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茶品牌大熱，抹茶能成為跟風者的新寵？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0523/163244.shtml

來源 | 餐飲老板內參（ID：cylbnc）

文 | 楊國輝

巴菲特說，任何能夠獲取高回報的商業堡壘，都必然會受到競爭者的反複挑釁。

那些出色的品牌被挑釁的表現之一，就是被跟風模仿。

品牌該如何與跟風者相處？餐飲行業跟風亂象背後有哪些不為人知的“內幕”？

本文將以最熱門的新式茶品牌為例為你詳細展開。

1

又一個茶品牌被跟風 抹茶成為跟風者新寵？

所有野蠻生長的品牌都不可避免要遭遇一個共同隱痛：被模仿。

猶記得前幾年風光一時的小板凳火鍋，憑借極具性價比的價格、鮮美的口感和與眾不同的就餐體驗，迅速風靡火鍋“副都”鄭州。一時間，“老板凳”、“寬板凳”和各種前綴的小板凳火鍋等一大批模仿者蜂擁而起。

最近兩年，因為消費升級帶動的輕食主義變得流行，這種現象開始出現在新式茶品牌中。

在廣深，現象級品牌“皇茶”曾被滿大街對手模仿，後來不得不花70萬買下“喜茶”商標，將皇茶更名為喜茶。據創始人聶雲宸回憶，皇茶進入深圳開第一家店之前，全深圳大眾點評上沒有一家皇茶，一年之後，深圳各種各樣的皇茶店已達兩千多家。

而在南京，日式抹茶品牌“西尾抹茶”正在遭遇同樣的問題。這家品牌由南京思邁瑞餐飲管理有限公司於2016年5月創立，現已在全國十多個城市擁有30多家分店。

而在西尾抹茶創立之前，南京幾乎沒有一家規模化的抹茶連鎖品牌。而在第一家西尾抹茶開業後，市場反應大大超出預期，其爆款單品抹茶冰激淩，單店一天能賣出2000多支。現在，南京大大小小的抹茶主題店已有50多家。

而在全國其他地市，有叫橘尾抹茶的、有叫西尾羽田抹茶的，甚至還有仿冒品牌名、聲稱總部在上海的西尾抹茶，從店鋪裝修、設計風格、菜品名稱、菜單圖片一絲不動地全盤模仿西尾抹茶。

 西尾抹茶之後，跟風模仿的抹茶品牌

 南京西尾抹茶（上）和其模仿者上海西尾抹茶在各地的門店（下）

 南京西尾抹茶菜單（左）和其模仿者的菜單（右）

2.

西尾抹茶為什麽被模仿？

喜茶以奶茶等茶飲品類為主，作為大眾化飲品，它的火爆有大量用戶基礎。而作為大眾認知度並不高的抹茶，為什麽也能吸引如此多跟風者？

從投資價值和行業價值來看，一直關註抹茶品類並投資了關茶的峰瑞資本，給出了兩個解釋：

 抹茶營養價值高，口味微澀，能中和甜膩，符合休閑食品以及茶類飲品消費升級的清淡趨勢

 從中國各類消費升級社區和平臺數據來看，消費者對於抹茶品類關註度在極速上升

而從消費場景的維度來看，主要有以下原因：

 抹茶主題店在國內作為全新的細分消費場景，特別受年輕消費者的喜愛

西尾抹茶從以抹茶拿鐵、抹茶莫吉托等為代表飲品，到以抹茶千層、抹茶大福等為代表的西點，再到以抹茶生巧、抹茶牛軋糖為代表的包裝類產品，消費者一進門店，滿眼都被各種抹茶產品所吸引。這種極為新鮮、極致而有文化內涵的抹茶專賣空間，在國內幾乎沒有。

 開一家火一家，火爆的排隊場面讓很多跟風者都想分一杯羹

西尾抹茶將日本最好的抹茶引入國

內，從南京開始，到現在的西安、成都、重慶、廈門、武漢、常州等10多個城市，每開一家，門店外邊都排起長長的隊伍，這不得不說是個很好的生意。

2

模仿者愛鉆哪些空子？

其實，但凡做得不錯的品牌多少都會有被模仿的困擾。內參君總結了模仿者的3種常見套路，先來看看他們都愛鉆哪些空子。

空子1:

模糊品牌樣式，混淆視聽

模仿者會通過更改字號、字體、字形、顏色、個別字等方式模糊品牌樣式，也可能通過照搬品牌設計的方式，來混淆消費者的視聽。據了解，經過處理的品牌名稱也能申請商標註冊，一旦註冊成功也可以進駐商超正常運營。

空子2:

直接抄襲原創品牌的宣傳信息

原創品牌對外宣傳過的產品信息，經常會被模仿者當做自己的資料庫，照搬到自己的產品上，或者成為山寨品牌對外宣傳的點。

空子3、

從說辭上下手

專業模仿機構的對外說辭也有套路可尋。比如他們會對消費者說原創品牌是他們的代理商，或者說他們和原創品牌以前是一家公司，只是後來分家了……通過這種方式，也能達到混淆真假的目的。

3、如何與“狼”共舞？

餐飲業被跟風者圍攻的案例數不勝數，一些苦心經營多年的品牌甚至被迫改了名（相關閱讀：不怨婊子無敵，只怪正室大意：一個餐飲品類開創者被剿殺的3個血淚教訓！）。那麽該如何應對跟風者的圍攻？內參君采訪了幾位業內人士，總結出了一些應對跟風者的方法。

顧餐謀創始人、餐飲創業定位提出者顧亮認為，打鐵還需自身硬，通過提升品牌競爭力來應對模仿是最有效的捷徑。具體來說，可以從以下幾點來考慮：

 快。小品類最大的痛點就是易模仿，所以速度上必須要快。要快速打造直營店、旗艦店，快速實現直營加盟兩條腿走路，快速將品牌搶占進消費者心智中；

學會借力資本。借力資本可以加快品牌發展，並將“護城河”挖深、可以建立高效供應鏈壁壘、還可以優化內部管理，激發團隊潛力；

 練內功，增加被模仿的難度。一定要弄清你是誰，你和對手有什麽不同。怎麽證明？一定要弄清目標人群是誰，他們在哪，他們為什麽來；一定要有核心競爭力，不單是產品創新，也要與時俱進，學會互聯網營銷工具，將隨客變成買單客，將買單客變成回頭客，將回頭客變成粉絲；

 企業創始人做IP。第一步，讓某個品類等於原創品牌，如星巴克=咖啡、可口可樂=可樂；第二步，讓企業創始人等於品牌等於品類，如董明珠=格力=空調；第三步，建立個人IP後實現品類權威性及話語權，品類權威IP是對手很難模仿的。

而另一位業內人士表示，原創品牌還可以通過尋找品牌傳播中最顯性化的區隔點，比如使用明星代言等方式來建立起自身品牌與模仿者的區隔；在品牌塑造中與消費者建立起高頻有效的互動，讓品牌的軟性形象能夠快速被識別。

被模仿，某種意義上說明你的品牌價值明顯，但若置之不理，他們便會像硫酸一樣腐蝕你辛苦豎立起來的口碑。

而真正的好品牌，不應該這樣被“毀”。

從跟風者到破風手，你要了解的八大創新原則

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0605/163432.shtml

來源 | 經緯創投（ID：matrixpartnerschina）

文  | 經緯創投

喬布斯曾說：“領袖和跟風者的區別就在於創新。”

創新，一個經常被提及的話題，卻因為它不斷變化的本質讓人們始終琢磨不透。上一秒新奇獨特的視角下一秒就人手一份，前一天無人問津的想法轉眼間炙手可熱，這就是創新化腐朽為神奇的奇妙能力。

想讓公司保持持續的活力，除去新鮮血液的註入和新興領域的探索，還有不斷堅持創新。對於創始人而言，如何以不變的內核應萬變的市場？今天我們就跟大家分享一篇麥肯錫的創新要領，它為我們提供了八大法則——追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員，希望對你有所幫助。以下，Enjoy：

眾所周知，對一個制度完善的公司來說，創新難上加難。一般來說，這些公司更善於執行而非創新。其中大多數公司都是通過優化現有業務，而非顛覆性的創意來取得成功。

盡管對大型公司來說，創新十分困難；但像美鋁公司（Alcoa）、發現集團（the Discovery Group）和美國航天局阿姆斯研究中心（Ames Research Center）等大型機構，依舊不斷堅持打破傳統。那麽創業公司能從這些經驗中學到什麽呢？我們進行了一項研究，與全球眾多行業的 300 多家公司及 2500 多名高管開展深入訪談、研討會及問卷調查。通過這一研究，我們找到了這個問題的核心。我們發現，如果一家大型公司在產品、流程或商業模式的創新方面表現優異，那麽這家公司或多或少具備以下八個基本屬性：

（從左至右分別為：追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員）

創新是一項複雜的，需要共同為之努力的工作，因此我們需要一套統籌全局的方法以構建、組織和鼓勵創新。我們將上述的八個基本屬性分為兩組：前四項具有戰略性和創造性，有助於判斷和優先更可能蓬勃發展的條件；後四項在於不斷推動創新，創造足夠價值以提升整體績效。

肯定的是，沒有一個固定的萬能法則能確保成功。但根據我們多年的客戶服務經驗，上述八個要素與我們研究成功創新案例之間存在強有力的因果關系。我們堅信，如果創業公司學習了這些要領，並根據自身能力、文化和風險承受力加以應用——那麽他們極有可能可以獲得創新上的成功。

一追求

肯尼迪總統 1962 年振臂高呼：“十年內登上月球”，前所未有地激發出了全國的創新之潮，成為一個高效的催化劑。

但在企業環境中，口號本身不足以激發創新。企業需要量化一個“增長的創新目標”，並將其明確列入未來戰略計劃之中。這個創新目標必須遠大，管理者才會將創新投資納入業務計劃之中。我們的經驗表明，如果管理者可以使用其他風險較小的策略，他們將會（相當理性地）使用這一策略，而不積極創新。

然而，只有定量的創新追求是不夠的。我們還需將目標份額下放至相關業務的“所有者”，並以績效考核和時間表的形式逐級分配任務。如果不這麽做，公司中就可能蔓延不作為的情緒，或讓員工們認為創新事不關己。

例如，一個大型北歐農業合作社 Lantmännen，面臨的挑戰就包括有機業務增長不足，缺乏創新方向。管理層制定了公司願景和戰略計劃，以及與之相關的財務目標：核心業務增長 6％，新有機業務增長 2％。為了推動創新項目發展，這些量化目標分配到相應的業務部門，最後到達具體的產品小組。每個正在發展的創新項目都必須清楚展示出，該項目如何有助於實現其類別和市場中的增長目標。實施該戰略後，Lantmännen 合作社成功推出了幾個新品牌，年增長從 4％ 上升到 13％。事實上，合作社進入市場後四年，就成為預加工食品的市場領導者，並在這個市場上創造了一個新的高端分支市場。

對於更習慣於傳統方法的經理來說，這些績效參數乍看之下令人不快。然而，如果 CEO 不采用績效考核的方式來評估所有管理層人員對創新的貢獻，那麽創新計劃在提出之後可能就無法繼續進行了。

二選擇

新鮮的，創造性的想法是無價的。但對許多公司來說，更難的是選擇支持和發展哪個想法。選擇一向是創業公司發展進程中的重大難題，投身下一波增長似乎過於冒險，因此公司往往止步不前，直到激烈的競爭迫使公司進行艱難轉型，但這個時候就晚了。

創新註定是充滿風險的。想從創新中獲得最大收益，我們不僅要排除風險，更要學會管理風險。沒人知道最有價值的創新點會在哪里出現，進行地毯式搜索也顯得不切實際，因此管理人員必須為機遇設立一定的邊界條件。要識別和規劃機遇範疇，應該考慮到從未來的願景到戰略布局的方方面面。優先考慮這些因素，有利於公司評估是否有足夠的信心以投身最有價值的機遇。

在這個過程中，公司應該啟動更多的項目，並在發展預期不足時取消掉一部分項目，才能最終實現小部分項目的有效投資。例如，RELX 集團在每個主要客戶細分市場都會開展 10 到 15 個實驗，通過每年的創新資助，每個實驗獲得約 20 萬美元的起步預算，隨後其中一兩個將會收到更多的資金支持，而其他的將被叫停。RELX 集團的首席戰略官 Kumsal Bayazit 說：“最難的事情之一，就是選擇舍棄的時機。”“如果你有一連串的想法，事情將簡單得多。”

定義了機遇範疇之後，公司需要更高的透明度，才能掌握員工開展的工作；公司的管理流程，也需要不斷評估投資組合的預期價值，時間和項目對於整體投資組合的風險，此外還要評估其整體構成。沒有一個適用於所有情況的單一組合，大多數成熟的公司往往會犯錯。

三發現

創新還需要可操作的獨特見解——這種見解能讓客戶眼前一亮，並創造新的產品類別和市場。人人都想當天才，但不是每個人都可以成為天才。幸運的是，除了依靠創造力之外，其他方法也同樣可以推動創新。

要尋求創新，我們可以系統有效地審查三個方面：一個有價值的待解決問題，一個能夠推動新解決方案的技術，以及能夠產生資金的商業模式。我們認為，幾乎每一個成功的創新都需要綜合上述三個要素。能夠有效收集，綜合和“碰撞”這三者的公司，成功率往往是最高的。

開發洞察力會幫助公司突破自身的界限。洞察力和合作夥伴關系，這些都是創新的命脈。在此我們不討論這個問題，因為它已經老生常談了。可以補充的是，這種開發是不斷更新叠代的，積極使用這些原型可以幫助公司繼續學習，測試，驗證和改進他們的創新。此外，我們堅信，如果沒有包含本文中描述的其他要素的完全開發的創新體系，無論其洞察力生成過程多麽高效，大型組織都不太可能成功創新。

四變革

商業模式的創新——將會改變整個價值鏈的經濟模式，使利潤更為多元化，進一步修改交付模式。成熟的公司必須先於技術驅動的初創企業重塑商業模式。為什麽大多數創新系統都強調推出新產品？其實原因在於，大多數大公司不願意改變其核心業務模式，直到一天，公司面臨威脅。這時候，我們只能祈禱，改變還為時不晚。

行業內的領先公司以多種方式解決上述問題。他們在市場情報中更好地分離信號與噪音；他們為現行結構之外的新業務提供另外的資金來源；他們不斷評估公司在價值鏈中的地位，仔細考慮哪些商業模式可能為優先客戶群體帶來價值；他們資助核心業務之外的的試點項目和實驗，避免人們狹隘地定義公司的屬性；他們對新興價值主張和運營模式進行壓力測試，以應對競爭對手的相應策略。

亞馬遜就是一個成功案例，通過解決客戶和供應商的新興需求，亞馬遜將自己的業務擴展到新的商業模式之中。事實上，這個公司已經將許多供應商納入客戶群體，為其提供了越來越廣泛的服務。在這方面另一個表現出色的公司是《金融時報》，他們正在實驗新的商業模式，以應對日益增長的媒體數字化。2007 年推出了訂閱模式，從而革新了廣告客戶和讀者的關系。《金融時報》董事會成員和 B2B 總經理 Caspar de Bono 說：“當時我們的策略與大眾所接受的普遍策略恰恰相反。”在印刷品全盛時期，《金融時報》的 80％ 的收入來自印刷廣告。現在，一半以上的收入來自內容部分，而三分之二的訂閱都是以數字訂閱進行的。

五加速

在許多大公司中，都存在阻礙創新的強大抗體。但我們需要知道，許多顛覆性的創新實際上源於出格之舉，這些舉動成功地繞過了公司的早期審批流程。不過，我們還是要保持一定平衡：管理體系必須時時加以檢查，但營銷的迫切需要也不應該破壞職能間的合作、持續的學習周期以及清晰的決策途徑。

要取得成功，公司也可以在早期不斷與客戶交流意見，避免內部溝通不暢，模糊主張。要達到最初預想的創新目標，公司需要克服立於最初想法和最終用戶之間的障礙。CEO 需要聘請善於交際的管理者負責項目，管理預算、投放時間和關鍵參數。另外，項目團隊需要真正實現跨職能協作，不僅是紙上談兵。這意味著成員們需要齊心協力，付出足夠的時間，以確保在每個職能的成功之外，還能夠達成整體項目的成功。

職能間的協作可以幫助用戶參與整個開發過程。在許多公司，營銷團隊的工作是滿足用戶的興趣，而開發團隊的工作，在於不斷發展產品，並幫助確保最終結果符合客戶的預期。但是，上述的職責往往無法落實。另外一些公司認為，在新產品出現之前，消費者不一定知道自己想要什麽。這可能是真的，但客戶起碼能夠肯定自己不喜歡什麽。項目團隊如果能夠迅速獲得並運用客戶反饋，就能更迅速、更高效地產出良好結果。

六規模

一些產品，如奢侈品，註定是針對細分市場的。另一些產品，如社交網絡，則可以投放全球範圍。明確地考慮某一理念的適用範圍，有利於確保投放恰當的資源，明確涉及的風險。有時看起來，擴大規模是更安全的選擇，卻會成為死路一條。

例如，當 TomTom 在 2004 年推出首款觸屏導航時，該產品上架後就搶購一空。到 2006 年，TomTom 的便攜式導航設備系列每年銷量達到約 500 萬臺；到 2008 年，年銷量已躍升至 1200 多萬臺。TomTom 首席執行官兼聯合創始人 Harold Goddijn 表示：“比起手機，我們的市場滲透率上升更迅速。”雖然 TomTom 通過明確解決消費者問題，選擇廣泛運用的技術組件，取得了初步的成功，但快速擴展對於產品的持續成功仍然至關重要。Goddijn 補充說：“管理現金和業務和保持質量，這些看似冰山一角的部分，我們都投入了加倍的努力。”

七延伸

在短短幾年的時間里，幾乎所有行業的公司都意識到，創新需要外腦。人才和知識的流動越來越超越公司和地域的界限。通過獲取他人的技能和才能，成功的創新者為投資於創新的每一分錢實現了成倍的效益。以這種方式，他們加快創新，發現新的方式，為客戶和生態系統合作夥伴創造更多的價值。

然而，與外部合作夥伴的合作不僅僅是為了發現新的想法和見解；這樣的合作還可以共享成本，找到更快的路線將產品推出市場。一個最著名的例子是，蘋果首款 iPod 的組件在幾乎完全由其他公司開發，通過有效管理與這些外部夥伴的合作，蘋果公司得以在九個月內，將初始概念轉化為可銷售的產品。美國航天航空局的阿姆斯研究中心不僅與國際夥伴合作，如立陶宛，沙特阿拉伯和瑞典等國家一起發射聯合衛星，其合作夥伴同時也包括諸如 SpaceX 等新興公司。

高績效創新者致力於開發提供上述優勢的生態系統。他們努力成為首選的合作夥伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。

此外，有效利用外部網絡的公司，會充分了解創新過程的每個階段最需要的東西。

八動員

領先企業如何激勵和支持員工的創新行為？最好的公司會設法將創新融入其企業文化中。

公司會重視文章中開頭提到的內容：設定追求的目標，在創新，戰略和績效之間建立緊密聯系。當一家公司制定創新相關的目標並確定市場空間時，員工的眼光也會更加專註於這些。

重點在於促進協學習和實驗。公司必須幫助人們自由地分享想法和知識，有時公司會在同一個地方開展不同類型的創新項目；審查項目團隊的結構，確保新鮮血液的註入；確保團隊從成功和失敗中吸取的經驗教訓；即使最後項目沒有成功，也要認可員工的努力。

大公司要將自己重塑為領先的創新者，並不容易。太多的固定程序和文化因素會妨礙到他們。對於那些勇於嘗試的公司來說，創新的成功需要依靠多年的努力。任何想進行創新的公司，都應密切研究並適當學習成功案例。

共享單車跟風創業者自述：車丟光了，錢也花光了

來源: http://www.iheima.com/analysis/2017/0830/164911.shtml

首發 | 創業家&i黑馬（ID:chuangyejia）

口述 | 巫盛華

文 | 王妍

編輯 | 吳丹

共享單車風口的驟然而起，不僅讓資本為之瘋狂，也吸引了大量跟風的創業者。除了在臺風口上飄浮的摩拜和ofo，我們看到的更多的卻是被狠狠摔在地上的創業者。

巫盛華不幸就是被摔在地上的那個。去年底，他跟風入局創辦3Vbike，然而只運營了四個月，項目便宣告停運。巫盛華搭進去100多萬，1000輛單車也幾乎全部丟失。

不過，巫盛華並未死心，仍試圖重新爬到風口之上。可是，前景依然未蔔。

沒有任何互聯網背景的巫盛華為什麽追風？遭遇慘敗的他為何再次追風？最近，創業家&i黑馬與巫盛華聊了聊，希望對所有想追風的創業者有所啟發。以下為其對創業家&i黑馬的口述。

 

入局

我其實做的也是件跟風的事。

我的老本行是房地產工程，2014年我決心出來創業，當時選定的是互聯網方向，因為感覺很熱門。

前後我嘗試了網站和其它項目，但都沒能做成。2016年，共享單車的出現引起了我的興趣，當時我判定這肯定是個好項目。

首先，我覺得共享單車創造了一個新市場，並且能夠解決剛需，也就是最後一公里的問題。其次，對於重資產項目，新的入局者有參與的空間，很難實現一家獨大。最後，國內外的需求很大。

於是在2016年底，我創立了3Vbike，正式入局共享單車市場。

但沒想到這麽難，成立後的第一個問題就是找投資。共享單車熱，我以為很快會拿到融資，結果發給100多家投資機構的BP大都石沈大海。有個朋友一開始答應投資100萬，到後面也反悔了。

好好的項目沒有人願意投。沒辦法，我自掏腰包拿出70萬造了1000輛車，投放在保定、廊坊、秦皇島和莆田四個城市。

但後面出現的事情出乎了我的意料。

ofo和摩拜前後獲得了巨額的融資，他們如海嘯一般迅速占領了一二三線城市，沒給我們留下什麽機會。資本的力量和速度遠遠超出了我的想象。

另外一件事就是，沒想到短時間內我的單車全丟了。

出局

6月21日，正式投車四個月後，我們結束了運營。

單車丟失是致命因素。

我們投放的第一個城市是保定，2個禮拜後就發現了丟失嚴重的問題。

當時我們怎麽都搞不明白，單車為什麽會丟？

我們的邏輯是，共享單車的標誌這麽明顯，即使有人偷了車，總歸要繼續使用。而一旦重新在外面使用，別人騎走就不存在偷的情況。但後來我們在小區的樓道、角落找到了不少車，事實就是，大部分人將單車變為了私物。

而且當時，三四線城市的許多投放點對我們也並不歡迎，即使辦理了營業執照，也會遭到城管的驅趕，甚至直接沒收車輛。

1000輛單車最後能找到的不足50輛，在準備停運的最後幾天里，後臺的記錄是，每天只有幾個人在騎車。

當時我甚至都覺得，這個模式可能根本不適合國情。1000輛單車，每個城市投幾百輛，不到一個月幾乎全丟了。那如果投幾千輛可能也就是三四個月的時間（就丟了），幾個萬輛最多也就半年左右。自己感覺很絕望。

沒有獲得融資，也沒有找到丟車的解決辦法，我當時的想法是，哪怕自己有再多的錢也不敢投了，只能選擇停運。

最開始，我也做好了最壞的打算。

我在想，（自己）獲得資源的能力很差，作為跟風者，在之前的創業圈沒什麽名氣，大家看不上你，這些情況都很正常。

所以當時的設計是，除了正常的租車，我還在單車上加入了廣告，這個模式的設計初衷是，在沒有風投的情況下也可以生存下去。這樣，每投一個地方，即使沒有收入和投資，也能通過自我造血的方式獲得盈利，只要能長久地活下去，就能慢慢擴大。

在運營的階段，我們接到了一家美發店的廣告。給他的價格比較優惠，每車每天1塊，總共5000塊。廣告貼在單車的後面，車在街上跑，其實會有很不錯的效果。

但是車沒了，廣告無處可做，什麽也都沒有了。

想再入局

剛停運的時候，我反思自己當初的選擇可能就是個錯誤。

在沒有資源、自身思路和技術實力也不強的情況下，如果早在2016年下半年，我們就能預見共享單車市場會被兩家巨頭一統江湖，我相信包括我們在內的許多人都會放棄，不敢進來。但後來我轉變了想法，找到新技術能夠解決單車防盜，讓我看到了希望。

用藍牙技術讓它的定位更準確，也不會像機械鎖一樣被蹭用，之前車輛丟失很大程度上就是這個原因。其次，就是將成本控制在可接受的範圍內。新設計的鎖成本不到200，而現在外面使用的GPS鎖全套動輒都要300到400，所以我一直不太贊同那種模式。

我認為如果成本太高，沒辦法把項目的盈利點計算出來，那麽這個項目就是失敗的。而對於投資者而言，如果投資之前算不清楚賬，也是失敗的。

“活”著的時候沒有人關註，停運後反而引起了媒體的廣泛關註。被報道後有不少人找我談，甚至尋求合作。

前期大家就是互相交流，交個朋友。我去重慶找過一個人。後來又有兩家馬來西亞和法國的公司來找我合作。

其中法國公司的基地在溫州，我去溫州與公司見過面後簽訂了合作協議，準備將單車投放到法國，共同開拓海外市場。

8月19日，我在3Vbike的公眾號上發布了公告，宣布“複活”。

原本沈默的微信像是被引爆了，很多人跟我聯系想要加盟，雖然目前還沒有一家落地，但是已經有二三十家在行動。

之前的模式行不通，這次我打算改做“加盟”。主要是發揮加盟者和我們自身的優勢，通過這種新方式繞開公司的資金問題。

我們負責向加盟商提供包括軟硬件在內的全套技術、管理和服務，他們購買完系統後自行在本地投車，彼此是一種合約關系。因為相比外地的運營商，他們往往在本地有更多的資源和優勢。比如在某個縣城投放單車的加盟商，可能本身在當地就是做企業的。

加盟只是第一步，還要有信心並保證能賺錢。

我們算過一筆帳，運營情況理想的話一年就能收回成本，甚至可以更早。這個取決於加盟者自己的資源能力，特別是廣告。

我們加盟的最低要求是購買300輛車，每輛車600塊。第一年免去軟件費用，租車80%的收入和所有廣告收入全歸加盟商，我們收20%的服務費。如果獲取廣告的能力很強，甚至半年就能實現。

單車的投放市場集中在四、五線城市，最初我們也認為好像沒有需求。但根據一些朋友在縣城的運營情況，我們發現需求還在，只是沒有一線城市那麽大。

現在的四、五、六線城市其實自己買自行車的人很少，購買電動車的人可能更多。那麽，共享單車可能更多解決的是運動或者是休閑娛樂的需求。比如在公園騎車兜風。

根據我之前的運營情況，騎行效率確實沒有達到2-3次，所以在此前投放的4個城市里也達不到這種需求，當然可能跟我的單車用一次就失常有關系。所以，現在到底多少還是個問題。

與其他有些做加盟的創業者不同，我覺得做誠信的品牌更重要。我所了解的許多加盟模式，他們的盈利都是不可靠的。

比如每天用多少次，都是不切實際臆想的數據。而且他們的盈利渠道也很單一，就是靠租金，而我們還有廣告。

雖然改變了模式規模相應地會小很多，可能賺的錢也會更少。但是我發現有一批人共同做這個事情，一起創業比一個人更有意思。

如果讓我有機會回頭去看，知道今天的結果是這樣，過程這麽艱難，吃這麽多苦頭，可能還真的不會選擇共享單車。但是對於進入這個行業的人來說，這是必須要交的學費。

我覺得只要有資金，任何人都可以加入。ofo、摩拜的長項也並不在於他們的技術、管理，作為首創者、能夠吸引這麽巨額的投資資金，這才是他們能夠成功最關鍵的因素。

手記：

一年多的時間，真假風口還未判定，巨額資本的加註就將共享單車推向風口的弄潮兒。除了巨頭之間的同質化競爭，風口上的戰事，也讓上百個共享單車品牌在短時間內相繼誕生。市面上一度出現彩虹單車、黃金單車等五顏六色的品牌。

截止到現在，“調控”的步伐已然來臨，共享單車瘋狂過後，也加速了洗牌。從悟空單車、3Vbike開始，絕大多數公司已經宣布倒閉。

從某種角度來說，共享單車是一個極具燒錢性質的行業，能否脫引而出與背後資金是否足夠雄厚有很大關系。

像3VBike這樣的公司，無疑是這次風口的犧牲品。他們匆忙入局，又快速出局。

正如，創業家&i黑馬此前報道的首家倒閉共享單車創始人雷厚義所言：不要去追風口，追了也沒用，小公司追不到。（點擊可閱讀該文）

共享單車死亡榜：燒光百億，跟風創業的都快死光了

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1208/166341.shtml

來源 | 創業家&i黑馬

作者  | 王妍

制圖  |  朱丹

編輯  | 麻策

共享單車2015年投入城市，之後用1年時間迅速繁殖，又用不到半年時間加速死亡。

2016年下半年，資本如潮水般湧入，行業迅速升溫。創業家&i黑馬綜合公開數據統計，目前，共享單車行業整體融資額已近200億元。在最瘋狂的階段，平均每天都有近億元的資金進入。同時，幾乎每月都有新車推出。

各色共享單車爭相搶占街頭，展開“顏色大戰”。行業當時的共識是：精準定位市場，在最短的時間內鋪最多的車輛，獲取盡可能多的用戶。據交通運輸部不完全統計，截至今年7月，全國共有近70家共享單車企業，累計投放車輛超過1600萬輛，註冊用戶量超1.3億。

今年6月，成立僅5個月的悟空單車倒閉，像推倒第一張多米諾骨牌，拉開行業倒閉潮的序幕。據創業家&i黑馬統計，截止目前有35家已倒閉或停止運營，另外有近20家瀕臨倒閉，其中大多數名字還不為人所知。

事實證明，在這個需要長期燒錢，極度依賴投資的行業，能否在競爭中存活下來，除了膽識、運氣，還取決於擁有什麽樣的靠山。

有人稱，共享單車行業進入了下半場。

在下半場，資本不斷向頭部玩家摩拜和ofo靠攏。根據公開數據統計，2017年摩拜和ofo的融資額合計超過17億美元，最新一輪則分別達到了6億美元和7億美元。

其余參賽者則沒這麽幸運。不難發現，於今年下半年開始紛紛倒下的共享單車平臺，大都處於天使輪或A輪階段，融資失敗以及資金鏈斷裂是行業出現倒閉潮的最核心原因。

附：以下選取四個典型敗局項目，複盤其失敗的原因及教訓。

悟空單車：跟風創業，白扔300萬

6月13日，在摩拜宣布獲得超6億美元融資的3天前，悟空單車正式宣布停止運營。作為國內首家倒閉的共享單車企業，悟空單車創始人雷厚義的失敗反思受到大量關註。

雷過往的經歷主要在消費金融領域。在此前的采訪中，他告訴創業家&i黑馬，選擇啟動共享單車項目主要基於兩點：一，自己過去步行跑業務的經歷；二，看到關於ofo的報道後，覺得這是解決最後三公里的剛需。

為了避免與頭部玩家正面交鋒，雷將“悟空”小紅車的主要投放城市選在大本營重慶。從今年1月開始，悟空單車前後兩次投放了一千多輛車，主要集中在大學城和白領聚集的寫字樓。但因為車輛采用的是機械鎖，沒有定位能力，絕大多數車子丟失，“最後只找回幾十輛”。

雷厚義見證了2016年下半年以來共享單車行業融資的瘋狂，他形容“ofo和摩拜的架勢不讓後來者活”。在融資失敗後，雷厚義試圖通過合夥人加盟的方式來獲取資金，但最終也未能成行。

在實際運營的前後4個月里，悟空單車共計投放一千多輛車，累計一萬多用戶，收取一百萬押金，月活最高的時候有兩三千。截止項目關閉，雷厚義總計虧損300萬左右。

原本想要“賭一把”的雷向創業家&i黑馬坦言，這次“追風口”的創業經歷，給自己血淋淋的教訓：“共享單車行業很殘酷，頭部集中效應太嚴重，摩拜和ofo形成的巨大黑洞，後起的單車品牌成長空間並不大。然而，如果做不大，也就沒有存在的意義。”

3Vbike：自費造的車丟光了

悟空單車宣布退出8天後，3Vbike發布公告，宣布停運。

3Vbike創始人巫盛華沒有任何互聯網背景，但他判定“共享單車是個好項目”。2016年底，巫盛華創立了3Vbike，正式入局。

3Vbike首先面對的問題就是融資難。巫盛華告訴創業家&i黑馬，行業熱讓他原本以為能夠很快拿到投資，但實際上發給100多家投資機構的BP全都石沈大海。

於是，巫盛華自己拿出70萬造車，前後在保定、廊坊、秦皇島和莆田四個城市投放了1000多輛車。

單車丟失率高成為巫盛華最大的困擾。在保定首次投放後，僅兩個禮拜就出現丟失嚴重的問題。他抱怨，1000輛單車最後能找到的不足50輛。停運前幾天，3Vbike後臺顯示，平臺每天的使用人數為個位。

在巫盛華的預想里，3Vbike最大的不同在於，除了正常租車，還能通過車載廣告實現自我造血。“但是車沒了，廣告無處可做，什麽也都沒有了。”他說。

6月21日，投車四個月後，3Vbike宣布結束運營。

有趣的是，兩個月後，3Vbike在公眾號上奇跡般宣布“複活”，巫盛華表示將要通過“加盟”的方式重啟項目，集中在四、五線城市。

巫後來向創業家&i黑馬算了一筆賬：加盟商最低購買300輛車，每輛車600元。理想狀態下，一年之內就能收回成本。然而實際落地艱難。

巫盛華表示，如果知道今天的結果是這樣，過程這麽艱難，吃這麽多苦頭，可能並不會選擇共享單車。“但是對於進入這個行業的人來說，這是必須要交的學費。”

町町單車：創始人被關進看守所40天

對於23歲的丁偉來說，町町單車是他的首個創業項目，也是南京首家共享單車企業。

去年8月，在上海大範圍出現的摩拜單車吸引了他的註意力。“富二代”出身的他，靠著父親的投資，跟風成立了町町單車。但剛入局，資本投入的懸殊和慘烈的競爭就讓丁偉措手不及。去年12月18日，町町單車召開了第一場發布會，並投放了第一批單車。丁偉介紹，車身采用保時捷車漆，實心輪胎，每輛單車的造價成本高達1800元。

雖然早於ofo、摩拜進入南京市場，但後兩者在強大資本的支撐下，擴張速度讓丁偉感到“無法抗衡”。他向創業家&i黑馬感嘆，“人家一個月能鋪十萬輛，而我們總共才鋪了一萬輛。我們怎麽跟別人打？”

因為完全依賴於父親理財公司的“輸血”，且未能如願獲得外部投資，2017年4月，丁偉父親的企業資金斷裂，町町單車也受到直接影響。“我們前期投入了大概2000多萬元，全是我父母公司出的”。

丁偉本人因為卷入父親的案子，在看守所待了近40天，隨之而來的是町町單車的倒閉。他向創業家&i黑馬表示，前後投放了1萬多輛車，共計15萬用戶，押金保守估計近3000萬。據丁偉的說法，“最後只有1萬多用戶的押金沒能退還”，

原因是“真的拿不出錢了，自己現在負債200萬”。

丁偉稱，自己曾經關於共享單車未來的構想，與今天摩拜的發展不謀而合。他感慨，“就因為缺錢，這個事兒沒成。我覺得特別可惜和不甘心”。

酷騎單車：有野心，無資本

成立於2016年11月的酷騎單車，一度位列共享單車的第二梯隊。根據媒體的報道，截至2017年6月，其投放單車量超過140萬輛，進入城市超過50個，排名行業第三。

資料顯示，酷騎單車創始人高唯偉從初中畢業後就開始工作。今年只有31歲的他，卻已擁有相當豐富的創業經歷，包括代理銷售電話卡，創辦生活信息門戶網站、誠信貸等。

在運營不到一年的時間里，酷騎曾通過兩次刷屏被大家所熟知。2017年6月，因為高調推出第三代“土豪金”版的共享單車，全身金黃的單車照片刷屏社交媒體。

那個時候，高唯偉曾表現出自己的“野心”，“已投入近10億元，計劃年底投放1000萬輛單車，並出海進入10個國家”。而3個月後，酷騎又因出現用戶押金難退的問題，再一次被推上了風口浪尖。

根據其地區負責人和多位員工的說法，“高唯偉一意孤行”，對這個行業了解有限是其致命問題。

在決定大肆擴張後，酷騎單車的投放和運營始終難以匹配。據媒體報道，酷騎在沈陽最高峰時擁有130萬註冊用戶，但僅投放了12萬輛車，線下運維人員的配比更是遠遠低於ofo和摩拜。

不僅運營無序混亂，酷騎的單車損毀率和丟失率同樣居高不下。在多次尋求融資未果後，從7月開始，酷騎出現資金問題。

酷騎隨後推出了合夥人模式，試圖通過賣車+盈利分成的方式，快速獲取資金緩解壓力。但還未等到合夥人模式正式運營獲取收益，酷騎就因用戶押金難退問題，走向倒閉邊緣。

在鳳凰科技的采訪中，高唯偉表示，“整個創業圈都是被資本綁架著走，現實是很殘酷的”。 在他看來，多次融資不利、關鍵節點的戰略失誤、行業中的惡性競爭將整個公司推向了難以扭轉的絕境，而押金擠兌最終成為壓垮酷騎的最後一根稻草。

小藍單車：好騎也難活

2016年11月17日，野獸騎行宣布完成1.5億元B輪融資，並推出獨立品牌小藍單車正式入局共享單車行業。作為後來者，小藍單車的打法是強調品質和“好騎”。

創始人李剛試圖把野獸騎行生產高端車的技術應用在共享單車上。此做法的代價是，每輛車的成本高達千元以上，而帶有變速器的Pro版本，成本更是高達2000元以上。

在投放戰略上，李剛並沒有選擇避開與頭部公司的正面交鋒。“二三線城市永遠無法證明你身處一個核心戰場”，小藍單車聯合創始人曾公開表示，“先贏不算贏”。

按照李剛的計劃，小藍以每半個月入駐一個城市的速度從深圳、廣州等南方城市開始迅速完成布局。根據其官方數據，截至5月份，小藍單車累計投放60萬輛車，擁有超2000萬註冊用戶，最高日訂單達300余萬。

快速擴張、高成本的發展模式背後需要資本支撐。根據媒體的報道，3月份，因為對發展前景判斷樂觀，李剛拒絕了一些投資機會。在1月份完成4億元A輪融資後，小藍單車就再未拿到新的資金。

多位被欠債的供應商向創業家&i黑馬表示，今年4月，在尚未拿到資金的情況下，李剛仍追求生產進度，向供應商下了一筆金額數億能夠生產30萬輛車的訂單。

資金鏈斷裂讓小藍單車轟然倒塌，留下一筆總額超2億元的欠款。而在這之前，小藍為謀生，曾向ofo、摩拜發出被收購意向，但均遭到了拒絕。

跟風式投資風險加劇，項目源和投後管理考驗PE

資本還在激烈追逐著各類“獨角獸”，近幾年來的跟風式投資也由此達到高潮，但已有投資人開始警惕背後的估值泡沫與投資風險。

“每個人希望去做一些投下去就爆發的項目，但這是不長久的。風口年年有，跟風的人特別多，但那些企業吹上去容易、落下來更快。”上海國際股權基金協會秘書長、領中資本管理合夥人黃巖近日接受第一財經專訪稱，除非提早已有布局或跟蹤，否則，跟風式追逐獨角獸企業的風險不容小覷。他更直言，在資本的刺激下，當前市場里已經出現了一批被催大的偽獨角獸，虛高的估值與較低的科技水平和商業價值嚴重不匹配。

如何面對獨角獸的投資風口，看似是投資風格的問題，實際更是行業生態的縮影。作為一名資深投資人，黃巖早期即投資了摩拜單車，並親身經歷了共享單車市場的慘烈競爭。他認為，跟風式投資背後折射的是“全民PE”和短期賺快錢等行業病態；但伴隨行業監管的收緊，以及到期後難以退出等問題陸續到來，PE行業未來難以避免將迎來洗牌。彎道和捷徑越來越少，對投資機構的項目源和投後管理的要求越來越高。

慎對獨角獸投資熱潮

在黃巖看來，在面對獨角獸投資熱潮，關鍵問題一是看投資企業是否有清晰模式和較高科技含量，二是看投資人是在什麽節點進入。從這兩點分析，跟風式投資都顯得風險重重。

“獨角獸其實只是一個估值的概念，對應著10億美元的標準。在TMT大潮下，以及近兩年全民私募股權的現象，確實是存在估值虛高的現象，市場里就出現了一大批‘農藥催大’的獨角獸。”黃巖表示，從早些年的團購、垂直電商、O2O概念，到前年的VR/AR，再發展至去年的人工智能和區塊鏈，當前市場的熱點變化非常快，每年都有風口，跟風的人特別多。

想要分享風口紅利並無可厚非，但投資人的進入節點極為重要。黃巖表示，投資人要有自己擅長的領域，在其中選準真正有成長價值的企業與之共同成長。作為專業的投資機構，盡早地幫助企業解決發展中如股權結構、激勵機制等問題，也更利於企業的發展壯大。與之相呼應的是，按照當前國內的企業上市監管要求，臨近上市前的股權變更可能會影響上市進度，這意味著突擊入股等短期套利的行為已經引發監管的警惕。

然而，回顧此前的每一輪投資風口之熱，最終都呈現了大部分資金集中在超大規模的中後期公司的現象。在黃巖看來，如此快速、大規模的變化，對企業和市場而言並不有利。過剩的資金會推高了後期項目的估值泡沫；而在此刺激之下，有些創業者會對投資者提出非理性的條款和價格預期。這不僅阻礙企業的長期健康發展，也與監管和市場推動科技企業更好發展的初衷相背離。

更嚴峻的是，黃巖強調，為這些不健康、不理性操作最後買單的，最終將是創始人和基金LP。尤其是缺乏明晰戰略、沒有真正的科技含量和技術水平、商業價值與估值嚴重不匹配的偽獨角獸企業，可能會導致一大批投資人損失慘重。未來，“全民PE”局面會終結，一大批沒有投研競爭力和核心項目的投資機構會逐漸消失。

“全民PE”現象不可持續

對於PE而言，當前面臨的一邊是更為暢通的退出渠道，一邊是全面從嚴的行業與市場監管：這種變局之下，彎道和捷徑越來越少，對投資機構的項目源和投後管理的要求越來越高。

在黃巖看來，當前投資的退出機會較此前豐富完善了很多。目前，國內新股發行的政策不斷完善，提高上市標準以過濾缺乏持續盈利能力的企業；同時還不斷調整產業結構上的布局，鼓勵新經濟和高科技產業公司上市，讓資本市場真正服務於實體經濟，誕生真正的獨角獸企業。

此外，上市公司的並購重組需求依然旺盛。盡管近兩年來對於並購重組的政策不斷收緊，但沖擊的更多是高溢價、高估值以及忽悠式重組，對於完善延伸產業鏈的優質企業而言並未受限。“對於創業企業和投資機構來看，並購依然是重要的退出渠道。有的上市公司推進的不僅僅是簡單的財務投資，還會給企業帶來很多資源，比如擴大市場份額、提供流動資金需求等方面會有明顯幫助。”黃巖強調道。

加之港股、美股等各市場對於科技企業的關註和爭奪，就投資機構而言，退出渠道並不再是困擾。目前，領中資本專註於先進制造、人工智能、軍民融合、材料科學、智能硬件等領域的投資，其中包括聯影醫療等明星項目。黃巖介紹，這背後的投資邏輯是基於我國在工業和科技領域多年的科研基礎，使得很多行業都已走在世界前沿；加之近幾年海外的人才加速回歸，加大研發力度和創業熱度，而互聯網巨頭也不斷加大對科技研發和實業的重視，這都為科技驅動型企業提供了發展的良機。

“市場變化非常快，這需要企業的策略和經營模式能夠實時適應和調整。只有那些有科技積累的公司才能做到與時俱進，不斷地收割科技帶來的紅利，持續地給企業增加動能，健康長遠地發展下去。不管是監管還是投資者，都希望看到有科技含量、而不是只會炒概念的公司在A股上市。”黃巖強調。

但與之形成鮮明對比的是，越來越難募資是PE行業這一年來的共識。“主要是前些年，太多基金融了太多錢。未來還需要一兩年時間去消化這個存量，短期內還會看到高估值甚至存在泡沫的投資，但這種現象肯定是越來越少的。募資放緩、泡沫緩慢消化，這對於資本市場來說是件好事。”黃巖強調。

伴隨資本市場走向成熟，PE追求短期內的估值暴增這種現象會越來越少。黃巖稱，管理人不應只追求快錢，通過長期回報賺複合增長依然能有可觀的收益。而事實上，全民PE的風潮已經在發生變化，國家各級監管機制，特別是中國基金業協會已經對基金從業人員有了更加規範和嚴格的準入門檻，如GP認繳管理公司註冊資本必須有資產實力證明等，此外基金備案時每個LP需要實到100萬以上。準入門檻不斷擡高，對管理人的資質要求也更加嚴格。

在其看來，健康的PE行業生態下，項目源和投後管理是未來PE的核心競爭力，而二者又是可以互相轉化的。在擅長的領域跟蹤企業的成長，為企業發展提供豐富的投後管理工具和資源，助其發展。而當一部分企業上市後，會存在繼續擴張並購的需求，轉而與PE機構成立並購基金等。讓企業從被投資變成出資人，就是PE機構長期價值投資能力的一種體現。

跟風買股票　原來與生物學有關

1 : GS(14)@2010-07-03 13:33:18

http://www.inv168.com/phpBB3/viewtopic.php?f=48&t=58148

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2 : 我是毛主席！(2965)@2010-07-04 18:50:38

简单说，人，就是动物，动物炒股，人也炒股。但是我认为有一点，人炒股一定会输给动物：动物一定只投资生活必需品股，狗，投资狗粮股，猫，投资猫粮股；而人，却要投资什么所谓概念股，这个幻想未来的概念，就害了人。

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3 : oneirocriticism(809)@2010-07-04 18:56:46

我覺得這比較像心理學，人總是喜好跟自己相似和權威性的事物

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4 : 我是毛主席！(2965)@2010-07-04 19:11:43

冰梨同志，我看这是动物心理学。

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5 : 亞力士(1473)@2010-07-04 21:58:52

2樓提及

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简单说，人，就是动物，动物炒股，人也炒股。但是我认为有一点，人炒股一定会输给动物：动物一定只投资生活必需品股，狗，投资狗粮股，猫，投资猫粮股；而人，却要投资什么所谓概念股，这个幻想未来的概念，就害了人。

基本上群體動物都有此問題，例如人 / 羊 / 鯨等一樣會瞎起哄。

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6 : 我是毛主席！(2965)@2010-07-05 08:46:19

阿力士同志说的对。

群体的力量是可怕的，有时逆风而行，会粉身碎骨；有时同流合污，会体无完肤。

生存于社会，投资于股市，竟然如此雷同，皆因群体泯灭了自我。

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7 : GS(14)@2010-07-05 21:20:16

認同感是很重要的

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8 : 我是毛主席！(2965)@2010-07-05 21:54:25

同意，认同感会带来安全感。

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黃怒波：跟風投做是吃毒藥

1 : GS(14)@2011-03-27 17:14:23

http://www.iceo.com.cn/renwu/35/2011/0327/213315.shtml


【中國企業家網】（記者 李聰）中坤集團董事長黃怒波從十年仕途到一朝下海，從掘金地產到度假王國，他堅持特立獨行，始終追尋內心的自由。面對投資風潮，黃怒波說，資金鏈有問題時，不要跟風投做，那是吃毒藥，叫飲鴆解渴。
與很多經歷磨難終成大業的人一樣，黃怒波也曾飽受艱辛挫敗。在他兩歲時，父親被打為「右派分子」而自殺，13歲時，母親因煤氣中毒而去世。16歲的
時候，他面對黃河將原名「黃玉平」改為「黃怒波」1977年，21歲的黃怒波從插隊的寧夏農村考入北大中文系，29歲就成為中宣部幹部局處長。
在仕途起步之時，黃怒波卻又大膽下海。為了積累第一桶金，黃怒波倒賣過複印機、玩具娃娃，後來依靠做房地產收穫了「第一桶金」。有了第一桶金墊底，黃怒波開始了旅遊地產的試驗，第一步他投資了400萬元開發安徽黟縣宏村旅遊。
而如今，中坤投身商業地產和旅遊地產，打下了自己的天地。但他對暴富沒有期待，對上市沒有興趣，對風投也敬而遠之。黃怒波的經營之道是什麼？
近日，黃怒波在接受新浪《財經面對面》採訪時，闡明了自己的經營理念，並對當下房地產形勢做了自己的判斷。

以下為訪談精要：

談政府關係：與老百姓的關係更重要

主持人：中坤做旅遊地產，除了您個人的眼光和成功的模式之外，是不是跟地方政府的關係非常重要？
黃怒波：當然重要，對我來說，我認為最重要不是跟地方政府的關係，我們這麼多年是跟老百姓的關係，比如說宏村，最早簽的門票，他們說一年給我17
萬，我們先交一筆保底數，然後你每年遞增5%，我一看也行，其實他們現在告訴我，他們當年才7萬塊錢的門票收入，他們特搞笑，北京來這麼一個傻子，要17
萬就給17萬。但我們做到第三年、第四年，已經到了400萬門票，老百姓眼睛就紅了，政府眼睛也紅了。
主持人：你當初給的太少了。
黃怒波：說你這個不行啊，掙這麼多給我們這麼點，就開始矛盾了。我說可以修改，按說不應該修改協議，當初你不知道我的風險，我可能什麼錢都沒了呢？
你掙著錢了。但是你反過來想，你讓老百姓掙不著大錢你掙大錢，你也別想好好掙錢。再一個，人家祖祖輩輩的產業，我們就有點文化，有點外來的眼光，還是拿人
家的資源，一度讓到40%給政府。你想不到40%的門票給政府和老百姓，大家都想不到，但是我心想我給你讓你10%幾，你明年還不是跟我打嗎，我一下子讓
到底線，讓到別人在那兒接了，別的企業來也不過如此，他們也很感動，從此就風平浪靜。就是說你要把你以後的利益一定要跟村民結合起來你才安全，跟政府不
行。
很多人會跟政府搞地，靠政府強勢壓，第一，這個東西不是中坤的本意，我們不就成了奸商了嗎？依靠政府。第二，他們不懂，你強壓沒解決問題，你沒跟村
民的關係沒解決掉，所以你做一個項目旅遊地產，我對海南講過，一定不能忘了原重點，你全把海外的大投資商進來，大酒店起來了，原住民在你們村那麼窮，只能
給你揀垃圾，當警衛，這個社會能穩定嗎？所以一定要考慮到旅遊地產，考慮跟當地老百姓共同受益。

談轉型：要忍耐不要暴利

主持人：我們想先從2008年中坤的轉型開始，那時候可能正是住宅地產如火如荼的時候，但是中坤卻宣佈轉型，要做商業和旅遊地產，為什麼會放棄住宅這塊？
黃怒波：在那個時候中國的房地產是非常熱門的一個行業，做什麼都行，都能賺，主要是你來建設。所以那時候我說做電視機、做飼料的，幹什麼的人都來做房地產，那時候我就想會有問題，不好玩兒了。
2005年，那時候就覺得會有問題。一個市場如果每個人都去做，說明這個市場太容易了，說明他的競爭門檻比較低，反過來這個市場一定會有問題，那時
候就想不能這麼做。我當時想了一條做持有，持有是考慮到中國城市土地的稀缺性，它會根據中國經濟的發展，時間的增長是成正向增長的資源，那時候我們就開始
從北京市場突圍，從住宅市場突圍，轉型做商業持有，做旅遊地產。
主持人：這兩個利潤哪個高？
黃怒波：短期來看，現今來說是住宅市場比較快，但是不要忘了，中國經濟是處於一個快速增長期，土地是越來越少，越來越珍貴，所以它的價值會越來越高
的，所以從長期來看物業持有是抗風險最好辦法，增值時間最長，最多的一個辦法，這是一個短期和長期來看。再一個，城市消費水平越提高，人們對精神消費的需
求，就是度假的需求越高，這個要看未來的十年，所以我們想在這兒持有做旅遊地產。
做度假地產，旅遊地產我自己最近算了一個帳嚇一跳，我們現在同時在建的項目大概有20個，規模將近130萬到140平米的在建規模。一個五星級酒店
按照5萬平米去算，我們將近有30個五星級飯店，而且現在都是在建，今年已經有開業的了，明年陸續在完成，我算了五年內，中坤勢必在中國度假產業，或者旅
遊地產是龍頭企業。所以最近說，看來我們當初從住宅市場退出來，到商業持有，到旅遊地產持有這是正確的。
主持人：中國有一句俗話「成王敗寇」，現在黃怒波是挺過來的，有沒有想過當時如果挺不過來，資金鏈斷了怎麼辦？
黃怒波：為什麼能挺？因為他是商業地產和旅遊地產都是持有的，可快，可慢。慢一點，無非政府罵你，老百姓罵你，但是不能怎麼樣。住宅市場是不行的，
一旦你開工預售了，你要是不如期完工那是災難性的後果，所以選擇物業持有，抗風險的能力它是另外一種體現。真正做企業的人就明白了，我不能只靠暴利，我需
要一個長期的忍耐，長期的企業運營的過程，這就叫挺。主持人：中坤是不是在融资上有别人没有独到的办法，可以度过持有资金链的紧张？

黄怒波：我觉得还是融资上没有投机取巧，第一，不要跟风投做，那是吃毒药，我叫饮鸩解渴。第二，还是要让人相信你在做项目，你真的把钱投在项目上，不要把钱挪做他用，那个资金链就真的出问题了。第三，你要有与各方协调的能力，比如跟施工单位协调，跟政府协调，跟银行也要协调，这个能力非常非常重要。最关键的，各方信任你，他觉得这个家伙不是骗子，不会明天把钱卷跑了。咱们过去不断出现把钱卷跑了，这个非常非常重要，让人信任的办法。第一，把真实情况如实告诉人家。第二，老老实实把钱都投在你的项目上，这是很难做到的，大部分开发商是很难做到这一条的。

主持人：再说说中国旅游市场，旅游地产的潜力你觉得未来有多大？

黄怒波：非常大，现在很多大企业都开始宣布进入到旅游地产市场，比如说万达在做，做的很大。

主持人：说说中坤上市的计划，我们看到各方面的报道也都不一样，刚开始说要上市，后来又延期了，你心里的规划到底是怎么样的？

黄怒波：最早上市也是好多人忽悠我，我其实对这个不太懂。但是后来发现不对，我既然做长期持有型的企业，第一，上市指标很难达到，他要求每年的增长。但我一开始达不到它。第二，我既然要达到那个增长率的时候，我干嘛上市？它度过危险期，像大钟寺现在干嘛上市？它年年租金会涨的，这就是说我不需要资金。开个玩笑，一个好企业，优秀的企业他不需要上市募集资金。



谈房地产调控：可能面临灾难



主持人：到目前为止您觉得地产调控的效果到底怎么样？

黄怒波：起码把房价控制住了，上升过快趋势稳住了。就是最后土地供应问题制度没有解决掉。那么这些东西没有解决之前，房价会处于僵持阶段，一方面你不掉下来，这次政府调控决心力度很大，一定不能小看，房价想大量的下降不太可能，稳步的上升是有可能的，但不是一个暴涨，这是有可能的。

主持人：就是土地的供给供求关系能不能解决，我们可不可以说总结一下您的结论，当这个问题没有彻底解决的时候，房价总有按不住反弹的哪一天。

黄怒波：是这样，如果真正问题没有解决，到了后年因为某种政治因素，又把调控措施都取消掉了，那是灾难。

主持人：什么样的灾难？

黄怒波：房地产市场疯狂的报复性反弹，原来叫报复性，我还叫疯狂报复性反弹，上涨的你可能不可想象。

主持人：那种情况出现概率有多大？

黄怒波：80%。因为有一个前提，它不解决土地供应的问题就什么都甭谈。

主持人：在根上来讲房地产问题是土地制度改变的问题，您觉得这个问题有可能会改变吗？什么时候会改变？

黄怒波：某种意义上都是在探讨，对农村宅基地开放的问题，对小产权问题都在探讨。我认为最可能突破是这个方面突破，你看到没有很多城市开始变相开始取消农村宅基地，强迫农民上楼进城，这个有一个大问题，农村的土地还是政府又拿到手里。

主持人：可以什么时候政府不过那一道手续？

黄怒波：它应该比如说有一天走到农村的土地可以自由入市，不经过政府。十年以内这个会有试点。

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對沖國度：減持港股跟風歐美 黃國英

1 : GS(14)@2013-11-11 22:10:07

http://orientaldaily.on.cc/cnt/finance/20131111/00376_004.html

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渣打恒生跟風　推H+1.4厘按揭

1 : GS(14)@2016-09-02 05:32:15

■恒生銀行加入近日按揭戰，將息率計劃減至H+1.4厘。　資料圖片



【本報訊】中銀香港（2388）及滙豐早前推出同業拆息（H）加1.4厘按揭計劃，掀起按揭減息戰後，市場消息透露，渣打香港、恒生銀行（011）、工銀亞洲、華僑永亨昨亦決定，將按揭息率計劃由H+1.5厘減低至H+1.4厘。



南商東亞考慮跟推

據悉，渣打未有羅列清晰條款，但若其他銀行做到更低按息，該行亦會跟隨。其餘中型銀行正考慮跟推，包括南洋商業銀行及東亞銀行（023）等。財資市場公會顯示，現時一個月銀行同業拆息為0.24厘，反映現時按揭利率低至1.64厘至1.69厘。據悉，現時無論一手盤或二手盤，只要貸款額超過400萬元，即可提供H+1.45厘按息率，亦曾試過以300萬元貸款額獲得同等息率，若貸款額超過1,000萬元，息率可低至H+1.4厘，優質客戶貸款額門檻只需800萬元。華僑永亨銀行零售銀行處主管黃循球指，若一手樓貸款額300萬元，將提供H+1.4厘按息優惠，二手樓則為800萬元以上。渣打發言人表示，按揭市場競爭激烈，以不同優惠吸引客人再正常不過，未來會審視客人質素及銀行資金成本下，在按揭息率上維持高度競爭力。恒生發言人表示，該行提供不同按揭計劃及具競爭力的按揭利率，利率會根據客戶關係、按揭貸款額、客戶還款能力，以及物業質素和用途等因素而定。工銀亞洲指，該行按揭息率標準，維持為H+1.5厘，惟會按個別申請作審批考慮。中原按揭經紀董事總經理王美鳳指出，本周末多個新盤混戰，而二手亦轉趨暢旺，故此銀行爭取於本季完結前力搶新客，未來貸款額門檻或有機會再降低。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160902/19757332

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近年風向變化快 「跟風」難持久

1 : GS(14)@2016-10-24 05:54:20

【明報專訊】廣告與傳播媒界的關係密不可分，似乎亦無可避免受到傳播媒界轉變的影響。鍾振傑於2013年年初創立Secret Tour Hong Kong，不足4年時間，廣告的風向變化極大。

他表示，公司成立初期，網絡廣告大多是網頁廣告，然後因應市場轉變而陸續推出手機版本、採用youtuber拍廣告，「之後又話要KOL（意見領袖），但現時（KOL）價錢貴了，就到二次創作；其實所有轉變愈來愈急促，可以話兩三個月變一次」。

對此，The Bees Group創辦人及行政總裁曾錦強有以下看法：「廣告公司有一定優勢，可以根據媒介變化而創作出不同內容；但如傳統媒體要轉型就不容易。」他續稱，由於現時媒介生態側重即時反應，加上近月懷舊風潮遠勝從前，容易喚起觀眾熟悉感的二創廣告蔚然成風，「感覺上現時二創廣告多了，市場佔比可能有一成，始終風險較細，易引起共鳴，而且最具消費力的七八十後都鍾意懷舊」。

業界：原創廣告壽命較長 可成經典

不過，他表示，「跟風」風氣一直都有，但只有原創廣告壽命較長，可以成為經典，「二創廣告有噱頭，但無太多人記得內容，亦無助建立品牌形象，如十幾年前Sunday廣告爆紅，之後好多人跟風，但大家都只會記得原本Sunday個廣告」。

鍾振傑亦認為，二創廣告較容易有迴響，「但太多就不好，不斷消費舊東西，觀眾反應只會愈來愈低，長遠亦會令香港愈來愈封閉，無辦法export（出口），以前香港嘅廣告可以出口到其他地區播放」。面對二創廣告襲來，鍾振傑表示：「同一個廣告，3年前同3年後落反應會不一樣，都係順應時勢，廣告最得意之處在於此。」


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 1306&issue=20161024

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