導讀 : 我需要創造力，需要那些不是來工作，而是自己有自主自發性的人。
文 | 加里·哈默（Gary Hamel）
美國管理學大師，與普拉哈拉德（C.K.Prahalad）共同提出了核心能力概念，創辦了管理咨詢公司Strategos。著有《競爭大未來》、《管理的未來》等著作。
我在矽谷住了二十年，正好有機會看到矽谷過去二十年的蓬勃發展。根據我的觀察，最成功的網絡公司有幾點做得特別好。
1.他們非常有野心
他們想的是把所在行業的優勢、盈利擴大十倍。谷歌現在做無人駕駛汽車，谷歌問的問題是：怎麽樣才能把我的車改善十倍？比如說汽車的安全性，怎麽樣才能擴大十倍，而不是一倍兩倍。
大家要知道創造力的基礎是什麽。這個基礎就是你的資源和你的目標之間的差距。差距越大創造力越大。所以當你的資源變大的時候，如果你的目標不隨著資源擴大而擴大，那目標和資源之間差距變小，創造力就變小。
2.他們非常註重精益
而且思考速度非常快。在今天要成功，真正重要的並不是你手上的資源，而是你是不是有足夠的智慧，是不是能夠足夠的靈活和快速，並且能夠非常快地去了解現在的環境和市場。
3.他們在重新思考用戶體驗
今天，不管什麽行業都在進行重塑，而且都是從客戶要求和體驗開始進行重塑。但是很多公司都沒有趕上這個最新潮流。
那怎麽樣學習互聯網公司來重新塑造管理？而且要持續的重新塑造管理。
張瑞敏首席跟我有一個非常棒的談話。我們有一個共識，其中一點就是：大多數公司今天的管理方法還是以樹型圖管理的，這個體系有一個缺陷——能力的缺乏，缺乏創新力，不是很有適應力。這個管理體系里的很多人對自己的工作沒有什麽激情。
喬布斯是這個時代最有創造力的領導人。第二個是谷歌的創始人，第三個是臉書的紮克伯格。他們創造了1.3萬億美元的市值。最上面是比爾蓋茨，想象一下這些人都為比爾·蓋茨工作會怎麽樣？如果他們都是微軟的副總裁會變成什麽樣？他們還會像今天這麽有創造力嗎？我覺得不會。
為什麽我說傳統的分級式的管理樹型圖是危險的？因為這一種樹型圖有個默認前提——最高領導人智慧是高於下面領導人或者下面雇員的。所以對微軟來說，基本上所有的大的開發，在過去二十年當中都晚於人家一步：在搜索功能上晚一步，移動終端方面也晚一步，輔助廣告的APP也晚了一步，在軟件服務方面晚了一步，雲技術上面晚了一步。過去二十年微軟都是比人家晚一步。微軟晚一步的原因在於，所有決定都要高層來做，企業發展受高層智慧的局限。
那要如何釋放人類的創造力呢？我有一個金字塔。
最底端是順從，上班老板讓幹什麽就幹什麽，這很重要。順從的上面一層是勤奮，努力工作、加班、周末還來，勤奮也很重要。再往上一層是智慧，腦子聰明，能很好地培訓，能夠聰明地發現問題，解決問題。
我覺得最底部的這三種能力，在今天已經成為一種貨物，付錢就可以獲得。我幾乎就沒有什麽代價就可以在任何地方購買到這三種能力。如果光有三種能力的話我覺得還不夠，難以成功。
那我還需要什麽？創造力。我需要創造力，需要那些不是來工作，而是自己有自主自發性的人。在小微企業里，員工是有自主性的，他們看到一個問題，看到一個機遇，他們不等，自己沖上去抓住這個機遇，解決這個問題，把創造力帶到工作當中來。
所以我這個金字塔最上面三個要素——激情、想象力和積極性，是不能購買的東西，這不是貨物，是員工給企業的一個禮物。大多數情況下員工是不會帶來的。
版權聲明： 本文作者Gary Hamel，轉自清華管理評論（ID：tbr2013)。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。