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皮特卡恩家族辦公室：退出家族企業後的財富傳承

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201401/t20140124_546343.htm

　　在2013年的《家族辦公室評論》年度頒獎儀式（Family Office Review Award）上，資產管理行業翹楚、皮特卡恩家族辦公室（Pitcairn）首席投資官（CIO）裡克·皮特卡恩（Rick Pitcairn），當選年度最佳CIO。與此同時，皮特卡恩家族辦公室也獲得了年度最佳聯合家族辦公室（Multi Family Office，MFO）及年度最佳聯合家族辦公室CEO等獎項。

　　歐美家族辦公室普遍比較成熟而且數量龐大，其中不乏許多名滿天下者，比如洛克菲勒家族辦公室（Rockefeller Family & Associates）、羅斯柴爾德家族辦公室、甲骨文家族辦公室（Oracle Capital Group）等。皮特卡恩家族辦公室為何能夠力挫群雄，獨攬三項大獎？

　　在頒獎典禮上，裡克·皮特卡恩這樣總結：「變革從來不是皮特卡恩家族做出的選擇，而是一種事實。我們的工作就是幫助家族在（外部）變革的驅動力與（家族）持續性的需求中尋找平衡。」

　　筆者之一（高皓）曾在2012年帶領清華五道口全球家族企業課程學員赴美國費城近郊拜訪過皮特卡恩的家族莊園Cairnwood Estate，並與其家族繼承人就家族辦公室議題進行過熱烈討論，深感這一家族數十年來管理家族金融資本的理念獨特且先進。

　　家族辦公室的成功，離不開與家族共享的獨特價值觀及經營理念。皮特卡恩家族辦公室在迅速變化的投資世界中堅持其傳承理念及核心價值觀，為國內家族提供了一條可參照的資產管理路徑。

　　歷史源流

　　皮特卡恩家族辦公室的歷史要從約翰·皮特卡恩（John Pitcairn）說起。

　　這位蘇格蘭移民1883年與約翰·福特（John Ford）聯合成立了匹茲堡平板玻璃公司（PPG），到19世紀末，PPG的平板玻璃年產量達到2000萬平方米，成為行業領先者。在不斷深耕產業鏈的同時，PPG逐漸將業務擴展到塗層、光學材料、化學材料等可與平板玻璃共享銷售渠道的行業，並改名為PPG Industries。現在，躋身世界500強的PPG Industries在37個國家擁有生產基地，僱傭3.8萬名員工，2012年錄得152億美元的收入。

　　約翰的三個兒子雷蒙（Raymond）、西奧多（Theodore）和哈囉德（Harold）都參與了家族企業。三人懷有不同的夢想，雷蒙鍾情於建築，監督了費城近郊布林·艾斯大教堂（Bryn Athyn Cathedral）的建造；西奧多熱愛藝術及宗教；哈囉德則是航天愛好者，成立了一間航空快遞公司（後來成為美國東方航空公司）。三兄弟在1923年成立了一家控股公司掌管家族持有的PPG股份，以便在維持家族利益的同時也能繼續為各自的理想而奮鬥，這便是皮特卡恩家族辦公室的雛形。

　　由此可見，皮特卡恩家族辦公室在成立初期就非常重視家族成員的需求，尋找家族整體利益和家族成員個人追求的平衡點。這也是它一直保持的特性。這家控股公司在之後的60年裡幫助家族控制公司，它擁有PPG公司16%的股份，這構成了皮特卡恩家族財富的75%。1973年時，家族控股公司的資產發展到2億多美元，累計為多位家族股東分紅7.5億美元。

　　到了上世紀80年代，皮特卡恩家族已發展到第三、四代，分支及成員為數眾多。三代以後的家族通常意見難以統一。為了讓財富持續增長，家族需要尋找新的創富之道；而隨著創始人的離去，家族後代也不再與家族企業保有強烈的情感連接。此時，是否繼續保留家族企業，已成為家族成員在檯面上討論的問題。

　　1985年，皮特卡恩家族決定，將持有的PPG股份以5.3億美元全部出售，完成家族與創始企業的完全脫鉤。為了管理這一大筆財富，皮特卡恩家族在1987年成立了皮特卡恩信託（Pitcairn Trust），一家單一家族辦公室（Single Family Office, SFO），專門管理家族的流動資產。家族可投資金融資產由此被重新分配於數個多元化的投資組合中。

　　1989年10月31日，皮特卡恩信託推出了皮特卡恩家族傳承戰略信託（Pitcairn Family Heritage Strategy），一隻專門投資於家族企業股票的信託基金，並在同年將家族辦公室的服務對外開放，正式成為聯合家族辦公室（MFO），為其他富有家族提供財富管理服務。在MFO成立的前兩年裡，皮特卡恩家族辦公室大約為十幾個家族成員管理著1.4億美元的資產。

　　2000年，皮特卡恩信託將皮特卡恩家族傳承戰略信託、皮特卡恩分散價值型基金、皮特卡恩國際股票基金、皮特卡恩應稅債券基金註冊為共同基金，名為「皮特卡恩家族基金」，並重組於皮特卡恩信託的新分支—皮特卡恩基金（Pitcairn Fund）名下。

　　2004年，皮特卡恩基金擴大其客戶群並加入了星座投資管理公司（Constellation Investment Management）的星座基金系列。同時，皮特卡恩信託大力擴展投資領域及服務，涉足信託、不動產及稅收籌劃等領域，旗下管理著200億美元的資產。為了迎合家族辦公室的多元化服務，皮特卡恩基金在2004年改名為皮特卡恩金融集團（Pitcairn Financial Group），圍繞家族需求，承擔所有職能，進一步到達家族辦公室的頂端，成為全能型的專業MFO（表1）。

　　在過去的十幾年間，皮特卡恩家族平均每年投資9億美元於股票市場（圖1）。如今，皮特卡恩家族辦公室已擁有90年的歷史，也有26年聯合家族辦公室的經驗，旗下管理著360億美元的資產，其110個家族客戶中42個都是幾代以上的家族。

　　今日使命

　　當家族後代擁有不同職業、各自追尋理想的時候，假如沒有一家共同的控股公司或者其他替代的家族控股結構，家族成員很容易分道揚鑣，導致家族和財富的分裂。在從實業家族轉型金融家族的道路上，皮特卡恩家族成功找到新的財富創造點，把家族的控股公司發展成為一家專業的MFO。

　　這家全能家族辦公室除了基本的財富管理外，還涉足不動產、稅收籌劃、慈善活動、家族日常事務及傳承計劃等領域。其業務可分為四大部分。

　　傳承計劃：為客戶設定接班計劃，協助家族成員進行溝通，為家族下一代擬定教育培訓計劃，建立彈性的家族治理結構。

　　信託計劃：以對家族的深刻理解和管理信託的長期經驗，提供創新的信託策略，實現受益人的長期價值最大化。其投資理念仍是對長期回報的追求，他們認為，更多的超高淨值財富家族會偏好投資於PE與基礎建設。

　　家族日常事務：幫助家族從個人理財、支出預算到稅收籌劃等方面管理財富，包括個人理財與預算、賬單支付及物業費用等；行政管理與會計涉及到更廣泛的家族實體，比如基金會或家族有限合夥公司；稅收籌劃則從個人、公司、信託和基金的整體角度將利潤最大化；財務申報幫家族提供一張整體的投資分佈圖，分析其財富結構。

　　聯手SFO：與其他SFO聯手，為已有SFO的家族提供專業技術和資源的支持，提出相應的傳承計劃，同時保持客戶的獨立和隱私。

　　皮特卡恩家族辦公室於2010年收購了美國知名家族企業J. M. Huber Corporation（業務涉及工程器材、自然資源、科技服務等，2012年總收入16.84億美元，2013年獲瑞士洛桑國際管理學院全球家族企業獎）控股家族旗下的聯合家族辦公室Shelterwood Financial，借勢將領土擴張到紐約及華盛頓，自此在費城、紐約和華盛頓三地擁有辦公室。

　　MFO的優勢在此顯露無疑，家族辦公室的高成本通常都令人頭疼，但MFO的規模經濟可適當將此成本降低，同時，龐大的資產規模可以吸引更多的精英人才，廣闊的合作網絡也能更及時地捕捉商業機會。

　　皮特卡恩家族辦公室不但幫助超高淨值家族管理財富，還細化到為這些家族篩選優秀的投資經理。對裡克·皮特卡恩來講，投資環境變幻莫測，充滿未知性，選擇一名正確的投資經理變得比以往更加重要。首先，皮特卡恩家族辦公室通過定量分析，調查候選人過去的投資效益，在確定一部分優秀的投資經理後，開始瞭解他們的朋友圈、投資門路、投資決策過程和對未來的展望。不僅如此，投資經理的品德也是重要的考量因素：投資收益雖好但是缺乏透明度，或者獲利後沒有與員工分享收益的，一律不考慮。

　　當然，裡克·皮特卡恩也指出：「沒有任何事物是一成不變的。」因此，投資策略及投資情況需要時常重新評估，皮特卡恩家族辦公室設定的一般週期為3-5年，但投資績效應保持持續性的監督。

　　除了與家族財富相關的業務，皮特卡恩家族辦公室提供大量的資源，經常通過發表文章、接受採訪、參與峰會或討論等模式提供投資建議。它還利用其廣大的商業網絡與多家金融顧問公司和家族企業機構協會建立了合作關係。

　　皮特卡恩與分佈於全球的六間家族辦公室聯手，在2011年成立了威格摩爾協會（Wigmore Association）。它由七間家族辦公室的CIO組成，每年舉行兩次會議（表2）。CIO們可以通過會議進行交流，分享各自的投資理念和對家族需求的觀點，分析當前經濟狀況和市場走勢。該協會目前的主席是裡克·皮特卡恩。

　　獨特理念：專注於家族企業投資組合

　　在皮特卡恩家族辦公室的投資理念中，唯一的任務就是「以家族理念進行投資」。

　　儘管皮特卡恩家族早在1985年便賣出了自己家族企業的所有股權，但其後裔依然對家族企業的獨特優勢抱有信心。他們深信，創始家族作為實際控制人能為企業創造巨大的價值，為股東帶來長期穩定的資本回報。正是這種理念和信仰促成了1989年皮特卡恩家族傳承戰略信託的誕生。

　　皮特卡恩家族認為，家族的所有權及控制權對企業有著積極正面的影響。他們篩選了一批市值超過2億美元的樣本企業，構造了132間家族企業的數據庫，通過實證數據證明了家族企業在長期收益上超越其他企業。在哈佛商學院的皮特卡恩家族傳承，基金案例採訪中，皮特卡恩金融集團的CIO埃裡克·菲德（Eric Feder）認為，家族企業通常擁有以下的特點：

　　·強大的企業文化—更能留住人才及對其進行培養；

　　·專注企業的長期增長—更低的分紅，為了企業增長而將資金再投資；

　　·更低的債務水平；

　　·更專注於股東的投資回報率；

　　·更少關注於短期的季度盈利，對資本長期增值具有堅強的承諾。

　　總的來說，家族企業並不強調短期業績，而著重於長期利益。因此，皮特卡恩信託推出的家族傳承基金的終極目標是達到長期資本增值。皮特卡恩信託認為，創始家族或家族基金會持有10%或以上流通股的企業才是家族企業。目前，其家族企業數據庫已擁有600多間家族或基金會控制的企業。通過定量分析和基本面分析，皮特卡恩家族辦公室會建立了一個由50-60只股票組成的投資組合。

　　其中能看見一些著名家族企業的身影，比如伯克希爾·哈撒韋（Berkshire Hathaway）、微軟（Microsoft）、甲骨文（Oracle）、沃爾瑪（Wal-Mart）等。這一基金的短期效益雖不穩定，但從長期回報看，1989-2006年，其年回報率是9.47%，1996-2006年間的總體回報比威爾希爾5000指數（Wilshire 5000 index）高出5.3%（圖2）。

　　同時，菲德也指出，皮特卡恩家族辦公室不參與家族企業的管理，他們是因為控股家族的獨特貢獻才投資這些企業的。對於投資組合中表現不佳的企業，他們會通過用腳投票的方式清倉，而不會通過謀求董事會席位或者股東代理權等行為影響公司的管理決策。

　　雖然該基金在2006年時被Touchstone Investments收購，但可以看出，皮特卡恩家族辦公室非常認同家族持續治理的重要性。除了鍾情於家族企業及可以保證長期增值的投資外，皮特卡恩家族辦公室的投資理念也相對保守，裡克·皮特卡恩描述：「我們是保有財富的行業，而不是創造財富的行業。」

　　面對經濟全球化，皮特卡恩的投資方向也絲毫沒有落後，就如皮特卡恩信託董事長德克·榮格（Dirk Jungé）所言：「我們都在全球經濟的框架下經營，而市場卻比過去所有時刻更加錯綜複雜。」

　　家族成員的自由退出機制

　　作為超高淨值家族財富管理的頂層設計，專為一個家族提供服務的SFO和為多個家族提供服務的MFO各有所長。SFO通常有著更好的隱秘性，家族能夠享受完全定製化的服務並對辦公室擁有絕對的控制權，而MFO卻能通過規模經濟攤薄運營成本，共享不同家族在各個領域的經驗及人際網絡，增加投資經驗及機會，並吸引更多的投資專業人士。

　　約翰·皮特卡恩的三個兒子各自擁有九名子女。到了1950年，皮特卡恩家族已有61位後代，他們從事著不同的職業。從SFO到MFO的轉變無疑是一次重大的決定。如此龐大的家族規模，難免眾口難調，雖然皮特卡恩控股公司設定了家族年度匯報及家族會議等治理機制，但這些仍不能根治問題。

　　事實上，皮特卡恩家族辦公室創辦時的關鍵政策—「自由聯合」，正是考慮到了這點。家族成員可以自由地離開新創建的家族信託，加入也全憑自願，並非強迫。這種設定照顧了所有成員的感受，保持了大家族中不同成員之間的和諧關係。

　　如今，將近一半的家族成員退出了皮特卡恩家族辦公室。部分成員追尋了別樣的投資理念，另外的成員則反對向其他家族開啟家族辦公室的大門，而自行成立了SFO。

　　位於波士頓及費城的卡恩伍德公司（Cairnwood Cooperative Corporation）便是一間管理皮特卡恩家族分支的SFO，其聯合創始人是萊爾德·彭德爾頓（Laird Pendleton，為雷蒙·皮特卡恩之女蓋布麗埃爾·皮特卡恩和威拉德·彭德爾頓後代）與鄧肯·皮特卡恩（Duncan Pitcairn），兩人均是家族後代，而Cairnwood正是皮特卡恩家族莊園的名字。

　　如此並存的兩種家族辦公室，既有轉型為專業MFO以維持財富增長的，也有為需要的家族分支提供隱私和定製化服務的，也是皮特卡恩家族的特色之一。

　　家族辦公室在傳承規劃與實施中的作用

　　對於掌握巨大財富的超高淨值家族來說，財富的傳遞與後代的培養，構成了傳承的核心問題。這也是皮特卡恩家族辦公室的另一核心工作。

　　2012年11月在瑞士蒙特勒舉行的投資網絡—馬庫斯·埃文斯峰會上，皮特卡恩家族辦公室CEO萊斯利·沃斯（Leslie Voth）指出：「規劃家族世代間的傳承是一間家族辦公室的關鍵成功因素。家族私人財富的傳承要求設定明確的目標，擁有付出有效資源的意願，以及為了符合各代人獨特需求的溝通機制。」

　　當家族沒有明確的傳承規劃時，接班人與在任領導可能陷入迷霧，錯失交棒良機，更可怕的是，這很可能令家族成員間的關係出現不可逆轉的裂痕。沃斯談到：「傳承規劃的溝通至關重要。」在他看來，家族辦公室應提供傳承規劃的建議，首先在辦公室與家族層面進行溝通。當確認傳承規劃後，設立家族治理結構，再與下一代進行溝通，協助家族傳承。因此，皮特卡恩家族辦公室會在繼承流程的特定環節中進行指引，而繼承計劃也會因應家族的需求而變化。

　　在設定傳承規劃的同時，皮特卡恩家族辦公室也要確保下一代成員與家族的關係，確保年輕一代對家族事業的興趣。

　　雙平台模式 讓年輕後代施展才華

　　在家族治理上，裡克·皮特卡恩認為家族成員的參與很重要：「在一次會議中很難聽到所有成員的想法，但我們可以通過家族委員會達到這個目的。」皮特卡恩的家族委員會由12-14名家族成員組成，每人負責與不同家族分支進行交流。從家族委員會成立的1982年至今，總共有大約70位家族成員在其中服務過。

　　通常，家族董事會或委員會由老一代家族成員組成，只有指定的繼承人才有機會快速成為其中一員。這種封閉式的結構在家族中構成了制度性的階層，無法鼓勵年輕人的創新想法。對此，皮特卡恩家族辦公室在家族治理的結構上苦思良策，其獨特之處在於，形成了兩個平行的董事會，即傳統董事會與附屬董事會。

　　傳統董事會由皮特卡恩的十名資深家族成員與四名非家族成員組成。同時，他們設立了「名譽董事」一職，為有能力的家族成員開啟董事會的大門。如果家族成員中有出色的創業家，他們的投資理念或商業計劃能在此董事會上提出，如果計劃可行，更會得到家族的幫助。

　　對於附屬董事會，裡克·皮特卡恩說：「家族逐漸壯大時，年輕人沒有能夠幫助他們進入董事角色的工具，我們想到，為什麼不為年輕人設立一個董事會，來告訴我們他們在『幹什麼』和『為什麼』？」附屬董事會通過研討會或金融培訓課程來培養家族成員，為家族未來的領導人提供施展拳腳的空間。附屬董事會成就了一批有才華的家族後代，例如克里斯·克爾（Chris Kerr）在13歲時就對家族事業顯露出濃厚的興趣，在36歲時成為皮特卡恩正式董事會唯一的第五代成員。

　　目前，傳統董事會裡三代共存，第三代人佔據兩席，第四代七席，第五代一席。11名附屬董事會的成員均是時常參加董事會組織的金融講座、財富繼承等培訓課程的年輕後代。

　　從第二代開始，每代人都會通過婚姻為家族帶來新的成員，在以後的歲月裡，姻親的數量還會呈現爆炸式增長。如何安頓這些人、將他們容納入家族，同樣是家族傳承的關鍵問題之一。更何況，姻親中也會出現人中豪傑，如拿捏不當，便會錯失帥才。在大部分家族裡，姻親都被視為外人，他們的發言權往往較小，也不會被授予重要的位置—但皮特卡恩家族就是例外，他們盡其所能將姻親融入家族，讓富有活力的年輕人轉變成家族的未來。

　　上世紀60年代初，雷蒙·皮特卡恩見其擁有化學工程師背景的女婿吉姆·榮格（Jim Jungé）更適合擔當領導者角色，便讓吉姆出任家族控股公司的領導人。時間證明了雷蒙的決策非常明智：吉姆在家族財富的管理上大下功夫，建立起一套財富增值的戰略，最終給家族帶來了1.4億美元的財富。在此之後，家族姻親的意見便成為皮特卡恩決策流程中的一個重要環節。

　　家族金融資產管理與事業平台轉換的絕佳樣本

　　中國民營企業目前正處於關鍵選擇的十字路口。無論第一代創始人主觀意願如何，大多數民企事實上很難傳承給子女。相比財富傳承而言，家族企業傳承的難度係數高出不止一個數量級。根據近年的多項大樣本調研結果，半數以上的二代不願接班；即使由於興趣或者責任使然，也會如巴菲特所說「家族企業的傳承好像在2000年奧運會金牌選手的後代中，選擇2020年奧運會的參賽選手」，成功傳承難上加難。

　　歐美經驗顯示，大多數創始人及家族最終會選擇出售企業的控股股權，將獲得的財富傳給子孫。最近幾年，國內採礦（煤炭、鐵礦等）、製造、快速消費品等行業的家族出售企業的已不在少數。未來十年，家族企業出售浪潮更將蔚為壯觀。家族出售企業之後面臨的問題將是：如何管理數量巨大的可投資金融資產？與初創企業脫鉤之後，家族的下一個事業平台在哪裡？

　　對於第一個問題，皮特卡恩家族提供了一個絕佳的案例。家族辦公室與皮特卡恩家族命運密切相關，家族的所有關鍵性決定都有皮特卡恩家族辦公室的身影。隨著PPG創始人約翰及其特殊資產的離去，漸漸對家族企業失去興趣的後代四分五裂，這時的家族辦公室作為家族財富管理的頂層設計者，將家族成員緊緊地連在一起。

　　皮特卡恩家族把分散的金融資本彙集在一張資產債務表中，進行統一的財富管理；通過成立家族董事會及家族委員會管理家族資本；規劃家族成員的教育及培訓成長計劃，管理人力資本；通過參與慈善活動和與其他SFO合作擴大家族的社會資本，充分利用所有資源充實家族辦公室的功能，成就了家族辦公室業內的經典案例。

　　對於第二個問題，皮特卡恩家族的實踐同樣提供了一個可供參考的樣本。家族辦公室在功能上替代了家族企業PPG，在管理家族事務的同時，逐漸變成新的皮特卡恩家族企業，同時扮演著雙重角色。皮特卡恩家族企業的模式轉變並不是個案，出售創始企業股權之後將家族辦公室作為新的事業平台是不少家族的選擇。

　　筆者之一（高皓）曾經在2012年赴紐約拜訪過著名的德裔猶太望族—古根海姆（Guggenheim）家族第7代繼承人。古根海姆家族是僅次於羅斯柴爾德家族的世界上最富有的猶太家族，其1881年以5000美元本金發跡於美國科羅拉多的採礦業，一戰前曾控制全球銀、銅、鉛三種重要金屬產量的80%。家族第二代所羅門·R·古根漢姆（Solomon R. Guggenheim，其妻子Irene Rothschild來自羅斯柴爾德家族）以其私人藏品為基礎，創辦了蜚聲全球的古根海姆博物館。同很多超級巨富家族一樣，古根海姆家族曾一直自己管理財富，但是自從1985年家族創辦金融機構Guggenheim Partners以來，古根海姆管理的資產從50億美元迅速增長到1900億美元，金融業代替了採礦業，成為家族新的事業平台。

　　中國家族辦公室的大時代正徐徐拉開帷幕，傳承與創新將構成家族財富發展的兩大主題。正如萊斯利·沃斯在2013年的FOX財富顧問論壇中所說：「投資模式改變了，並會繼續改變下去……然而，改變之中也需延續。」經歷了逾90年的時代與環境變遷之後，皮特卡恩家族辦公室仍然不忘初心：為家族尋找永續之道。

辦公室的討厭事 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2014/03/blog-post.html
最近有個女性朋友同我講，話返工返得好唔開心。我問佢發生咩事，佢話新嚟咗個咸濕上司，成日借頭借路對佢毛手毛腳。

OK，我其實真係唔多理解得到，呢個世界點解會有咁多咁乞人憎既咸濕上司的。返工真係好得閒咩？抽到女同事些少水真係好爽咩？你睇中個女同事你咪光明正大溝佢返嚟囉！乜得要搞到鬼鬼鼠鼠借頭借路去揩人油，真係過癮啲咩？

朋友既故事，大概係典型既性騷擾辦公室個案吧。騷擾你果位，係個高級過你既上司。女同事敢怒不敢言。受害既女同事唔肯出嚟指正，犯案既男同事繼續得寸進尺，直到有一天，男同事大膽到唔需要再借頭借路打擦邊球抽你水，直頭明目張膽一野揸落心口，女同事才終於發爛反抗，然後事件驚動老闆。這種事情，老闆會做啲乜呢？捉晒兩個當事人入房，對質一番。由於老闆根本冇目睹事情發生，於是永遠係女有女鬧，男有男辯駁，永遠唔會得到結論。老闆在完全唔知情既情況底下，只可以用「只係一場誤會」之類既方法打完場，然後男女雙方繼續工作，不過往後既日子，每日都面阻阻，每日返工就尤如見到仇人一樣，辦公室既氣氛從此變得詭異無比。

這些事情，我也遇過。處理這些事情，問心，很困難的。作為老闆，當有女同事被咸濕男同事抽水，在當事人未有向你親自舉報之前，你基本上甚麼也不能做，儘管我總會隱隱feel到多少性騷擾的氣味在漫延。難聽一點說，你總不能代女同事回答，到底佢係自願被人抽水還是無奈屈服於咸濕男同事的淫威之下。我也層經遇過一個case，女同事被男同事抽水，心中很不憤，於是跟相熟的同事講了這件事。那個相熟的同事認為「事關重大」，於是私下跟我「報案」。我聽完，於是拿拿臨搵果位受害同事，問佢有冇嘢可以幫忙，例如陪佢去報警，又或者以老闆既身份，警告一下果位男同事。結果，同事又係要求我千祈「唔好搞大件事」。報警，當然係搞大咗件事，女同事堅決唔肯。警告佢？咁佢咪知道係我篤佢出嚟？以後返工仲要日見夜見，所以女同事又佢絕了。

「咁炒咗佢好唔好？」我問。

「炒佢…好丫。不過可唔可以唔好話係因為我呀？」女同事問。

我明白女同事既擔心，但當我聽到佢呢句說話既時候，我還是當堂暈了一暈。

炒一個同事，as long as補足錢，基本上有權乜都唔解釋的。如果一個同事長期令到辦公室裡面既一班女同事感到困擾既話，呢條友我無論如何還是要炒的。

受害女同事要求我絕對唔可以向咸濕男同事揭露佢被炒既真實原因，以免令佢跟人結怨。我答應了。於是我老作了一個似是而非既理由，將男同事辭退了。然而我其實幾肯定，咸濕男同事都唔係傻的，佢心裡明白，佢平日既工作，冇乜咩犯錯的。失驚無神被炒，理由只有一個，就係平日既咸濕行為被揭發了。

鬼鼠而咸濕既男人，都有一個共通點，就係小器同報復心重。當日我用咗一個老作既理由辭退佢，老實講，邊會呃到佢？離職之後，幾位被佢抽過水既女同事，還是被佢零零星星地電話騷擾。幾十歲人，仲搞啲咁既嘢，實在係好低能。但女同事以為，「唔揭露真相」就可以「唔洗結怨」，唉，也是太天真了。

男人咸濕，冇罪的。但世上有許多發洩方法，總犯不著要到你工作既地方搞亂檔灘。面對這種事情，受害既同事感到困擾同擔心，我也真心理解，然而同事們期望老闆能為這些事「主持公道」，但我地處理呢類事情既時候，一方面要妥善解決事情，另一方面又要保密，仲要顧及同事唔好「被結怨」或「被針對」，一次過要滿足晒幾個願望，問心，其實我堅係好頭痕的。

祝大家有個愉快嘅週末。

重權在握的三星集團秘書室：內置式家族辦公室典範

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201402/t20140219_552095.htm

　　由於三星集團廣泛涉足不同行業，幫助家族分散投資變得沒那麼重要，因此，作為內置式家族辦公室的三星集團秘書室，主要功能在於輔助李氏家族管理龐大的三星集團。其源於企業又高於企業，既強化家族對企業的管控，又處理家族傳承等事務。

　　但由於掌握強權、定位不清、存在利益衝突，其運作中也凸顯出諸多弊端。

　　高皓 劉中興 葉嘉偉/文

　　「三星共和國」

　　總部位於首爾的三星集團，是韓國最重要的財閥，除了超越蘋果成為手機產業霸主之外，其在眾多商業領域也閃耀著奪目的光芒，例如，承建世界最高的建築物哈利法塔（迪拜塔）。

　　2012年，三星集團員工超過42萬名，銷售額2686億美元，佔同年韓國GDP的24%；《華盛頓郵報》的報導顯示，其2012年出口額1567億美元，佔韓國總出口量的28.2%。Bloomberg的數據則顯示，2012年末，三星電子的總資產為1629億美元，市值達2273億美元，佔韓國股市總市值的18%。正因對韓國經濟的影響舉足輕重，才有「三星共和國」的說法。

　　三星的影子無處不在，其旗下子公司業務涉及各個領域，無論是電子、機械、化工、軍事，又或是紡織、金融、服務等行業（表1）。三星的電視和智能手機都在市場上佔據領先位置。從2006年開始，三星一直保持著世界最大電視機生產商的地位，並在2011年超過蘋果，成為世界最大的智能手機生產商。Strategy Analytics的數據顯示，2013年第三季三星智能手機的出貨量佔全球的35.2%，而蘋果僅佔13.4%。

　　三星電子是三星集團的旗艦企業，其2012年聘用23.6萬名員工，銷售額為1878億美元，佔集團銷售額的70%，淨利潤為206億美元。2013年，三星電子躋身世界500強第14位（2012年排名第20位），三星生命保險也入圍並排名第427位。此外，三星還與法國雷諾、日本東芝和索尼等公司有合資企業。在InterBrand的2013年全球最佳品牌排名中，三星以396.1億美元的價值排名第八位。

　　這間家族企業由李秉喆在1938年創辦，目前的會長是創始人的三子李健熙，其2013年以130億美元的淨資產排名福布斯全球富豪榜第69位，並長期佔據韓國首富的位置。而由於第三代接班計劃的實施，李健熙唯一的兒子李在鎔作為三星的繼承人，已悄然成為韓國第三大富豪。

　　在三星集團70多年的發展中，李氏家族與之風雨共濟、共同成長。而無家族辦公室（Family Office，FO）之名、行FO之實的三星集團秘書室，則對集團的集權管理和家族治理髮揮了決定性作用。秘書室擔任著李氏家族大管家的角色，幫助家族凝聚權力，集中管理分佈在世界各地的子公司，並協調企業和家族之間的利益。

李健熙

　　秘書室的歷史源流

　　秘書室的概念來源於日軍二戰時的參謀組織。戰後，原關東軍司令部主任參謀和大本營陸海軍參謀瀨島龍三出任伊藤忠商事會長，將這一組織帶入伊藤忠，主要負責商業情報收集、組織參謀等工作，從而在日本商社中引發設立秘書室的潮流。深受日本影響的李秉，則將這一潮流帶入了韓國。

　　李秉於1938年成立三星集團前身—三星商會，主要進行水果和干魚的出口（表2）。二戰後，韓國政府邀請瀨島龍三為其發展獻策。瀨島龍三說明了商社的重要性，建議韓國借此拉動出口。韓國由此大力提倡「綜合商社模式」，將一些貿易公司合併為大型綜合商社，三星也於1951年成立三星Moolsan（現為三星物產）—其被政府指定為「綜合貿易商社1號」，成為韓國綜合商社的先驅和樣板。1959年，三星的秘書室也在瀨島龍三和李秉的引領下成立了。起初，秘書室是三星物產下的一個「課」（等同於中國的科級部門），只有20人，幫助會長處理日常事務（表3）。

　　到了20世紀60年代，三星進行大量併購，分別收購了東方生命保險（以後的三星生命保險）、東花百貨、世韓造紙等機構，並於1969年成立了三星電子與三星電機。70年代，三星則開始多元化發展，專注於投資重工、化學等領域，分別成立了三星重工、三星石油化學、三星精密化學、三星造船等子公司，三星半導體和三星電子也開始發力出口全球，開拓國際化戰略。此時三星已發展成為一家多元化經營的跨國企業。

　　在三星的管理上，李秉把所有的日常事務交給下屬，自己只做戰略性的決策。同時，作為一家多元化經營的公司，三星子公司遍佈世界各地，並且實施獨立經營制度，需要一個強大的參謀組織作為內部的協調者，收集信息後做出企劃和調整。於是，李秉參考三菱、三井和住友等日本財閥的秘書組織經驗，於1972年加強了秘書室的功能，令其擔負情報收集和分析、企劃、日常事務管理等輔助功能（表3）。

　　到了20世紀70年代後期，三星秘書室的功能繼續增強，還負責企業的日常運營、財務、企劃、技術、安全、營銷、人事、調查、監察、財務、國際金融等事務。其中，調查組負責收集經營信息與各地情報；企劃組負責規劃；運營、財務組負責企業的日常運作；人事組負責人力資源政策與員工福利；監察組負責監督分公司的經營；國際金融組負責融資、外匯兌換；運營組負責監察子公司的經營狀況，提出改善方案（表3）。80年代開始，處於黃金時代的三星秘書室成為韓國最強大的情報分析組織。

　　李健熙1987年接手三星集團後，開始了秘書室的轉型。他認為其權力過於集中，希望分散經營權給下屬公司：「過去，老會長掌握80%的經營權，秘書室佔10%，各個下屬公司的社長佔10%。但是以後要改為會長佔20%，秘書室佔40%，各位社長佔40%的方式。」1998年，秘書室的人事、財務、企劃、秘書和經營組人員減少到100人，從全盛時期的15個小組縮減為10個小組。1999年，李健熙廢止秘書室，成立結構調整本部，但其作用和地位並未改變。

　　結構調整本部的人事組負責人力資源政策、員工培訓、教育與勞資協調，其中主管勞務協調的人數最多。財務組負責電子運營、金融運營、非電子非金融、財務管理。監察組負責公司監察和經營診斷。企劃公關組則分為企劃組和公關組，企劃組負責整理所有三星員工提供的情報，所有情報都必須以書面形式報告企劃組，然後進行討論；法務組則負責集團法務（表3）。財務組不僅負責整個三星集團的投資決定，還為集團的幹部考勤、考評提供意見，除了結構調整本部的業務（如勞資協調、監察業務等），企業經營和利潤等情報也集中在財務組。因此，掌控了人事任免和金錢權力的財務組，實際為三星集團中權力最大的部門。

　　2006年，結構調整本部再次被削弱，人員削減到100名以下，改名為「戰略企劃室」，剝離秘書、運營等功能，秘書組轉為會長直屬，法務組則被轉到社長團協議會下，但仍然保留了人事、財務的支配權（表3）。

　　值得一提的是，秘書室或結構調整本部不是法人機構，既非集團子公司也不是業務單元。從組織架構上來講，其下各小組分別隸屬於集團各子公司，由子公司撥出經費；但在實際權力上，則堪稱三星的最高權力機構。

　　李健熙曾定位秘書室：「由室掌權，子公司掌財」，意味著秘書室掌控人事任免實權，子公司掌控財務和投資決策。三星所有子公司的人事及薪資決策全都由秘書室決定，秘書室單獨設立所有部長級員工的人事檔案。因此，秘書室人員時常受到各子公司總經理的招待。在秘書室面前，三星的明星企業也毫無反抗之力，三星電子前CEO尹鐘龍就曾受到減薪處分。實際上，三星的權、財均由秘書室一手掌控，秘書室員工的薪資也是集團中最高的，結構調整本部晉陞的任免狀中通常鑲有一塊黃金，例如，該部前法務組長金勇澈在晉陞期間就獲得了一塊75克的純金，以彰顯其如日中天的地位。

　　秘書室的名稱雖然經過多次改變，但三星內部仍舊沿用「室」的稱呼，並常將此「室」與韓國總統秘書室相比。在三星集團的組織序列中，來自於「室」便是榮譽和權力的象徵。而無論叫秘書室、結構調整本部還是戰略企劃室，其都是三星集團三角經營體制的核心：會長佈局長期發展戰略；「室」設計方案、分配資源和調整業務；子公司具體實施。

　　三星何以設立內置式家族辦公室

　　本文作者高皓和劉中興曾對家族辦公室做過定義：家族辦公室是對超高淨值家族一張完整資產負債表進行全面管理和治理的機構。在實際運作中，歐美家族往往傾向於企業資產與家族財富分離，通過分散投資來減少資產過度集中的風險，例如，戴爾家族辦公室MSD Capital在戴爾公司私有化之前與公司並無關聯，家族企業治理不屬於FO的職責。然而，三星家族則反其道而行之，在家族企業內部設立部門來協助治理企業和家族。

　　與美國企業傾向於所有權和經營權分離的趨勢有所不同，韓國財閥傾向於由家族成員掌握企業經營權，以家族繼承的模式確保企業的延續。秘書室—這種內置於企業中的FO，起到了輔助管理龐大的三星集團的功效，這也正是李秉創建秘書室的原因。此外，由於三星集團已經廣泛涉入不同的行業，幫助家族分散投資變得沒那麼重要，因此，其秘書室源於企業，又高於企業，既強化家族對企業的管控，同時又處理家族事務。

　　秘書室功能一：企業管理與治理

　　在三星，秘書室是主導集團實際業務的核心機構，是集團的中樞管理部門，負責整個三星集團的情報收集與企劃、金融資源分配、決策管理、人事安排和經營診斷。其在三星內部有著「一人之下、萬人之上」的地位。由於保管著會長李健熙的印鑑，「室」代表著會長。

　　●情報收集與分析：這是李秉創建秘書室的首要目的，三星秘書室的情報收集能力甚至比韓國國家情報組織還要強大。資料顯示，無論是私人聚會還是商務會議，散佈於世界各地的三星職員無時無刻不在收集情報，通過集團內網SINGLE發佈，綜合彙總到秘書室，秘書室調查組下的7名員工對情報進行分析、處理後，或者發送到集團子公司，或者向室長或會長匯報。

　　秘書室中的監察組更是掌管著收集情報、研究分析和企劃的更大權力，高層次的情報通常來自監察組，比如對競爭對手經營戰略的追蹤。20世紀90年代海灣戰爭爆發、金日成去世、俄羅斯進口收銀機等情報，都由三星秘書室在第一時間得到。其情報收集能力讓人不禁聯想到19世紀的羅斯柴爾德家族。雖然無法如同羅斯柴爾德家族般以情報控制債券市場，但利用遍佈世界的分支機構獲取政治、經濟情報，三星集團可以迅速進行決策和行動。

　　●金融資源分配：三星集團的所有投資決策均要通過秘書室財務組。一般由會長提出戰略方向，但具體資源分配、流向各部門和子公司的額度則由財務組決定。超過1000億韓元（約合5.6億元人民幣）的投資必須得到財務組的批准，實際上，子公司總經理的自主支配投資額度只在100億韓元以下。三星集團的第一毛織、新羅飯店、三星電器、三星重工和三星精密等公司均在秘書室的指揮下成立或收購。

　　財務組也對集團內部資金流進行調度。不難想像，三星集團的內部關聯交易應該相當龐大，根據韓國Chaebul網站2012年統計，其旗下有6家子公司的內部關聯交易比率達到100%，21家子公司超過70%。這些交易的金額、對象，全由秘書室決定。

　　外部資金募集也由秘書室統一安排。1984年三星半導體建設廠房時，這家在國際上尚無名氣的公司無法取得投資者的信任，因此，秘書室國際金融組以三星集團的名義籌集到了140億美元海外投資。面對亞洲金融危機時海外對沖基金的惡意收購，當時的秘書室財務組組長金仁宙遊說歐洲各個金融機構，舉行貸款延期協商會，並和高盛集團進行投資協商，成功爭取到足夠的資金，保住了經營權。

　　●統一決策管理：1997年金融危機後，韓國開始進行經濟結構改革，三星集團成立結構調整委員會，研究投資發展方向。該委員會成員由各子公司會長和結構調整本部部長李鶴洙組成，每月開會一次。不過，由於結構調整本部掌握實權，其內部的組長會議才是作出決策的實際機構，從而在三星內部形成了「會長→結構調整本部→子公司總經理」的權力金字塔。

　　在結構調整本部時代，各子公司裡設有一名管理督導，本部內對應一名營運督導。管理督導通常由公司內部部門的一位負責人擔任，管理督導直接向結構調整本部匯報，反饋情報、評估公司業績、進行業務諮詢（包括改善工作系統、提高效率、反腐敗調查）和傳達本部意見。結構調整本部財務組下的營運督導擔任各子公司的負責人，監督和避免子公司之間業務的重複。

　　三星集團子公司的總經理決策都在「室」的指導下進行。「室」曾經指導停止中國區的保證金融資，全部用現金交易，子公司就得服從這一意見。「室」為子公司擬定稱為「管理基準」的嚴格損益基準，子公司必須嚴格實施，同時，「室」對「管理基準」的判決有較大的自主評判空間，即使子公司的業績良好，如果財務組對某項指標不滿意，仍可以在「管理基準」上將其判為赤字。

　　●法務與遊說：秘書室的法務與遊說小組目的只有一個，就是為家族和企業爭取政策上的優勢。

　　法務組本來負責集團的法務諮詢，但根據秘書室原法務組長金勇澈的披露，其任務還包括對司法機構進行遊說甚至行賄。2006年，法務組被分離出結構調整本部，成為獨立的法務室時，已擁有110名律師和13名前任檢察官。

　　秘書室時刻注意著政治、媒體和檢查單位的動向和人員變動。在韓國總統大選時，它密切關注各位候選人，收集民意調查報告，分配助選資金，並會利用多年經營的人脈進行遊說。

　　●人力資源分配：秘書室在人力資源上有著雙重功能。對內，人事組掌控著集團內部所有子公司部長級（M2）的人事任免、薪資獎金，另外成立人事檔案。據金勇澈透露，集團的人事評審由結構調整本部作出評價，子公司總經理反而沒有人事方面的話語權。因此，每到人事任免時，各子公司總經理最大的問題，就是如何確保自家公司的幹部名額。擁有集團管理權限的秘書室幹部，因而時常受到接待。

　　對外，人事組廣泛招聘社會精英，科長以上的崗位招聘均由秘書室和會長決定。三星的秘書室因此成為高層人才培養中心，被稱為「人才士官學校」，匯聚韓國各界精英，組成三星集團的人際關係網絡。結構調整本部通常由子公司中能力優越並進入公司5年以上的管理層組成。

　　秘書室功能二：家族治理與傳承

　　相對其他典型的家族辦公室，三星秘書室並不直接管理李氏家族的私人資產，這與三星集團和李氏家族之間糾纏不清、公私不分的資產狀態有著直接的關係。由於並未實現家族資產和企業資產的完全分離，與歐美家族辦公室清晰的定位不同，秘書室更致力於三星集團與李氏家族整體的發展。

　　雖然沒有家族辦公室的名義，但隸屬於集團內部的秘書室從成立之始就一直擔負著家族辦公室的職能，執行對家族資源的集中分配、繼承計劃、社會資本管理、金融資本管理等諸多職責。在管理企業的同時，秘書室針對李氏家族的服務鉅細靡遺，從禮賓護衛到衣食住行、從稅務籌劃到財富傳承無所不包。

　　●禮賓護衛：「室」的秘書組對會長提供基本的秘書功能，包括禮賓和警衛。100多人的隨行秘書和警衛人員24小時負責會長李健熙的安全和日程安排，分3班輪流。會長出差時，秘書組大概要提前一個月擬定詳細的日程和路線計劃，檢查出差路線和辦公室。禮賓護衛小組還得負責李健熙酒店房間的家具擺設和環境設置，每次出差都將酒店房間按照李健熙家中格局進行重新擺設，室內氣壓要維持在海拔600米的條件，室溫必須維持在25-26度。

　　●通訊交通：「室」的通訊小組隨時待命，24小時提供衛星監控錄影畫面，以備李健熙隨時掌握各地情況。一個3人以上的通訊小組會時刻不離李健熙身邊，他在家時就在地下室，在公司時就在會長辦公室，入住酒店時就在隔壁房間。如果他需要聯絡某人，通訊小組能夠隨時找到聯繫方法並與之取得聯繫。

　　李健熙的座駕是改裝的波音737-700大型飛機，100多個座位的客艙被改造成寬闊的16人座位和寢室。為了服務這一專機，秘書室曾經從大韓航空挖來5名資深駕駛員和2名傑出客艙服務員，他們都是大韓航空獲得最高評價的員工。大韓航空曾經誤以為三星打算跨界開辦航空公司，一度強烈抗議。5名駕駛員分為兩個服務小組，剩下一名預留待命。

　　●住宅/健康/藝術品管理：李健熙和他兒女們的住址都選在首爾的梨泰院、漢南洞附近的風水寶地，形成了實實在在的「李氏家族村」。經由「室」的投資運籌，三星經營的Leeum美術館也建立在「李氏家族村」內部。李健熙以需要保護美術館內部昂貴的藝術品為名，在家族住宅區合法地配備了大量保衛人員。同時，Leeum美術館的地下開設了一間專為李氏家族和三星經營團隊服務的牙科醫院，家族成員足不出戶就可以獲得全方位的健康管理。

　　秘書室也負責滿足李氏家族的個人愛好。大學主修美術的李健熙夫人洪羅喜，每年會大手筆購入550-600億韓元（約合3-3.5億元人民幣）的藝術品，這筆資金全部來自秘書室掌管的資金。

　　●家族傳承與稅務籌劃：從1994年開始，秘書室啟動「經營權繼承計劃」，協助李健熙的長子李在接棒三星集團。秘書室的財務組和法務組的主要任務就是在傳承的過程中，通過交叉持股的方法強化家族對企業的所有權。韓國對大額財產的繼承者或受贈者收取高額遺產稅和贈與稅（表4），因此，「經營權繼承計劃」中也對李健熙的財產贈與進行設計，避免交付高達50%的財產贈與稅。

　　根據金勇澈在《三星內幕—揭開三星第一的真相》中的陳述，結構調整本部財務組通過精心設計的複雜運作，幫助李健熙完成了所有權和經營權的轉移。

　　1994年，李在從父親手裡獲得61億韓元的起始資金，在支付16億韓元的財產贈與稅後，李在首先購入了價值23億韓元的安防公司三星S1（Security NO.1）的股票，在1996年三星S1上市後，其獲利273億韓元。之後，李在利用這筆資金購入三星集團多家子公司的股票，僅從三星工程和Cheil通信就分別獲利250億和133.8億韓元。

　　第一步的資產增值之後，第二步就是經營權的轉移，其中最為重要的是三星集團的控股公司—三星愛寶樂園。1996年，李在以96.2億韓元的價格購入了125萬股「私人配售可轉換債券」，隨即將其轉為愛寶樂園31.9%的股權。1997年，李在以低價購入三星電子可轉換債券，由此持有三星電子0.6%的股權。1998年，三星愛寶樂園通過購買三星管理人員手中的股票，對三星生命保險的股權增加到20.7%。最後，李在購入230億韓元的三星SDS附認證股權債券，並在第二年使用認股權，將其持有的三星集團股權增加到25.1%。

　　這些交易在韓國國內引起大量非議，李健熙和愛寶樂園的兩位高層被指控廉價發行愛寶樂園可轉換債券、三星SDS附認證股權債券，但法院最後還是判決罪名不成立。在成為三星愛寶樂園最大股東的同時，李在也控制了整個三星帝國，而其中僅繳納了16億韓元的贈與稅。

　　在大部分的亞洲企業裡，通過金字塔持股或交叉持股結構，控股家族的控制權（表決權）通常大於現金流權。韓國財閥也不例外，其普遍通過複雜的交叉股權結構來保持控制權。在三星集團內部，李氏家族同樣只持有集團子公司的少量股權，大約在1%-2%之間，卻能牢固掌控整個集團（附圖）。旗艦企業三星電子的最大股東是三星生命保險（持股7.7%），而三星生命保險的最大股東又是李健熙和三星愛寶樂園（分別持股20.8%和19.3%），三星愛寶樂園的最大股東是李在（持股25.1%），三星電子持有三星信用卡37.5%的股份，而三星信用卡又持有三星愛寶樂園8.6%的股份。通過這種交叉股權結構，李健熙和李在成為三星集團的實際控制人。

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　　通過表5，我們可以進一步觀察三星生命保險的股權結構。除了李健熙和愛寶樂園，排名第三的股東新世界百貨（Shinsegae，持股11.07%）屬於三星創始人李秉的女兒李明熙，而第四大股東CJ集團（CheilJedang CJ，原第一制糖公司，持股4.8%）由李秉的長孫李在賢掌控。由此可見，李氏家族通過控制三星生命保險和愛寶樂園，掌握了三星集團的經營權。

　　「室」的治理運作

　　「室」對整個三星集團的治理通過正式和非正式會議完成。正式會議包括結構調整委員會、週三會議和組長會議。非正式會議有幹部會議和次席會議，這僅僅是為了讓部門之間更加融洽地交流和交換情報。

　　在正式會議中，結構調整委員會每月舉行一次，由5名各個主要子公司的總經理組成。最初成員由三星電子原CEO尹鐘龍、結構調整本部部長李鶴洙、三星物產總經理裴鐘烈、三星生命保險總經理襄正忠、新羅飯店總經理許泰鶴組成。形式上是討論集團發展方向，實際上是佈置秘書室組長會議中的決議事項。

　　週三會議是三星各子公司總經理和秘書室內各組長組成的會議，每週三舉行，並邀請一些外部知名人士參加。由於三星子公司的總經理並無實權，因此依然是「室」的裁決。

　　組長會議指的是結構調整部的內部組長會議，集團所有重大決策均出於此。組長會議還是匯報從子公司收集到的情報與未決事項的地方，人事糾紛會由人事組在組長會議上提出報告，違法賬務問題由監查組提出，訴訟問題由法務組匯報，等等。組長會議的總結由李鶴洙親自負責，直接向李健熙匯報，李健熙作出指示後重新在組長會議中討論。

　　在三星集團內部，從上游訂單採購，到投資決策，再到人事考評，「室」都事無鉅細地一一審核。

　　內置式家族辦公室的優勢

　　優勢一：集中決策、高效執行，提升金融資本。作為一間管轄龐大集團的核心中樞，秘書室確保三星各分子公司能以家族的長遠視角做出有利於企業發展的戰略決策，並通過這一內置式FO的高效運轉確保執行的效率。

　　公眾公司的投資和運營往往因股東的短期利益的最大化進行分紅，職業經理人也因激勵體制而追求短期的業績增長。在這種情況下，企業面對危機時很難做出最佳決策。而三星秘書室是控股家族的「分身」，無論從集團的交叉股權結構還是經營結構來講，三星集團的控制權和執行權都高度集中在會長李健熙的手裡。會長以集團的整體利益設定戰略，秘書室進行資源的分配，子公司的職業總經理執行。在1997年金融危機後李氏家族股權被稀釋的情況下，李氏家族通過秘書室的強大權力治理企業，在業績不佳的情況下力挽狂瀾，果斷進行投資。

　　處於李健熙和集團旗下各子公司之間的秘書室，實為三星集團的信息與決策樞紐。秘書室的存在對三星的決策速度起到了決定性的影響。三星的子公司遍及全球、佈局分散，地理上的距離使得統一快速執行決策較為困難，在這種情況下，對子公司擁有金融資源和人事決定權的秘書室起到了統領全軍的作用，三星的執行速度正是集團的整體競爭優勢之一。

　　優勢二：守護家族聲譽，提升社會資本。「室」也因多次挺身而出，輔助家族渡過難關而獲得李健熙的極高信任。在三星汽車事業失敗時，「室」極力維護李健熙的形象，使其避免陷入經營失策的尷尬局面。同樣，在亞洲金融危機後，李健熙在財務組的輔助下主導了三星的改革，在20萬人的員工中裁員6萬人，為集團節省了1萬億韓元（約56億元人民幣）的人事費用。

　　優勢三：周密策劃傳承，提升人力資本和家族資本。在家族企業仍是家族主要資產的時候，企業的成功傳承便是家族昌盛的根基。同時服務於家族與企業，三星秘書室在家族企業的傳承上舉足輕重。其首先要確定經營權的傳承，對於股權結構如此複雜的三星集團，內置式FO無疑是實施傳承計劃的最佳機構：秘書室在政商兩界長袖善舞，創造有利於李在繼承三星的政策環境；秘書室通過對股權交易的操控，讓李在以極低的成本獲得了三星愛寶樂園的控制權，為接手整個三星集團做好基礎。

　　李健熙之子李在在集團中的職業路線也由秘書室設計。李在在美國深造後進入集團，先被安排在關鍵位置，以幫他樹立威信，為日後繼承鋪路：他2001年出任三星電子常務助理，2009年為三星電子副社長兼首席客戶官，2010年成為三星電子的社長，2012年成為三星電子副會長。

　　內置式家族辦公室的劣勢

　　劣勢一：高度集權，扼殺子公司主動性和創造力。掌握強權的三星秘書室也有諸多弊端。在企業治理上，權力的過度集中對三星集團的子公司施加了無形的壓力。三星秘書室被指過度干涉子公司的運營，對投資幾乎無支配權的子公司總經理，必須獲得「室」的同意才能執行日常運營決策。

　　在沒有第三方監察的狀況下，經營管理缺乏透明性。過度集權的後果就是官僚主義盛行，削弱子公司的決策能力，不利於激發其主動性。子公司的任何投資，甚至僅僅幾千韓元的支出也需要走一套完整流程，層層匯報直到秘書室的財務組。讓三星集團引以為傲的秘書室同時又是妨礙三星發展的障礙。

　　三星電機的葡萄牙分公司曾出現過1000億韓元的公款盜用事件，原因是該公司的內部文件均為葡萄牙文，導致不完全瞭解情況的韓國本部決策失誤，說明了高度集權不利於因地制宜地作出最優決策。

　　秘書室前室長玄明官在接受韓國《先驅經濟報》的採訪時指出：「他（李健熙）擔心秘書室參與重要的決策會導致下屬公司的高管和職員的創新性思維消失。」李健熙曾對秘書室進行改革，削弱其經營權，意圖限制秘書室對子公司經營決策的干涉。可惜代表革新的結構調整本部仍舊沒能如他所願，給予子公司自律經營的空間。

　　更為麻煩的是，秘書室的權力過於集中，可能帶來非常嚴重的委託代理問題，秘書室作威作福、狐假虎威。李健熙早在1993年已意識到這個問題，他曾在海外會議中多次指出：「秘書室暴露出中央集權制的弊端。秘書室如同朝鮮的500年歷史，只會在會長（會長與社長團以及高管）之間建造圍牆。秘書室處於權力的中央，甚至可以稱之為蓋世太保或克格勃KGB（前蘇聯國家安全委員會），我也有過這樣的感覺。如果我要視察工廠，秘書室就會這樣指示，『你不要看會長的臉，裝作認真幹活兒的樣子，你要採取立正姿勢』等等。他們在我面前只會說好話，叫他們把不好的拿過來，也不行。秘書室患上了『偽裝』病，過去的5年間一直都這樣。」

　　劣勢二：公私不分，加劇家族與企業的利益衝突。顧名思義，家族辦公室應當以家族的利益為終極目標，可在三星，家族和企業的界限並不明確。在發生利益衝突時，「室」到底是忠於公司還是忠於李氏家族？

　　公私不分是三星內置式FO的最大隱患。秘書室扮演了集團戰略決策和資源分配的核心角色，但它不對三星各公司的中小股東負責，而只聽命於李健熙個人，從此也可看出其FO的本質屬性。金勇澈時常聽聞結構調整本部「捍衛會長和集團」等言語，三星的秘密資金也被「室」的二把手金仁宙稱為「會長資金」，表明示忠於會長的心態。

　　這種缺乏透明度的決策體系，使外人難以分辨秘書室是否以三星公司的利益為中心。事實上，身兼多職的秘書室在面臨家族和企業之間的利益抉擇時，更會偏向家族，從而可能不利於企業的長遠發展。例如，近年聲勢浩蕩的李健熙生日宴會，被公開列入三星集團的日程表裡，席間往往邀請韓國知名藝人演唱，使用從國外空運過來的食材，而這耗費10億韓元的宴會支出都由三星集團負擔。

　　三星石油化學子公司的總經理也曾因在催收應收賬款問題上進退兩難，徵詢結構調整本部的意見。原來欠賬企業是當時陷入經營困境的世韓集團（Saehan Group），其前身是李健熙的兄長李昌熙旗下的第一合纖，1997年，李昌熙之子接手第一合纖並將其改名為世韓集團。考慮應收賬款是否「應收」這件事，側面印證了內置型FO傾向於犧牲公司利益來滿足家族利益。

　　「室」掌管著會長的家族資金。金勇澈在其「良心告白」中聲稱，三星秘書室長期建立和管理的「秘密資金」超過10萬億韓元，主要為李氏家族服務。他指出，秘書室操縱與海外子公司的關聯交易，將資產和利潤從子公司輸送到家族控股公司愛寶樂園。秘書室從每筆與子公司的關聯交易中收取15%-22%的「樣本費」，通過扭曲交易金額將子公司的利潤聚集到本部，以集團高管人頭賬戶的名義隱藏大量秘密資金，用來進行非法遊說和行賄。

　　劣勢三：定位模糊，缺乏清晰的家族治理規劃。囿於有限的資源和人力，三星秘書室將主要精力都配置於企業治理，從而在實施上疏忽了家族治理。秘書室的管理範圍看似非常廣泛，但是經常忙於企業緊迫且短期的事項，容易忽略對家族意義更為重大卻並不緊迫的工作。因而，相比較歐美獨立的FO，李氏家族的FO缺乏家族治理方面的整體構想與實施工作（詳見本刊2014年1月號《皮特卡恩家族辦公室：退出家族企業後的財富傳承》）。三星秘書室在家族治理方面缺乏投入和設計，也是導致李秉時代三子之爭、兄弟操戈的原因之一。

　　另外，內置式FO獨立性的缺乏也限制了其公正客觀和人才供給。毫無疑問，秘書室絕大多數成員是在企業工作多年的骨幹，而不是公開招聘的業界資深人士，儘管更有忠誠可靠的保證，卻可能帶來「唯上」和「唯實」之間的衝突。從有利的一面看，內部提拔的員工會感念家族的知遇之恩；從不利的一面看，可能因為討好家族而犧牲客觀立場，皇帝新衣的故事會不斷地上演。李健熙自己就曾經說過秘書室：「會長做得不好或者做錯了，難道不應該說『啊，會長，不是那樣，而是這樣』，給他指正出來嗎……可是，沒有一個人會說『會長這樣做吧，會長那樣做吧』。」

　　給中國家族的啟示

　　我們把2013年稱作「中國家族辦公室元年」，不僅因為中國家族紛紛加速進入傳承流程，更由於在這一年我們見證了中國（尤其是內地）多個家族辦公室的成立。在清華大學五道口金融學院家族辦公室課題組調研中，通過與多位企業家探討FO的戰略規劃和實施方案，我們發現，當前大多數中國單一家族辦公室發展的早期形態是控股家族在集團公司（控股公司）或者旗艦企業中設置的戰略投資部（或戰略發展部等其他名稱），或者在集團之下設立投資公司，用以進行公司非主營業務領域的投資（股權投資、房地產投資，或者以私人銀行、信託公司等金融機構為交易對手的金融資產投資），由CFO或財務團隊、董事長信賴的助理或者家族二代來領銜。

　　根據我們的初步觀察，相當多的中國家族辦公室發展路線可能不同於歐美家族設立獨立於企業的家族辦公室，而與三星李健熙家族內置於企業的秘書室有更多的相似之處。因此，深入研究這種模式的發展演化及優勢劣勢具有重要的借鑑意義。事實上，這也是受儒家文化影響較深的東亞企業較為普遍採用的模式，韓國的幾大財閥樂金（LG）、現代、SK等都採用「內置式FO」模式。這也是較為自然而容易的FO發展路徑—畢竟，在家族經營多年的實業企業中，金融資本和人力資本都是現成的。

　　但是，正如我們對三星秘書室的案例研究，儘管在企業及家族管理上有諸多優勢，這種形式的家族辦公室存在著種種天生的矛盾和問題，甚至由於不慎跨越公私的紅線使企業家身陷囹圄（事實上，李健熙、SK集團崔泰源及現代集團鄭夢九等皆曾因類似問題判刑）。家族辦公室是家族財富管理的頂層設計，不能邊設計邊施工，因此，中國家族應當在企業資本與家族財富分離的早期階段開始，結合本家族的情況進行系統地規劃。

　　從三星案例中我們還可以看到，家族辦公室並不是一成不變的，需要根據家族傳承目標、文化與價值觀等內在因素，以及家族企業所處產業、家族結構、代際演化、監管環境與社會思潮等外部環境的變遷進行相應的調整。我們將在接下來的專欄文章中對家族辦公室的戰略定位與規劃進行更為詳細的探討，還將結合一些典型案例對演化的動態過程進行較為深入的刻畫。

新熊雞周記(29)：辦公室生存／甩身守則 梁隼

http://notcomment.com/wp/?p=20789

馬王：熊仔你做乜搞到雞仔訓底呀？

熊仔：唔關我事架，雞仔自己訓底之嘛，我唔負責扶佢起身，我咩都唔知呀

咖啡仔：熊仔你大個一定可以係打工皇帝！咁細個就學會辦公室三大絕招！

熊仔：你玩我咩，我邊夠D高官勁呀，一爆鑊就唔知點解話自己有利益衝突，一係話自己要退休，一係就話自己有暗病。

咖啡仔：你講開我又醒起喇，有個問責官員話自己突然要照顧屋企人添。

熊仔：呢期港鐵咁多鑊氣，唔知又會有咩野甩身絕招駛出黎呢？

咖啡仔：局長係咪又要照顧屋企人呢？

 

想租北京金融街辦公樓？全球第三貴已超莫斯科

來源: http://wallstreetcn.com/node/99854

據世邦魏理仕環球研究部和策略顧問部2014年上半年度《全球優質辦公樓租用成本調查報告》顯示，倫敦西區依然是世界上最昂貴的辦公樓市場，同時亞洲主導全球最昂貴辦公樓市場的局面仍在延續，全球排名前五中亞洲占據三席。 倫敦西區此次以每年每平方英尺277美元的總體租用成本蟬聯榜首，香港（中環）（每年每平方英尺242美元）位列第二。北京金融街（每年每平方英尺194美元），北京中心商務區（每年每平方英尺187美元）和莫斯科（每年每平方英尺165美元）分列第三、四、五位。 “北京核心地段供應量有限，而來自國內外的租戶需求上升，很大程度上造成商用物業的租金不斷攀升。未來12到24個月，這種‘業主市場’的現象還有可能延續，在這種情況下，以前長駐市中心的企業租戶們開始考慮搬往非中心區地段，以降低租賃成本。”世邦魏理仕資深董事、中國區辦公樓服務部業主代表負責人林天春（Sean Lim）表示：“與此同時，越來越多的國內企業租戶開始意識到優越的地理位置所能帶來的益處，他們也願意為此增加投入，來提升公司的品牌形象。” 該調查同時發現，得益於房地產市場大勢回穩，美洲區寫字樓租金增幅最快。總的來說，全球前十個最大增幅市場中，共有五個位於美國，分別是西雅圖（市郊）、舊金山（市中心）、舊金山（半島）、休斯頓（市郊）和休斯頓（市中心）。 全球優質辦公樓的租用成本同比增長率高達2.3%，其中美洲和亞太地區分別以3.3%和2.9%的增幅領跑其它地區。同時，歐洲、中東和非洲基本處於持平狀態，同比微降0.1%。此次各區域呈現的結果與最近的經濟發展走勢一致。在過去一年中，美洲經濟發展比歐洲、中東和非洲地區更加強勁。亞太地區盡管表現出最強的經濟發展態勢，但大量新增辦公樓項目已開始對主要市場的租用成本產生下行壓力。 世邦魏理仕環球研究部主席雷蒙德·托特博士（Dr. Raymond Torto）表示：“我們相信租用成本漲勢會在2014年後半年加速。盡管辦公室租戶的成本意識仍然很強，但對優質辦公樓的需求仍在增長。除了亞太地區的少數市場以外，絕大部分地區的新建築物數量不足，無法滿足租戶對辦公空間的需求。這種情況下，優質物業的租金很有可能持續攀升，加上辦公樓的運營成本也在上漲，大部分市場的租用成本在之後的幾個月將被擡升。” 世邦魏理仕此次跟蹤了全球126個市場的優質辦公樓租用成本。在50大最昂貴市場榜單上，21個市場位於歐洲、中東和非洲地區，20個位於亞太地區， 9個位於美洲區。 由於租用成本比較以美元為單位，美元匯率自然會對其產生影響。然而，每年租用成本的百分比變化用本國貨幣計算，因此不受匯率變化的影響（除了印度尼西亞的雅加達，當地租金以美元來體現，實際卻由盧比支付，因此受美元貶值的影響比較大）。 歐洲、中東和非洲地區 歐洲、中東和非洲地區是全球最昂貴租金市場的大本營，每年每平方英尺277美元的倫敦西區就位於該地區。倫敦西區開發受限導致空置率較低，英國經濟回暖促使空間需求強勢回升，兩者結合使得2013年到2014年優質物業的租金居高不下。 該地區進入全球最昂貴市場榜單前十的還有：莫斯科（每平方英尺165美元）、倫敦金融城（每平方英尺154美元）和巴黎（每平方英尺124美元）。 歐元區危機揮之不去，在過去的12個月里，西班牙馬略卡島帕爾馬和法國里昂兩地的優質辦公樓租用成本呈兩位數下滑，跌幅分別達到了13.0%和10.8%。 亞太地區 亞太區有20個市場位列50大最昂貴辦公樓市場榜單，並在十大最昂貴市場中占據六席，分別是香港（中環）、北京（金融街）、北京（中央商務區）、香港（西九龍）、新德里（康諾特廣場-中央商務區）和東京（丸之內/大手町）。                                                                     香港（中環）依然是除倫敦西區以外全球唯一租用成本超過每年每平方英尺200美元的辦公樓市場。香港（西九龍）由於新辦公空間增加，租戶搬遷決策謹慎，此次排名下降一位，位列第六名，租金成本跌幅為8.0%。盡管如此，上述兩個市場的租金成本有望在未來幾個月里有所增長。 西九龍（乘坐地鐵十分鐘就可到達中環）是大型投資銀行的集中營，也是那些要求靠近中心商務區、空間質量好而成本不高的業主們心目中的理想地段。去年，西九龍的租賃業務有所減少，盡管在低空置率的情況下，大租戶很難找到合適的辦公樓，但新年過後，對小空間的租賃需求明顯增加。 從全球最昂貴租金市場榜單來看，整個太平洋地區排名最高的是悉尼（每年每平方英尺106美元），位列第17位。 美洲地區 在西雅圖（市郊）、舊金山（中心區）、舊金山（半島）、休斯頓（市郊）、休斯頓（中心區）這些高科技和能源相關業務集中的地區，優質辦公樓的租金實現了強勢漲幅，如西雅圖（市郊）的租用成本年增長19.4%。極度供不應求的現象導致這些地區租金攀升，一方面技術和能源租戶對空間的需求較強，另一方面該地區的空置率較低，使得業主有機會大幅度提高租金。 紐約中心區憑借每年每平方英尺121美元的價格在全球最昂貴租金市場榜單中名列第11位，並且再次登頂美國市場榜單。 里約熱內盧此次繼續蟬聯拉美地區市場榜首，其辦公樓租用成本價格為每年每平方英尺110美元，在全球排名中位列13。 十大最昂貴市場  (美元/平方英尺/年) 排名 市場 租用成本 1 倫敦西區，英國 277.21 2 香港（中環），中國香港 241.92 3 北京（金融街），中國 194.01 4 北京（中央商務區），中國 187.00 5 莫斯科，俄羅斯聯邦 165.05 6 香港（西九龍），中國香港 160.83 7 倫敦金融城，英國 153.66 8 新德里（康諾特廣場-中心商務區），印度 153.56 9 東京（丸之內/大手町），日本 145.73 10 巴黎，法國© 124.32 （註：50大最昂貴市場完整列表參見文末。）   最大年度租用成本變化 （以當地貨幣及測量情況表示）   五個最大增幅市場 排名 市場 變化率（%） 1 雅加達，印尼尼西亞 60.1 2 西雅圖（市郊），美國 19.4 3 吉隆坡，馬來西亞 16.7 4 都柏林，愛爾蘭 15.8 5 倫敦西區，英國 13.5   五個最大降幅市場 排名 市場 變化率（%） 1 帕爾馬，西班牙 -13.0 2 巴拿馬市，巴拿馬 -10.9 3 里昂，法國 -10.8 4 香港（西九龍），中國香港 -8.0 5 巴倫西亞，西班牙 -7.9   50大最昂貴市場，截止到2014年3月31日 （美元/平方英尺/年） 排名 （2014年一季度） 市場 租用成本 排名 （2013年三季度） 1 倫敦西區，英國 277.21 1 2 香港（中環），中國香港 241.92 2 3 北京（金融街），中國 194.01 3 4 北京（CBD），中國 187.00 4 5 莫斯科，俄羅斯聯邦 165.05 6 6 香港（西九龍），中國香港 160.83 5 7 倫敦，英國 153.66 9 8 新德里（康諾特廣場-中心商務區），印度 153.56 7 9 東京(丸之內/大手町)，日本 145.73 8 10 巴黎，法國 124.32 10 11 紐約（曼哈頓中城），美國 120.65 11 12 上海（浦東），中國 117.65 12 13 里約熱內盧，巴西 110.29 13 14 上海（浦西），中國 109.97 14 15 舊金山（市中心），美國 108.00 18 16 孟買（國際展覽中心），印度 106.56 15 17 悉尼，澳大利亞 106.32 17 18 新加坡，新加坡 104.95 20 19 日內瓦，瑞士 104.13 19 20 首爾，韓國 101.70 21 21 聖保羅，巴西 99.89 16 22 波士頓（中心區），美國 93.75 22 23 迪拜，阿拉伯聯合酋長國 92.56 23 24 首爾（汝矣島），韓國 91.92 28 25 蘇黎世，瑞士 90.98 24 26 華盛頓特區（中心區），美國 85.67 26 27 柏斯，澳大利亞 84.20 27 28 伊斯坦布爾，土耳其 84.11 25 29 紐約（中心區 曼哈頓島），美國 82.55 29 30 洛杉磯（市郊），美國 82.49 30 31 雅加達，印度尼西亞 81.53 31 32 孟買（納瑞曼區-中心商務區），印度 79.55 32 33 斯德哥爾摩，瑞典 78.82 33 34 愛丁堡，英國 75.85 35 35 亞伯丁，英國  75.43 38 36 曼徹斯特，英國  75.01 36 37 米蘭，意大利 73.87 37 38 廣州，中國 73.69 34 39 伯明翰，英國  72.85 39 40 布里斯圖爾，英國  71.68 42 41 法蘭克福，德國 71.04 41 42 胡誌明市，越南 70.01 45 43 布里斯班，澳大利亞 69.05 40 44 奧斯陸，挪威 68.95 44 45 格拉斯哥，英國 68.34 46 46 舊金山（半島），美國 68.31 47 47 臺北，臺灣 66.95 43 48 都柏林，愛爾蘭 65.94 55 49 利茲市，英國 65.84 48 50 澤西，英國 62.93 51 來源：世邦魏理仕環球研究和策略顧問部，2014年第一季度。

美國會預算辦公室上調2014預算赤字預期至5060億美元

來源: http://wallstreetcn.com/node/107036

美國國會預算辦公室（CBO）8月27日上調了2014會計年度的聯邦政府預算赤字至5060億美元，占GDP的2.9%，比今年4月的上一次預估增加了140億美元。美國聯邦政府的財年始於每年10月份，終於次年9月份。

5060億美元是多還是少？與2009年的赤字高峰相比，這僅僅占了三分之一。但與過去四十年的平均水平相仿，僅略低於平均值。美國政府的赤字降低主要受到一系列因素影響，包括稅收增加、經濟複蘇、預算削減、政府支出受限等。

此次CBO上調赤字預估主要是由於這一財年的政府收入低於預期，尤其是企業稅收。CBO預測，稅收總額將比4月預估的低0.9%。2014年企業稅收預計為3150億美元，比4月預估的3510億美元大幅降低。同時，政府支出則比4月預估僅低0.3%。

CBO在更新後的10年預算和經濟前景報告中將2014年美國GDP增長速度預期從3.1%下調至1.5%，並稱其“反映了上半年中令人意外的經濟疲弱狀況”。

（圖片來源：華爾街日報）

企業要建一棟辦公樓，至少交95種稅費蓋192個章

http://www.xcf.cn/gdyw/201409/t20140926_642045.htm

中國最耗能的政府辦公樓在哪

來源: http://www.infzm.com/content/104814

建議住建部下定決心，將各省會城市的政府辦公樓定為第一批能耗公示對象，哪怕數據難看，也比目前的自欺欺人要強。

如果你想尋找全國公共建築（包括辦公、商業、旅遊、科教文衛等）的耗能數據，並給“差等生”排個名，對不起，沒戲。

國際環保組織自然資源保護協會最近出了一份62頁的報告《用對標與公示撬動建築節能市場——紐約等城市國際經驗的啟示》，發現搜集公共建築能耗數據是一項不可能完成的任務，搜遍網絡，結果寥寥，只能在報告中呼籲用公示等手段來推動公共建築的節能減排。

這番好心的“廢話”，不小心擊中了國家公共建築能耗普查規範工作的致命軟肋。

早在2007年，住建部就披露了一堆數據：國家機關辦公建築和大型公共建築年耗電量約占全國城鎮總耗電量的22%，每平方米年耗電量是普通民居的10-20倍，是歐洲、日本等地同類建築的1.5-2倍。像這樣一針見血的官方數據，在各類文件、報告中還有好多。

很顯然，國家很早就意識到了公共建築節能減排的巨大潛力，在近8年間，出臺了諸多意見、方案、條例、通知，要求各地政府相關部門進行公共建築的能耗統計及公示。

8年前，住建部就公布了《關於加強大型公共建築和政府辦公建築節能工作的通知》。後來國務院頒布的《民用建築節能條例》、《公共機構節能條例》，提出縣級以上地方人民政府建設主管部門應當進行調查統計和評價分析，並將采暖、制冷、照明的能源消耗情況依法向社會發布。

還有更多案牘上的規定，言之鑿鑿，國家部委的行動貌似亦擲地有聲。在2010年，住建部開始全國性的普查，全面統計建築面積大於3000平方米以上的國家機關辦公建築、單體建築面積大於2萬平方米的大型公共建築的基本信息和能耗信息，對每一棟政府辦公建築和大型公共建築建立“民用建築能耗統計臺賬”。按照住建部公布的信息，截至2012年底，全國累計完成4萬余棟公共建築的能耗統計。

而且，從2007年開始，住建部還在北京、天津、深圳率先建立大型公共建築能耗動態監測平臺。試點5年來，住建部已累計監測了建築3680棟。而上海還要求各區縣建立監測子系統、子平臺。

到這一步，事情的進展似乎非常完美。然而，這些數據在哪里可以查到？接下來就是比較狗血的情節了。

住建部最新的數據是，截至2013年底，全國累計公示公共建築能耗近9000棟。但要找到這些公示數據很困難，而且數據不完整、統計標準不一致。如此光鮮的數字背後，依然是一地雞毛。網上確有零散的地方公示信息，但是，有的洋洋灑灑一片空格，只填了用電量，這是最常見的；甚至有的只統計了公共建築數量，其他能耗信息均無。

自然資源保護協會的報告亦指出能耗公示存在諸多問題。

而且，住建部數年前的全國普查、監測平臺的動態數據，等等，這些到底在哪里？那麽多文件、法規里的“依法公布”，如此經不住仔細推敲嗎？

自然資源保護協會的報告並非一番無用的“廢話”。近年來，超標的政府辦公樓屢見報端，各地商業廣場、寫字樓等鱗次櫛比，各地競建博物館、體育館等地標……其浪費、奢華之況，已多有輿論指責。其背後的用電、用水、供熱（冷）等能耗，幾乎成無底洞。

要彌補這個無底洞，唯有強制性的能耗公示。但“公示”二字已成陳詞濫調，珍貴的是公示之細則。當然，統一標準、制定能耗細項、確定獎懲舉措等亦不可或缺。建議住建部下定決心，將各省會城市的政府辦公樓定為第一批公示對象，哪怕數據難看，也比目前的自欺欺人要強。

（作者為南方周末資深記者）

耶魯投資辦公室的PE資產的投資策略-Cedric liu159159

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220102v5p0.html

在論壇里沒有收到評論。貼到博客上，希望會收到評論。

谷歌關閉辦公室 撤出俄羅斯？

來源: http://wallstreetcn.com/node/211973

谷歌關閉其在俄羅斯的工程辦公室，這一跡象表明，俄羅斯當局正加大打擊互聯網活動，可能加速俄羅斯工程人才外流。

俄羅斯政府已經對互聯網公司推出一系列措施（包括要求谷歌從其搜索引擎中刪除鏈接），旨在將所有關於俄羅斯的數據留在國內。這使得一些俄羅斯的企業家和工程師考慮搬遷到國外。

在美國國安局（NSA）醜聞後，俄羅斯的法律要求將數據保存在本地。批評人士表示，該法律不是為了保護俄羅斯公民的隱私，而是為了讓美國互聯網公司更難在俄羅斯開展業務。

谷歌公司在周四發表的聲明中表示，其將繼續開展在俄羅斯的其他業務。

我們深深致力於服務俄羅斯用戶和客戶，我們在俄羅斯有專門的團隊為他們提供支持。

谷歌位於俄羅斯的約100名工程師們被提供了位於其他國家的職位。出於商業原因，谷歌也在其他國家關閉了工程辦公室，並將工程師轉移至海外，這顯示出了谷歌在全球擴張中遇到的政治、法律阻力。

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