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董明珠：我為何要放棄8000萬年薪，打造了一個500強企業？

導讀 : 人最大的幸福不是享受，而是挑戰，當挑戰獲得成功的時候，那一瞬間的幸福是最值得自豪的。

4月22日，珠海格力電器股份有限公司董事長董明珠回到了自己的家鄉——江蘇南京，在頒獎典禮中斬獲“蘇商終身成就獎”，並以“格力讓世界愛上中國造”為主題作進行了演講。

原本一個半小時的演講，62歲的董明珠站著脫稿講了兩個多小時。現場沒有一個人離開，靜靜地聽，會意地笑，掌聲不斷。

頒獎典禮中，董明珠陳訴了企業成功挺入500強的方法，探討了企業發展的本質，並道出了自己的心酸和苦累。身為一個女性企業家和一個女人，董明珠用自己的故事和格力的故事，告訴大家，這26年來，她從未改變。

以下是董明珠此次回鄉演講的內容全文（有刪減）：

放棄8000萬年薪，打造500強企業

就在2004年，格力電器遭遇了一次“洗劫”。我們政府非常希望能把格力電器賣給一家美國企業，這樣珠海就能有世界500強的企業。對於我來講，可以拿到年薪8000萬。格力是國字頭企業，要按照很多的規矩來做，挑戰市場很難。

但是我們並沒有因為難而放棄，中國有能力打造自己的品牌。當時，外國企業在中國收購的企業都很成功，中國有很多的品牌在收購的過程中被消失了，比如中華牙膏。

中國制造在很長的時間里沒有自己的品牌，在世界上也被認為是低質低價的代名詞。當時我和政府部門爭取的時候就說了一句話：它今天是世界500強企業，明天未必是；我們今天不是世界500強，明天未必不是；我相信我們有一份執著的精神，有一天一定能成為世界500強。

去年，我們依靠自己的自主品牌，用自己的技術、用自己的市場占有率，終於成為了世界的500強。我相信只要堅守，會有更多的企業能夠走進世界500強的行列。但是我認為這些都不重要，更重要的是企業的文化、企業的精神和企業的追求。 

反對同質化謬論，打擊假冒偽劣產品

奮鬥才能贏得未來。我們不能靠天，不能靠地，更不能靠別人，一個最成功的人是能夠給別人帶來改變，能夠讓別人因為你的存在而感到幸福。今年的政府報告中有兩個地方對我們制造型企業來說非常重要，一是加大對侵權行為的懲治，二是打擊偽劣假冒產品。

最近國務院下發了一份文件，重點抓質量，里面提到了馬桶蓋和電飯煲，我們要真正把質量放在第一位，但是僅僅靠政府是不行的，更多的企業家要從自己良心出發，每天捫心自問，我們是不是把別人的利益和生命作為代價來獲得自己的利益。如果我們每天有這樣的反省精神，中國制造一定能走向世界，中國一定能夠強大，我們缺的就是一種誠信、一種信心。

曾經有很長一段時間，媒體上發出謬論——同質化，我從來都是反對的，不要說產品是同質化，即使所有人穿戴一樣，因為思想不一樣也不能說是同質化。一個企業家的精神思想決定了這個企業的品質和產品，不能用同質化來說明一個行業，我們要堅守做自己的事情。

“馬雲”不能多，“董明珠”可以多

在家電企業，格力電器是唯一一個沒有進軍地產的企業，地產賺錢太快了，特別是在飛速發展的時代，我們地產承載了中國的經濟發展，站在了一個主流地位。甚至我們到一些地方投資，別人說，你來投資，我們給你地搞點房地產，但是我依然拒絕，因為我們堅守實體經濟，堅守實體制造業的發展。

我曾經也跟馬雲說過，馬雲需不需要？需要，但是不能多。這個觀點一推出來，立刻引發了很多同行的共鳴，認為我說出了他們的心里話：在支持中國制造業發展的企業中，沒有“馬雲”不行，但是“馬雲”不能多，“董明珠”可以多。

有交易的地方就有腐敗

不管是國有企業，還是民營企業，唯一不能缺少的就是管理創新。沒有好的管理創新，技術也好，質量也好，都是曇花一現，不可能持久。因為只有好的管理，才有好的系統，才能讓每一處都是公平、公正的，才能真正有競爭力，才能讓更多的技術顯現出來。

2001年，格力存在嚴重問題，管理者把權力公為私用，我告訴政府官員，只要有交易的地方就有腐敗，格力電器也不例外。當時我們進行了一次幹部作風整頓，也就是管理者團隊的建設。管理者團隊是一個核心隊伍，他們的行為舉止在員工中起著標桿和領頭羊的作用，如果這個隊伍建設不好的話，何談企業文化？1995年我當部長的時候發現，格力上下官官關系，同事關系、朋友關系，一系列的關系困擾著格力電器的發展。

我當了部長以後，首先拿總經理帶的人開刀。有人說我跟總經理作對，如果總經理也認為我和他作對，我認為他就不是一個好的上級。如果我按照公司的規章制度去執行的話，這個制度沒有辦法推行下來。我們做企業的不要顧忌別人，只要堅守自己，我相信有一天一定能夠做大。

營銷不是忽悠別人

從1997年開始，格力電器沒有銀行一分錢貸款，這就是制度建設的好處。營銷體系就像人的胃一樣，如果沒有好的胃，就沒有好的營養吸收，沒有好的營養吸收，你的心臟、內臟就不可能健康發展。制度建設就相當於一個人的心臟，如果心臟不好，搞個支架也能活，如果胃沒有了，沒有營養了，肯定死路一條。

營銷不是忽悠別人，而是要有一個很好的制度。怎樣讓所有人都執行我們規定的制度?制度必須是公平的。如果制度是因人而異的，那就不叫制度。要實現這一點，才讓人心服口服。我覺得我們的制度是公平的，首先對領導帶來的人要有嚴格要求。

用這樣的思維去建立企業文化，這個企業就有競爭力，你一定要逆向思維，你一定不要怕錯，不要認為我做錯了，最好不要讓別人知道，越坦蕩地公開，就越能夠做得好，不要怕監督，這是一種自信的表現。

權力放下時，做回普通人

我們還要有一顆平常心，人家問我多大？我說60多歲。他們就說，啊，你都這麽大了，看上去還很年輕啊，有什麽方法？我說沒有什麽方法，就是心態好。

我經常一個人坐上高鐵就走了，一個人坐上飛機就走了。人家說，你回家吃什麽，我說回家自己做飯，沒有人相信。人家說，你家沒保姆啊？我家沒有。

當權力放下的時候，我就是一個普通的人，我會過得很快樂。

要創新，不要偷人！

很多人覺得今年的經濟形勢不好，但是對於我來說，一點都不緊張。因為我們近三年累積增長了1200億，前20年的總和都沒有後三年多，所以它要有一個恢複休整期。在這個過程中，我們發現了營銷制度的重要性，也發現了人才問題的重要性。

2000年的時候格力電器申請技術專利298項，到2011年才5000多項，而2015年至今，申請技術專利近7368項，平均每天就有22項專利問世。我們現在開發技術隊伍8000多人，平均年齡29歲。

什麽叫人才？首先道德是第一位，要忠誠自己的崗位。如果沒有道德，他就不是人才。盡管你懂技術，你依然不是人才。

現在有的企業猖狂到不是在引進人才，而是在偷人，天天堵在我們公司門口騷擾我們。現在不光是中國的企業偷我們的人，外國的企業也在挖我們的人。你讓我培養人才可以，但你得給錢啊，你高薪挖走人，怎麽讓中國制造走上自主創新道路？國家讓你創新，不是偷人！

不講真話，中國制造沒有未來

很多人講，董明珠，你是公眾人物，你不能這樣講話，因為你一講話，別人就很重視。我說你錯了，公眾人物就要講話，只要你講的是真話。如果我們連真話都不敢講，那我們就沒有價值了。

中國制造如果不敢自己站出來說話，那走自主創新的企業還會去創新嗎？不可能。我說，我還要喊，我要喊得所有人去找他算賬，到法院去起訴他，叫他賠錢，這就是我堅持的制造品質。所有傷害消費者利益的事情，我都要跟他過不去，這樣，中國制造才能強大，中國制造才能走向世界。

工匠精神就是要“挑刺”

總理在報告中講制造業工匠精神，什麽叫工匠精神？就是用“挑刺”的精神把每一個細節做好。管理者要有工匠精神，一線工人也要有工匠精神。

為什麽大家都在講德國工匠精神？它好像成了德國的專有詞，而中國制造卻成了低質、低價的代名詞。實際上就差了那麽一點點，那就是挑戰精神、吃虧精神。

制造業最大的敵人是自己，是自己的良心。所以我跟檢測機構說，以後我們空調來，往死里整，要有雞蛋里挑骨頭的精神挑我們產品的質量問題，一點不達標就給我打回去。中國消費者雖然是國人，為什麽買你的劣質產品呢？

我說最好的就是不能買低質產品，因為你買了是支持他，助長其偷工減料。今年我還要在人民大會堂舉行“讓世界愛上中國造”的第二次論壇，要讓中國更多的優秀企業家起來堅決打擊低質低價的劣質產品。

格力做的都是消費者直接用到的產品，用什麽來支撐它的發展？我們走出去，是技術、落後的產能還是落後的產品？我覺得強大的企業，走出去的是技術、是服務、是文化，這才是我們走出去真正的價值。

我堅守一個信念，一定要讓中國制造這四個字走向世界。我相信只要我們堅守這樣的工匠精神，我們的馬桶蓋事件不會發生。我就賭口氣，為什麽馬桶蓋、電飯煲要去國外買，格力的就不錯。用格力空調無怨無悔，不用格力空調後悔一輩子。

為什麽我要自己出來打廣告？很多企業喜歡用明星代言，但是我不喜歡。因為我對消費者的承諾，有問題找我，找我找得到，找明星找得到嗎？即使找到明星，他對市場負責嗎？請一個明星一年一、兩千萬，自己做，分文不取，能為格力省下兩千萬，把這兩千萬讓利給消費者，或者投入研發不是更好。

用5年時間，讓世界愛上中國造

真正的核心競爭力是創造，沒有創造就不叫核心競爭力。

格力已經不是一個空調企業，我們還有大松、晶弘等品牌。我為什麽現在要做這麽多品牌？

過去格力一直走專業化道路，那今天不專業了是不是有問題？我告訴大家，沒有問題。決定一個企業生命的是誠信、技術、智力、人才，而不是多元化就是贏，專業化就是輸。我們不僅要做一個品牌，我們要有無數個中國品牌在全世界。

如果說愛國，一定是我們的企業家、我們的制造業去擔當，在“十三五”規劃的這個時代，用五年的時間改變世界，讓世界愛上中國造。這才是我們企業家的價值。

女性創業，樂在其中

今天看到在座的都是年輕人，中國未來的發展是靠你們的，特別是這些女同胞，不僅人長得漂亮，關鍵是她們的思維，為中國的建設在做貢獻。

剛才秘書長說女強人們一路走來都是辛苦的、不易的，磕磕碰碰、商海浮沈、各自辛酸。但我認為我是幸福的。

人最大的幸福不是享受，而是挑戰，當挑戰獲得成功的時候，那一瞬間的幸福是最值得自豪的。這個幸福並不是說我擁有多少財富，而是我讓更多的人更加富有，那就是幸福，那就是我們的價值。

格力不為逐利而行

作為企業的領導者，你應該想什麽？

2012年我當董事長以後，梳理過去的人和事，發現還有200多位80年代到企業的老員工堅守格力，這些人來自四面八方，到今天他們依然不是珠海人，當要離開格力電器時，他們的社會保障在哪里？

他們雖然有子女，但是我要去思考子女能不能承擔起養老問題，當時我圍繞這200多員工努力向市里面要了一個政策，把格力員工轉為珠海人，讓他們享受退休以後的待遇。

其實很多員工並不是要高工資，更多的是需要安全感。當時我們做這個決定的時候，感動了一批人，員工對格力更加忠誠。

企業家要提前考慮，為他們創造更好的生活環境，更要給年輕人施展才華的舞臺。我在公司里面權力最大，但是權力也最小，我們定了目標，誰有能力誰上，現在格力電器基本上是80後承擔重任，格力電器2001年時接近10萬人，那時候是800億，現在我們做到1000多億時只有6萬人。

這6萬人里面有接近1萬人是技術人員，在11年的時候只有3千多人，這個結構在發生變化，格力電器是多元化、多品牌的企業，目的是讓更多的品牌能在世界上凝聚一股力量，讓世界上重新來看中國制造。這就是我們格力的夢想，我的今天已經不是為了逐利而行，而是為了中國的強大去做企業，這就是我們的價值，這也是格力的夢想。

沒有制造支撐，微笑曲線笑不出來

人家說你跟小米鬥著幹，小米不值得跟我鬥，小米一講手機，是別人給他代工的，但格力是自己制造的，很多人講投機取巧，講微笑曲線，專做兩端，誰去做底端？

只有制造業的支撐，才讓你的微笑曲線笑得起來，所以制造業雖然苦一點，但是我們自豪，沒有我們的支撐，這個微笑是不存在的，辛苦也是一種快樂，我總是這樣去思考。

很多人講說，董明珠，手機是紅海，你不要去做了。那麽紅海是不是都死掉了？沒死我就能去。說明這個市場是可以占有。而且我並不是為了跟別人的競爭，我的目標很清晰，是讓我們的消費者未來的生活更加美好，讓消費者的生活更加便利、安全。

空調10年不壞，第11年修不好

2012年我開人代會的時候，有人說董明珠你機會來了，霧霾趕快做個凈化器吧。但是我覺得，我們每一個制造業，我們每開發一個產品是為了破壞環境，消耗資源，讓消費者，是讓以人的健康作為代價來開發我們的技術，空調在中國的市場上一年的耗電量是30%，少了30%的燒煤，霧霾最起碼減少一半，所以我回來跟我們的技術人員講，我們要開發光伏空調的技術，搞了兩年終於成功。

這個空調現在在中東出口銷量非常好，因為陽光足，空調在天越熱、耗電越多的時候恰恰不要電費，所以這個技術的成功是顛覆性的。

我們要做極致的產品，我跟員工提出要求，能不能思考一下，我們做的空調10年不壞，第11年想修也修不好，為什麽要這樣做？10年的技術已經升級了好多檔次，至少節能一半，這也是技術。

我們經常討論，怎麽樣滿足消費者的需求，怎麽樣讓消費者用得開心？實實在在讓消費者體驗到貨真價實的產品，這就是我們要去思考的，所以我們用兩年實驗開發出光伏空調。我們計算過，光伏能用25年，4-5年能夠把本錢收回來，這對消費者、國家資源消耗和環境保護非常有意義，所以我們一直非常努力地在創造，讓中國制造成為真正的中國創造。

把消費者變成“傻瓜”

智能制造時代到了，格力手機到4月底、5月初會正式在市場上銷售，未來我的手機不只是在市場銷售，我們將手機納入到空調里，買空調送手機。我和設計者講，我的手機一定要讓大家用得有價值。

我們的設計人員有觀點、有本事、有技術。我覺得把所有的消費者搞成專家不叫技術，最高精尖的技術把我們消費者變成“傻瓜”，拿來就能搞得懂，那就是技術，這也是格力電器未來的研究方向。

格力電器競爭力在哪里？

除了品質要好，除了對技術的開發，我們還要和國際品牌競爭，這個時代，我們要打造一個智能環境，所以格力電器有自己的模具廠，有智能裝備公司。我們做1千億的企業，不完全是企業1千億，還有1千億的企業帶動更多的中小企業一起發展，這是我們大企業的責任和擔當。

雖然我在廣東，也許有一天我會回來

我覺得蘇商會最大的意義在於把我們所有人聚集在一起，發揮我們的聰明才智，相互間取長補短，我在這里也向大家承諾，格力不僅會給大家提供好的產品，也願意和大家一起共同去分享經驗，我相信在和你們的交流中，我也會學到很多，所以我希望我們江蘇的企業能夠在中國走在第一位，雖然我在廣東，也許有一天我會回來。

鐵娘子最傷心的一次流淚

我這個人最大的特點就是不怕有問題，就怕沒問題。我們每天其實都有困難，只是你怎麽看待它，其實真正沒有困難的時候，我也挺痛苦的，因為只有經歷過挑戰，我才會過得更加充實。

在格力最困難的時候就是別人不理解，我曾經記得有人跟我講說，董明珠，你要當心點，那些人背後都在罵你。你聽這些話你是往前走還是停下來，我覺得這是最難的事情。我沒有退縮，我相信只要堅持一定會成為贏家。

最後的結果是讓我很欣慰的，那些曾經背後罵我的人，恨我的人，今天他們都在感謝，肯定我。我今天做了什麽，要對未來負責，也要對過去負責。

我也曾經哭過，1995年11月，我在出差途中突發高燒住院40天，醫生一輪輪地詢問讓我意識事情的嚴重性，當時我真正想到我的兒子怎麽辦?這麽多年來，我感到遺憾的，一個就是對我的媽媽，一個就是對我的兒子。

但後來我又想，如果沒有那麽多的舍棄，可能沒有格力的今天。對於女人來說，沒有什麽困難和不困難，關鍵是你敢不敢去面對。”

版權聲明： 本文作者董明珠，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。

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標簽 女性創業 工匠精神

以互聯網思維重塑管理——如何打造高創造力公司？

導讀 : 我需要創造力，需要那些不是來工作，而是自己有自主自發性的人。

文 | 加里·哈默（Gary Hamel）

美國管理學大師，與普拉哈拉德（C.K.Prahalad）共同提出了核心能力概念，創辦了管理咨詢公司Strategos。著有《競爭大未來》、《管理的未來》等著作。

我在矽谷住了二十年，正好有機會看到矽谷過去二十年的蓬勃發展。根據我的觀察，最成功的網絡公司有幾點做得特別好。

1.他們非常有野心

他們想的是把所在行業的優勢、盈利擴大十倍。谷歌現在做無人駕駛汽車，谷歌問的問題是：怎麽樣才能把我的車改善十倍？比如說汽車的安全性，怎麽樣才能擴大十倍，而不是一倍兩倍。

大家要知道創造力的基礎是什麽。這個基礎就是你的資源和你的目標之間的差距。差距越大創造力越大。所以當你的資源變大的時候，如果你的目標不隨著資源擴大而擴大，那目標和資源之間差距變小，創造力就變小。

2.他們非常註重精益

而且思考速度非常快。在今天要成功，真正重要的並不是你手上的資源，而是你是不是有足夠的智慧，是不是能夠足夠的靈活和快速，並且能夠非常快地去了解現在的環境和市場。

3.他們在重新思考用戶體驗

今天，不管什麽行業都在進行重塑，而且都是從客戶要求和體驗開始進行重塑。但是很多公司都沒有趕上這個最新潮流。

那怎麽樣學習互聯網公司來重新塑造管理？而且要持續的重新塑造管理。

張瑞敏首席跟我有一個非常棒的談話。我們有一個共識，其中一點就是：大多數公司今天的管理方法還是以樹型圖管理的，這個體系有一個缺陷——能力的缺乏，缺乏創新力，不是很有適應力。這個管理體系里的很多人對自己的工作沒有什麽激情。

喬布斯是這個時代最有創造力的領導人。第二個是谷歌的創始人，第三個是臉書的紮克伯格。他們創造了1.3萬億美元的市值。最上面是比爾蓋茨，想象一下這些人都為比爾·蓋茨工作會怎麽樣？如果他們都是微軟的副總裁會變成什麽樣？他們還會像今天這麽有創造力嗎？我覺得不會。

為什麽我說傳統的分級式的管理樹型圖是危險的？因為這一種樹型圖有個默認前提——最高領導人智慧是高於下面領導人或者下面雇員的。所以對微軟來說，基本上所有的大的開發，在過去二十年當中都晚於人家一步：在搜索功能上晚一步，移動終端方面也晚一步，輔助廣告的APP也晚了一步，在軟件服務方面晚了一步，雲技術上面晚了一步。過去二十年微軟都是比人家晚一步。微軟晚一步的原因在於，所有決定都要高層來做，企業發展受高層智慧的局限。

那要如何釋放人類的創造力呢？我有一個金字塔。

最底端是順從，上班老板讓幹什麽就幹什麽，這很重要。順從的上面一層是勤奮，努力工作、加班、周末還來，勤奮也很重要。再往上一層是智慧，腦子聰明，能很好地培訓，能夠聰明地發現問題，解決問題。

我覺得最底部的這三種能力，在今天已經成為一種貨物，付錢就可以獲得。我幾乎就沒有什麽代價就可以在任何地方購買到這三種能力。如果光有三種能力的話我覺得還不夠，難以成功。

那我還需要什麽？創造力。我需要創造力，需要那些不是來工作，而是自己有自主自發性的人。在小微企業里，員工是有自主性的，他們看到一個問題，看到一個機遇，他們不等，自己沖上去抓住這個機遇，解決這個問題，把創造力帶到工作當中來。

所以我這個金字塔最上面三個要素——激情、想象力和積極性，是不能購買的東西，這不是貨物，是員工給企業的一個禮物。大多數情況下員工是不會帶來的。

版權聲明： 本文作者Gary Hamel，轉自清華管理評論（ID：tbr2013)。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。

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標簽 互聯網思維 創新

請來林誌玲打造中國的維秘秀 這家內衣企業距離“維多利亞的秘密”有多遠

2016年4月23日，東莞某大型體育館。林誌玲穿著黑色內衣頭戴皇冠，女王範十足地走上T臺。黃曉明、黃致列、Alin等當紅明星隨後登臺表演，三屆環球小姐冠軍也同臺亮相。

舞臺華美，音效撼人。模特們一個個身著誇張而精致的內衣在臺上搖曳生姿。這個畫面是不是似曾相識？每年“維多利亞的秘密”內衣秀一出街，宅男宅女們就紛紛對著電腦流口水。而前述這場大秀的主角：都市麗人，這家中國內衣企業想打造中國的維秘秀。

空前的內衣大秀

“我們這場大秀在行業里，不敢說絕後，但一定是空前的。”都市麗人總裁鄭耀南對第一財經記者說。

每年辦一場秀，都市麗人其實已經這麽做了五年。但是之前的大秀在他看來都是在為2016年做準備。“以前的秀大多對內，主要就是經銷商們過來看一看，然後訂新品。”鄭耀南告訴記者，而2016年的這場大秀除了承擔對內的功能，還有更重要的任務：對外展示都市麗人的形象。

“我們不是單純作秀，而是為了傳播。除了給大家帶來視覺的盛宴，同時還希望給消費者傳遞都市麗人的理念‘科技、健康、時尚’。”擅長渠道的鄭耀南仿佛又變成了一個營銷大家。他說，品牌的推廣是多元化的，比起打硬廣，內衣秀更有話題。大秀的現場請了很多視頻網站，甚至請了很多網紅和自媒體，天貓上還在同步售賣大秀上展示的產品。這些都是推廣的手段。

盡管當地政府提供了場地支持，這場大秀仍然耗資千萬，這個費用里還不包括黃曉明、林誌玲兩位代言人的費用。錢花出去了，自然鄭耀南也十分關註推廣的效果，大秀第二天上午他興致勃勃地與記者分享說，他的朋友圈已經被刷屏了，網上視頻的點擊率也已經差不多有5000萬次。

鄭耀南樂見這場大秀被更多地傳播開來。他說，都市麗人員工有將近5萬人，在這個人人都是自媒體的時代，每個員工能夠輻射到200人，這樣的傳播能量已經非常大。

2017年的秀提前半年就要開始做籌備，而模特的選拔和推廣將是都市麗人以後更重視的部分，鄭耀南表示，希望以後登上都市麗人舞臺的，是中國或全球最好的模特。

這一點也與維秘內衣秀很像，模特們以登上維秘的舞臺為榮。除了內衣秀對標維秘外，鄭耀南還希望都市麗人在中國的市場份額也像維秘之於美國，達到20%。目前都市麗人的市場份額為3.3%。

內衣行業集中度將更高

鄭耀南其實是想借內衣秀告訴消費者：都市麗人品牌在升級。他說，2016年是都市麗人品牌升級的第一個元年。除了品牌，產品、門店等都會隨之升級。

產品的升級體現在面料采購和設計等方面，都市麗人的面料采購已經從國內轉到了國際品牌，萊卡、伊藤忠等都是其供應商，面料的科技含量越來越高。設計方面也與法國、日本、韓國等設計機構進行全面的合作。

2015年都市麗人還與迪士尼簽約，與電影上映同步推出“瘋狂動物城”系列也可看做都市麗人產品升級的重要標誌。未來兩年與迪士尼的合作還會有更多可能性。

都市麗人品牌及產品的升級已經在業績上有所反映。其在3月發布的2015年年報顯示，2015年都市麗人利潤大增23.6%，至約人民幣49.5億元。這個成績遠超同行其他企業。

鄭耀南認為，目前中國內衣市場雜而亂，現在還處在啟蒙期，即將進入覺醒期。這將是非常重要的階段性變化，消費者將更願意選擇產品品質好、可信賴的品牌，品牌的集中度將會變高。“因此未來五年是我們最大的機會。”

這一觀點也有許多行業調查的支撐。中國產業調研網發布的《2015-2020年中國內衣行業現狀調研分析與發展趨勢預測報告》指出，從長遠發展來看，我國內衣市場容量逐漸擴大，市場競爭同時也將變得空前激烈。在目前整個服裝行業毛利普遍下滑的情況下，內衣行業的利潤在不斷下降，中低端內衣產品的份額會越來越遭到擠占，而中高端內衣的需求會越來越高。做好市場細分，提升品牌形象仍然是內衣企業的發展方向。

如果說過去都市麗人發展的制勝法寶是其供應鏈與對零售的把控，那麽未來都市麗人想憑借多品牌戰略占領市場制高點。

鄭耀南多次對第一財經記者強調，未來都市麗人最重要的戰略是多品牌戰略。

都市麗人在過去的兩三年內從4個品牌發展到10個品牌。這些品牌覆蓋了各個層次的消費者。大眾市場而言，女性內衣品牌有“都市路儷人”、“都市路絲語”、“都市路繽紛派”、“都市麗人的秘密”及“自在時光”。每個品牌都展示了不同的設計風格且屬於不同的價格範圍，並針對不同的年齡階層；而男性及兒童產品的銷售品牌分別為“都市路鋒尚”及“瞇雅佳”。

至於高端市場，都市麗人則通過2015年第一季度收購的知名高端品牌“歐迪芬”及其子品牌“璐比”、“伊夏”等，進入了中國高端貼身內衣市場。

在多品牌戰略上，鄭耀南未透露更多細節，僅表示不會走得過快，未來會走得穩一點。

Facebook一季度盈利翻三倍 紮克伯格致力打造生態圈

Facebook近日公布財報顯示，一季度盈利同比增長兩倍至15.1億美元，其中廣告收入增長至52億美元，移動端廣告占比達80%。財報公布後，Facebook盤後股價大幅飆漲。

視頻服務依舊是Facebook的重點發展項目，吸引了大量的新客戶。在本月13日Facebook的發布會上，紮克伯格還宣布Facebook將正式推出視頻流媒體直播服務，這比此前市場猜測的8月發布要提前了不少。

紮克伯格表示：“網絡視頻直播非常受歡迎，針對網絡視頻的評論是視頻數量的10倍。就連公共電視臺也開始喜歡網絡電視直播新聞。”紐約時報此前報道就透露，Facebook可能會允許媒體發布者使用其開發的專業視頻拍攝硬件和編輯軟件，在Facebook平臺上發布內容。其中很可能用到的拍攝硬件就是360全景拍攝技術。

在投資者電話會議中，Facebook表示：“公司將進一步考慮收購其它企業，但是這些企業必須是能夠提供服務的。”近年來，Facebook投入巨資進行收購，包括2012年斥資10億美元收購圖片共享服務商Instagram。

事實上，Facebook的商業模式也越來越被外界所看好。紮克伯格本月還公布了一項Facebook未來10年的發展路線圖，發展階段包括從技術，到產品，再到生態圈。Facebook最初花三年時間建立起一個社交網絡平臺;又花了兩年時間打造和收購了一些具有影響力的品牌產品，如Instagram，Whatsapp和Messenger;未來5年，Facebook將用先進的技術進一步實現互聯網的連接性。

紮克伯格表示：“無論Facebook自己開發這些技術或者交給開發者開發，未來都會專註於三項內容，即連接性、人工智能和虛擬現實技術。”這些技術開發之後，又將反過來作用於Facebook旗下的產品，從而構建一個屬於Facebook自己的生態圈。

目前Facebook每月全球活躍用戶同比增長15%至16.5億人，遠超分析師預期。平均每個用戶每個月在Facebook上的支出也從去年的2.5美元升至3.32美元。

如何在兩年內打造一家估值218億的公司？

創業家 2016-05-03 07:49

文|創業家 口述|雷振劍

近兩年，創業界冒出來越來越多優秀的內部創業者，比如微票的林寧、瓜子二手車的楊浩湧、58到家的陳小華、樂視體育的雷振劍等。《創業家》把這類依托大平臺做創業的創業家稱為“內創業家”。

作為一名“內創業家”，雷振劍的情況又跟龔宇、陳小華等情況不一樣，楊是趕集的創始人，而陳小華是跟姚勁波創業的元老，林寧也是之前騰訊並購的F團的創始人……都有過創業經驗，而雷振劍在做樂視體育前，一直是職業經理人，履歷基本集中在音樂、娛樂，體育經驗並不多，完全沒創過業。所以當他成為樂視體育的創始人，很多人都大跌眼鏡。

雷之所以能在中間脫穎而出，是因為他做對了幾件事情：

1、賭對了老板。樂視創始人賈躍亭在IT業界的爭議眾所周知，而雷在賈風波最大的2014年下半年，依然全力以赴，融資、找牛人、推業務，當賈從風波中走出，自然首選跟他共過患難的雷領銜這個業務。

2、推動樂視體育頻道創立，完成從0到1。說實話，樂視體育這事，賈躍亭才是真正的創始人和老大。而雷算是聯合創始人。如果說賈把樂視體育構想出來了，那麽雷把它做出來了——2012年開始，樂視體育頻道增長都是最快的。大公司的老大們有各種宏偉的構想，誰能把它們做出來，誰就領銜。

3、風口趕上了。如果樂視體育不是在2012年開始打基礎，2014年獨立公司化運作，那麽絕對趕不上2015年的體育大風口，其估值也不會高得那麽誇張。而當風口到來的時候，雷又是賈最信任、準備最充分的那個，自然又是他領著往前跑。

4、擁有最好的團隊激勵機制。如果不是賈經歷如此大的風波，估計雷和其團隊的激勵機制不會那麽好（30%），而機制不夠，不但他個人動力不足，不足以成為真正的聯合創始人，也很難招徠到黃金團隊，不足以把樂視體育推到一個新的高度。

本期《創業家》，我們深度解析雷振劍的創始人成長。

從0到1，“經理人”成“創業者”

2012年5月，一天老賈（賈躍亭）給我打電話，說是不是可以做體育。那一瞬間，我被“擊中”了。2011年加入樂視，我擔任總編輯。樂視網最早沒有體育業務，以影視娛樂為主。之前十年，我的職業生涯也都與娛樂、影視有關。但我從小就是一個超級球迷，高中文理分班時，我的理想是做一個體育記者。大學畢業後，我給新浪遞了兩份簡歷，一份娛樂，一份體育。娛樂要了我，體育沒要我。

當時想的很簡單，就是做一個媒體和頻道，沒想到未來體育會有這麽大的成長。因為我和老賈都非常喜歡體育，我投入的精力很多，老賈又支持，2013年樂視網體育頻道已成為整個樂視業務體系里成長最快的一條業務，月用戶增長量雙倍上漲。但那個時候也沒有想過要把樂視體育拆出來。

直到2013年底、2014年初，樂視集團開戰略會的時候，才決定把體育給拆出來。至於理由，一會再說。2014年3月22日，樂視體育公司成立。2014年下半年，我辭掉了（樂視）上市公司所有職位，全力來做樂視體育。這一年，樂視體育也開始了A輪融資。

這個過程里，我逐漸地感受到自己身份不知不覺在發生一些變化。當你意識到自己是一個完整的創業者時，每一天都會發現自己的短板，每一天都在儲備知識。因為公司規模及管理幅度都在快速增加，CEO的瓶頸很容易成為一家公司的瓶頸。對我來說這挑戰是巨大的，吸引力也是巨大的。

坦率地說，那個時候我本人也不具備CEO的能力。分拆的時候，我也沒有想過CEO之類的。過去體育只是樂視的一個頻道，現在是一家公司，能否快速跨越過這個階段，才是最重要的，還不到煮酒論英雄封位的階段。

過去兩年，我一直在兩個方向上全力提升自己：加強學習能力和找到比我強的人幫我一起做。這和老賈的理念也相關。老賈是個很好的榜樣，樂視生態能夠橫跨那麽多的領域和產業，第一他自己在瘋狂學習，第二他瘋狂地找到各個行業里最頂尖的人加入到樂視生態。

過去兩三年老賈對我和團隊所有高管的要求就是快速學習，這里拼得是學習的能力和速度。此外，“老師”的概念我最早也是從老賈那聽說的。他在批評我某個業務發展比較慢的時候，就會跟我說看他是怎麽做那塊業務的，他在這塊業務上找到了誰，那些人都是他的老師。

不讓CEO的瓶頸成為公司的瓶頸過去兩年，樂視體育整個管理團隊和中高層，毫無疑問是中國體育的夢之隊。大家一起來把樂視體育大的目標做大。

對我來講，做樂視體育相當於去實現兒時的夢想。我出生的那個小地方，當時別說看體壇周報，中國體育報都沒有。那個時候就去閱覽室找浙江日報、衢州日報的體育版，我還看過建宏很多節目，當有一天我做體育還可以和建宏一塊吃飯時，那種感覺很興奮，確實點燃了我的小宇宙。

我自己的長項是：第一，我是個很純粹的夢想主義者，當自己堅定這個夢想的時候，才有能力把這個傳遞給別人，拉著別人一起去實現。第二，我更在乎的是能不能把這些事情做成，並不在意自己在這個事情里面會是什麽樣的角色。

所以這個過程里，我會變得很開放。我不在意誰的工資比我高，也不在意誰在這個行業更知名或能力更強，這恰恰這是我所需要的。 試想一下，如果覺得自己只是公司的一個高管，招來的人不能比我強，工資也不能比我高，會是怎樣？其實在樂視很多人工資都比我高，必須要有這個心態面對這個事情。

體育產業剛剛開始，非常難，有很多不確定性和新舊思維的碰撞。這個過程里，如果以大公司經理人的姿態，很多事情攤不出來。恰恰需要決絕的信心，以創業者的狀態，才可以把如此艱難的事情往前走。

樂視體育的核心高管都是我組建的，人全部是我找的。這個過程也我也非常看重，和對方也有深入的溝通，他知道樂視體育需要什麽而不是我需要什麽，接下來則是他需要什麽，比如說他需要這家公司是完成夢想的平臺。

組團隊的過程，也是不斷印證樂視體育新的商業模式是否靠譜的過程。因為每個人過去的經歷、經驗和知識儲備是不同的，對我來講能否把樂視體育未來要幹的事兒和他們說清楚，這件事兒是不是他們想做的事情，才是最核心的。

很多時候大家對於一個產業的方向、公司的目標以及自己的職業夢想，一瞬間達到默契時，在一起的可能性就產生了。接下來就是把可能性變成現實。如果不符合，也沒有必要在一起。

2014年是我特別煎熬和感動的一年。說一下幾個核心高管的入職時間：金航2014年4月，強煒2014年5月，劉建宏2014年8月，李大龍2014年10月，於航2014年11月。從5、6月到11月恰恰是賈躍亭不在國內的時候，樂視體育最艱難的時候。

比如我和建宏溝通的是6月份，我們基本達成一致後，建宏和賈躍亭通過電話確認。無論怎樣，對於建宏來說，一定是我們對於整個體育產業的夢想達成了高度的一致。以建宏的位置，並不在於現在多少錢，或者怎樣去挖他。大龍和於航也是一樣。大龍之前是一個創業公司董事長和CEO，剛拿了天使輪，來這兒後把股份都轉讓了，負責整個智能硬件。於航更艱難，要入職的時候，恰逢關於賈躍亭的各種負面消息出現在各大封面上。從我本人來講，對賈躍亭的各種傳聞沒有在意過。2014年，即使在風波最大的時候，整個樂視高管都非常穩定，沒有一個離開。現在回想那個時候會覺得很難，但身處之中時也沒覺得什麽。就是出現了幾篇新聞，樂視從來都是在爭議、質疑中長大的，多一篇少一篇對我們來說也沒有什麽影響。我們打造的商業模式能讓這個行業真正懂的人，看得懂未來發展方向的人認可。如果方向不認可，道不同不相為謀，沒法走到一塊。

在大公司里“創業”

不可否認的是，我們站在樂視的大肩膀上。樂視體量非常大，業務體系也非常複雜，有上市公司也有非上市公司，一萬多人。但整個樂視的創業氛圍和創業狀態一直非常濃厚。

2011年，我加入樂視的時候，跟老賈有過一些探討，當時他已經給我描述了未來的樂視會是什麽樣。雖然遠沒有今天這樣大的盤子和夢想，但已基本看到未來樂視生態的基礎模型，就是平臺、內容、終端、應用。那個模型是非常打動我，不誇張的說，那個時候就信。

當我們談論樂視生態這個模式的時候，想的是樂視網很多頻道背後站的都是巨大的產業，比如說電影、音樂和其他產品，那個時候我們也在想哪個產業可以通過樂視生態的模式形成一個新生態，能夠做跨產業的重構和垂直整合， 體育是不是一個方向？

2013年時樂視生態已有一定規模，但2014年初樂視決定做樂視體育這個事情時，確實是在賭明天。過去中國沒有所謂的體育產業，而是體育事業，這個產業鏈里不同的環節是斷裂的。當它沒有的時候，我們認為這是一個很好的機會，因為互聯網的特征是加速很多價值和價值之間的連接，加速用戶和用戶之間的連接。 基於這些原因，我們對體育產業的未來做了判斷。

早期，樂視體育也借鑒了大的樂視商業模式的雛形，這也是樂視體育快速成長的一個很重要原因。內容作為初始入口，一定是有高價值，能最快速積聚基礎用戶量。但體育內容平臺作為一個生意，在中國短期內不成立。因為視頻網站、媒體服務的基礎商業模式非常簡單，買內容，做流量，賣廣告。廣告的天花板很容易就能到，而版權的成本在快速上漲，除非你在這個市場份額變得非常大，贏家通吃，否則是火海式的戰場。這也是樂視體育在思考商業模式時非常重要的著眼點。

我們非常渴望能把樂視體育從一家過去視頻網站里的2B的商業模式，轉型為一家2C的互聯網公司，這是我們的核心考量。這才有了之後所謂樂視體育生態鏈的構想和架構。從生態角度說，獨立的視頻網站已經不存在了，優酷歸阿里了，愛奇藝在百度，還有騰訊，都是背靠非常大的體系，因為靠獨立的成長有很大的障礙。唯獨樂視是最獨立的一個體系。樂視獨立往前走，也是依托在大的生態體系作為支撐。

邏輯上說，其他公司也可以走樂視體育（分拆）的路，但邏輯只是邏輯，我不認為目前產業里有任何一家互聯網公司拆出去能有樂視體育這樣的發展速度。因為公司的基因、基本結構和商業模式，已經註定了很多事情沒法做。創業公司不是邏輯成立就可以的，而是要做出來。新浪、騰訊和樂視最大的差別就是賈躍亭。

賈躍亭幹了兩件事兒是一般中國民營企業家里沒人能做的。第一、在大的樂視控股生態體系里，他拿出50%的股份給所有的員工。第二，樂視體育或者是其他獨立的創業，他拿出30%的股權給團隊。這個池子也是大部分體制內創業從來沒有過的，基本上能有15%就不錯了。

樂視在推合夥人機制，樂視體育也是一個大合夥人企業，大家在把公司扛在肩上一起往前走，這才是一個創業團隊必須具備的氣質。

估值215億沒有吹泡泡？

有點誇張地說，樂視體育不單是互聯網體育，也可能是互聯網公司里B輪階段最大最快的了，這確實是我們榮幸的地方。我們這一輪融資的實際數字是83億，投後估值是218億，但之前為了湊整數，我們對外宣布的是80億融資（估值215億）。能夠獲得這樣的估值，其實有幾個過程：

第一，我們認為因為體育是一個超級大的產業，非常需要一家領軍企業把這個產業做大，這是我們感謝時代的地方。

第二，我們商業模式邏輯性非常強，在布局不同產業的過程里，都是強相關的邏輯。過去一年多，我們在產業上的壁壘已經非常高，其他人再進來門檻很難跨越。基於互聯網內容平臺，我們往上遊進入了賽事、場館、球隊、人這4個核心IP，內容上拿下了中國最頂級的資源，1.6萬場賽事幾乎覆蓋了所有你能想象到的項目，而且版權周期都是3-5年，這是很強大的競爭壁壘，未來我們只需把和用戶鏈接的最後一公里快速建立起來，這個產業鏈對我們來說就成了。體育產業資源的稀缺性遠遠大於電影和其他產業，除了一沒有二，這也是我們在這個行業里現在有如此高地位的原因。

第三，我們團隊已經證明了我們把這個事兒幹成的過程。2014年樂視體育開始A輪融資，那個時候賈總不在國內，都是我。A輪投資人可以看到的只有樂視網體育頻道，我構建的賽事加內容加智能化加互聯網用戶體驗這四塊里的其他三塊都是零。當我們完成B輪時，不但實現了A輪的所有承諾，甚至超出了A輪所有承諾的規模。過去一年多里，我們的團隊真是玩命的狀態，把從0到1這步完成了。這個是非常重要的證明。如果我們做不成那一步，也沒有第二步。

現在回頭看，2014年最大的印象是融資節奏往後走了一下。那時，我跟很多機構把商業模式和未來的想法說了，他們很認可，覺得這個事兒一定是這麽幹的，但最後都會回到（賈總不在國內）這個事兒上，說要不等等。因為融資的事情沒有落定，我自己很焦慮，整整瘦了20斤。

現在體重回來了一點，但是做B輪，又瘦了幾斤，每次融資都會瘦幾斤。融資的過程也是不斷思考公司商業模式的進程。投資人不斷對你的模式提出挑戰，也會給你很多建議。

從另一個角度說，我們還是認為樂視體育被低估了，A輪就被低估了，這才看到B輪比A輪高出7倍左右。但市值這個東西還需要整個團隊和公司不斷努力去維護、去創造。體育產業一定值那麽多，未來的空間一定還要大很多，這輪進來的投資人一定有非常可靠和豐厚的回報。

樂視體育的未來能有多大？我不願意做這個判斷。可以看幾個參照物，Nike公司的市值在1000億美元左右，ESPN（美國的娛樂與體育節目電視網）沒有上市，估值應該在500億（美元）左右。兩三年前我們就認為樂視體育未來的成長的空間一定可以大於ESPN。

對我來講，體育是一個健全社會個體人格的非常重要的載體。我經常想，如果有一天，我能帶著我的孩子，孩子的孩子，祖孫三代一起在周末去工體支持北京國安，這個就是樂視體育能為這個行業帶來的最大貢獻。

至於上市的事，這不是我本人所謂的時間點或終點。體育產業在中國剛剛開始，即使我們2018年、2019年上市了，體育產業在中國才發展了三五年。現在關於足球的產業規劃一下子就打到了2050年，那個時候我已經快70歲了。

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明茨伯格：如何打造社區化的公司？

亨利·明茨伯格 2016-05-04 18:18

黑馬說：

在客戶、員工有越來越多選擇權的背景下，構建“社區精神”無疑對保持組織活力和戰鬥力有重要作用。“社區精神”並不否認領導力，而恰恰逐步接近領導力的真相——強制性權力削弱後，如何領導一個能響應市場和顧客的變化的組織。經理角色學派的主要代表人物明茨伯格說，一個健全的社會應該在領導力、社區精神和公民意識三者之間取得平衡。放到這個結構中來理解企業的“社區精神”，乃是一種更高的社會責任要求。

文|亨利·明茨伯格

數十年來急功近利的管理模式，神化了CEO的作用，卻貶低了企業里其他人的角色，好像他們只是些可以替代的大宗商品，一旦股價下跌，這部分人力資源馬上就會被“精簡整編”。

崇尚個人主義當然無可厚非，它能帶來前進的動力、激發領導力、促進個人發展。但是，光靠個人主義是不夠的。人類是群居動物，如果沒有一個更廣闊的社會系統，我們就無法施展自己的才能。這就是“社區”存在的意義，社區就像是一種社會黏合劑，把我們凝聚在一起，共同追求更大的利益。

社區中的人們除了關心自己的工作，還會去關心同事，關心他們在這個世界上所處的位置（既是地理上也是其他意義上的位置），而這些關心又轉而賦予他們以能量。可以看到，我們最為欽佩的一些公司，例如塞氏企業（Semco）、蒙德拉貢聯合公司（Mondragon）、皮克斯等，都深深地打上了社區的烙印。

社區精神在《皮克斯的“創作總動員”》一文中有生動的闡述（參見哈佛《商業評論》2008年9月號）。皮克斯總裁埃德•卡特莫爾（Ed Catmull）在該文中說，公司之所以能成功創作出一系列廣受歡迎的動畫片，主要歸功於公司“充滿活力的社區。在這里，大家相互信任，彼此忠誠，精誠合作，每個人都覺得自己在參與一種非凡的工作。他們的工作熱情和巨大成就令這個社區成為了一塊磁石，深深吸引著那些將出校門的學子和其他公司的優秀人才”。

年輕有為的公司通常具備這種社區精神。這些公司正處於成長期，充滿活力，樂意為員工付出，就像一個大家庭。然而，隨著公司日趨成熟，想要保持這種社區精神就難了。增長速度放緩，公司政治滋生，世界不再是一片花團錦簇。當然在一些社會性團體中——如非政府組織、非營利機構、合作機構——社區精神可能更容易保持，這也許是因為此類工作更有凝聚力，員工也更加投入。

但不管怎麽說，在這個狂熱信奉個人主義的世界，太多的公司和組織已經喪失了社區精神。很多偉大的企業，以及它們極富傳奇色彩的企業家精神，正隨著社區精神的消失而土崩瓦解。

那麽，公司如何才能從人力資源的集合體，轉變為凝聚人心的大社區？或者說，英雄式的領導如何才能轉變為參與式的管理？在這方面，我和我的同事開設了一些經理人培養和組織發展的課程，從中我們總結了一些經驗：

 （一）播種：從小群體入手

在組織中創建社區，最好先從一些忠誠奉獻的經理人小群體入手。

職場學習與績效專家彼得•布洛克（Peter Block）曾指出，要創建強大的社區，進行小團體培訓，要比依靠出色的領導力培訓或者個人培訓更有效。有一些公司在自己的培訓中心進行團體培訓，如GE。還有一些公司，如漢莎航空和LG，則把經理人送去參加“國際實踐管理教育項目”，該項目由麥吉爾大學和一些兄弟院校共同開發的。

 （二）發芽：交流反思產生

當管理者開始交流並反思各自體會時，社區意識便在這些群體中萌芽了。

如今，管理者比以往任何時候都要忙亂，工作帶來的壓力讓人無暇三思而後行。實際上，今天的管理者最需要這樣的團隊：放慢腳步，潛心反思。那個客戶對我們究竟有什麽價值？我們在理解公司戰略時為什麽遇到如此多的問題？我們在相互了解時為什麽困難重重？

 （三）抽枝：中層經理最適合

反思會帶來深刻的見解，從而激發一些小規模行動，進而演變為宏大的戰略。我們通常認為，戰略就是由高層制定，由基層執行的。而我通過多年研究發現，很多有意思的戰略都源自一些小規模的項目，而這些項目則來自組織各層級員工的一些小創新。

傳統的組織理論將CEO置於金字塔尖。想象一下自己站在一座埃及金字塔頂端的情形吧，金字塔里面發生的事情，你一無所知；地面上發生的事情，你也看不太清，因為你離它們太遠了。相比之下，一個開放的層級體系會將管理者置於一個更恰當的位置上，讓他們成為聯結運營和戰略層面的重要橋梁。

中層經理尤其適演這樣的角色。因為他們既能了解運營中的細枝末節，又能洞悉公司的總體願景，因此他們最清楚組織中哪些地方需要變革。在這群忠誠奉獻的人手上，一個小小的創新萌芽都會發展成公司的一項重要戰略或重大變革，這常常令我贊嘆不已。

（四）繁茂：離不開領導層的支持

這些先鋒團隊在推動變革的過程中，也成為其他群體的榜樣，從而使社區意識傳遍組織。一旦大家意識到社區精神不僅對組織大有裨益，而且能惠及自己，這種精神自然會蔚然成風。當然，社區精神的傳播離不開領導層的支持，沒有這種支持，培育社區意識的努力很少能堅持下去。

（五）紮根：擔當企業社會責任

當組織成員本著積極、負責、互惠的原則開始關註更為廣闊的社區時，社區意識就在這個組織紮下了根。換言之，健康的組織會鄭重擔當起企業社會責任，並因此獲得巨大收益。一家公司的員工如果無法構建起自己的社區，那麽也很難指望他們去關心其他社區。在具有強烈社區意識的公司中，員工都知道，公司若想基業長青，就必須與周圍社區保持建設性的互動關系。

所以說，檢驗一家公司是否變成社區的最終標準，也許應該看它的員工是否將自己視為更廣闊社區內的一個負責的公民。

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票管家打造垂直版WeWork模式 聚合景區產業鏈

景區運營中涉及到的配套服務多種多樣，盡管一些公司在某個單元業務上可以為景區提供服務，但卻無法在全產業鏈條中滿足景區需求。

為解決這一供需矛盾，掛牌新三板之後，向智慧景區一站式運營轉型的票管家(證券代碼：835260)計劃推出“景秀創新工場”。

票管家5月3日表示，這是整合了景區產業鏈上各個環節的“景秀創新工場”，試圖在其現有的平臺事業群、數字營銷事業群、景管事業群三大事業群基礎上，以類WeWork的玩法，通過重度垂直的多重資源整合，打造一個國內領先的“1+1+1+N”式景區綜合服務資源共享平臺。

據介紹，“景秀創新工場”將設立於上海大寧創意產業園，第一期共開放3個樓層總計3000平米。其中包括1200平米的交互實驗室，用於展示景區相關的硬件設備以及各類解決方案、一個同時容納200人的路演場地、12個大小不等的會議室，以及多個集洽談、會客、娛樂一體的綜合服務區。

票管家負責人介紹，“景秀創新工場”第一期總投資近千萬人民幣，最快將於今年6月正式揭幕，該項目將以聯合辦公的形式，串聯起與景區服務相關的包括辦公場地及服務、 B2B平臺、數據、銷售、市場、渠道、策劃、規劃、軟硬件、網絡、視覺、媒體、資本、廣告、社群、培訓、演藝等各個環節。

在票管家董事長黃榮看來，WeWork的商業模式不僅僅在於出租共享辦公空間，而是在於不同背景的創業者的集聚形成的社區交流平臺。雖然在WeWork之前早已有了聯合辦公概念，但WeWork最終以160億美元估值引領行業。

對於“景秀創新工場”而言，社交、辦公場地及服務也僅僅是其最基礎的功能。其更深層次的價值在於產業鏈上的縱向聯盟，以及聯合營銷的能力。

黃榮表示，旅遊行業中各式各樣的聯盟並不少見，但往往是同業間的橫向聯盟，這樣的聯盟體由於成員間互為競爭關系，因此並不穩固。但產業鏈條中的縱向聯盟由於上下遊之間的協同性大，則可以發揮1+1>2的效果。

“景秀創新工場是共享經濟的一種，共享經濟商業模式的本質是同時連接供應者與需求者，而雙邊又互為條件，相互促進。”黃榮表示，在移動互聯網、散客化時代到來等大趨勢之下，營銷傳播與系統技術同時面臨叠代，專業的服務商在此時更顯重要。預計在今年下半年將有超過200家的配套服務商入駐“景秀創新工場”，其中將包含一個專註服務於景區的VR虛擬現實團隊。

第一財經記者采訪了解到，景區綜合服務是一個非標準化的動作，即使以共享經濟的思路運作，仍至少要滿足三大要點：一要擁有豐富的資源優勢;二要以一個規範的平臺進行聚合連接;三要通過系統提升供應端與需求端的對接效率。

截至目前，國內孵化器、眾創空間經過了從物業型、服務型、投資型、價值型四代產品的蛻變。然而隨著WeWork的入華，中國的聯合辦公已經在向垂直細分市場領域下沈。比如專門針對智能硬件辦公共享，專門針對互聯網醫療的辦公共享等，這些企業能夠在更垂直細分的共享辦公平臺獲得更好地交流成長，實現更好的資源對接。

值得註意的是，共享經濟模式下，供應方的資源不是企業自有資源，而且是分散的，較難進行規範和約束的分散資源。同時，在“共享經濟”環境下供應者與需求者大都為陌生人，當產生種種關系時，如何才能建立起彼此之間的信任，“共享經濟”中存在著供應與需求關系信息不對稱，匹配成功概率不確定的問題，又應該怎樣進行有效的匹配等是業者進行“共享經濟“時需要註意的問題。

李湘正式擔任360公司娛樂總裁，負責整體娛樂內容打造

i黑馬 2016-05-09 18:56

i黑馬訊5月9日消息，一封360公司的人事任命郵件顯示，著名主持人李湘被正式任命為360娛樂總裁，負責整體娛樂資源的整合，360娛樂內容的打造，以娛樂產品支撐360公司各業務加速發展。至此，李湘正式加盟360公司的傳聞得到官方正式確認。 

據悉，李湘從1997年主持湖南衛視《快樂大本營》，並連續獲得過多個獎項，還參演了多部影視劇，可謂是人氣明星。2004年離開《快樂大本營》，後又離開，2013年加盟深圳衛視，並擔任深圳衛視副總監，但在今年1月辭職離開。從離開湖南衛視之後，可以看出李湘並沒有太多的作品，主持的節目反響平平，離開深圳衛視後，關於李湘的去向成了關註焦點。

此前，有消息稱李湘將加盟奇虎360，任職副總裁及首席內容官，分管360影視以及相關內容業務。此次360公司通過人事任命正式確認李湘加盟360，標誌著360娛樂布局的正式擴大化。360公司近2年來與娛樂產業互動頻頻，旗下的360手機助手、360手機分別簽約了TFBOYS與王凱作為代言人，吸引一大批粉絲關註；在產品層面上，推出網絡直播平臺花椒，並與超女建立合作；在營銷層面上，與《失孤》、《美人魚》等著名電影也有諸多合作，贏得不錯的口碑。

據媒體報道，近年來，娛樂明星紛紛投身互聯網，或入職知名互聯網公司做高管，或以資本撬動互聯網做創業投資。互聯網業內人士評論，一方面，娛樂明星的光環和資源是互聯網企業所需要，另一方面，高大上且能開出優渥條件的互聯網企業也是明星向往的轉型金地，因此，隨著互聯網經濟與各行各業的結合越來越緊密，明星的事業“觸網”也是一種必然。

盤點投身互聯網大潮的文娛明星

劉建宏

2014年夏天，原央視著名足球評論員劉建宏從央視離職，轉投樂視體育擔任首席內容官。

劉建宏於1996年3月底加盟中央電視臺《足球之夜》欄目，以其獨特的解說風格，逐漸成為央視體育頻道足球解說中的旗幟性人物。十九年來，劉建宏共解說了三屆世界杯、兩屆歐洲杯、三屆亞洲杯、一次十強賽、五次世預賽。

馬東

2015年7月，《奇葩說》出品人&主持人馬東卸任愛奇藝首席內容官職位。9月份宣布創辦米未傳媒，並在半年時間里獲得兩輪融資。尤其是2016年2月24日獲得高達20億元A輪融資。

馬東曾在中央電視臺、河南衛視、天津衛視等擔任主持人。2013年加盟愛奇藝，擔任首席內容官，並於2014年推出中國首檔說話達人秀《奇葩說》，爆紅網絡。

郎永淳

2015年9月，央視主持人郎永淳宣布辭職。2016年1月，郎永淳入職B2B鋼鐵電商平臺“找鋼網”，擔任找鋼網高級副總裁兼首席戰略官。

郎永淳於1995年進入央視，開始主持午間節目《新聞30分》。2011年9月開始在央視《新聞聯播》節目擔任主播。

黃磊

2015年9月，“不想做好廚師的演員不是好爸爸”的黃磊推出了一款生活方式App——黃小廚。目前“黃小廚”主打廚房場景，但內容包括但不限於菜譜分享。

黃磊透露，2016年他將與何炅合作，推出一檔美食綜藝節目，在衛視與視頻網站播出。

段暄

2015年11月，知名體育節目主持人段暄確認從央視離職。12月份，段暄確認轉投電競行業，出任新成立的香蕉計劃體育的CEO。香蕉計劃體育涵蓋了體育、電競、娛樂、影視業務範疇，據消息稱，王思聰是香蕉計劃體育背後的註資人。

段暄曾在2004年主持CCTV 5轟動一時的電競節目《電子競技世界》。從央視離職之後，段暄也表示，2015年王思聰曾找他談過2次，最終讓他下定決心離開央視。

何炅

2015年12月29日，阿里音樂董事長高曉松在微博宣布，何炅加入阿里音樂團隊，任CCO一職。高曉松在微博中表示，“熱烈歡迎何炅入職阿里音樂集團，擔任首席內容官CCO。與我和宋柯老宅男正式組成鐵三角。同時極大提高了阿里音樂集團管理層的顏值。”

何炅曾任北京外國語大學阿拉伯語系教師， 自1998年起主持湖南衛視的《快樂大本營》欄目長達十余年，並且涉獵電影、電視劇、音樂等多方面業務。

周傑倫

2016年2月17日消息，中國數碼文化(集團)有限公司發布公告，宣布與周傑倫在電子競技領域達成深度合作，並訂立諒解備忘錄。此次合作透露出信息，周傑倫將成立自己的電競戰隊公司。

2015年，周傑倫成立電競戰隊，積極招募選手參加職業電競比賽。2015年6月，周傑倫作為明星召喚師正式代言《英雄聯盟》，並為該遊戲譜寫主題曲。9月，周傑倫與王思聰在英雄聯盟四周年現場，上演“史上最強對決”。

汪峰

2016年2月29日，歌手汪峰主導的互聯網音樂平臺第一個產品imixdio網絡電臺正式上線，根據介紹，這個“全新數字平臺”會將音視頻、社交互動以及音樂衍生品等結合起來。

2015年10月，汪峰作為創始人發布了三款FILL耳機，也被視為他涉足硬件領域的開端。但汪峰曾表示，“開發耳機並不是玩票，而是真幹。”

以上盤點的主要是一部分直接投身到互聯網行業一線的文娛明星。像任泉、李冰冰、黃曉明、AngelaBaby、胡海泉這樣在互聯網創投領域深耕多年的明星更是數不勝數。

無論是轉型還是跨界，文娛明星們紛紛涉足，足見互聯網行業的吸引力越來越大。但是誰是跟風、誰是實幹，就需要市場來檢驗了。

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如何把一根蘿蔔打造成“網紅”？

麻策 2016-05-11 17:39

文 | 麻策 編輯 | 王根旺

“跳票”一年後，《保衛蘿蔔3》總算要回歸了。

日前，保衛蘿蔔官方宣布《保衛蘿蔔3》將於今年6月全面上線。

過去一年，《保衛蘿蔔》遭遇了玩家流失的尷尬。財報顯示，飛魚科技的2015年廣告收益較上財年減少約23.4%，“主要由於《保衛蘿蔔》及《保衛蘿蔔2》進入預計壽命晚期，其活躍用戶數日亦正在下降”。

“失之東隅，收之桑榆”，在玩家流失同時，保衛蘿蔔在IP運營上卻取得一定進展。在《保衛蘿蔔3》回歸檔口，創業家&i黑馬專訪“保衛蘿蔔”之父、飛魚科技總裁陳劍瑜，聽他談談即將面世的《保衛蘿蔔3》如何續命，以及如何把一根蘿蔔打造成“網紅”。

以下為陳劍瑜口述：

《保衛蘿蔔》第三代推出時間隔得有些長，也是不得已。我們要增加很多內容，對產品的要求也越來越高。騰訊（獨家代理）那邊也想早點上線，但是我們覺得要等到產品做到足夠滿意。

《保衛蘿蔔3》的產品挑戰很大。一代是單機，二代是弱聯網，三代是強聯網遊戲。一個產品的用戶體驗好不好，第一關是它的穩定性，穩定性不好就談不上體驗，這一點我們要求很高，希望把穩定性做到極致。此外，騰訊有很多資源，這款新產品可能做到一個很大的量級，因此我們也要為更大的體量負責。

在產品上，我不希望為完成KPI而去妥協，產品至少要做到自己滿意。而騰訊也非常尊重我們，給了充足的時間和配合。

“遊戲生命周期並非市場決定”

很多人認為休閑遊戲只有三個月到半年的生命周期，其實他們忽略了一點：遊戲的生命周期並非由市場決定，而取決於這個團隊到底想做多久。

遊戲肯定有生命周期，但它可以通過叠代永久存在，當然前提是要有好的運營節奏。比如，一個系列電影一年上映一部，很快就沒人看了，但如果幾年上映一部，大家還會看。它會不斷從一個平臺期走向下一個平臺期，因為用戶會疲勞，而你所面臨的挑戰是能把這個平臺期做多長。

如果說中國塔防類遊戲的話，《保衛蘿蔔》系列至今還是排第一的遊戲。但如果問我們到哪天算成功，這不好回答，我只能說在某個階段做到了什麽位置。

我第一次創業，是參與創立美圖公司。我跟吳欣鴻（美圖CEO）從小就認識，高中時我倆同桌，一起畫畫，一起學習，一起做互聯網。美圖的起步很好，現在也是一家挺成功的公司。

美圖公司一直都發展得很不錯，但我後來還是選擇創立了遊戲公司，因為當我接觸遊戲後，我發現它更能滿足我的創作需求，也更符合我的專業興趣方向。

“創造一個新市場”

五年前，阿飛（姚劍軍，飛魚科技CEO）從廈門飛到北京找團隊，開發《神仙道》手遊。他很早就在做遊戲，移動端轉型也很早。我幫他租了一間辦公室，沒事他就過來找我喝茶。有一段時間，《神仙道》頁遊的數據特別好，收入也很可觀。我想到自己還有一些做產品的朋友，看看能否也攢一支團隊。

起初，我們篩選出了5個草擬方案。塔防是里面最難的一個。當時阿飛開玩笑說，塔防太難了，如果我們是為了鍛煉團隊應先做一個“連連看”。但我覺得這不是一個完全初級的團隊，有能力去挑戰像塔防這類複雜的產品。

後來，給我信心的是《植物大戰僵屍》這款遊戲。它是休閑塔防，很多女性用戶都在玩。所以我就認定，女性用戶可以接受塔防遊戲，她們需要更複雜一點的遊戲，而不只是玩連連看。

當時，大家都覺得塔防就是男性用戶的菜，就應該是戰爭題材，沒人朝著可愛方向做。而我們偏要往可愛的方向走，這其實是在創造一個新市場。

看起來，《保衛蘿蔔》就是一個簡簡單單的Q版遊戲，平淡無奇，但它卻讓用戶真正沈迷進去，這並不容易做到。有很多的設計細節在里面。

最早，《保衛蘿蔔》里面許多的元素都是我參與設計的，包括前期的一些怪物和塔的原型是我親手畫的。在這個過程中，我體會到了遊戲創作的樂趣，也給用戶帶來了快樂。

它的口碑傳播也非常厲害，讓我體會到了數據快速增長的成就感。起初，我預計能做一千萬用戶，每天有幾十萬人來玩就不錯了。結果它的實際表現比預期高了近10倍，用戶規模過億，DAU（日活）也超千萬。《保衛蘿蔔》和《保衛蘿蔔2》加起來差不多有3億安裝量。

2013年底，阿飛又來北京，一進辦公室就跟我說，“要不咱們兩家公司合並了吧”，我說好。我們的談判就用了一秒鐘，因為早就想通了，這是1+1>2的事情，大家在一起也開心。

所以，這根蘿蔔的力量很大，大到成就了整個公司和團隊。

“一個蘿蔔一個坑”

我跟阿飛對遊戲熱愛的角度不同。他屬於專業的遊戲玩家，對遊戲的玩法和邏輯比較在行。而我偏向視覺和用戶體驗設計，主要對遊戲的美術創意，表現力和用戶體驗很感興趣。

我們在做角色設計的時候，對世界觀的設定是非常細致的。有一些用戶在遊戲里是感覺不到的，比如女蘿蔔有潔癖，我們很早就把這些細節做好了。所以，蘿蔔這個IP會讓人非常有畫面感。它長得就像動畫片里的角色，然後還有一個女蘿蔔、一個胖蘿蔔、一個老蘿蔔，這也很像動畫片的人設結構。

蘿蔔這個形象如何才能更好地被接受？它很具象，並且沒人做過類似的IP。一個IP的成功與否，就是大家聽到這個名字能否想起這個東西說，“就是它”。比如只要提到蘋果，大家第一反應肯定是蘋果手機這個品牌。如果再去做一個蘋果，就很難成功。

中國有句話叫“一個蘿蔔一個坑”，我們比較巧妙的是就用蘿蔔占了這個坑。

很少人做過蘿蔔的形象，而它被擬人化後其實可以做得非常可愛。而且這個形象不摻雜中國本土文化，它不是來自中國的傳說。換句話說，它非中國傳統獨有，而是一個可以讓全球用戶都認知的形象。

一個能夠全球走紅的IP，很大程度上是源於可愛的形象，比如Hello Kitty、機器貓和小黃人。而卡通的、足夠可愛的蘿蔔符合做成一個全球化知名IP的條件。

當然，這些需要從頭就考慮好。如果我們不把它做成這個樣子，而是一個細長蘿蔔，就不可愛。把它做成一個拿著劍穿著盔甲的形象，可能會在一些人群中流行，但很可能就不是一個合家歡的、全球流行的東西。

“做IP是一件長線的事”

對於“保衛蘿蔔”這個品牌來講，我們最大的轉變思路是把IP當成核心，而不是某個產品。IP就是我們的產品，無論遊戲、動畫電影還是玩具周邊，全都圍繞IP來做。

公仔是找德國的NICI公司合作，文具是找的法國的馬培德公司合作。我們的IP應在這個程度上去發揮，也希望它能跟著國際一線企業走，達到國際水準。我們不要求現在的收益最大化，首先要考慮是如何提供最好的產品。

IP的收益一定是長線的事情，IP的發展也是長線的運營過程。如果現在不本著長線思路，就很容易損耗IP價值，這也就沒法長久持續。

我們也有把《保衛蘿蔔》做成動畫電影的想法。動畫電影是最接近我夢想的事情。現在，我們在做前期，自己先做一個樣片，然後再評估可能需多長時間。

好萊塢很多成功的3D動畫電影，開發時間至少3年。這並不是他們做的慢，而是需要用心地做前期準備和細節。而我也會用最初做《保衛蘿蔔》遊戲時的心態去做這件事。

至於時間，我認為，至少兩三年，五年也不嫌多。

“不會只有一家迪士尼”

卡通動漫形象IP的價值其實是最穩固可靠的。首先這個形象是虛擬的，並且沒有壽命限制，IP也相對永久。這個方向上做得最好的就是迪士尼。它是很多公司的榜樣或者說是追趕的目標。

我們可以從多個角度去看迪士尼。它是從卡通動畫入手，但是我們可以從遊戲入手，現在有很多模式。一些做得好的網劇也開始深化IP去賺錢。大家的側重點都是為了長久地留下有價值的資產權和IP品牌。我相信都有機會，因為這個市場上不會只有一家迪士尼。

經常有人說“Rovio的迪士尼夢碎了”，我持保留意見。《憤怒的小鳥》是一款很休閑的小遊戲，它能做到今天的狀態——讓一只小鳥被全球人都認識，已經很厲害了。他們的電影也快上線，看過預告後，我覺得很棒。很多人認為他們現在就賭這個電影，其實也不見得。

不管業內人怎麽評判，Rovio做事的態度是值得我們學習的：他們偏理想化才會讓他們在商業化上看起來不那麽成熟，但小鳥這個IP很成功。

想成為迪士尼不是那麽容易的事兒，路很長。現在我去看“蘿蔔”，它已帶給我們很多價值，現在面臨的挑戰就是怎麽讓它能做得更長久，讓大家知道它是一個一直在發展的IP。

做IP沒有終點。

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前阿里總監、豆瓣VP放棄數百萬年薪，只為寶寶們打造一個成長記錄平臺

牛投網 2016-05-10 16:14

文|牛投網

你知道你忙碌工作，是為了什麽嗎？你知道你的孩子，最快樂的時刻是什麽時候嗎？我是鄒臣亭，一位8歲孩子的父親。和許多父母一樣，我們每天都會記錄下孩子成長的點點滴滴。我們不願錯過孩子成長的每一瞬間，我們不願這一切只是簡單停留在我們的腦海中。

於是，我不定期的會花大量的時間整理孩子的相片，嘗試使用了一些專業的雲相冊和不同的親子記錄軟件，但體驗卻不是特別理想。我想，精美的記錄應該像小孩繪本一樣，如詩如畫般的優美，極為方便地支持親朋好友之間的共享、同步和記錄，它應該是簡單到一秒內的操作。

這是我的女兒Ashley，今年8歲

13年4月，我們帶著Ashley 到司馬臺踏青，看看盛開的野花。本為了圖個方便，報了個團，可萬萬沒想到的是……

早上5點起來，匆匆忙忙趕到10公里外的東直門坐大巴，9點在密雲車站心懷忐忑地坐黑車，晚上9點再從東直門打車回家……相信大多數家長也有同樣的經歷。

這一次出行雖然充滿歡笑，但女兒和老婆都相當疲憊，回程路上，女兒在我懷里睡著了，老婆在我肩上睡著了，我覺得我應該為她們做點什麽。

據統計，北京有300萬0到7歲的孩子，每月參加付費遊玩的不到10萬！到郊外摘草莓踏春的不到2萬，但有去的想法卻超過了70%！

我不斷在思考，這個生態鏈條完全沒有運作起來，市場需要有平臺把家長們和資源作良好的對接，並提供相應的服務！

在深入調查後，我們發現，媽媽們是個獨特的人群，她們有天然的社交強屬性，和其他社交人群有本質上的區別，她們的社群根源來自孩子特性，孩子們的活動範圍和成長需求造就了媽媽們社群的兩大特點：地域範圍和孩子需求。就如同樣有5歲女孩的媽媽們會很容易聊起來，孩子都在學鋼琴時就更有共同語言。

在深入考慮之後，我決定放棄在大家認為的體面工作和高薪厚祿，“順理成章”地全身心為媽媽們、更為孩子們打造一個新的母嬰平臺，只為了給孩子一個沒有遺憾的童年。

我們的理念和趙福軍（久其軟件董事長）與郭劍鋒（華夏麒麟董事長）不謀而合，一次的詳談就簽署了投資協議，第二天資金就到賬。

產品很快上線，在2014年上線了寶寶秀秀app，核心是成長記錄和分享。精美的成長記錄吸引了許多的用戶，同時得到了蘋果官方的精品推薦。

這是Ashley在寶寶秀秀上的成長記錄

但有三個難以解決的問題：1）需求對媽媽們來說剛性不足2）不支持高頻的訪問3）記錄是內斂性的，難以支撐社區互動。

在搜集了大量用戶的反饋後，2015年10月，我們調整了戰略，更名為“寶貝半徑”，產品轉型後，明確了產品的三大特點。一是提供最為優惠的親子遊樂和最全面的早教信息服務。二是提供精美成長記錄功能，完整記錄寶寶成長，增強媽媽們的分享互動和親子育兒交流，引導高頻使用。三是社區化的運營，線上和線下的運營都圍繞著大小社區深入進行。

2016年1月，我們開始在北七家進行區域化運營，平臺快速地實現50單/天的平臺支付，並且在4月將運營中心轉移到回龍觀之後，依然保持著自我滾動。

目前在北七家保持30單/天的量，其中70%為老用戶，30%為用戶傳播的到單。4月，已經把北七家的成功模式在回龍觀進行了複制，快速實現100單/天！

這一次的轉型，效果明顯，也得到了媽媽們的高度認可。通過她們之間的分享和推薦，我們在沒有進行付費推廣的同時實現了每天1000新增，10000的DAU，和100+的到單。

目前業務有了良好的進展，這是我們團隊執著追求的結果！

聯合創始人王明，阿里巴巴9年的老兵，是原阿里巴巴北方大區的副總經理、阿里北方團隊的開拓者和拓展的負責人；曾任團車網CSO，一手創立了團車網全國地推業務；他是中國頂尖的O2O專家和實踐者。

運營主管李靜，2014年7月加入，她是原魔方天空的運營經理，曾經在6個月內實現註冊用戶從10萬到100萬的增長。

技術主管樊穎，公司成立時加入，有5年APP開發經驗，曾獨立開發了愛看新聞、佰草集等知名APP。

團隊目前13個人，全部的開支為15萬/月，我們做到了其他30人團隊需要40萬月開支的效果。團隊拿著市場70%的薪水，全員參與線上線下的運營，長期犧牲周末！包括開發工程師，周末也全員參與地推運營和活動！這一切，是因為成功的夢想支撐著我們。

從5月開始，我們將逐步把現有的模式對整個北五環地區進行覆蓋，包括沙河、霍營、西三旗、回龍觀、天通苑、龍澤、北七家和北苑等， 並在豐臺和朝陽進行點狀輻射。

為了支撐新的發展，團隊需要擴充到20+人來支持線上和線下的運營；同時公司的開支從15萬增加到30萬。

這次在牛投網上的股權融資，首先得到了劉耀軍先生的大力支持，作為前昌景投資有限公司（BVI）的合夥人執行董事，他對互聯網新興產業有獨特的認識。他高度認可我們的模式和發展方向、目前的進展，特別是團隊的凝聚力和戰鬥力，他個人領投50萬。與此同時，我個人也將增資50萬，希望大家能認可我們並大力支持！

通過這次在牛投網上的融資，我們將實現幾個目標：

1、 業務到單在1-2個月內實現每天500 的單量。

2、 平臺DAU實現2萬+。

3、 實現A輪的融資目標，實現每股從1元提高到1美元。

孩子的成長如春天盛開的花兒一瞬而過，我堅信，美麗的風景和父母的陪伴，是我們能給她的最好的禮物。

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