，功能類似汽車引擎）等無人飛行系統，都是要突破的核心技術。

多數無人機公司只專攻一項核心技術或外購系統，但羅正方從過去台灣經國號戰機生產經驗發現，若飛控電腦等關鍵核心系統掌握在別人手中，「不可能發展自己產業，只能做人家附屬。」因此他要挑戰系統整合，盡可能把自主技術抓在手裡。

羅正方除具備航太工程理論技術底子，還有漢翔等實務經驗，藉此掌握機體結構輕量化等技術，近五年，積極和全台超過十所大學航太相關系所產學合作，共同研發核心技術。

「經緯航是台灣技術含量最高的無人機公司。」李永明觀察。現在，經緯航除噴射機推進系統仍外購之外，全機自製率已達七成、更在台灣串起上百家供應商。

只不過，它會有今日的成績，是羅正方前前後後花了十二年，至少砸下上億元研發費用，才突破無人機的技術門檻。公司直到成立第十三年的今年，才可望第一次獲利。

瞄準經濟作物淘金

大馬只是起點，逐步飛進中泰越「無人機是會飛的機器人，重點不是飛，要幫你做事才會產生價值。」羅正方解釋，現階段無人機除了救災、探勘等商業應用外，一般會有隱私甚至反恐疑慮，「先從阻力最小的智慧農業著手，最不敏感。」所以當技術突破後，他選擇先從馬來西亞出口值最高、且大面積栽種的農作物油棕，切入台幣上千億元的全球智慧農業商機。

儘管羅正方初期只拿到單一馬來西亞客戶上千萬元的訂單，但他的企圖心遠不只如此，還盤算著在油棕領域打響知名度後，接下來要再讓自家無人機飛進越南咖啡、泰國稻米、橡膠和中國油菜等經濟作物領域淘金。

「台灣航太業去年產值逾九百億元，但中國光是一家大疆無人機就做到五百億元。」看好無人機的潛力，羅正方另闢蹊徑，先讓機器人飛起來，接著再朝世界舞台飛去。

定翼機

無人機分為兩大類。定翼機，機翼固定，類似民航機，需跑道起降，航程長，適合長距離拍攝；旋翼機，機翼旋轉，類似直升機，可垂直起降、使用較靈活。

經緯航太

成 立：2004年

董事長：羅正方

主要業務：定翼機、旋翼機等無人機軟硬體服務2015年營收：1.17億元

經緯航無人機致勝密碼

公司員工逾200人，其中一半是研發人員定翼型可飛700公尺高，滯空3.5小時旋翼型可飛60公尺高，滯空１小時，是中國大疆創新的4倍

撰文 / 萬年生