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十二年前，黃明端揮軍西進，以量販新兵之姿迎戰老將沃爾瑪，小蝦米對抗大鯨魚；十二年後，小蝦米變身中國量販龍頭，黃明端這位小巨人，要繼續以秦始皇之姿，開疆闢土。

阿端啊，阿端了不起啊！如果只有一兩名能幹人，是可以撐起小小一片天；但範圍廣大，就一定要靠軍隊作戰了，這是一個組織的價值。

我看歷史中把組織力運用得最好的是秦朝軍隊，效率高，機動力大，所向披靡啊，而阿端就是秦始皇。因為從阿端開始，中國量販店市場開始留強汰弱，就像秦始皇統一六國；我們量販店也是一天到晚在爭霸主，但戰爭的目的其實也是為和平啊，消費者才有最好、最便宜的東西。

那時候阿端說他要做量販店，我說這怎麼能做，不懂技術又不懂管理。但他說，「總裁，調集所有成員投入，很快就可以建構起來，再不做，這個行業的timing︵時機︶就要過去了。」很幸運的，我們擠上最後一班車，還是最後一個客人。

我本來是想早點賺錢，先不要搞那麼大；但阿端的意思，大潤發要以快速發展為原則，所以先進行整併擴點。雖然剛開始賺得沒那麼多，但前五年大潤發迅速成長，才能獲得採購優勢。雖說策略執行順序有時見仁見智，但我現在的原則是，如果不一致，就以阿端的意見為意見。

現在我們有五個物流中心，物流中心後面就是「運輸經濟」；阿端做得很好，效率之高啊，讓他競爭力變得更大，物品周轉力快，大潤發沒有什麼存貨。

阿端很小的時候，母親就過世了，他跟著哥哥到魚市場賣魚，在台南西港鄉做小流氓，到賭場做保鑣；後來覺得這樣混不行，拚命念書，居然考進台北工專，噢，那個時候這是不容易的事情啊！

我進台大商研所的時候，阿端是那屆（第十屆）的狀元；他很厲害，會計學都考一百分！ 這個人進研究所第一年就拿書卷獎，每個月有三千元的獎金；阿端窮，但每個月還把錢全部捐給班費，買啤酒、辦舞會啊，搞到自己得吃泡麵。

我看他很有義氣，研二那一年就找他進潤泰紡織工作，結果阿端掉到最後一名，讀了三年才畢業。

到潤紡，他跟著我父親，跟了十年吧。我父親對他沒有任何保留，他天天跟我父親在溝通，受我父親影響很大。我父親最後的十年，最接近他的人其實不是我，是阿端。

阿端不是一位大塊頭的人，是一位小巨人，很堅定，很溫和，操守無懈可擊，是很少見的一個人，而且他很有信心，自己有一套邏輯，做任何事情都是有條有理。他 比我聰明啊，我不是誇獎，這是事實，而且他去中國十幾年沒有改變，他還是他，還是一樣認真，作為一位夥伴，他接近十全十美了。

（口述．潤泰集團總裁尹衍樑 整理．黃筱雯）

每天下午，統一超商、摩斯漢堡、 萊爾富的物流車都會來這裡收貨，同時，這裡也會開出去好幾輛物流車，把貨送到全聯社，以及鼎泰豐等台北幾家知名餐廳。這裡是位於嘉義縣的青松果菜生產合作 社，平均每日供應五十至七十公噸蔬菜水果到全台各地，是國內產值前十大的合作社。

「青松的規模雖然不是（全台）最大，但算是很先進的，走得比較快。」農委會農糧署署長李蒼郎說。

有多先進？青松除了與五百多位農民及產銷班進行契作，實行田間管理，掌握生產流程外，還具有調節收成後的農產品的能力，不受拍賣市場供需狀況影響；更重要 的，是對農產品品質的檢測與把關。

這也讓合作社的營收，在去年創下成立十多年的新高，達六億元，相當於一家中小企業的營業額。

離開量販店削價紅海：把客戶端移轉至餐飲通路

然而，今日成績的背後，其實有一段艱難的轉型期。

該合作社原本九成以上蔬果供應給量販店，「台灣第一家家樂福的生鮮就是我供應的！」總經理呂清涼說，最好的時候，一個週末可賣一百多噸蔬果，一次就好幾輛 卡車出去，光是量販店，一年就可以讓青松做到三億、四億元的生意。但近幾年，量販店開始式微，「以前一輛卡車載八公噸的產品出去，剛好是一家店的量，到後 來一輛車出去，跑六、七家才送完。」

他觀察到消費市場的移轉，除了外食人口增加，餐廳消費市場成長以外，一般民眾的蔬果需求，開始逐漸轉向傳統市場或社區超市購買。

他認為，這是量販店削價競爭的結果，量販店不斷壓低價格，供應商只能在市場上尋求更便宜的次級品。

最初量販店因為便宜的價格吸引消費者，久了之後，不好的品質反而趕走消費者。

「農民辛苦種了老半天，我們請員工來處理農產品，忙得一塌糊塗，最後可能還賺不到錢……，」呂清涼思考著，如果繼續做量販店生意，只看價格，容易被取代， 如果跟著一起價格競爭，最終根本賺不到錢。

有三十多年種菜、賣菜經驗的他，認為只有提高農產品價值，才不會輕易被取代，他決定幫農產品「加值」。而加值後的農產品，未必符合量販店所需，於是他同時 思考著客戶端的移轉。

三種採購控制品質：一個個談契作與用藥管理

鎖定餐廳通路後，為提升農產品價值，青松從計畫生產做起，和合作農民談契作，「契作兩字聽來很簡單，好像很多人都在講，但是要完全落實，真的很難。」呂清 涼的三子、合作社理事主席呂政諺說。

為此，他發展出三種主要模式，第一種是農民整塊田的作物，按照事先談好的同一價格收購，第二種則是照當時市場行情收購，還有一種即是只收購限定的規格品， 這種方式，農民的規格品能賣較好的價格，但是非規格品則需要自己處理掉。

光是契作，就要一個個和農民談，用他們可以接受的方式合作，青松必須拉大自己的彈性；而即使談定契作，市場價格好的時候，有的農民還是會把作物拿去市場上 偷賣。青松總共花了兩、三年的時間做出協調與管理，才得以穩定貨源及供貨。

另外，實施計畫生產同時也能掌握源頭並協助農民做田間管理、用藥管理，以保證品質，做出差異化。

砸兩億做集貨處理：截切到配送採一貫化作業

有了穩定、安全的產品來源，接下來是集貨處理，青松斥資兩億元打造生鮮截切暨物流廠以及蔬果冷藏庫，從預冷、截切、清洗、冷藏、包裝、物流配送，一貫化作 業，並設置品管室進行檢測。

雖然農委會有輔導及少部分補助，但是其屬於競爭型計畫，合作社要自己提案爭取，李蒼郎表示，敢做這樣的投資，主要還是和經營者的判斷和選擇有關。

做到一定程度的準備後，二○一○年起，青松逐步推掉量販店的訂單，同時拓展餐飲通路的新業務。

那一年，業績掉到剩一億多元，原約五十位員工砍掉一半，「沒辦法，要專心拚新的那一塊，有捨才有得。」呂清涼說，起初感覺落差很大，「以前都是一卡車一卡 車出去的，高麗菜一次是幾千顆在賣，現在餐廳一家十顆二十顆，反而比較囉唆，還有很多細節要注意……。」

剛開始，員工都不習慣，呂清涼跟他們說，「這是趨勢，以後生意一定會轉變，一定要這樣做。」呂政諺認為，食品安全日益受重視，尤其大企業或知名餐廳更是會 特別注重這一塊，所以當他們做好農產品供應鏈管理時，一定會有客戶有此需求。

果然，青松陸續打進鼎泰豐、摩斯漢堡的供應鏈，統一超商發展中的生鮮蔬果，也由青松供應。

許多廠商更慕名而來，在台北有十家分店的朱記餡餅粥店，去年主動找上門，等了半年多，青松才排出生產計畫，開始供貨。

朱記總經理周雪琴說，青松供應的蔬菜品質穩定，是經過一連串把關和挑選的，省去他們自己上市場採購和選貨的時間及人力。

青松觀察到市場消費趨勢轉變後，離開紅海市場，大膽做出改變，不但提升農產品價值，也打開新市場大門。

新「八國聯軍」正入侵，這次的戰場是你家附近的超市、便利商店和量販店。

泡麵是廝殺的第一個戰場。蘇迪勒颱風來襲，泡麵被搶購一空，今年大不同的是，已經不全然是本土泡麵的天下了。

走進超市量販店，不難發現新加坡、泰國、馬來西亞與日韓品牌逐漸占有一席之地。家樂福全國雜貨經理黃琪芬估算，進口泡麵銷售額年成長約一．五倍，全家便利商店（以下簡稱全家）與全聯超市進口泡麵都有三成到四成的成長。

尼爾森零售資訊追蹤，截至今年六月進口泡麵銷售額年成長二七％，成長最好的日本品牌銷售額成長七七％，同時本土泡麵銷售額卻下滑一四％。

尼爾森快速消費品產業資深總監王道平分析，去年油品食安風暴是本土泡麵品牌銷量下滑的主因，消費者願意花更多的錢轉向日韓品牌，意味著較相信日韓品牌的品質。王道平指出，本土泡麵品牌依舊掌控九成六的市場，比前一年僅下滑一個百分點，進口品並未撼動本土泡麵的地位。

儘管如此，卻不難感受到消費風向球正在轉變，賣場的陳設就是最好的證明。

八年前全家僅有兩百項進口食品，現在數量成長一倍，貨架上有兩成都是進口食品。看好進口品的熱潮將成趨勢，今年起家樂福改裝賣場有三分之一的零售點都設立進口商品專區，黑色貨架標示各國國旗，營造逛國外高級超市的氣氛。

改變賣場，就是因應銷售量變化。帶動這股進口食品風潮的，不只食安訴求這麼簡單。

餿油效應×小確幸進口商品晉升搶客新招

全家便利商店公關部長林翠娟分析，便利商是「吃」新商品的大怪獸，進口食品是差異化貨架的最佳手段，時時上架新商品，讓消費者嘗鮮。

今年上半年全家最熱銷的商品是義大利能多益隨手杯（nutella），餅乾棒蘸榛果巧克力醬的零食，一杯要價新台幣四十九元，原本預計銷售期至少三個月，但五月中上架十五萬杯一週立即完售，讓網民跑十幾家通路才搶到貨，現在只能預購。

今年中元檔期家樂福首次把進口食品放上促銷DM，伊藤園茉莉蜜茶、日本進口綜合豆菓子，約以市價六折販售，讓好兄弟也吃進口好料。這股風潮也延燒到進口商品，韓國香水洗髮精今年營業額翻三倍。

黃琪芬指出，進口食品占雜貨部門僅五％營收，占全部營收的比率更小，但是有兩個作用，一來滿足一次購足需求，二來是吸引消費者週週來店報到的決勝點。

追求小確幸的心理也是進口食品熱賣的原因，去年東方線上趨勢研究調查，民眾買進口食品的前兩大原因是：「當我使用進口產品時，心理多少會有滿足感」、「為享受休閒，多花一些錢也是值得的」。

東方線上消費者研究集團行銷副總監李釧如指出，進口食品多為新台幣百元以下，又有網路名人掛保證，銅板買小幸福。對微利的零售業來說，管理進口食品是兩面刃，挑到秒殺商品讓採購上天堂，挑錯卻得背庫存。

全家商品本部副本部長黃君毅指出，每兩週就得推出新商品，但是能成為「定番品（指長銷商品）」並不多。黃琪芬統計，進口食品在貨架的壽命長則兩年，短則兩週，僅三成進口食品可能長留貨架。

情報×速度海外採購考驗通路反應力

為了挑出秒殺食品，通路間不時上演情報大戰。

綿密的情報網是第一決勝點。黃君毅指出，日韓市場食品排行榜前十名是基本情報，有國外排行榜加持，消費者更可能埋單。部落客分享文多寡，網拍代購賣家跟購物網站熱銷商品排行都是決策參考。

採購人員出國旅遊也得「公私不分」找商品，能多益隨手杯就是全家同事去義大利度蜜月，發現同行的人都在找這商品，回台立即去找貨源。

同業熱賣排行也極具參考性。COSTCO熱銷的豆菓子零食，過不了多久各家量販店也會擺出同類產品。彼此的熱門商品何時進貨？進貨量多少？採購主管電腦裡時時更新，諜對諜的好戲天天在賣場上演。

第二決勝點是速度，一發現熱賣馬上進貨，否則船期短則兩個月，長則四個月，等貨到港，熱潮已過，全部都是庫存。黃君毅指出，每天都會監控進口食品的銷售 量，一有熱潮稍退跡象，馬上停止進貨打入促銷，此外，進口商品中僅有五％是全家自己進口，其他由代理商進貨，分攤風險。

學著挑出秒殺進口品，也代表零售商得比過往更貼近市場，反應速度更快，才能在這一輪的競賽勝出。

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●家樂福韓國農心拉麵系列：熱賣150萬包模範生點心麵：熱賣50萬包格力高餅乾：熱賣35萬包

●全聯生活良好餅乾：一個月熱賣 5 萬包生活良好-起司脆片：一個月熱賣 3 萬包格力高番茄百利滋棒：一個月賣出6,000包

●全家能多益隨手杯：15 萬杯一週完售三矢蘇打飲料（15 週年紀念罐航海王彩色限定版）：6 個月售出50 萬瓶，是同類商品平均銷售量的1倍以上板神巧克力：8 個月熱賣150 萬片，是同類商品平均銷售量的9倍

註：*格力高旗下產品有POCKY 、PRETZ 系列；全聯販售同品牌商品為9袋入包裝

資料來源：全家、家樂福、全聯整理：曾如瑩