畢勝：我是失敗的，但我畢業了 牛牛爸
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「錯了，所有的人都錯了。電商真是賺不了錢的一個行業。」
作者 虎嗅
評論(111)2012-8-3 15:53
2011年11月21日，是個週一。樂淘網CEO@畢勝
一早打開微博，發現居然有14萬人@自己，粉絲也劇增好幾萬。他一瞬間愣了。接著明白怎麼回事，是媒體將他上週在中歐商學院一個活動上的演講發到了網上。
那篇核心主題為「電子商務就是個騙局」的演講，由這個垂直類電商CEO口中說出，在圈子裡一時引起不小反響。
畢勝說，他當天的演講並非處心積慮、有所謀劃，只是「念頭一晃，就把最近想明白的事講出去了。」
結果，據他說，樂淘網副總裁陳虎看到那演講當時就怒了，罵他「他媽的你不告訴我，就在外面惹出這麼大的事來！對員工我怎麼說啊？！」
他的「騙局論」不但打擊了自己員工的士氣，也成為電商圈中的「公敵」，「無意識地得罪了好多人」。畢勝告訴虎嗅，一個電商老闆喝了酒，在微博上私信他，在私信中對畢勝破口大罵，說他毀了整個電商行業、也毀了他們公司，有的員工看了這演講，立馬辭職不干了。
大半年後，畢勝仍然堅持那個觀點：「錯了，所有人都錯了。電商真是賺不了錢的一個行業。」
與此同時，樂淘宣佈轉型鞋類品牌商，截止2012年6月，它一連推出了5個鞋類自主品牌。
這時，樂淘距創業已近四週年（2008年6月樂淘上線，賣玩具；2009年8月，轉型賣鞋）。
虎嗅問畢勝：做了4年，才發現垂直電商做不下去，不過你又慶幸比別人醒悟得早，那麼你過去4年算成功還是失敗？怎麼個定性？
遲疑了兩秒鐘，畢勝說：
從行業角度看，我算是提前畢業了，對嗎？因為只有我交了答卷，所有的人都還沒有。我覺得我畢業了。但這又怎麼樣呢？你看有多少大學畢業生畢業了還不如農民工掙得多。
我覺得我不算成功，是失敗的。那天我還在跟我的老婆聊天說，這四年過來，因為我自己也是投資者，從錢的角度，我算虧了幾個億。
此時的「畢勝」，不是「完勝」的意思，成了「畢業生」的簡稱。
以下，就是「電商畢業生」畢勝的「畢業感言」：
算個賬，兩眼一漆黑
錯了，所有的人都錯了。做生意就是要賺錢，而電商是賺不了錢的一個行業。淘寶，是網絡交易平台，有「電」無「商」，所以不叫「電商」，除此之外，就「品牌」還有機會，是唯一的一條生路。
很多人在聽了我的「電商騙局論」後，都嗤之以鼻，很多人罵我害他們融不到錢。其實我的演講還沒有那麼大的威力。真正你能不能融到資，還是你的財務報表說了
算，對吧？如果你的虧損面在隨著你的業務量發展在減小，那證明有一天你會掙錢。但是你的虧損面隨著你的業務增長，保持在一個恆定值，不再增加和減少了，但
永遠還在虧損，也就是永遠都是負數——你怎麼融資？投資人，他不是傻子。你的財務報表證明了一切，如果你是掙錢的公司，那就沒有所謂的資本的冬天。如果你
不是一個掙錢的公司，你什麼時候都需要融資，什麼時候都會遇上資本的冬天。
當時為什麼會做電商，是因為「不懂」。一股熱潮嘛，就進來了。沒從生意的角度考慮，只覺得它是個事。這麼說吧，把中國電子商務創業公司的CEO都叫來，他們中把這當成一個生意去算、列全下面我要說的這些東西的人，沒有幾個。
真正算賬，電子商務的成本大幅高於線下，高出20%—30%的成本。
首先，電子商務要比傳統企業多物流成本。傳統企業是在店面提貨的，電商需要配送，而物流成本佔到多高呢？佔10%左右。
倉儲成本，10%。傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店面。電子商務的叫做銷售倉，也就說我拿來是等著賣貨的，不是走過場，所以傳統企業的倉儲即店面、店面即倉儲。
還有一個叫「反向物流成本」，3%。反向物流是什麼？比如，你到東方廣場去買一件商品不合適，需要退貨，你就來東方廣場退，電子商務的話，是商家要寄回去，這費用大部分是企業承擔的。再一個，如果你給的是第三方物流來做的，中間就有損耗，我們叫做「貨損」。
還有，傳統的線下零售，不存在「呼叫中心」的概念，因為他們任何員工就是一個銷售員。而在任何電商公司裡，就有一個叫「Call
Center」，每個電話訂單成本是多少呢？大概是1%。
還有，你電商企業必須有大型服務器及機房吧？這我們叫做「Technology
cost」，技術成本大概佔到4%。
再有，任何一個公司，其人員管理，10%是個正常合理的數字。
你還得花錢買流量。連淘寶現在是不是都在買？這叫「流量獲取成本」，任何一個電商在這個成本能控制在10%已經非常不錯了。
電商還有一個叫「跌價損耗」。傳統零售跟商場有協議，你東西沒賣完，後者是不收你錢的，支個攤兒可以在商場邊兒上減價傾銷了，但你在線上賣東西，你照樣還要花錢去買流量促銷。
還有，貨到付款的代收款手續費，比如說，你在我這買了一雙200元的鞋子，你選擇的是貨到付款，我要給宅急送商品價格2%的費用。
電商與傳統相比，還有一個叫做「包裝成本」，比如賣雙鞋，傳統企業不會在鞋盒上加一個物流包裝成本，就鞋盒包裝就有1%。
以上全加上，有差不多50%。
假設你賣別人的東西，毛利有30%，那你減去以上50%，就是負的20%。這還只是「假設毛利值」。為什麼是「假設」呢，因為網民用戶習慣於比價，在這個
比價的過程中，品牌商的毛利必須下降，就是所謂的「價格戰」，毛利能到10%就已經很不錯了，那麼你的淨利就成了-40%。
我忍著虧本，殺出一條血路來行不行？也不行。因為上面我說的是正常成本、剛性成本，就算你當了老大，就算你流量成本降下來了，你還是虧。這也就是我為什麼說「電子商務是騙局」。
當我想清楚這一點，我兩眼一漆黑——其實到現在也是兩眼一漆黑。
糾結
但包括我在內，大家一直都是被行業大勢、被資本「脅迫」著走。到現在為止，一大幫人還是在看「那個是排名是多少？那個日訂單是多少？」我的回答「那有蛋
用？！」一單虧近20%，流量越大虧的越大，你現在流量越小，訂單越小，才是生存之道。你賬上還有多少錢，除以你的虧損，馬上可以算出你活的天數了。
我去年年初就開始想轉型。
只有兩個選擇，要麼做電子，要麼做商務。做平台的，你能記住幾個域名？你最多記得淘寶和京東，別的基本你都不記了，對吧？你不可能再幹出一個淘寶、一個京東來。所以就只能做品牌，做互聯網銷售的品牌，這是唯一的路，沒有第二條了。
我想明白這條路，用了七八個月。
用時這麼長，是因為有糾結、有困難。困難在於，你做一個新品牌，你的推廣、營銷費用可能比40%還高。隨著你的品牌成長，這部分成本會下降，但這要很長的時間，是一個曲線成長的過程。這需要多少年呢？也許是五年。那麼，手上的錢除以五年，夠嗎？
再則，轉型是好，說起來很容易。但真正的轉型是思維模式的轉，就像當年慈禧太后雖然修鐵路，但她到死都沒有轉變火車比馬車要快的思維。我說服自己很快，一
個月就算清楚賬了，但就算說服自己之後，你還要說服團隊，要讓他們認同你的（轉型）路線。但當時，全中國都在玩那一套，你能另闢蹊徑，標新立異說「他們都
是傻子，你要玩這套」？所有的團隊、中國電子商務出來的，都是玩（以前）那套——我不掙錢，我先沖訂單的邏輯，要說服他們是很難的。你把訂單調下來，有些人接受不了，業績怎麼看、工資怎麼算？
我從去年年會就開始在內部講轉型，到今年年中會我都在不厭其煩的跟他們解釋，但仍然還是有人不理解。
他們有的人總「假設」，「假設」規模做到很大很大了，物流成本可以平攤到6%、倉儲成本可以平攤到4%，市場成本可以平攤到5%，種種加起來，還有兩個點
的淨利，他們說零售有兩個點的淨利已經相當不錯了……但我認為，比價行為永遠還會存在，所以你永遠還是只能得個負值。你可以假設你大到把對手全耗死，但那
要花多少錢？你賬上有多少錢可以去做？按樂淘之前的打法，理論上我們可以做10年做到老大，但你最少還要燒10億美金，我沒那麼多錢。亞馬遜融26億美金
的年代是天時地利的年代。京東也是，它賬上有15億美元，誰想再造一個京東，太難了。
我不可能做第二個京東！沒戲！我還是有忽悠能力的，但我不願意去忽悠投資人的錢。
投資玩法跟經營玩法不一樣
我去年年中跟投資人就坦白了，我就說這東西這樣做賺不了錢啊，永遠都賺不了。投資人說「啊，賺不了錢啊？」
我去年那個演講，被翻譯成好幾個國家的語言，老虎基金的大老闆注意到了，讓手下把老虎投的全世界電商的報表那給他看，結果都是不掙錢的。其中，印度的電商市場成本是70%。我估計他們看著都哭了。
但其實投資人不是傻子。我自己也是投資人，我投10個死9個是很正常的。投資邏輯不是經營邏輯。他們是投了好多個，讓企業們加油去打吧！能成一個他們就成
了，翻多少倍的收入，死了九個無所謂。現在投資人為什麼都（從電商裡）撤了？因為對他們而言，這遊戲已經結束了，他們要奔到下一波去了。
融資與找新團隊
去年年中開始，我內心裡想的一直是做品牌，所以之後就有意嘗試做了下「憤怒的小鳥」帆布鞋，結果很成功。
去年年中時，見李彥宏，他對資本與市場很敏感，跟我說，趕緊融資、找錢！我沒做。我其實很糾結，一方面不能不要錢，但要了錢，我又該怎麼向投資方交代呢？
接近年底，老李都有點生氣，覺得我不聽他的。眼看資本冬天要來了，我得準備過冬糧。11月份講完「騙局論」，12月份就做了新一輪融資（第四
輪），3000萬美元。
我跟投資人說，「你們先拿錢來讓我的公司先活著，以後才有機會幹。」其實我拿到那筆錢的時候，我還沒想清楚我要怎麼幹呢。但我們投資人，以雷（軍）老大為首說，「畢勝，我們相信你！不管你幹什麼，拿錢去放心幹！」
我從想做品牌這事開始，花了4個月的時間去找能做產品與品牌的那批人（在廣州建了一個設計團隊）。我不懂做品牌，我必須找懂的人來做。我把我個人的股份出讓一些給五位品牌總經理，告訴他們樂淘要開始第三次創業。設計、代工，全由他們來定。
2012年的春節，我是最安心的，錢也到賬了，做品牌這條路也定下來了。
畢勝的講述到此為止，以下是虎嗅報導
從2012年4月份開始，樂淘在兩個月內陸續推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、C+等五個男女鞋品牌，並登陸各個電商平台。
1、為什麼要一氣做5個？
畢勝的解釋是，除了最頂端的奢侈品定位不做，樂淘的想法是，用不同的品牌，去「填滿」與細分毛利較高產品的潛在購買人群；以投資與「放養」手段，看哪個品牌能夠跑得快、跑得長久，最後哪個賺錢留哪個，不賺錢的砍掉；另外五個品牌在一起可以做關聯銷售。
在外界看來，這有冒進的嫌疑，畢勝也承認這樣會精力分散，但在「把雞蛋放一個籃子」與「養豬策略」之間，從未做過品牌的樂淘，決定選擇後者——或可分散風險。
據他說，樂淘會對幾個品牌投以均衡的資源。
2、品牌營銷怎麼搞，成本怎麼算？
對營銷，畢勝與樂淘方面表現得保守。畢勝透露，上線一個月，品牌鞋的收入到五百多萬，而取得這個收入的背景是「營銷成本幾乎為零」。
目前，樂淘請徐靜蕾與楊冪來為其中兩個品牌代言。據畢勝說，由於他與徐靜蕾私交關係、及他是楊冪所在公司美亞娛樂的董事，兩人給樂淘的代言費都是友情級別。
畢勝表示，現在在營銷方面不做大的考慮與投入。據某電商平台內部人士稱，樂淘與它們談合作與推廣，主要以資源來做交換，而不是投現金廣告。
畢勝稱，現在樂淘做品牌最關注的還是產品與供應鏈磨合。「我理解的品牌就是，只要你把品質、價格、款式、定位做好了，做好了，隨著時間的推移，消費者接受認可的時候，自然就形成了品牌」。
3、試水狀態
關於樂淘做品牌，虎嗅採訪了兩位電商觀察者的意見。分列如下：
李成東：目前電商做自有品牌成功的，以服裝為主，以及少數箱包。做鞋的自有品牌在國內很少有，淘寶上唯一還算不錯的MRing(羊皮堂)已經面臨成長的瓶
頸。當然，鞋類自有品牌是有市場需求，但市場的主題需求還是重視品牌，而不是像服裝一樣重視款式。樂淘團隊有互聯網經驗，知道如何去營銷推廣，但可能對
「鞋」的瞭解還是不足的。做出產品來沒有太多問題，因為代工廠很多，關鍵是能否做好「品牌」，因為用戶認品牌，做不好品牌，就沒有溢價能力，就無法盈利。
魯振旺：賣鞋的渠道成本比較高，搞自有品牌可以獲取高毛利，至少在5成以上，這相比樂淘過去的10%左右的毛利率有了明顯提升，可運作空間更大一些。但另
一方面，同樣是高毛利率的凡客運作艱難，供應鏈管理失控，這說明自有品牌的B2C模式也不容易走，主要是品牌塑造和供應鏈管控方面有難度，所以樂淘不一定
會成功。不過是一個非常好的嘗試。因為在大型電商也做鞋子、在百麗運作B2C之後，渠道類鞋子B2C已經沒有發展空間。
最後，虎嗅問畢勝
Q：你覺得你是做品牌的人嗎，可以慢慢的磨？
A：不是，我覺得我不像。我是做快生意的人。
Q：今後也不是？
A：人總會變化的嘛，隨著年齡的增長。以前樂淘成功的幾率是負數，現在好歹是個正數，其它B2C還是負數。
Q：你現在有一種翻過山的感覺啦？
A：沒有，還在翻山呢。什麼時候翻過山呢，還要看12個月以後，等到盈利的那一天。
畢勝演講：電子商務是個騙局
其實週末的時候，這邊同事問我說我的演講題目是什麼，我一直在想，我能有什麼跟大家一起做分享和溝通的，那想來想去講講我所身處的這個行業吧。我是做電子
商務的，樂淘是賣鞋的，號稱是國內最大的。我最近其實聽到電子商務這四個字就比較噁心，為什麼噁心呢？我太太問過我一句，我說噁心的原因是男怕入錯行，女
怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了。為什麼這麼說呢？
在做樂淘之前我是做搜索引擎的，剛才周鴻禕一直提百度，我以前是做百度的。當時百度的時候我記得非常清楚，說我們當時大概有170個人的時候，我記得非常清楚，170個人的時候，就基本上創造了一個接近100億美元市值的一個公司。
那會兒真的感覺是非常爽，原因是什麼呢？我們姑且先不去講社會理想，改變人們的生活方式，原因是覺得170個人去分100億美元還是比較爽的一件事。從百
度退休之後我有兩年的時間去思考，說我下一步做什麼，突然有一天我碰到我生活中的導師，就是非常著名的雷軍。雷軍說兄弟你做電子商務吧，我說行，做電子商
務，我說賣什麼，他說賣玩具，我說反正我沒做過電子商務，那我就賣玩具吧。賣了六個月之後，我發現突然有一天我們的一個副總給我們發一個郵件說我們今天的
營業額過萬，一萬塊錢我都快哭了。我說六個月之後我終於成了萬元戶了，其實真的沒有什麼意思的一件事情。
因為什麼呢？就是說我一直希望互聯網能夠做的事情是能夠用少數的人，通過一個廣闊的平台也好，新興的科技也好，是創造更大的利潤價值的東西。但是當我做了
六個月之後，我發現才賣了1萬塊錢，刨掉給供應商的貨款，我估計剩到手裡也就幾百塊錢，還不夠一頓中午飯，好不容易盈利了大家慶祝一下發現虧了。這個也不
是一個笑話，其實在我們同行一個公司做的很大的，
我不能提它的名字，上個月果然盈利了，稅前的，然後全公司上千號的人出去玩一下，回來之後花了十幾萬，一算虧了。
所以說我今天給大家講的是，很多人都說電子商務能賺錢，亞馬遜花了26億美金，然後做出了一個全世界電子商務的鼻祖。上個季度淨利潤我一看千分之三，還有
70%是來自云計算服務，賣貨沒有多少錢。所以我先跟大家提個醒，如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行，我今天
所講的主要是血的教訓。後來我覺得這個東西是不對的，
後來發現玩具這東西買單的人和需要的用戶不是一個人，買單的是父母，用戶需求是孩子，所以兩個不在一個服務界面上沒有辦法做。
後來我就說到底做什麼，全公司開始決定轉型，要不轉型成功，要不就早死了脫生。當時做了這麼兩個決定，後來大家就開始分析，說從頭到腳去分析，發現衣服被
凡客做了，凡客又是兄弟公司，我們兩家投資公司一樣，我跟陳年又住一個院，不能兄弟競爭。往下看說鞋還沒人做，於是乎我就做了鞋，怎麼做鞋我也不知道，反
正覺得這個做了。做了之後感覺就對了，我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月，從一天十萬塊錢到一天一百萬，用了一年。現在我每天營業額是100
多萬，但是只是營業額。
我就給大家拆一下成本，大家聽完這個之後發現電子商務都快哭了，我不知道有多少人從事過網購，從網上買過東西，都買過，都是我的用戶，我的網址是樂
淘.COM，歡迎大家去買鞋。你們覺得網上的東西便宜嗎？很便宜，是不是覺得不打折還不過癮？其實所有電子商務公司都在割肉，手底下在割肉，臉上在微笑的
歡迎大家。我給大家算一下，可以透露幾組樂淘的經營數據，樂淘的毛利是30%，大家學MBA可能知道經營性毛利30%是非常非常高了，樂淘的毛利在整個電子商務行業裡不低，應該是偏高的。
第二樂淘的營業額有多大呢？前兩天艾瑞
research出了一個報告，不算淘寶，樂淘在全中國排第九，在鞋裡面排第一，算上淘寶，樂淘在前十，把夢芭莎給擠下去了。我再給大家接著講，你們希不希望買鞋的時候免物流費，希望。好，我告訴你們，物流成本佔我成本的11%，毛利率剩19%了，營業成本佔到我毛利的8%。我再給大家講退貨成本，退貨成本佔到2%，為什麼叫退貨成本？就是說大家都是很喜歡網購的，我教給大家一些整死電商的辦法，就是你看上同樣一款東西兩個網站都有的時候，你選貨到付款兩個都訂，然後哪個先到要哪個，把那個退回去。
有大批這樣的用戶，有多大一批呢，樂淘去年賣掉了100萬雙鞋子，有10萬人是干這個事的，已經2%不見了，11%減2%剩9%了。我再給大家繼續講，包裝成本佔1%，一個包裝盒要2塊錢，多少了？剩8%了，還不算稅。我再跟大家講，去年的時候營銷成本是多少呢？去年的時候我做了一輪融資，我的投資方是全世界鼎鼎大名的老虎環球，Tiger
Fund，他在中國不投別的，投了京東、噹噹、卓越、凡客和我，他一共投了這5家，全是國內頂級的電子商務公司。他問我說畢勝你的營銷利潤佔比多少，我想了想我覺得太高了，佔30%。然後老虎基金合夥人樂了說太低了，別人都70%。
大家用8%減掉30%剩多少？負22%，所
以大家看一下，雖然大家都網購，雖然大家覺得網上的東西很便宜，雖然大家覺得還對電子商務的服務有時候很不滿意，但是你發現電子商務今年樂淘的營銷成本是
50%以上。為什麼呢？因為廣告費高了。同樣一個位置我就跟大家講一下，百度上的位置，我那天跟我的董事說，全中國電子商務沒有比我拿的更便宜。因為什麼
呢？百度華北區的銷售副總以前是我的秘書。我能拿的貴嗎？去年的時候那個位置是35萬一個月，人民今年年初的時候漲到70萬一個月，大家覺得已經不可行了
這個事。然後我就把我以前的同
事叫來了，我說不能漲，太貴了，他說你必須得漲，別人都漲了，要不你就參與競價。我說我去參與競價，不給面子，我就參與競價。
參與競價的第二天下午我就回來了，我說我不參與競價，因為什麼呢？因為成交價是800萬一個月。同樣一個問題，所以大家看到百度的股票猛漲，我也在受益，但是這個生意已經變成了一個巨大的紅海了，沒有辦法做了。雖然最近兩天我提出來的一個東西，我說聽到電子商務開始噁心。於是乎大家還沒講到一個問題，說樂淘的毛利是30%，今年是多少呢？我告訴大家今年是17%，為什麼這麼少呢？是因為當樂淘做鞋了之後，後來出了七、八家做鞋的，兩年時間。然後大家就開始惡性比價，有
的人真的是，打比方他是50塊錢進的鞋子，就賣30，賠本賺吆喝。現在中國賣鞋的有多少家呢？據不完全統計，我知道的是不低於10家，每個人都號稱自己是
最大的，每個人時不時逮著我打一頓。因為逮著我打就能出名，時不時僱人罵一頓，然後讓我怒從心頭起跟他打一架的時候出名了。
所以你還面臨巨大的紅海的競爭，這個競爭，我前不久跟21世紀的老闆周蕊吃了個飯，吃飯的時候他表示了很大的羨慕，說你做這麼快，漲這麼好，今年比去年漲
了500%。我很開心地跟他吃了飯，實際上內心在哭，大哥，你這頓買單好不好，其實那頓我想讓他買單。因為真的做電子商務的非常非常的窮，大家也許覺得我
說的有點危言聳聽，你們都是做EMBA，肯定關注財經，關注最近的經濟大勢。2008年的經濟危機我覺得是去槓桿化的調控，調控完了之後，今年經濟危機實
際上就是2008年的危機，2008年只不過是一個皮球拍在了水泥地上，快速彈起來了，今年是一個皮球拍在沼澤地上彈不起來了。
大家看一下，其實我們中國電子商務的鼻祖噹噹網，大家如果能上網可以打開看深個季度的財報，噹噹網我記得上市的時候，它做了十年了，一個季度還是一個月我
忘了，應該是一個季度，更慘應該是一年，淨利潤是100萬美元，然後上市之後呢虧了。第二個季度財報虧了，它從10個億美元的市值跌了應該是4點幾億美
元，為什麼虧了呢？說是因為促銷抵價。還有一個電子商務公司叫麥考林，上週五的時候，我跟我們一個董事在一塊吃飯他說我腦子進水了，為什麼呢？麥考林上市
的時候最高價是18.5元，我說我作為中國電子商務從業人士，為什麼不支持中國電子商務第一股呢？於是乎我就花了一大筆錢，在18塊左右的時候買進了麥考
林，最近它的股價是1.76元。我開始在跌到6塊的時候我跟我的理財分析師說，我說全當價值投資吧。我說我看長遠再看半年，從6塊跌到1塊多，是非常非常大的一筆錢，我投入大概幾百萬去買這個股票，結果就跌成這個樣子。
大家來看我現在講完這些之後，大家還去做電子商務嗎？如果有創業機會的話，我相信大家都不去了。因為你仔細分析一下市場就是這樣，我把電子商務的投資人形
容成是墊磚的，為什麼墊磚的呢？就是說一起跳到水池裡，水到這開始往下沉，沉到這的時候，一個投資人來投點錢拿磚一墊，浮上來了，還可以喘點氣，還可以繼
續往下沉。第二輪投資墊到這，又往下沉，第三輪投資往下沉，什麼時候這一輪投資沒有了，就直接死掉了。
前兩天我們公司一個副總問我，說你最近怎麼不發問了，對公司的營業數據不發問了，我說兩個原因，第一個原因是整體營業報表還是挺好看的，還在漲，然後營銷
成本在下滑。我是今年7月份的時候感覺到這個市場不對，不是一個生意了，所以說我砍掉了80%的廣告預算，但是在這個情況下樂淘的生意同比還是增長了5、
6倍，還在漲。第二個是還在虧，我不能去看，我說我在想一個事情，想的時候是突圍，我就在想這兩個字突圍。
其實我相信，我今天跟大家共同溝通的最重要的其實是這兩個字，就是突圍。任何一個商業模式，任何一個商業公司經營都不是一帆風順的，如果大家哪天聽說樂淘從賣玩具賣鞋轉型，太快了，鞋類做到市場老大又轉型了，大家不要驚訝，因為再不轉型我就餓死了。
講到突圍這一點其實我腦子裡一直在分析，我怎麼才能突圍，怎麼在這個紅海中掙扎出去，怎麼在泥潭中掙扎出去，這個我希望跟大家一起分享的一個東西。如果大
家已經是公司的老闆，或者說已經準備成為公司的老闆創業的時候，在你企業碰到最困難的時候，你需要做的就是堅持突圍，不要想別的，就是堅持突圍，因為沒有
其他的路可以走。
最近我一直在想兩個命題，這兩個命題還沒有答案，我是希望把這個問題放在這，我的微博叫畢勝，那個叫周鴻禕，可以關注我，我們可以在微博上互動一下。我在
公司內部提出了一個命題，叫做「電子商務是個騙局」，為什麼這麼說呢？從亞馬遜開始一直到國內所有的電子商務公司，沒有規模化盈利，對吧，沒有規模化盈
利。我們每個季度百度財報之前都會發給我們看，每次我看都想哭，40%幾的毛利、30%幾的淨利沒處說理，我覺得這才是互聯網時代的商業模式。
第二個我又跟我的同事們提出另外一個話題叫電子商務是個生意，我為什麼這麼說呢？電子商務是騙局，但是電子
和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬云賺錢了，因為他只做電子。然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克他賺錢了，因為他只做
商務。所以電子商務是個騙局，但是電子-商務是一個生意，兩盤的生意都很大。於是我們公司內部做SWOT分析，說我們是電子強還是商務強，發現我是電子
強，很悲摧。電子很強，但是前面有馬云，但是起碼找到了一條突圍的路。
我今天跟大家分享的突圍主要是講在這麼惡劣的環境下，怎麼能夠尋找自己，屬於自己的一條路，未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢？這個還沒有定
論，我還在思考。那再回到今天講的這個話題叫浮躁的電子商務，其實是從2008年開始，2007年我和凡客的陳年有一個對話，因為我們是特別好的兄弟，所
以他那會兒還沒有創辦凡客。當時做凡客的時候我覺得他能夠行，因為他在卓越做了很多年。
後來他做這事情一年之後，我看著上癮，我也做了一個，我發現我不行，我覺得我進這個行業真的是很力不從心的時候，我發現後面有一幫比我還不行的人，也跟了
進來。去年的10月份到今年的這個時候，差不多一年時間，中國的電子商務網站增加了2.5萬家，大家都看到團購說增加了5000家，覺得很恐怖的一個數
字，其實電子商務增加了2.5萬家。然後更恐怖的是大家什麼都想拿來在網上賣，稱之為電子商務。我曾經有朋友跟我說，他是做家具的，我說家具床頭櫃、床、
櫃子、燈，他說我也想做電子商務。
我說我問你一個問題，你還做不做我就不知道了，我說新疆的用戶在喀什，買了一張2萬塊錢的床，選擇了貨到付款，拿到家之後發現不合適，門搬不進去，說無條
件退換貨七天，我給你退回來，你很開心說終於退回來了。但是運到四川的時候摔了一下，摔壞了，那你2萬塊錢就沒有。所以這就體現一種浮躁，電子商務物流不
規則的不能做電子商務，因為物流很恐怖。有個人問我你看劉強東同學京東自己做物流，大家真的照顧一下京東的生意，他的毛利只有7%。
強東為什麼自己做物流，是因為他那個大冰箱如果不自己運，用EMS運一下只賠5%，摔碎了，EMS的賠款只賠5%，所以一個2萬塊錢的頂多是賠100塊
錢。這是我們在行業內叫做貨損，在我們財務報表不良的帳，叫貨損，這個還挺大的。我曾經舉過一個例子說，樂淘如果說按照正常收退的話，每年收到的磚頭可以
壘一座牆，為什麼這麼說呢？除了買了退的用戶之外還有第二類用戶，第二類用戶是怎麼樣的？他把鞋拿回去穿了一個月，在質保期內的時候，他說我穿著不合適，
我要給你退回來。你要享受三包於是乎退回來，退回來的時候，到庫房我們叫做返貨入庫質檢，返向物流。打開之後發現是半塊磚頭，為什麼不放一塊呢？因為一塊
磚頭比一雙鞋要沉，所以放半塊周圍還要包點報紙，所以我每年收到很多磚頭，這是第一部分。
第二部分還有一個更恐怖的是什麼呢？有些用戶真的非常好，他會採用在線支付，也不給你做拒收，他會花1000多塊錢買一雙耐克、喬丹的鞋，1500塊錢，
穿一個月之後又到質保期，他拿回家把電吹風打到最熱的一檔開始烤，烤到大概半個小時之後鞋底開膠了，他給你退回來了，說質量不好，開膠了。這種鞋有多少
呢？大家可以去我庫房看看，大概有兩萬雙，兩萬雙是多少呢？價值大概一千塊錢一雙，兩千萬，一年就損失掉了。這個真的不是危言聳聽，因為曾經有賣內衣的，
內衣穿了不洗，直接退回來的也有。
我們現在面臨的商業環境就是這樣，但是面臨的浮躁又很多，除了家具之外我再給大家講，除了賣家具之外有人說我要賣酒，網上一片鼓掌的聲音說酒是個好的商業
模式。咱姑且不講法律允許不允許它在線上賣酒，仍然是物流這個環境不能做，因為你還沒運到喀什呢，估計剛到大興就碎了。除了這個之外還有說我賣一個鑽石，
鑽石不是碎了，是這個物流員不會回來了，因為物流員一個月工資1000，一個鑽石幾萬，他隨便當做假牙往嘴裡一塞就不回來了。
但是即便是這種情況大家仍然前仆後繼地從去年的這個時候到今年，有2.5萬家新的從業者進來，把本來是一個能賺錢的行業，把本來是一個有生意本質的東西，
給打成了一個紅海，打成了一個讓我沒有辦法回答我投資人問題的一個紅海。因為我投資人問我一句話說，我曾經有看到同一款鞋你的競爭對手的比你的便宜。他來
問我的時候，我說賠錢是一種經營能力嗎？我問他的時候他也沒有辦法回答我。但是我的投資人就會這麼來問，甚至有周圍的用戶，我相信你們也會帶著同樣的問
題，說樂淘的鞋不便宜，但是對於我來說賠錢是個能力嗎？其實賠錢並不是我的經營能力。我今天把樂淘賣的鞋全改成一塊錢的價格，反而你不敢買了，你覺得是假
的。
第三個浮躁，帶來的是什麼呢？其實我也犯了浮躁的毛病，今年上半年我完全犯了浮躁的毛病，今年上半年我們在定公司經營戰略的時候定了一個規則，就是激進。
我們一個老美的投資人給我回一個郵件就是兩個字，「隨便」，然後連名都不寫，就給我寫兩個字，我說那就「隨便」吧。當我隨便的時候，就是不計成本的投入和
快速擴張，不計成本到什麼程度？就是所有的人都去瘋狂不計成本的要一個廣告位，去搶一個價格，所以才能從70萬漲到800萬。所有人都不計成本的把所有的
營銷模式打回到1999年，1999年我相信在座的年齡不大，那會兒中國互聯網剛剛起步的時候我們坐地鐵，那會兒人人都上中國人，然後汽車屁股後面背一個
億唐，那會兒有經驗的應該記得這件事情。人人都上中國人，對。今年大家又在公交車上看到互聯網的廣告，因為我是做媒體出身的，我做過一次統計戶外廣告已經
比以前效果大跌，為什麼呢？因為以前沒有移動互聯網，大家都抬頭東張西望，現在你看周圍坐地鐵的，坐公共汽車的是不是低著頭看手機，大家已經不再看廣告
了，還在被瘋狂地砸。一個公交車車身又被逼到了價格跟1999年一樣瘋狂，公交車買完了，買地鐵站，地鐵站買完了，包車箱，實在車箱包不行了，中央電視台
買黃金時段。
大家已經浮躁到這種程度，我曾經也浮躁過，我曾經跟徐靜蕾我們倆商量一下我投資你的電影，專門賣鞋的。後來想了想太不靠譜，徐靜蕾最近和黃立行一個電影要
上映了，類似於財經版的史密斯夫婦，後來我是那個電影最大的內植廣告商。後來跟老徐聊了幾次，老徐把劇本都給我寫好了，說你覺得怎麼樣，我說挺好，就是太
貴了，我自己想了想真是不敢投，因為這個成本不知道什麼時候能收回來。我賣一雙鞋刨掉我的廣告成本，刨掉我的營運成本，刨掉我一系列成本的話，我其實不含
廣告成本賣一雙鞋，應該有幾塊錢的利潤。
當時花旗的那個，我們外號叫馮五塊，是因為他在中關村賣電腦的時候，加5塊錢就走，我後來想了想我連馮五塊都不如，頂多叫畢一塊，頂多賣一雙鞋，掙一塊
錢。那在這個行業，這麼浮躁的情況下，我希望大家在座的也好，還是我的同行們也好，能夠真正地冷靜下來，把所有的事情打回到生意的本質，生意的本質其實就
是要賺錢，不賺錢的生意其實就是故事，就是泡沫，不賺錢的生意在我的眼裡是早死早托生。
所以我今天給大家做一個演講，我不想傳遞很多假大空的東西，我想傳遞一些比較真實的東西，能夠用數據算出來的，是1—0.8—0點幾，等於正0.1，還是1—0.8，最後減5，永遠是負數。我相信對大家以後，如果真的經營企業和想涉足電子商務的時候有所幫助，謝謝大家。
樂淘創業4年2次轉型 畢勝：要麼死要麼破局
http://news.cyzone.cn/news/2012/08/14/231079.html《電商參考》是新浪科技推出的一檔關注電商行業焦點事件、焦點企業、焦點人物的欄目，希望通過對目前電商企業發展策略、管理模式以及發展方向的深度解讀，探討電商行業現狀以及突破之路。
作為美亞娛樂董事，畢勝出席了美亞出品的電影《聽風者》內部觀影會。美亞董事局主席李國興對狀態很high的畢勝說，你不老老實實在百度呆著，跑出來做創業和投資，投資的公司好幾個都很賺錢，自己做的公司卻一直不賺錢。
「是不是說明你的投資眼光很好，但經營能力有問題？」李國興問。「你大爺的。」畢勝回答，「這證明哥們願意接受挑戰，願意克服這個最難的事情。」
從2008年7月樂淘網正式上線以來，似乎總是不那麼順利：總有個興高采烈、滿懷希望的開頭，卻總是在數月後發現問題調整方向。
比如最開始定位做玩具B2C，創業3個月就接近盈虧平衡，畢勝卻發現中國父母寧願給孩子報各種補習班，也不願意花更多的錢買玩具，到了一個巨大的瓶頸就無法再增長。於是在樂淘上線半年之後，樂淘團隊就開始重新做調研找方向，最終於2009年轉型鞋類B2C。
讓畢勝興奮了一下的是，鞋城B2C上線一週的收入就超過玩具。當時被亞馬遜收購的鞋類垂直B2C網站Zappos正是媒體談論的焦點，他當時感覺這
個方向是對的，因為第一鞋類容易標準化，倉儲物流方面會相對較輕，另外樂淘採用的代銷類模式，讓其資金和壓貨情況都會比採買制要好。
據畢勝透露，到2011年上半年，從銷售規模上樂淘做到垂直鞋類B2C的第一。但沒有太久他就打起轉型的主意，最核心原因是「不賺錢」。那段時間樂淘不斷嘗試授權的原創品牌，比如憤怒的小鳥鞋等等，最終於去年底，畢勝沒忍住對外喊了一嗓子：電子商務就是個騙局！
市場對於「電商騙局」的激烈反應大家都已感受到，更為重要的是，這一觀點讓許多投資方開始重新審視電商行業，許多投資人開始一項一項算已經投資電商公司的成本、毛利等數據，發現「真的是不賺錢」，這番言論甚至影響了一些電商公司的IPO或者融資進程。
不過畢勝要澄清的是，他所強調的「電商是騙局」理論，指的是純粹的垂直購銷類B2C網站，原來大家認為線上做電商的成本能高於線下，這恰恰是個相反的結論，電商的成本高出線下20%-30%左右。
據畢勝計算，目前垂直購銷類B2C電商公司成本=物流10%+倉儲10%+反向物流3%+客服1%+技術4%+管理人員10%+市場推廣10%+代
收手續費2%+包裝1%，算下來成本約為50%左右，而在整個電商行業，毛利能超過50%的品類非常少，在瘋狂的價格戰下，毛利就更為薄弱，平均能夠達到
10%就不錯，這樣淨利就是-40%。
而就算忍著巨虧成為了行業的第一，也無法降低這些成本，等待著的依然是不賺錢的結局。
這也是畢勝決心轉型的最大動力，樂淘今年6月推出5個鞋類自主品牌，拉開了轉型自有品牌B2C的序幕。從因為「不懂」、跟隨熱潮做電商到兩次轉型，畢勝都是一副樂天派的摸樣，他的邏輯是，看到前方是死路一條，轉型就能夠更有生存的希望，為什麼要不開心呢？
「電子商務是個苦生意，我既然選擇了這條路，要不我就死，要不我就破它的局，這是我的性格決定。」畢勝說。
畢勝口述：為什麼要轉型自有品牌
垂直B2C被收購的價值都沒有
轉型都第二次了，你們看我很累，其實我很hign，雖然不停在轉型，但實際上是朝一條正確的道路走，至少做玩具和做垂直代銷類的B2C都是錯的。
就拿市場成本一點來說，通常大家的市場成本是20%，能夠低於20%已經阿彌陀佛了，當你的毛利低於20%，但市場成本高於20%時，這是一個生意嗎？網購不是一個騙局，網購是一個趨勢，我所說的電商騙局，只是說純粹的垂直購銷類B2C。
不論在哪個行業，做生意不賺錢它就是一個騙局。套到購銷類的垂直B2C上，它就適用於這個道理，所以我說它是個騙局，也有人來反駁我，我們來看一
下，中國電子商務從1999年開始發展，從有第一個電子商務網站到現在為止13年了。有一家真正盈利的公司嗎？那為什麼大家還反駁我呢？
有很多電商平台是從垂直B2C轉過去的，平台指的是什麼？就是銷售規模得達到一定份上，然後才能吃掉別人不能吃的，就是要把自己變成地產商，才能甩
掉以前作為一個零售商的包袱，才能賺到錢。但是平台這個格局已經結束，未來有戲的除了淘寶和京東，剩下一家會在噹噹、亞馬遜、蘇寧之間產生。
平台格局確定後剩下的B2C網站們呢？連被收購的價值都沒有了。為什麼？對平台來說，論技術人家有，論倉庫人家有，論物流人家自建的，論品類人家都有，那為什麼要收購你呢？
樂淘做到去年底的時候，我覺得出現很大問題。當時樂淘的財務還算好看的，就是如果大家都是殘疾人，我是腰以下截癱，很多都是脖子以下高位截癱。主要
是高居不下的成本，要知道我拿互聯網廣告一向比別人低，但成本一直高居不下，而不做市場投入就沒法讓人知道自己，這是個死循環。
至於在這麼明白的成本算法下，為何其他B2C還要堅持，我也想不明白，可能大家還都是想賭一把。我不談任何以前我的對手和同行，我覺得大家都挺苦的。我比較慶幸的是醒悟的比較早。
我做電商要麼死要麼破局
轉型會不會覺得痛苦？不會啊，我個人的樂趣就是去挑戰困難，沒困難的時候我反而不舒服，我就病了。我的團隊很願意跟著我走，你看我們兩次轉型，我的高管離職的一個沒有，大家為的都是一個夢想，要說創業公司薪水不高，我在百度的時候也很低，後來呢？
電子商務是個苦生意，我既然選擇了這條路，要不我就破它的局，要不我就死，這是我的性格決定的，死了就起碼輝煌一把，這是我的想法。
自從我做自由品牌之後，我心態調的特別低特別穩。說白了我也是互聯網老兵出身，以前純互聯網玩法，玩流量我還自認為很強。但是現在做品牌，需要十幾二十年的功夫，通過互聯網做可能會快一點，但假設能成也最少需要5年的時間。
就是這麼說吧，有兩條路擺在你面前，一條路一算帳必死無疑，一條路是跳出電商平台圈，既然無法盈利，把生意留給劉強東留給馬云去做好了。就好像一個沙漠星球上，劉強東和馬云成立了兩個宇宙公司，送水這件事情被他們做完了，這時候你幹嗎？提供水不就行了麼。
我在這個圈子已經4年了，如果說找垂直B2C代表的話，樂淘是曾經排名很靠前的公司。但是不賺錢、甚至永遠不賺錢這條路肯定是錯的對不對？那我就擇第二條路。
我剛才說了網購既然是個趨勢，就有在網購市場上培育品牌的機會。我只能有這條路，不光是我，其他垂直B2C也只有這一條路可走，沒有第二條可走。繼續做垂直B2C就必死無疑，就是賠著自己的錢，替耐克、阿迪搬箱子。
做品牌需要把心態放長遠
其實互聯網品牌跟傳統品牌是一樣的，如果我去在東方廣場開店，大家就會認為我是傳統品牌。事實上我現在已經接到不下300個郵件，做傳統鞋類線下店的人要做我們代理商。
但我們不打算進軍線下，因為我不懂。
首先我的團隊都是做互聯網出身，沒有做線下零售店面管理的經驗，那個對我們來說更複雜，所以我不會想去做這
個事情。但我在互聯網上賣，就只能是互聯網品牌嗎？不是。因為這個取決於我哪天進線下，如果哪天我有一個全面的團隊，而且代理商的需求越來越強烈，我當然
就去做了。
做品牌非常非常難，一定把心態看長遠，首先需要具備一個財務基礎，就是它能賺錢。因為互聯網上的購買客單價的問題，在一定的規模下，我的自主品牌算下來也只有2%-3%淨利潤。但是相比垂直B2C、永遠是個負數要強得多。
我們轉型並不存在被迫與不被迫的問題，這是水到渠成的一個事。就好像你滑雪一樣，滑雪道很好滑，你譁一下滑下來了，滑野雪呢？自己得找路吧，你前面有個大石頭，你要出去就撞死，你是不是得被迫轉彎，那被迫轉彎是錯的嗎？不轉彎的才出現麻煩呢。
我們的投資人也都是支持我的，年初我做了一筆3000萬美元的融資，那天我們一個董事說，垂直B2C網站CEO的資金存儲量排行榜，畢勝你肯定能排
前三。這筆資金起碼讓我未來12個月到24個月沒有問題。而轉型以後成績也不錯，這5個品牌6月25號上線到現在不到一個半月，就有五百萬的收入。
我的心態一直很好，我照樣在微博上胡說八道。到這個年齡了，心態是一個決定你能不能做成一件事情的根基。如果你天天怨天尤人，以淚洗面那完了，你的團隊怎麼看你？我們前兩天在懷拓展，我跟我們CTO還跳脫衣舞呢，他扮演鋼管。為什麼不呢？本來創業不論做什麼事情都很難。
我跟你這麼說，除了我剛才說的兩三個大電商平台，其他垂直B2C的員工會怎麼想？大家會覺得這個行業越來越難很悲觀吧。我的員工不這麼想，我的員工
很開心，因為樂淘找到路了，就應該開心。對嗎？這樣還是兩種心態，一種是轉型找條路，一種是還沒找著呢，你覺得哪個會更好一點？
關於好樂買的現狀我不評論了，因為我們兩家的關係以前太微妙，但現在我可以把他當作合作夥伴。他要願意賣我的鞋，我願意授權給他。
保持市場成本佔比在20%左右
現在樂淘5個品自主牌我還沒有分出優劣，這就是我的策略。推一個品牌容易出現問題，我就推五個，然後先均衡資源半年，然後看自然表現，然後優勝劣汰。同時我還會上新的品牌，通過這樣的優勝劣汰，手裡一直保四五個品牌運營。
說起心情問題，現在定價權在我手裡，心情能不好嗎？還有我的娛樂圈資源，定位職場女鞋的品牌恰恰，我們需要請明星做代言，那種美麗又幹練的形象是誰？只有一個人就是徐靜蕾，恰巧她是我哥們。
現在樂淘運營的工作都是團隊在做，我主要是把握方向和節奏，太快或太慢我來調整。如何判斷太快或者太慢？我看數據。我們有一個強大的運營支持部門來做整個數據分析。每隔一小時，系統都會自動發郵件，把相關的數據告訴我，我來看變化。
判斷過快還是過慢的數據是就是市場成本佔比。一個品牌公司市場成本佔比在20%左右，這是我看到很多品牌成長過程的通用數字，如果你高於這個數字就是過快，供應鏈跟不上，低於這個數字是過慢，不利於品牌的發展。
我從來不參加任何電商聚會，我要工作，工作完照顧孩子，照顧完孩子我要鍛鍊身體，還有其他投資、娛樂圈的事情要做。能夠讓我安心睡覺的，不是誰支持我，而是我的員工能夠有未來。外邊即使再多人支持我，公司死了有什麼用？外邊不支持我，我的員工們有未來，我就會很開心。