📖 ZKIZ Archives

华润系构建金融控股平台 欲全盘接收珠商行

From


http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20090319/18295999768.shtml


　　有“超级买家”之称的华润集团，在内地对啤酒、房地产、电力等诸多行业进行一系列疯狂收购后，又开始瞄准内地银行业。

　　13日，华润集团一位高层向本报独家透露：“2月底，华润集团已经和珠海市商业银行(下称“珠商行”)签定了意向性收购协议，具体收购事务由华 润投资部CEO吴丁负责。” 随后，记者致电珠商行，办公室汪小姐表示：“目前只是签定了意向协议，具体情况不太清楚。”珠海市国资委、金融办也肯定了这一说法，但称重组的具体事宜如 收购金额等仍处于保密阶段，日后会召开新闻发布会公布。

　　对于此次收购，市场人士估计华润付出的代价将在20亿人民币左右，对于资金实力雄厚的华润集团来说，这只是小菜一碟。

　　构建金融控股平台

　　“去年，华润已开始与珠商行接触，准备全盘收购，在上报国资委审批时遇阻，但目前又有了实质性进展”。前述华润这位高层对记者表示。“华润收购珠海市商业银行的目的，就是为了打造一个金融控股集团。”

　　“其实除了华润，中石油、国家开发银行、中国平安(601318.HK)、中国人寿(601628.HK)、富邦银行(香港)等机构也都向珠商行抛过橄榄枝，没想到最终花落华润”，珠海一位知情人士对记者表示。

　　除珠商行盼嫁外，华润进军证券业遇阻后，也一直在寻找收购银行业的机会，所以双方一拍即合。

　　华润之前的战略是按照前掌门人宁高宁的思路：打造自己的非银行金融平台，他认为产融结合才能将企业做大、做强。但在收购内地证券公司受阻后，华润思路有所转变，开始了华润新掌门宋林时代的投资战略，准备进军银行业，打造自己的银行业金融平台。

　　“此前，华润曾有意收购兴业证券、北京新世纪租赁公司、做华泰保险的大股东及收购深国投，都是为其打造金融控股平台在做准备。”华润高层对本报记者表示。

　　华润最早瞄准的是内地证券业翘楚—海通证券。2002年6月，市场盛传华润欲出资15亿元与上海实业争夺海通证券控股权，但在海通分散的股东结构中，华润拥有的股权不具有明显优势，且海通已有自己成型的企业文化，最终不得不放弃收购。

　　华润也曾对中信、光大、国信、招商等证券公司做过考察，但这类券商大股东都是有实力、有背景的大企业集团，短期内难以出让控股权或引入控股股东。并且大多数在品牌、知名度、业务排名方面都不符合华润的要求。

　　随后，兴业证券进入华润视野。但由于各种原因最终搁浅。

　　不得已，退而求其次，华润放弃证券业开始进军信托业。

　　2006年10月，华润以17.4亿元人民币的总代价获得深国投51%的股份，深圳国资委仍持有49%股权。华润通过一系列业务整合后，深国投 将脱离房地产、零售等非主业业务，主要致力于金融业务发展，成为华润的主要金融平台。2008年12月，深国投更名为华润深国投信托有限公司。

　　华润系在收编信托业的同时，又将并购战车驶向银行业。

　　“ 华润的一贯做法是对收购企业全盘控制，收购珠商行也不例外，控股是首要条件。珠商行符合华润的收购要求，经营状况不佳，所以收购成本就不会太高。目前华润 也只能从小打小闹的收购开始，然后再做大，进而达到成立金融控股集团的目的。”华润高层向本报记者表示。华润对收购公司的选择有自己的标准：能够控股是首 要条件；公司高层及团队需认可华润的文化；当然该企业也需具备行业发展潜力。

　　而郎咸平在接受本报记者采访时表示：“华润这个思维是非常危险的，实质上华润是想进入金融控股公司领域。我担心会步德隆后尘。类似的做法也存在于海尔、新希望、东方等集团企业。这会影响到国家金融的稳定，因为以我国现况而言，企业产融应彻底分开。”

　　欲全盘接收珠商行

　　珠海市商业银行成立于1996年12月，现下辖9家管理支行，51个营业网点，业务覆盖珠海市香洲、金湾和斗门三大行政区。在全国100多家城 市商业银行中，该行属于资产质量最差的“第六类行”。而银监会曾宣布，对于实施政策支持仍无法达标的“第六类”银行将考虑实施关闭措施。因而自2006年 以来，珠海市商业银行为“保牌”展开多轮引资谈判。

　　“这次和华润的重组也是珠海市政府的意图，”珠海市经贸局内部人士向本报记者透露。由珠海市金融办、人民银行珠海市中心支行、珠商行共同组成的股权转让项目组一直在积极物色买家。

　　2007年3月，经过多轮谈判商定，中石油(0857.HK)总共出资30亿元控股珠海市商业银行，增资扩股后将持有86%的股份，但在2008年8月上报国资委审批时，由于国资委和财政部有异议，该项重组卡壳。

　　不可否认的是，珠商行遇到的经营困难，可能让华润的收购成本大幅降低。业内人士揣测，华润的收购价格不会高于中石油当时商洽的收购价，原因是珠商行有约30亿元不良资产。所以可能收购价在20亿元人民币左右。

　　“60系”人事布局浮出水面

　　华润在开动并购机器的同时，也同时展开了新掌门宋林时代的一系列人事调整。并开始储备高级管理人才。

　　原华润万家首席执行官陈朗被委任为华润创业执行董事及新董事总经理，接替陈树林的位置。华润创业主席宋林表示，委任陈朗这样的零售专才担任首席行政职位，对华创转型为领先的消费企业具有明确的策略意义。

　　陈朗于2003年1月15日被任命为华润万家首席执行官，距2009年1月16日获委任华创董事总经理正好6年时间。陈朗在任期间，华润万家超市实现了扭亏为盈。

　　“目前任三九集团CEO的乔世波将升任集团总经理，管理三家上市公司。三九集团总经理可能将由刘德军接任，但目前还没有宣布。”华润集团高层向 本报记者透露。而华润电力CEO王帅廷将被调任集团副董事长，则被内部解读为明升暗降、变相削权，其实华润电力的经营状况在华润集团中长期保持良好盈利贡 献，是“华润最赚钱的上市公司”。

　　据内部人士透露，职位被提升的陈朗等人均属宋林嫡系，都有投资部工作经历。

　　“企业文化的整合也是宋林最看重的，因此华润最近召集了31名上世纪60年代出生的华润集团中坚力量进行培训，内部叫60班。由美国最著名培训 机构Hay(合益)集团为华润量身定做了专门的培训计划。”华润高层向本报记者透露。60班的成员均由集团的核心高层、一级利润中心的管理层或二级利润中 心的一把手组成。这些成员将会成为未来华润集团的核心管理层。

　　2月27日下午，华润高级人才60班启动会在去年底建成的海南石梅湾艾美度假酒店启动。

　　业内人士分析，华润在经历了对超市、啤酒等行业的收购及艰难整合之后，近期略显疲惫，现金流也不会太宽松。所以华润近两年的战略重点是构建相对完整的金融产业链，为金融控股集团做铺垫，以为日后的进一步扩张打造融资平台。

HCA： 以低成本構建多贏點

http://www.p5w.net/newfortune/texie/201106/t3660713.htm

連鎖醫院這樣做，患者、醫生、政府和股東都獲利

　　在一個醫療福利水平較高的國度，在一個公立（公益）醫院佔主導的國家，在盈利水平普遍較低的行業，美國營利性私人醫院HCA通過構造患者、醫生、付款人和股東四方共贏的模式，破繭做大成為全美最大連鎖醫院，並在實現公益功能的基礎上獲得較高盈利。
目前國內民營醫療服務剛剛破冰，從業機構普遍規模小、業務單一，如何運用資本槓桿做大做強，如何通過內部精細化管理實現醫患關係和諧，HCA的經驗值得借鑑。

2011年 3月，美國最大的連鎖醫院運營商美國醫院公司（Hospital Corporation of America，簡稱HCA）以招股價上限的每股30美元公開發行1.26億股，籌資37.9億美元。上市首日，道瓊斯指數下跌137點，而HCA上漲 3.9%。這是HCA歷史上的第三次IPO，此前，公司於1969年和1992年兩度IPO，又分別於1987年和2006年兩度私有化。
比 「三度IPO」更值得關注的是HCA的特殊成長背景。在醫療福利水平相對較高的美國，營利性醫院的生存環境並不樂觀：一方面，非營利性醫院佔據主導，其中 公立醫院10%，公益醫院80%，而營利性醫院僅佔10%，且非營利性醫院不僅享受稅收減免優惠，還壟斷了高利潤項目，相比之下，營利性醫院照章納稅且業 務多集中在低利潤項目和慈善醫療服務；另一方面，因公立（公益）醫院的非盈利性質，美國醫院的整體盈利水平被拉低，夾縫中生存的營利性醫院盈利水平也普遍 偏低，資料顯示，美國非營利性醫院稅前利潤率僅3.65%，營利性醫院稅前利潤率也才9.27%（表1）。

作為營利性連鎖醫院，HCA不但成長為全美最大醫院集團，而且盈利水平高於同行。賬面上看，2010年HCA的稅前利潤率為7.3%，低於行業均值。但剔除槓桿經營的債務因素後，HCA醫療服務的稅前利潤率達到12%以上。
獨特的商業模式是HCA的撒手鐧。研究發現，併購做大產生規模效應的HCA，通過提供高品質的醫療服務、有效成本控制等策略，構建了患者、醫生、政府和股東四方共贏的利益鏈（圖1）。

　　高品質醫療服務滿足患者需求
　　HCA的成功，首先歸因於其在細分領域的合理卡位和對醫療行業本質 的精準把握。HCA選擇內科、住院服務為主攻方向，這與時下美國醫療支出結構高度吻合。2006年的數據顯示，美國的醫療支出佔GDP的比例約 15-16%，其中，31%流到住院療養，21%歸內科服務，10%花在購買藥物，8%為護老服務，7%屬行政費用，其餘23%歸入其他項目裡，包括實驗 室診斷服務、製藥業、醫療器具生產商等。HCA的這一定位，為規模化發展提供了足夠的寬度。近年來，隨著規模做大，HCA的服務項目也不斷豐富，介入外科 創傷、精神康復等領域。
醫療行業的本質在於為患者提供高品質的服務，以挽救生命或減少痛苦。HCA抓住了行業的本質，即在患者利益第一的原則 下，以低成本的方式提供高品質服務。醫院的收入取決於兩個變量：患者數量（住院和門診）和收費水平。在收費水平趨於行業平均的情況下，贏得更多的患者，無 疑是醫院做大規模和提高盈利水平的首要環節。
要贏得患者的認可，良好的醫療服務及其形成的口碑是重要基礎，這在美國的營利性醫院式微背景下尤 為顯著。HCA成立伊始，就定位於提供超越患者預期的高品質服務。其管理層認為，臨床服務質量不僅有利於吸引優秀醫生的加盟，更直接影響患者的就醫選擇。 為此，HCA堅持在提升服務質量上大手筆投入，包括招募優秀醫生、升級醫院信息系統和購置先進醫療設備。招股書顯示，為提高醫療服務質 量，2006-2010年，HCA累計投入約75億美元用於改善硬件設施及信息系統。
不斷追求高品質，使得HCA在全美醫療界贏得了聲譽。 2010年3月，HCA在美國CMS臨床核心素質測評中綜合得分98.4分，高於95.3分的平均值，躋身全美一流醫療服務機構行列。同時，HCA擁有極 高的病人滿意度，超過90%的住院病人表示，「如果需要再次住院，仍將選擇HCA集團旗下的醫院」。

　　多項靈活策略吸引優秀醫生加盟
　　高品質的醫療服務，不僅源自先進的設備和一流的信息系統，更源自醫療水平過硬的醫生團隊。招股書披露，HCA在招募優秀醫生上多管齊下，包括向醫生提供高技術含量、操作簡便的醫療設備，斥資打造廣受醫生歡迎的醫療數據庫並支持共享，給醫生提供舒適的辦公環境等。
更為關鍵的是，HCA為醫生提供股權激勵和充分的治理空間。股權方面，HCA邀請醫生成為其分支機構的股東，這些投資包括醫院、流動外科中心、診斷性機 構、家庭護理機構以及康復和物理治療機構。截至2011年2月11日，HCA的普通股股東669人，　其中法人股股東僅一家，其餘多為授予股權激勵的管理 層及業務骨幹。
在公司治理方面，HCA在每個醫院都設有首席執行官、首席護士長和首席財會師各一名，由他們組成團隊運營和管理醫院的日常事務。HCA旗下每個醫院的管理團隊都會根據自身的條件設定目標，董事會也不會幹預醫院的日常運營管理。

　　以低價贏得付款人支持
　　在美國，聯邦及州政府、企業僱 主是醫療市場的主要買單人。聯邦政府提供的聯邦醫療保險（Medicare），是為65 歲或以上人士、不足65 歲但患有某種殘障的人士，及患有永久性腎臟衰竭的任何年齡人士提供的健康保險。州政府提供的州醫療輔助（Medicaid），是為收入和資產有限的人士和 家庭提供的健康保險。企業僱主為僱員購買的商業醫療保險佔據醫療服務市場的大頭，該保險由僱主買入，由保險公司與醫療機構結算。
按最終來源 看，HCA的收入中逾九成來自政府和保險機構（表2）。2010年，Medicare佔其收入的30.5%，Medicaid佔10.2%，僱主提供的商 業保險佔53.7%，僅5.6%來自個人支付。因此，獲得政府和保險機構的認可及持續支持，是HCA成功的關鍵所在。不斷降低支付成本或為患者提供更為便 利的醫療服務，成為HCA獲得付款人支持的重要砝碼。

降低付款人支付成本的直接辦法就是降低治療費用。對比全美前三大營利性連鎖醫院的相關數據， 我們發現，醫院規模與收費標準存在負相關：規模最大的HCA收費最低，規模第二的CHS其次，規模第三的THC最高（表３）。收費水平的下降，一方面得益 於規模效應下的成本優勢，另一方面歸結於精細化的成本控制。

社區化選址，便於患者就醫，也是HCA得到付款人認可的原因。創立之初，HCA就著力於在全 美範圍內提高社區醫療衛生質量。為此，HCA制定了更加側重於分支醫院貼近所在地區患者需求的發展戰略，並認為公司的核心價值在於每一個子公司和每一個社 區。截至2010年末，HCA在全美21個州及英格蘭運營164家社區醫院，其中，佛羅里達州和得克薩斯州共計74家，佔比45%。
低收費水 平及社區化佈局，使得HCA在美國未來的醫改中處於有利位置。目前，高支出、低效率、欠公平已成為美國醫療體系的三大積弊。為此，美國總統奧巴馬推動的醫 改方案已於2011年3月獲得眾議院通過，該醫改方案的核心是實現「全覆蓋」和「低成本」，即通過適當的政府干預實現涵蓋低收入者和無業者的全民醫保，同 時，通過調整醫保支出結構，削減不必要開支，提高醫保體系的運行效率。因此，擁有成本優勢的HCA自然將成為新醫改的受益者，事實上，HCA重點佈局的佛 羅里達和德克薩斯因居民收入水平較低，將是推動全民醫保的重點區域。

　　多管齊下不斷提升股東價值
併購做大，實現規模效應
　　HCA的成長史也是一部收購擴張史，尤其在其早期階段（附文）。招股書披露，HCA的規模源自內生式擴張、併購以及參股。鼎盛時期，HCA同時運營350多家醫院。
即 便經歷分拆和業務重塑後規模有所下降，但HCA仍然是全美最大的連鎖醫院集團，無論旗下的醫院數量還是營收規模，均超出第二、第三名的總和（表4）。截至 2010年12月31日，HCA運營了164家醫院和106家獨立外科中心。2010財年，HCA實現營業收入306.83億美元，佔全美醫療服務市場 5%的份額。

多項策略提升盈利水平
　　在過往四十餘年 中，HCA構建了一套完整的運行機制，包括收入循環管理制度、健康護理集團採購制度、信息技術與服務支持系統、護士管理機制等。該套機制保證了HCA最大 化提高資金使用效率，在規模化採購中獲取收益，快速升級信息系統，以及維護順暢的勞資關係。在提升盈利水平上，HCA也是多項策略並舉。
首先，提高對子公司（即分支醫院）的利用率，即不斷提升入院病床使用率。基於低成本的高品質服務，讓HCA得到了更多患者的青睞，其病床使用率高於其他營利性醫院（表5）。

通過集團採購，HCA形成對供應商的議價能力，降低了成本。而迴避不盈利的服務項目，如疾病研究和醫生培訓服務等，同時將不能為醫院帶來收益的患者轉入公立或公益醫院，也是HCA提升盈利水平的法寶之一。
同時，HCA採取靈活的用工政策，盡力壓低人工成本。HCA的主要醫務人員並非其僱員，而是在合同制下的兼職人員。招股書顯示，截至2010年 末，HCA共有醫務人員19.4萬人，其中有4.8萬人為兼職。2010年，HCA人工成本佔營收收入比例為40.7%（表6）。

另外，HCA也在長期經營積累的基礎上，實踐產融結合，介入醫療事故保險領域。此舉不僅有利於HCA最大化提高資金使用效率，同時對每宗病例提供5000萬美元的事故保險（行業一般為500萬美元），更有利於維護醫患間的和諧。

　　實際盈利能力優於賬面水平
　　多管齊下的策略下，HCA 錄得較高的盈利水平。賬面上看，HCA的盈利水平在全美前三大連鎖醫院中位列第二，經營利潤率7.3%，高於THC的6.9%，但低於CHS 的8.7%（表7）。考慮到HCA不斷利用槓桿併購策略，直接導致其承付了較高的債務成本，因此，剔除利息支出後還原的HCA真實盈利能力高於CHS。

　　槓桿經營下增幅放緩
　　HCA環環緊扣的商業模式，成就了其行業霸主的地位。不過，近年來HCA營業收入增速緩慢。招股書顯示，2006-2010年，HCA營業收入由254.77億美元增長至306.83億美元，年均增幅僅4.5%。
收入增長緩慢的首要原因，是其規模停滯不前。2006年，HCA旗下醫院166家、獨立創傷中心98家，而2010年，其醫院數量反減少兩家為164 家，創傷中心增加8家至106家。另一個原因是病床使用率未能持續提升。2006-2010年，HCA的病床使用率維持在53-54%的區間內。再加上手 術數量減少—門診手術由2006年的82萬例，逐步減少至2010年78萬例，同期住院手術則由53萬例減少至49萬例（表8）。這些都成為HCA營收規 模繼續擴張的絆腳石。

競爭加劇也是HCA增速放緩的原因。HCA發源於田納西州的納什維爾市，在過去四十餘年裡，該市成為民營醫療服務業的中心，徹底改變了美國醫療服務行業的面貌，但多達250多家的醫療服務企業，也使得行業競爭不斷升溫。
另一方面，槓桿經營抑制了HCA持續併購的量能。長期以來，運用槓桿收購做大規模的方式為HCA積澱了沉重的債務負擔。截至2006年3月31 日，HCA的長期負債為106億美元。2006年11月被由私募股權組成的財團槓桿收購後，併購方更是通過發債等方式償還貸款和發放股利，截至2010年 12月31日，HCA的長期負債更是高達276.33億美元。債務重負之下，HCA對外併購缺乏量能。為此，HCA將戰略側重點由外部併購轉向內部整合。 據招股書，HCA此次IPO募集資金將用於償還債務，可以預期其債務負擔將有所緩解。但對於近300億美元的債務而言，37.9億美元的募集資金無異杯水 車薪。
對於本文內容您有任何評論或補充,請發郵件至[email protected]。

 

在併購中做大

　　20世紀60年代，Thomas Frist醫生帶領一個內科醫生團隊在田納西州的納什維爾市建立了公園景觀醫院（Park View Hospital）。到60年代中期，Frist醫生和公園景觀醫院的其他內科醫生都逐漸意識到，醫院需要專業的管理團隊，負責運營、發展醫院，同時也能 夠對外籌措支持醫院技術進步所需資金。於是，在1968年，Frist醫生、Jack C. Massey 和Thomas Frist二世便成立了他們自己的醫院管理公司—美國醫院有限公司，即HCA。
不久，HCA決定通過兼併一組醫院創建大規模的經濟實體，放大 商業利益，同時也在全美範圍內提高社區的醫療衛生質量。作為美國最早的醫院公司之一，HCA成長迅速，在社區建立新的醫院，並不斷收購健康服務機構，或與 其他健康機構所有者達成合作，為其管理醫院。通過綜合運用財政資源、專業管理技能以及醫療背景，HCA重點發展了一批引領市場的核心醫院。
1969年，當時已擁有11家醫院的HCA第一次申請IPO。同年年底，HCA旗下醫院達到了26家，共計3000張病床。為了滿足當地社區的醫療需求，HCA投入巨資，配備各種醫療設備，同時賦予各社區醫院經營自主權。
20世紀70年代，美國醫療產業迅速發展，期間，HCA收購了數百家醫院。20世紀80年代早期，在HCA成功收購了綜合護理有限公司（General Care Corporation）、綜合健康服務公司（General Health Services）、國際醫院聯合會公司（Hospital Affiliates International）以及健康護理公司（Health Care Corporation）以後，其戰略重心轉向了下屬機構的功能合併上。到1981年底，公司管理的醫院已達349家，共計49000多張病床，營業收入 也增長至24億美元。
1987年，擁有463家醫院（其中255家為HCA所有，208醫院是由HCA管理）的HCA進行了分拆，將104家醫院組合成健康信託公司（Health Trust）。同年，因自認股票被低估，HCA斥資51億美元完成槓桿私有化。
1992年，HCA再度上市。1994年2月，HCA與起源於路易斯維爾的哥倫比亞醫院有限公司（Columbia Hospital Corporation）合併，組成哥倫比亞/HCA（Columbia/HCA）。哥倫比亞醫院有限公司於1993年9月收購了蓋倫健康護理公司。之 後，合併後的新公司又收購了美國醫療護理公司（Medical Care America）及其他一些醫療企業，從而迅速建立起了一個廣泛的醫療衛生網絡。
鼎盛時期，HCA估值達200億美元，擁有約28.5萬名僱員，旗下有350多家醫院、145個門診外科中心、550個家庭護理機構以及其他附屬企業。
1997年，Frist二世重返HCA出任主席和首席執行官後，立即宣佈了公司重組計劃，並決定重點發展一批引領市場的核心醫院，提供高質量的衛生健康 服務。HCA隨即出售了其非醫院部分的下屬企業，也轉讓了其它一些不符合公司戰略的機構。1999年5月，HCA完成了對LifePoint 和 Triad醫院集團的分拆。
2006年11月，HCA由貝恩投資（Bain Capital）、KKR和美林等機構所組成的投資團體收購，涉及金額約330億美元，成為當時史上最大的融資收購個案。

國內民營醫院: 低成本更易搶奪市場

在人口老齡化和醫保擴容雙重作用下，中國醫療產業近年來發展迅猛。2006-2010年期 間，全國衛生總費用由9844億元增長至19603億元，佔GDP的比重由4.7%提升至4.9%。但與歐美等發達國家相比，差距仍然巨大。以美國為 例，2006年其衛生總費用佔GDP的比重高達17.2%。巨大的差距意味著中國醫療市場蘊育著巨大的潛力。
作為醫療市場的主要載體，醫院將成為 最大的受益者。2010年底，國務院批准了發改委、衛生部、財政部、商務部、人力資源社會保障部共同上報的《關於進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的 意見》（簡稱《意見》）。《意見》首次充分肯定了非公立醫療機構在醫療衛生服務體系中的重要地位和作用，並鼓勵社會資本創辦醫療機構，民營醫院由此迎來了 前所未有的歷史性發展機遇。
目前，已有一批優秀醫療企業登陸資本市場，如專注眼科的愛爾眼科、專注口腔科的通策醫療等。其中，愛爾眼科更是憑藉三級連鎖模式，快速發展。但就整體而言，國內民營醫院產業仍處於初級階段，長期發展仍需解決諸多問題。
首 先，受限於政策，目前國內民營醫院以眼科、口腔、美容等專科醫院為主，尚難形成更廣泛意義上的醫療衛生服務體系（表1）。建立連鎖專科醫院是民營資本進入 醫療產業的主要通道，《意見》雖然對綜合性民營醫院的發展持鼓勵態度，但具體細則並未出台，且國內醫療體制錯綜複雜，民營醫院能否借助政策利好拓寬業務邊 界，從而在醫療服務體系中佔據更重要地位，尚存諸多不確定性。

其次，民營醫院規模偏小，急需通過內生增長與外延併購的方式做大規模。2010年，愛爾眼科 營收約8.6億元，通策醫療約2.6億元，與HCA306.83億美元的營收相差無數量級。外延式併購將是這些機構做大的主要手段。作為實踐者，愛爾眼科 併購做大的方式值得關注。2010年，愛爾眼科兼併和受讓了北京英智等8家眼科醫院的股權，截至2010年12月31日，旗下已運營的連鎖醫院達31家。
再次，國內仍處於「以藥養醫」階段，看病貴成矛盾焦點，民營醫院的長期發展，應體現公益性，以贏得更和諧的外部環境。相關數據顯示，美國醫院的收入構成 中，門診收入佔42%、住院佔22%，而藥品收入只佔12%，而中國醫院收入中門診佔33%，住院佔16%，藥品收入佔42%。事實上，中國民營醫院盈利 水平處於高位，2010年，愛爾眼科和通策醫療的營業利潤率高達19.77%和27.97%（表2），這還是在規模效應尚不明顯且尚未精細化管理情況下實 現的。時下，看病貴日益成為社會化問題，民營醫院要想做大，就必須學習HCA，通過降低運營成本，在實現公益基礎上獲取高成長。

Google構建「專利帝國」 字號

http://www.yicai.com/news/2012/01/1326205.html

擁

有350億美元現金儲備的Google正在加速囤積專利，以應對日益增多的專利訴訟。按照2011年年底最新完成的一筆交易，Google又向IBM購買了217項專利，至此，谷歌2011年全年從IBM處購買的專利數量超過2300項。

據美國某科技博客透露，這批專利覆蓋數據存儲、網絡性能、視頻會議、電子郵件管理、即時信息應用等技術。此外，還有幾項專利涉及具體的互聯網以及手 機技術等。有分析稱，Google收購這批專利，主要是應對甲骨文訴Android系統侵犯其Java專利權的訴訟一事，借助這些技術，雙方有望達成和 解。

為了應對各種專利訴訟，Google一直不惜血本。2011年8月15日，Google通過其史上最大規模的一次收購，以每股40美元、總價125 億美元的價格收購摩托羅拉移動，較收購前一交易日收盤價溢價63%。而這一交易，對於Google來說，摩托羅拉以往積累的1.7萬項無線技術專利和 7500項正在申請的專利，正是其最大的剩餘價值。

市場上還有傳聞，Google正在謀求收購專利公司InterDigital，後者是一家無線移動電話技術設計公司，擁有8800項無線專利技術， 總計18000多項專利。InterDigital戰功卓著，曾與諾基亞和三星打過官司，RIM和蘋果也為專利向InterDigital付費。

可以看出，相較於早年在移動互聯網廣告和內容領域的收購，如今Google的專利收購更多集中在無線專利領域，而在傳統PC專利領域卻著墨不多。之 所以如此，是因為競爭對手面對Google稱雄無線互聯網領域的野心，均已早早布下專利陷阱。如果拿下上述專利，Google陣營的各大廠商至少可以節約 上千億美元的支出。

Google的收購似乎是不得已而為之。隨著移動設備市場的競爭日趨激烈，幾乎所有廠商都捲入了專利侵權訴訟官司中，蘋果、微軟等公司與包括三星、 摩托羅拉移動和宏達電在內的多家Android手機廠商兩大陣營之間存在著法律糾紛。美國時間2011年7月1日，持有762億美元現金儲備、「富可敵 國」的蘋果公司以及微軟、RIM和索尼組成的聯盟擊退Google，斥資45億美元收購了北電網絡的專利，蘋果公司負擔其中約26億美元。此次收購拿下被 Google估值為10億美元的6000項北電網絡無線技術專利。

除了甲骨文的訴訟外，蘋果也起訴了Google的Android合作夥伴HTC侵犯其20項專利，這些專利絕大多數是針對Android平台。微軟 同樣在阻擊Google的合作夥伴，目前三星、HTC等公司每生產一部Android手機，就要向微軟掏出15美元左右的專利費。

即使有如此之多的訴訟，仍然難以阻止Google在移動互聯網稱雄的趨勢，早在2010年第四季度，採用Android手機操作系統的智能手機出貨量已經成為全球第一。

值得注意的是，Google不用擔心神一樣的對手，而是要擔心豬一樣的隊友，影響自身的良好形象。近日大量推廣Google Chrome瀏覽器的付費網帖在網上頻繁出現，Google隨後澄清稱，這些付費網帖是其一家合作傳媒公司擅自作出的決定，並未徵得Google的同意， 而這家公司已承擔了相關責任並且道歉。

 

附表：2010年獲得專利數量

資料來源：根據公開資料整理

單位：件

IBM 5896

微軟 3121

三星 4551

微軟 3121

蘋果 563

Google 282

（2011年，Google從IBM處獲得的2300項專利，從摩托羅拉處購買1.7萬件專利和7000件待審專利，預計總共獲得專利數量將超過2萬件，可能是年度獲得專利最多的公司）

國家食藥監局長作序推薦的書，講些什麼？ 「構建食藥安全系統，中國可少走美國彎路」

http://www.infzm.com/content/88768

我認為對FDA的監督最重要的是透明的機制：他們開會是公開的，投票是公開的，決策是公開並公佈給民眾的，沒有一個公開透明的機制，我不能想像FDA這樣一個組織可以正常運作很久。

一百年後的今天，中國將目光瞄準了美國，試圖打造中國的FDA（美國食品藥品管理局簡稱）。

近日，南方週末採訪了美國FDA研究學者菲利普·希爾茨（PhilipJ.Hilts）。

菲利普·希爾茨曾就FDA百年監管史著有《保護公眾健康——美國食品藥品百年監管歷程》一書。該書的中文版由國家食品藥品監督管理局原局長邵明立作序，同時亦被邵明立在體系內推薦過，邵稱應「擇其善者而從之，其不善者而改之」。

一次次災難，一次次變革

南方週末：作為FDA的研究學者，在您看來，FDA發展歷程中有哪些重要歷史轉折點？

菲利普·希爾茨：在我看來有三個時間點是最重要的。

第一次是1906年，之前的一百年裡，美國面臨各種各樣的食品藥物安全問題，1906年以後，FDA作為一個統一的負責部門對此問題進行監管，甚至對食品的成分進行明確規定。那時政府認識到了在這個領域應該讓科學，而不是商業和政治力量來主導。

第二次是1938年。為了讓一種口服但是味道非常苦的抗生素更加容易服用，一家藥品廠使用了一種液體來勾兌這種抗生素，釀成107名兒童在數週內死亡的悲劇。那次災難前，我們更依賴於事後追究責任。但那次災難後，國會同年通過《聯邦食品、藥品和化妝品法》，要求新藥上市前必須證明其安全性，這是FDA一個重要的立法里程碑。

第三次是1962年。緩解孕婦噁心嘔吐的藥物Thalidomide（薩立多胺）在歐洲導致數以千計的出生兒畸形，該藥被FDA官員擱置審查。在那次之後，FDA又進一步完善了規定，要求廠商在產品進入市場前，用嚴格的科學程序證明他們的產品有效並且安全。

南方週末：為什麼幾次災難主要是藥品而不是食品？這跟中國有哪些異同？

菲利普·希爾茨：災難主要在藥品是因為受歷史條件限制，我們在食品安全方面的科學還不夠發達。

食品安全領域分為三種問題：故意投放有害物質導致污染，無意識受到有害物質污染，細菌與病毒污染。在1906年之前，美國與現在的中國很像，有很多食品安全的問題。第一種問題在1906年之後就很少了，因為有明確法律的禁止。但在那之後，主要問題是在藥品方面。

南方週末：FDA的變革中，最大的挑戰來自哪裡？

菲利普·希爾茨：最大的挑戰是政治、商業對科學的挑戰。為了真正保障人民的食品藥物安全，科學原理必須在FDA的決策中佔有主導地位。然而，事實上FDA會受到來自政治、商業的挑戰，最典型的就是食品、藥品領域的遊說組織。

為了儘量減少約束從而減少成本，遊說組織會通過國會議員給FDA施壓，希望削弱FDA的力量。此外，一些議員就算沒有受到遊說力量的影響，也可能會希望削弱FDA。最典型的就是「自由市場」理論的堅持者：他們認為應該削弱政府對經濟領域的干預。不過，很多阻撓都失敗了。

FDA如何運作

南方週末：FDA是如何保證食品、藥物安全的？

菲利普·希爾茨：主要分為事前監督和事後監督。對於藥品而言，生產廠家需要提供充分的科學證明來證明該藥物有效且無害，即便藥品進入了市場，FDA仍會對藥品保持一段時間的監測，並進行追蹤研究。在食品領域，因為很多食品是自然產品，我們不可能對漢堡包進行「認證」。因而，我們會對食品的提供端進行監測，比方說監察農場條件，比方說超市裡檢查農藥殘餘。

南方週末：FDA的「召回」制度備受外界讚譽，其具體如何施行？

菲利普·希爾茨：一旦在事後監督中發現問題，FDA可能會有三種舉措：一是要求對出售過程中產生的問題進行修正，二是要求進行後續科學實驗來排除風險，第三就是「召回」。一般，企業會主動、積極地去完成「召回」任務。這因為企業若積極響應「召回」，實際上提高了其在消費者心中的聲譽；一旦企業不配合，很容易受到重大懲罰。更重要的是，如果企業知道產品風險而隱瞞不報，甚至會被以犯罪起訴。相反，如果主動匯報，他們並不會受到額外處罰。

南方週末：FDA還有一支強有力的監督隊伍，其獨立性是如何保證的？

菲利普·希爾茨：涉及監督檢查，FDA主要有兩方面舉措：一是確保檢查人員是FDA僱員而不是企業自己雇的；二是由企業僱用獨立並且有執照的第三方審批人員進行檢查，FDA對該第三方進行監督。這兩種都依然是有風險的，前者檢查人員可能會受賄；後者由於審批者是企業僱用的，也帶來了一定風險。

南方週末：那麼，誰來監督龐大的FDA呢？

菲利普·希爾茨：FDA的監督來自三個方面：衛生部的監督；委員會和國會定期會對其召開聽證會或進行調查；公民社會的監督。當FDA出現失職時，消費者組織、市民組織會把FDA告上法庭。

我認為對FDA的監督最重要的是透明的機制：他們開會是公開的，投票是公開的，決策是公開並公佈給民眾的，他們的活動會一直通過媒體發佈會發佈給大眾。沒有一個公開透明的機制，我不能想像FDA這樣一個組織可以正常運作很久。

中國FDA草圖

南方週末：您怎麼看待中國的食品、藥品安全問題？

菲利普·希爾茨：在社會發展的初期，我們並不會遇到這麼多食品安全的挑戰。然而，隨著大規模工業化生產和商業化，生產者和消費者的距離被拉遠了，為了追求經濟利益，生產者可能會無視消費者的身心健康。中國現在正在進入這樣一個時期，而這也是美國經歷過的。

南方週末：中國食品藥品監管與美國有什麼不同？

菲利普·希爾茨：中國人口多，地域遼闊，要進行監督可能會更難，不過由於中國良好的經濟發展形式，中國有足夠的資源來規範好這個系統。當然，在中國的部分地方，法制系統可能還不完善，這可能會是一個挑戰。

南方週末：您覺得中國建立一個類似FDA機構的前景如何？

菲利普·希爾茨：我認為中國有極大的一個優勢。美國在過去的一百年裡，走了很多彎路，也帶來了很多積重難返的問題，比方說遊說力量的干預。而中國現在是從草圖開始構建一個新的系統，完全可以從美國100年的教訓裡吸取經驗，建立一個正確的體系，少走我們的彎路。

南方週末：美國在FDA改革中都有哪些彎路和錯誤？

菲利普·希爾茨：最大的一個錯誤就是組織結構不合理帶來的資金短缺。FDA的資金應該是由國會裡的「健康安全委員會」來撥款的，然而直到現在卻還是由「農業委員會」撥款。農業委員會中的遊說力量非常強大，假如能夠移到健康安全委員會，議員們或能更純粹地從人們的健康角度來做判斷。第二個錯誤是曾經依賴於事後監督。第三個錯誤就是我們曾經讓企業自己檢測自己的產品，這應該由政府部門來檢測。

南方週末：最後，對於中國目前的食品、藥品安全領域的改革，有何建言？

菲利普·希爾茨：在過去一百年的跌倒與爬起來中，美國FDA慢慢懂得了建立成功規範體系的一些原理。然而，面對著人性的貪婪和政治利益的衝突，實踐永遠是困難。希望中國可以從中得以參考：

首先，規範管理者的決定必須單純地基於科學和公共健康，任何政治、商業的利益都不能在他們做出決定前對他們進行干預。同時，即便做出了「不受歡迎」的決定，規範管理者們必須被保護起來。

其次，不要等到事情發生了再行動。良好的規章制度必須保證商業主體在進入市場之前就遵守應當遵守的規則，生產中的程序應該被標準化規範化，並伴隨著經常的、沒有事先通知的審查。

再次，規則必須要讓企業清楚瞭解並且易於執行。而規章制度被設立的過程應該是公開的，細節清楚的，基於數據的。

再者，在食品系統中，化學和生物方面的審查應該是貫穿供應鏈，始於農場，終於餐桌，從而讓問題產生的細節可以被精確地定位。

最後，合理的規章制度將帶來更大的經濟繁榮。讓企業在真正的創新上進行競爭，而不是單純依賴於廣告宣傳和奇技淫巧。

【書摘】如何通過構建企業社會價值促進營銷？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0102/57573.html

華與華是本土最貴的營銷咨詢機構，是很多知名企業的營銷顧問，如奇虎360、葵花藥業、益佰制藥、晨光文具、西貝西北菜、北京孔雀城等。本文是華與華公司創始人華衫分享給創業者的營銷心得，i黑馬拿來與各位分享。產品的本質產品的本質是什麽?一般說是消費功能或價值。我們說，產品的本質就是購買理由，開發產品就是創意購買理由。把購買理由寫下來，交給技術人員去實現產品。就如下面這個例子：華與華為益佰制藥創意開發了一款克刻牌喉糖。益佰制藥的克刻品牌，是一個止咳藥家族的品牌，開發喉糖，可以豐富我們的快消品產品線，豐富我們的品牌價值，而喉糖又是消費量巨大的常用消費品。問題是喉糖的品牌太多了，這是一個絕對的紅海市場，也不乏知名品牌，消費者又有什麽理由購買克刻牌的喉糖呢?我們必須提出理由來，開發這個產品才有意義。華與華投入消費者研究，研究消費者對喉糖的使用體驗，發現什麽呢?食用喉糖的人是因嗓子不舒服，而喉糖冰涼透嗓的感覺，能緩解喉痛喉癢的癥狀。但是，十分鐘之後，當這顆糖吃完，冰涼感消退，喉嚨又癢起來。人們需要一款持續時間更長的喉糖，我們把它設定在30分鐘，這樣我們得到了購買理由，能持續冰爽30分鐘的喉糖。為什麽定30分鐘呢?是否經過調研，發現消費者需要30分鐘?沒有，就是我們自己覺得30分鐘合適。我們得到了一個廣告創意：“克刻喉糖，持續冰爽30分鐘”。得到一句話是不夠的，要得到一個詞，要得到一個命名。命名的權威不容置疑，遠遠超過一句話。於是我們命名了這款喉糖――克刻牌冰喉30分鐘喉糖。下一步工作需要請技術部門來實現。如何能做到30分鐘呢?有兩個路徑，一是把糖做得更硬，在嘴里溶解得更慢;二是把糖粒做得更大。於是，購買理由成立了，產品實現了，市場接受了。所以，產品的本質是購買理由，購買理由就是一句話，甚至一個詞。產品開發，就是你提出一個購買理由，然後用一個產品去實現它。或者說你提出一個詞語，然後用一個產品實現它。先有詞語，後有產品。品牌的本質品牌是一種成本機制。首先，降低企業的營銷成本。企業建立品牌，讓消費者指名購買我們的商品，我們的營銷成本就低了。沒有品牌，營銷成本就高。第二，降低消費者的選擇成本。消費者購物，首先就面臨選擇成本，想買一個東西，不知道哪個好，哪個有保障。怎麽辦呢?認品牌就好了，簡單。消費者不需要去學習每一種商品的知識和辨別能力，買品牌貨就沒問題。第三，降低社會的監督成本。如果品牌企業出了問題，全社會都知道，都能監督，看著它改正。如果沒有品牌，消費安全抓起來成本就太高了。什麽企業出事也沒有航空公司出空難可怕，但這世上沒有不出空難的航空公司，都只是時間問題，也沒有航空公司會僅僅因為出了空難就倒閉。關鍵是，如何防止出事?出事之後怎麽辦?為了防止企業出事，以及出事之後怎麽辦，人類社會就發明了品牌。品牌對人類社會有兩個功能：出事概率較小、出了事比較容易懲罰它。旅遊景區里的飯店不是難吃就是宰客，因為那是一次博弈，你就去一次，沒有機會通過第二次不選擇它來懲罰。品牌則是一種重複博弈，還有下次，很多次，這就有機會懲罰。品牌不會因為被懲罰一次就被“搞死”，而是因為方便被懲罰而長生。品牌的生命力就在於接受懲罰。所以我們看到第一品牌總是處在風口浪尖，當白酒出現塑化劑事件的時候，本來不是茅臺的事，但很快就變成它的事。肯德基不停地被各種可怕的食品安全“黑幕”包圍。它們垮了嗎?事實上肯德基是你最放心的餐廳之一，因為它永遠在聚光燈下、放大鏡下、顯微鏡下，被社會所監督。在制藥業，強生公司出過多少事?不斷有它的產品被召回的新聞，但強生是全球聲譽最佳的企業之一，在制藥業排名第一。為什麽?因為它召回呀。當你的產品出現問題的時候，坦然地承擔責任、接受懲罰，就是品牌之道。企業的本質企業的本質是什麽?是一種社會分工機制。企業得以生存，不管你是什麽商業模式，根本的原因在於企業對社會有價值，成為社會運行機制中有效率的組成部分，所以社會允許它生存。否則，社會就會淘汰它。華與華方法的企業社會價值論，就是先有使命，再有戰略的方法論。企業社會價值論，就是以企業社會價值為出發點去制定戰略，將企業社會價值分解成三個層面：拳頭產品、權威專家、夢想化身。從這三個層面制定戰略，同時，又將這三個層面分解為系統的戰略營銷傳播工具。下面我們具體來談企業社會價值論的三個層次。一、拳頭產品企業和顧客的關系，具體聯系在哪兒?就在於顧客使用企業的產品上。所以任何一個企業，想到它馬上要想到它的產品和服務。如果沒有這個清晰的聯想，企業少有能健康發展的。這個馬上能浮現在眼前、脫口而出的產品，就是企業的拳頭產品。把產品放在企業價值、企業戰略的第一條，因為產品是企業的根本。可以說，企業即產品。讀者可以在這里自測一下自己所在的企業：1. 我們公司的拳頭產品是什麽?2. 我們公司的拳頭產品，是否得到顧客和社會廣泛認知和認可的?3. 我們公司在這些產品上，是否代表了社會最先進的生產力?4. 未來十年，我們能否持續保證領先?如何保證?5. 總體說來，我們在哪個領域，用什麽辦法，能確保持續領先?以蘋果為例，顯然蘋果在前三個問題上是毫無疑問的，能否回答後兩個問題，就是蘋果未來戰略的關鍵。二、權威專家在權威專家方面，我們再換一個詞――首席知識官。企業要成為社會某一方面的首席知識官。首席知識官承擔什麽樣的使命呢?一切行業都是咨詢業，一切公司都是咨詢公司，都是顧客的咨詢顧問。如果你是生產牙膏的企業，你是口腔健康咨詢公司;如果你是生產化肥的企業，你是農作物高產咨詢公司。B2B的企業更是咨詢業，甚至要為顧客承擔產品研發的責任，比如新口味的牙膏，大多是香精公司研發來提議給牙膏公司的，而不是牙膏公司研發的。香精公司做市場研究，開發出新的牙膏，把這個牙膏方案推銷給牙膏企業，達到牙膏企業向香精公司采購香精的目的。所以做客戶咨詢的公司，為客戶提供市場咨詢，為客戶做新產品研發，是B2B業務的秘訣。在這里，咨詢是免費的，但卻是產品成交的關鍵。三、夢想化身每一個品牌、每一個企業都是一個夢工廠，一流的企業都代表了人類在某一方面追求的夢想。承載了人類夢想的企業就是全球首席企業。比爾・蓋茨在寫《未來之路》那本書的時候，微軟就代表了人類信息時代的夢想，微軟就是信息時代的全球首席知識官，是人類夢想的化身。比爾・蓋茨就是全球首席企業家。後來這夢想化身變成Google、Apple、Facebook，微軟現在成為二流企業了，為什麽?它失去代表人類夢想的地位。或許，比爾・蓋茨就是因此轉投慈善，從全球首席企業家，轉行做全球首席慈善家了。拳頭產品、權威專家、夢想化身，帶來什麽?帶來營銷成本的極大降低，當社會養成對你的習慣性咨詢依賴，當你成為人類未來夢想的化身，你的一舉一動都萬眾矚目，你自己就是最大的媒體。比如，我們下一代的智能手機會是什麽樣?我們從哪兒獲取資訊?不是任何一個研究院或媒體，而是蘋果、三星，它們下一個要發布的產品會是什麽樣子?因為它們是智能手機的權威專家和夢想化身，所以它們發布產品，不是它們企業的事，是全人類的大事，所有的報道都聚焦給它們。而如果明天諾基亞推出一款新機型，它花1億廣告費也吸引不了那麽多關註。在你所處的行業和市場，你也可以從拳頭產品、權威專家、夢想化身這三個價值層次，去構建你的企業社會價值。比如奇虎360要做什麽專家，要代表什麽夢想，360要做互聯網安全的專家，要成為互聯網安全的夢想化身，它的拳頭產品，就是互聯網安全服務。互聯網四大潮流：雲、大數據、移動互聯、社交網絡，關鍵都在於安全，安全服務已成為所有互聯網業務的基礎服務，360的業務組合就是互聯網安全的全面解決方案。360要承擔互聯網安全的知識儲存和知識探索的責任，所以360要召開中國互聯網安全大會，這個大會不帶來收入，但這是企業社會責任和社會價值所在。這個社會責任不僅是360的義務，也是它的業務。摘自《超級符號就是超級創意》 天津人民出版社出版 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：yangshuo | 責編：韋

獨立製片公司獅門的融資經： 構建金融平台放大資本資源槓桿

http://www.iheima.com/thread-6981-1-1.html
在獅門的成長過程中，80%以上的金融資源都來自於外部投資平台，包括公開市場發行、私募股權融資、私募債權融資、可轉債發行、電影基金募集等，此外還有收益權分享融資、發行權質押融資、銀團貸款、併購貸款等。多渠道融資成為獅門規模擴張和拓展衍生收入渠道的重要支撐。事實上，獅門快速成長的背後是文化與金融的有機結合，其每次業績飛躍都離不開金融投資人的支持。而獅門之所以能夠得到金融機構的青睞，首先是其通過對利基市場的聚焦和低成本的組合投資降低了業務風險，通過對衍生收入的深度挖掘和版權庫的構建提高了投資回報率。

今天，獨立製片商已經成為電影製作環節的主力軍之一，各大主流電影公司也都在積極尋求與有潛質的獨立製片商合作。能否為投資人創造更好的回報決定了獨立製片商能否在這個競爭激烈的市場上獲得生存空間，而這方面獅門公司無疑是行業典範，中國的小馬奔騰也邁出了一小步。2012年9月24日，有消息稱，小馬奔騰收購美國知名特效公司數字領域75%的股權，邁出了向外擴張的一步。雖然小馬奔騰的嘗試剛剛開始，尚無法與獅門影業成熟的併購擴張模式相比擬，但其嚴格的風險管理和成本控制，利用營銷手段「以小博大」等做法都大有前輩獅門影業的風範，從簽約導演、編劇，到項目的選擇、融資、執行，小馬奔騰都努力地丈量著藝術到商業的距離，它正成為中國影視產業從「江湖」到「商業」轉變的縮影和排頭兵。

獅門公司(Lionsgate，LGF.NYSE)創始人弗蘭克。古斯塔(Frank Giustra)是加拿大著名礦業投行Yorkton Securities的前任CEO，公司高管中也有多名是Yorkton Securities的前任高管或私募基金的銀行家，這個特殊的背景讓獅門公司從成立之初就深刻理解金融投資人的重要性，並與各類金融機構建立了緊密的聯繫。

1997年5月，古斯塔從私募投資人那裡募集到第一筆資金，此後又在8月和11月兩次進行私募融資，合計為獅門公司募資1.2億加元。用這筆錢，公司收購了蒙特利爾的一家獨立製片商Cinepix FilmProperties Inc。的47.6%股權—獅門影業公司(LionsGate Film Corp。)的雛形。Cinepix擅長製作1500萬美元以下的低成本影片，每年可生產10部左右，供應HBO等電視電影頻道或其他規模較大的獨立製片商。

1997年11月，獅門公司在多倫多交易所借殼上市，雖然此次上市並沒能為公司帶來新的股權資金，卻讓獅門得以借助換股方式吸收合併了Cinepix的剩餘股權。除Cinepix外，1997年7月，獅門還以「現金＋可轉債＋承債」方式收購了加拿大一處大型攝影基地(Lions Gate Studios)；11月，又以「現金＋換股」方式收購了一家位於洛杉磯的電視短劇和情景劇製作公司Mandalay Television LLC.；次年3月，與Mandalay的原股東Trigerstripes合資成立了Mandalay Pictures LLC.，致力於投資製作成本在1500萬-7500萬美元之間的A級電影，從而與獅門影業(Cinepix)自身定位形成互補。

借助私募融資和換股收購，獅門公司完成了最初的業務架構搭建，並於1998年11月在美國證券交易所(American Stock Exchange)掛牌上市。此後，借助私募市場和公開市場的雙重資本渠道，開始大規模擴張。

1999年12月，獅門啟動新一輪私募融資，以優先股形式募集資金3300萬美元，投資人包括微軟創始人之一保羅·艾倫(Paul Allen)、SBS廣播公司、富達投資(Fidelity)等；2000年10月，獅門又從JP摩根、Dresdner-Bank、加拿大國家銀行領銜的銀團獲得一筆2億美元的貸款額度。利用上述資金，公司完成了對Trimark Holdings Inc。的收購，獲得了一個650部影視作品的版權庫，並由此啟動了DVD銷售製作業務，後來，這項業務成為公司的核心業務之一。

2003年6月和10月，獅門公司連續兩次在證券市場公開募股融資1.06億美元；12月，子公司LionsGate Entertainment又發行可轉債融資6000萬美元，並向摩根大通銀行申請了3.5億美元的併購貸款。在這些資金支持下，獅門完成了對獨立製片商Artisan的收購。此次收購使公司版權庫的影視作品規模從此前的2000部擴容到8000部(6200部電影＋1800集電視劇)，版權庫的年收入規模也上升到2億美元。

2009年2月，獅門再下一城，以2.5億美元收購了節目導播電視網TV Guide；5月，公司將TV Guide的49%股權以1.23億美元價格出售給摩根大通旗下私募基金One Equity Partner，在金融投資人的支持下完成了對電視節目網的業務延伸。

2010年以來，獅門又多次聯合財務投資人參與對米高梅(MGM)、米拉麥克斯(Miramax)和頂峰娛樂(Summit)幾大獨立製片商的標購。最終，在摩根大通、巴克萊資本和投資銀行傑富瑞集團的幫助下，完成了對頂峰娛樂的收購。

頂峰娛樂是《暮光之城》系列電影的出品方，過去4年共製作發行了31部影片，全球票房30億美元(其中，前四部《暮光之城》的全球票房累計達25億美元)，一度超越獅門成為北美最大的獨立製片商。2012年1月，獅門以4.2億美元總價收購了頂峰娛樂，為此，公司發行私募次級債融資2億美元，發行可轉債融資4500萬美元，並申請了5億美元的併購貸款。獅門與頂峰的合併創造了全球最大的獨立製片商，獅門也因此獲得了頂峰60部影片的版權(包括《暮光5》的製作發行權)。

今天，獅門已成為北美地區最成功的、商業化運作的獨立製片商。2011年，獅門影業的票房收入接近5億美元；2012年，其《飢餓遊戲》電影的全球票房就已突破6.5億美元，預計全年票房有望突破10億美元；此外，公司每年還製作約20部電視系列節目，並運營多個付費電視網；而版權庫裡的13000部影視作品更成為重要的收入來源，旗下家庭娛樂部門(包括DVD銷售、付費電視網、視頻點播網及其他授權業務)每年可貢獻6億美元收入。2012年，獅門的盈利能力已超越好萊塢幾大電影公司，排名北美地區第3，過去10年公司收入總額從1.84億美元增長到15.88億美元，市值從8000萬美元增長到20億美元，高速成長的背後離不開金融投資人的支持。那麼，獅門是如何獲得投資人青睞的？

細分市場定位、低成本組合投資、衍生收入的深度挖掘、版權庫的穩定現金流、合作拍片的資源槓桿，以及多元化的融資渠道和金融平台，是獅門提高收益率、降低風險的重要手段。

細分市場定位，減少競爭

作為獨立製片商，獅門的影片投資規模很難與華納、福克斯等主流電影公司匹敵，也因此，它將核心產品定位於電影產業的利基市場，以恐怖片、動作片、藝術片及其他特殊題材的「類型片」著稱，尤其是以《電鋸驚魂》為代表的系列影片，確立了獅門在恐怖片細分市場的領導地位，並獲得了相對穩定的觀眾群。目前，公司佔有北美地區恐怖片DVD市場銷售份額的20%以上，佔有健身類DVD市場銷售份額的30%以上，佔有非影院版兒童影片市場份額的15%左右。

上述利基市場的總體規模雖然不大，但競爭者較少，同類題材的影片供給量有限，因此影片發行後不僅票房有保障，後續的DVD銷售及授權費收入也相對穩定。如《電鋸驚魂》系列前5部的累積票房收入已達5億美元，並在全球銷售了1500萬張DVD，而與黑人喜劇王泰勒·派瑞(Taylor Perry)合作的電影，前4部的累積票房達到2億美元，在全球銷售了3400萬張DVD，並向TBS電視台和福克斯電視台賣出了100集泰勒·派瑞作品。

今天，獅門的做法已經開始被其他獨立製片商效仿，但由於利基市場的整體盈利空間有限，先進入者已經形成的品牌優勢和渠道優勢壓縮了後進入者的投資回報空間，對投資人形成有效威懾，從而屏蔽了後來者的激烈競爭。

低成本組合投資，分散風險

在定位細分市場的基礎上，獅門強調低成本影片的批量化製作。金融海嘯以前，公司每年發行18-20部電影(金融海嘯期間縮減到10-12部)，2013財年預計發行20部影片，這一發行數量已與6大電影公司相當，但其單部影片的投資成本卻遠低於主流電影公司。獅門自制或合拍影片的製作成本通常在200萬-2000萬美元之間，一般不超過3500萬美元，而收購版權後加工製作的影片，成本更低，一般在100萬-500萬美元之間，直接用於DVD銷售或電視台播放的電視、影片拍攝成本也控制在100萬-500萬美元之間。

2011年3月，公司又宣佈了一項微電影計劃，即每年投拍10部預算在200萬美元以內的微電影。低成本策略下，獅門影業單片的平均製作成本僅為主流製片公司的1/4至1/3。在電視製作領域獅門也同樣奉行低成本、細分市場原則，這使得公司通常可以在電視劇發行的第一季裡就通過有線電視網授權費、國際版權轉讓費、州政府補貼和DVD銷售來覆蓋成本。

獅門為何如此偏愛低成本影片？年收入近16億美元的獅門並不是投不起大片，它對低成本影片的偏愛源自對「組合投資、降低風險」的考慮—每年20部影片的發行製作在很大程度上分散了單一影片的投資風險，實現了自公司成立以來連續15年的收入正增長。與之相對，像夢工場這類每年只投資2-3部高成本大製作影片的獨立製片商則要承受巨大的業績波動。

此外，低成本影片還降低了前期的資金壓力，獅門通常要求影片拍攝前「合拍方或財務投資人的投資承諾＋政府補貼＋發行權預售」應達到製作成本預算的70%以上(大製作要達到80%以上)，否則就不能開機，從而降低了拍攝過程中資金鏈斷裂的風險—作為獨立製片商，獅門的每一項決策都以降低投資風險和提高投資人回報率為前提，而這也成為它贏得投資人信賴的重要原因。

拓展衍生收入，提高投資回報率

在預售海外發行權、提前回籠部分現金的同時，獅門通常會保留北美地區電影、DVD、電視等作品的多種發行權，以拓展衍生收入空間，提高投資回報率。獅門每年的DVD銷量達1億張，佔有恐怖片DVD市場份額的20%以上，非影院版兒童電影市場份額的14%，運動健身DVD市場份額的30%，DVD市場總份額的7%，藍光影碟市場份額的6%。公司的票房-DVD收入轉化率是行業內最高的—與其他電影公司相比，獅門每1美元的票房收入，可多轉化出相當於票房收入20%的DVD收入(表1)。

除了DVD銷售，近年來獅門公司還大力拓展數字產品、網絡產品。早在2003年，公司就通過收購Artisan獲得了視頻點播網CinemaNow的控制權，目前仍持有CinemaNow 30%的股權；2006年，獅門又與索尼和Comcast合資成立了恐怖片的跨媒體平台FEARnet；2007年，其與Viacom、派拉蒙、米高梅合資成立付費電視頻道Epix，提供付費電視和視頻點播服務；同年還收購了幽默視頻網Break.com(NextPoint)42%的優先股權。

此外，公司還與蘋果、亞馬遜、微軟XBOX、沃爾瑪、百思買等簽定了數字產品的授權協議。目前，獅門1000多部影視作品通過付費電視頻道發行，2000多部影視作品通過數字多媒體發行，其票房-視頻點播收入轉化率為行業均值的兩倍。過去5年，來自視頻點播網(VOD)、數碼產品、付費電視的收入以年均60%以上的速度高增長。2012財年，獅門數字渠道的分銷收入已達1.15億美元，貢獻了總收入的7%，貢獻了家庭娛樂部門總收入的20%。

從影院上映，到DVD銷售、藍光影碟發行，再到視頻點播、付費電視、數字產品授權，以及衍生產品銷售、全球化發行，衍生收入將電影產品的壽命從3個月延長到了3年，甚至更長時間。銷售週期的延長貢獻了多元化的收益結構，提高了總投資回報率，降低了電影票房收入的盈利門檻，有關數據顯示，獅門發行的影片中，3/4都能盈利。

構建版權庫，提供穩定現金流

獅門盈利的另一個法寶是其版權庫。早期通過對Trimak等公司的收購，公司逐步積累起一個由2000部影視作品構成的版權庫，到2003財年時，該版權庫已經能夠每年出品100部DVD，貢獻4300萬美元的穩定收益。此後對獨立製片商Artisan的收購，使其版權庫規模進一步上升到8000部影視作品(6200部電影＋1800集電視劇)，每年能夠出品700部DVD，貢獻2億美元收入。2006年，公司又收購了獨立發行商Debmar-Mercury，使版權庫規模進一步擴充到12000部(8000部電影＋4000集電視劇)。

目前，公司版權庫規模已達13000部影視作品，成為獨立製片商擁有的最大規模的影視版權庫。未來，公司計劃在每年自拍或合拍10-20部影片外，再收購70部影視作品，使版權庫每年能夠新增80部以上的影視作品。在此基礎上，再對外單獨購買50部影視作品的數字版權，為未來數字平台的進一步發展奠定基礎。

當然，以合適的價格收購版權只是第一步，版權庫的價值釋放更加重要。獅門定期對版權庫的內容進行包裝和再包裝，製作成DVD產品或數字產品，分銷給零售商(目前沃爾瑪銷售的DVD佔獅門總銷售量的38%)、DVD廠商、電視台以及數碼廠商和網絡平台。版權庫內容的循環發行，使獅門任一時期在市面上流通的版權產品都保持在2000個以上，並不斷更新，相關版權產品的銷售收入達4億美元，每年能貢獻至少2億美元的穩定現金流，基本覆蓋了總部的運營成本，成為公司穩定發展的基礎，而穩定的版權庫收入也是獅門公司不同於其他獨立製片商的重要特徵。

總之，多樣化的收入結構成為獅門穩定業績的重要基礎。2012財年(2011年4月-2012年3月31日)，獅門15.88億美元的總收入中，電影產品收入貢獻11.9億美元，電視產品收入貢獻3.97美元。而在11.9億美元的電影產品收入中，票房分賬收入僅為2.09億美元，其餘來自DVD等家庭影院收入(5.82億美元)、付費電視及其他電視台的授權播放收入(1.2億美元)、國際版權收入(2.14億美元)、子公司獨立製片商Mandate的收入(0.55億美元)。衍生收入已成為現代電影公司提高回報率的最重要渠道。

合作拍片，放大資源槓桿

在擴大收入渠道的同時，獅門也在放大資源槓桿。作為獨立製片商，為了彌補自身資源能力的不足，公司採用了廣泛合作拍片的模式，如在動畫製作領域，獅門與擁有「蜘蛛俠」、「鋼鐵俠」、「X戰警」等漫畫英雄人物版權的驚奇娛樂(Marvels)達成協議，將共同製作8部原創系列動畫片用於家庭影院系統；在恐怖片領域，獅門與鬼屋公司(Ghost HouseUndergroud)達成協議，每年合拍若干部恐怖片，直接用於DVD發行；在喜劇領域，繼2005年與泰勒·派瑞簽定3年3部影片的協議後，又在2008年、2011年兩次續約，全面參與泰勒·派瑞作品的製作發行。

此外，2010年7月，獅門還與西班牙語電視台合作成立Pantelion Films，每年發行8-10部英語和西班牙語雙語電影，瞄準美國的西班牙裔觀眾；2012年3月，又與電視節目製作公司雷鳥公司(Thunderbird Films)達成協議，合資組建Sea to SkyEntertainment，共同製作一些商業化的電視節目。

合作拍片已成為獨立製片商延伸能力邊界的主要手段。

多融資渠道，充分利用資本槓桿

如果說合拍片是獅門放大戰略資源槓桿的主要手段，那麼，金融平台的構建則是其放大資本資源槓桿的重要途徑。在獅門的成長過程中，80%以上的金融資源都來自於外部投資平台，包括公開市場發行、私募股權融資、私募債權融資，可轉債發行、電影基金募集等，此外還有收益權分享融資、發行權質押融資、銀團貸款、併購貸款等。多渠道融資成為獅門規模擴張和拓展衍生收入渠道的重要支撐。

私募融資

獅門是一家以收購方式組裝而成的公司，1997年公司憑藉從私募投資人那裡募集的1.2億加元完成了對Cinepix(Lions Gate Film)、North Shore Studios(Lions Gate Studios)、MandalayTelevision的收購和Mandalay Pictures的組建。

1999年12月，獅門又從微軟創始人之一Paul Allen、SBS廣播公司、富達投資(Fidelity)處募集了3300萬美元的優先股權資金，支持了後續版權庫的收購。因此，私募股權資金成為獅門早期成長的最重要金融支持。

上市融資

1997年11月，獅門公司在加拿大借殼上市、1998年11月在美交所掛牌上市，兩次上市都沒能貢獻股權資金，直到在1999年3月，公司才成功完成了第一次公開市場發行，承銷商Yorkton Securities、First Marathon Securities、美林證券(加拿大)認購了625.6萬股普通股，融資2880萬加元；2003年6月，獅門又在美國市場增發融資3300萬美元，10月，再度增發融資7350萬美元，以此為契機，公司完成了對Artisan的收購，並將版權庫規模從2000部擴充到8000部。

換股收購

對於獅門來說，上市不僅僅為了融資，更為公司提供了併購擴張的有力工具—換股收購。成立之初，公司就利用換股方式買下了Cinepix 52.4%的股權；1998年4月，獅門又以可轉債方式換購了擅長製作紀錄片和真人秀節目的Termite ArtProductions；1998年6月，以「現金＋換股」方式收購了獨立發行商International Movie Group；2000年10月，以「現金＋換股」方式收購了Trimark Holdings Inc。(其中，現金支付2200萬美元，股票對價2800萬美元)，獲得了該公司一個650部影片的版權庫，並由此啟動了獅門的DVD製作銷售業務；2005年10月，公司以「現金＋換股＋承債」方式收購了英國一家獨立發行商Redbus，獲得了130部影片版權；2007年6月，以換股方式收購幽默視頻網NextPoint Inc。(Break.com)42%的優先股權；2007年9月，以「現金＋換股＋承債」方式收購了獨立製片商Mandate Pictures(其中，現金支付4680萬美元，股票對價1180萬美元，承債7020萬美元)；2012年1月，公司又以「現金＋換股」方式收購了頂峰娛樂(現金支付3.62億美元，股票對價5000萬美元)。

總之，高成長支撐下的高估值降低了獅門公司的換股收購成本，而頻繁的收購擴張又進一步提升了公司的成長潛力，支撐著資本市場的高估值，並降低了換股收購成本，形成了收購擴張與資本市場之間的良性互動。

跟片貸款

股權融資之外，債權融資也是影視公司的重要融資渠道。

早在1999年3月，獅門就與大通曼哈頓銀行達成一筆由保險資金擔保的跟片貸款，即，針對由Mandalay出品、派拉蒙或其他國際發行人發行的A級影片提供單片貸款額度。

2009年10月，獅門又獲得了一筆1.2億-2億美元的跟片循環貸款額度，貸款以電影發行版權質押，並在電影發行後9個月內償還。

銀團貸款

不過，跟片貸款無法滿足公司整體擴張和版權庫擴容的戰略需求，為此，它需要基於公司整體的信貸額度。但影視領域的高度不確定性又使得任意單一銀行都不願獨立承受高風險，於是就有了銀團貸款的需求。

作為娛樂傳媒領域的新生力量，獅門的成長一直受到摩根大通的支持，2000年8月，以JP摩根、Dresdner-Bank、加拿大國家銀行領銜的銀團為獅門公司提供了2億美元的循環信貸額度。

併購貸款

此外，以併購著稱的獅門自然也少不了利用併購貸款這一金融工具。2003年12月，為完成對獨立製片商Artisan的收購，公司就與摩根大通銀行達成3.5億美元的併購貸款協議，包括1.35億美元的5年期定期貸款和2.15億美元的5年期循環信貸額度。此次收購使公司版權庫規模從此前的2000部影視作品擴容到8000部。2012年1月，為完成對頂峰娛樂的收購，公司又借助與摩根大通、巴克萊資本等金融機構的合作，獲得了一筆5億美元的定期貸款支持。與換股併購一樣，併購貸款是獅門擴張過程中必不可少的金融工具。

可轉債發行

除了股權和債權等傳統融資工具，可轉債等結構化金融工具也成為許多文化娛樂企業的偏愛。由於業務的高度不確定性，文化企業的現有股東與新投資人之間經常出現較大的估值差異，此時，獅門就會選用可轉債融資工具，它既可以避免低價發行股票帶來的過度稀釋影響，又降低了債券融資利率。

如2003年12月，獅門全資子公司Lions Gate Entertainment(以下簡稱「LGE」)就曾發行7年期可轉債融資6000萬美元，票面利率4.875%；2004年10月，LGE再次發行20年期可轉債融資1.5億美元，票面利率僅2.9375%；2005年2月，發行了20年期可轉債融資1.75億美元，票面利率3.625%；2009年4月，又追加發行了票面利率3.625%、16年期可轉債融資6660萬美元；2012年1月，再次發行5年期可轉債融資4500萬美元，票面利率4%。上述可轉債的發行期限均在5年以上，最長達20年，但融資利率都在5%以下，顯著低於公司同期貸款利率，從而有效降低了融資成本。

此外，公司還通過發行認股權證進行小規模融資。如2004年6月，獅門發行在外的206萬股認股權證被執行，收到認股資金1030萬美元；2005年3月，又有216.8萬股認股權證被執行，收到認股資金1080萬美元。這些認股權證也成為公司吸引優秀人才、降低固定管理費用的重要工具。

私募次級債發行

不過，金融危機期間，股市和債市的雙雙崩盤使公開市場融資渠道近於封閉，獅門開始更多使用私募市場的次級債券融資渠道。由於此類債券的投資人在償債優先級上低於以發行權或版權質押的銀行貸款，所以，融資成本較高(在10%以上)，但作為金融危機期間少有的融資渠道，它仍然發揮了重要作用：2009年10月，獅門發行7年期私募次級債融資2.36億美元，票面利率10.25%；2011年5月，追加發行5年期私募次級債融資2億美元，票面利率10.25%。

在這些資金的幫助下，獅門安然度過了金融危機。

剩餘收益分享權融資

所謂剩餘收益分享權融資，其實就是項目層面的股權融資。通常，製作方與投資人(一般為電影基金)達成協議，在未來幾年就一攬子規劃中的影視作品進行共同投資，基金方在每部影片中的投資額度不同，但有一個統一的投資比例上限和協議項下的總投資額上限，相應地，投資方可根據實際出資比例分享每部影片的剩餘收益(即從票房收入中扣除發行費用、製作成本和主創團隊收益分享後的剩餘收益)。

如2007年5月，獅門與私募電影基金Pride Pictures達成協議，Pride將在未來3年為23部獅門影片的製作、收購、營銷、發行提供總額達2.04億美元的資金(包括3500萬美元債權資金、3500萬美元股權資金，以及1.34億美元的授信額度)，具體到每部影片的參與比例不同，但不超過50%，並獲取對應份額的投資製作收益(2009年5月在金融海嘯衝擊下，上述協議終止)。

政府資金扶持

除商業平台的剩餘收益分享權融資，政府平台也常以剩餘收益分享的方式支持本地區影視企業的發展。2001年，公司就曾與加拿大魁北克政府基金SGF合作，由SGF為獅門旗下合資動畫公司CineGroup提供1400萬加元的股權資金，用以支持其家庭娛樂產品的製作；2007年7月，SGF又與獅門公司達成協議，將在未來4年為獅門提供總額1.4億美元的股權資金，SGF在每部影片中的投資比例不超過35%，該協議項下的總投資額將達到4億美元(含獅門投資部分)，但每年的投資總額不超過1億美元，項目扣除製作成本、發行費用和主創團隊收益後的剩餘收益按各方投資比例分享。

除以剩餘收益分享方式提供股權資金外，政府機構還以貼息貸款、稅收優惠、財政補貼等方式支持影視企業發展。而獅門則以擅長利用各國、各地方政府的各類補貼優惠著稱。如2008年4月，獅門與賓夕法尼亞州政府達成協議，在未來兩年內可以獲得一個為期5年、總額為6550萬美元的貸款額度，作為交換，公司將在2年中為賓州提供一定數量的就業崗位，或投入等額的製作資金，滿足條件的影片可以申請不超過核准預算50%的貸款額度，貸款利率僅為2.5%。

此外，獅門還廣泛申請加拿大和德國政府的稅收優惠、英國政府的財政補貼等，2009財年，公司從各國政府獲得的稅收優惠總額達到3940萬美元，2010財年進一步上升5170萬美元。

政府投資平台已成為公司分散投資風險、提高投資回報的重要渠道。

與私募基金合作收購

近年來，隨著獅門收購規模的擴張，換股和併購貸款的資金支持已不足以滿足其擴張需求了，公司開始擴大與私募基金的合作範圍和合作形式。2009年2月，獅門以2.5億美元收購了節目導播電視網TV Guide，3個月後又將TVGuide 49%股權以1.23億美元價格出售給摩根大通旗下私募基金One Equity Partner。此舉降低了公司的收購資金支出，但保留了對收購公司的完整控制權。

合作收購之餘，獅門也通過與私募基金合資成立公司共同拓展新業務，如2010年4月，獅門就與傳媒通訊領域的知名私募基金Saban Capital Group合作成立Tiger Gate Entertainment Limited，負責運營Saban在亞洲地區的多個付費電視頻道，並發行動作片、恐怖片及其他電視節目。合作中，獅門負責運營，而私募基金則提供資金支持，雙方各取所需。

成立自己的電影基金

在利用第三方電影基金的同時，獅門也成立自己的電影基金，如2001年成立了有限合夥企業CineGate，融資2.7億加元，投資於加拿大的影視製作，獅門作為管理人從中獲取管理費及提成收益。2007年5月，公司又募集了4億美元的電影基金；7月，募集了1.4億美元的電視和電影基金，從而擴大了管理資產規模。

綜上，獅門80%以上的資金都來自於外部資金的支持，包括私募股權資金和私募債權融資、公開市場股票發行和可轉債發行，此外還有剩餘收益權分享融資、版權庫的質押融資、跟片貸款、銀團貸款、併購貸款等；並通過融資租賃降低設備初投資，通過票房分賬降低主創人員的固定投入。

截至2012年財年，獅門公司總資產28億美元，其中，銀行貸款6億美元(5億美元是收購頂峰娛樂的併購貸款)，私募次級債融資4.3億美元，可轉債融資1億美元，剩餘收益分享權融資4.2億美元(包括私募基金在項目層面的資本投入，以及應付給私募基金和主創人員的票房提成)，跟片貸款5.6億美元(主要是針對單一影片的發行權質押融資，政府的貼息貸款，以及版權庫的質押融資)，實際股東權益不到1億美元—多渠道融資最大限度使用了資本槓桿，加速了企業的規模擴張。

規模擴張的新階段

在過去幾年中，獅門的商業模式已吸引了很多投資人的關注。在廣泛投資平台的支持下，開始大規模的收購擴張。2009年3月，獅門買下了系列小說《飢餓遊戲》(Hunger Game)的電影版權，當時該系列的第一部僅賣了50萬冊，但隨著第二部和第三部的發行，銷量持續攀升，目前已累積銷售3650萬冊，為此市場將其視為繼《哈利·波特》和《暮光之城》後的又一本傳奇之作(《暮光之城》的全球發行量達1億冊)。

2011年，獅門投入1億美元投拍《飢餓遊戲》第一部，這是其歷史上最大手筆的製作，當時預估票房收入2億美元，總收入3億美元，利潤約1億美元。2012年3月，《飢餓遊戲》正式上映，首日票房6800萬美元，創造了非系列電影首日票房的新紀錄，目前《飢餓遊戲》第一部的全球票房已達到6.5億美元，遠超預期。後續三部《飢餓遊戲》的預期票房也隨之上升，當然投資規模也在增加。此外，每年公司還計劃拿出4-5億美元用於電影或電視節目版權的收購，以不斷擴充版權庫。

除了製作規模的擴大和版權庫的擴容，獅門的併購規模也在擴大。2010年，公司曾聯合金融家卡爾·伊坎(獅門的大股東)對瀕臨破產的米高梅電影公司發出了收購要約(卡爾·伊坎也是米高梅的主要債權人之一)，雖然最終的收購方案被米高梅董事會拒絕，但公司的擴張野心並沒有受到打擊。

2012年1月，獅門以4.1億美元完成了對美國另一主要獨立製片公司頂峰娛樂(SummitEntertainment)的收購，此次收購使獅門的票房規模又上了一個新台階，計劃於2012年11月推出的《暮光》系列第五部預期將使獅門票房再增加4億美元以上。

獨立製片商的模式啟示

自1997年以來，獅門的收入規模已從最初的4500萬美元增長到今天的近16億美元，過去10年收入的年均增幅達到20%，而股價則上漲了570%。與之相對，迪士尼(DIS.NYSE)同期的股價漲幅僅為180%，新聞集團(NWSA.OQ)上漲了160%，時代華納(股票代碼TWX.NYSE)漲了60%，而獨立製片商夢工場(DWA.OQ)自成立以來股價則下跌了50%。

事實上，獅門快速成長的背後是文化與金融的有機結合，其每次業績飛躍都離不開金融投資人的支持。而它之所以能夠得到金融機構的青睞，首先是獅門自身通過對利基市場的聚焦和低成本的組合投資降低了業務風險，通過對衍生收入的深度挖掘和版權庫的構建提高了投資回報率。

當然，風險的降低和回報率的提高不一定要用低成本和利基市場策略，但對於創新週期短、投資回報高度不確定的文化企業來說，要吸引金融投資人的關注，首先必須通過商業模式的創新使自身的風險-回報達到市場化水平，在此基礎上，再借助多元融資渠道和政府政策扶持，把風險收益以更合理的方式分配給不同類型的投資人，從而在最大範圍內調動社會資本，推動文化企業的規模化進程，而規模能夠進一步地分散風險和創造衍生價值。

因此，獅門公司的成長啟示就是，文化與金融的結合要求文化企業優化自身業務平台，增強金融意識。

獨立製片商模式

獨立製片商是指那些不直接附屬於主流電影公司的製作公司，它們必須在大片場之外尋找投資人，通常50%以上資金來自於主流電影公司之外的投資人。因此，獨立製片模式的發展與金融創新密不可分。

早期獨立製片商的成立主要是為了對抗大型電影公司的壟斷，但由於當時電影產業的資本渠道並不暢通，所以大多數獨立製片商並不能實現獨立生存。後來隨著數字攝影技術的廣泛應用，膠片成本大幅下降，於是在相當長一段時間中，獨立製片商發行的影片成為低成本影片或文藝片的代名詞，這些影片的拍攝成本通常只要幾百萬美元，一般不超過2500萬美元，幾乎沒有任何宣傳活動，僅在少數影院的非主流時段或電視電影頻道播放，或直接製作成DVD銷售。

但上世紀90年代以來，隨著私募電影基金的崛起，大量業外資本湧入電影產業，從而為獨立製片商提供了更廣泛的資金渠道，於是獨立製片商開始擺脫低端形象，進入主流市場。像夢工場這類獨立製片商單一影片的投資規模也達到數千萬美元，票房收入過億美元。獅門公司作為最大的獨立製片公司，其目前的年票房收入超過10億美元。

文化產業評論朱嘉：獅門靠爭議片、恐怖片起家，通過併購和多元化發展逐漸壯大，憑藉《飢餓遊戲》、《電鋸驚魂》等系列賣座電影，漸漸發展成為好萊塢第七大製片公司（傳統六大：華納、索尼、福克斯、壞球、迪斯尼、派拉蒙）。所謂獨立製片公司是指那些不直接附屬於主流電影公司的製作公司，它們必須在大片場之外尋找投資人，通常50%以上資金來自於主流電影公司之外的投資人。因此，獨立製片模式的發展與金融創新密不可分。

在獅門的成長過程中，80%以上的金融資源都來自於外部投資平台，包括公開市場發行、私募股權融資、私募債權融資，可轉債發行、電影基金募集等，此外還有收益權分享融資、發行權質押融資、銀團貸款、併購貸款等。多渠道融資成為獅門規模擴張和拓展衍生收入渠道的重要支撐。通讀全文，可以看到獅門快速成長的背後是文化與金融的有機結合。正如前一段時間,文化部、中國人民銀行、財政部聯合出台《關於深入推進文化金融合作的意見》（查看回覆關鍵詞「文化金融」），我們的文化金融融合發展必將催化出咱們自己的「七大」電影公司。

文章來源：新財富

知乎獲2000萬美元B輪融資：如何構建600萬用戶的知識分享社區？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12159
十年前，周源在上海一家加拿大外資公司寫代碼，和大多數「碼農」一樣，雖然從事著世界上最先進領域的工作，但是對外部世界真正的變化卻知之甚少。

2005年春節，周源在老家路邊等人，無意中買了本《IT經理世界》，但要等的人一直不來，只好一直看雜誌。裡面有篇報導讓他印象很深，講述了很多改變未來商業世界的技術變量，還提供了改變的邏輯，文章中提到的改變一部分是由程序員完成的。

周源第一次發現自己做編程的原來也很有力量，而自己作為程序員，那麼長時間卻一事無成。於是，周源決定了做一件發現了更大世界(i黑馬註：知乎最開始的Slogan，正是「發現了更大世界」)的事，他決定過年後辭掉程序員的工作，去《IT經理世界》雜誌社成為了一名記者。

那一年，百度剛上市，李開復去了Google，周認為記者是「可以接觸很多牛逼人，站在浪潮之巔看潮流翻滾的人」，他最終如願以償。

「發現更大世界」的決定，也讓周源命運開始翻滾，在積累足夠多的經驗和見識之後，他開始在互聯網領域嘗試做一些東西。在第一次創業「Meta搜索」失敗之後，他又在2010年12月創辦知識型問答社區知乎。知乎創辦三個月後獲得了創新工場的天使投資，一年後又獲得啟明領投的近千萬美元投資。今年，知乎的「模仿對象」Quora如今已經估值9億美金，而業內人士估計知乎的估值也達到了2億美金。

周源認為自己「做過媒體又做過技術又創過業」，融合了極客與文人的氣質，他創造知乎這樣的知識分享社區是「不二之選」。周認為做社區要「尊重社區的節奏」。在上線的前兩年，知乎採用邀請制註冊方式。2013年3月，知乎向公眾開放註冊。不到一年時間，註冊用戶迅速由40萬攀升至600萬。

知乎是如何成一步步長成的，以下為周源的口述分享：

知乎的靈感：和蘋果有關的故事

在做記者之前，我也寫過代碼。我是一個蘋果迷。2007年的時候iPhone剛剛發佈，很多人都買了，我就幫別人破解iPhone。辦公室一層樓，大部分iPhone都是我破解的。

幾件事催生了我的想法，讓我變成「讓事情發生的人」。最大的刺激是2008年去美國排隊見喬布斯，他發佈Macbook Air的時候我就在現場!我離他很近，當時激動得不得了，有種朝聖的感覺。

他(喬布斯)展示完Macbook Air後，就有記者開玩笑說，喬布斯如果一直活著，五年之內iPhone和Macbook一定能變成主流產品，當時這兩款產品都不算主流。

由於對蘋果的熱愛，我加入了apple4.us，一個極客范兒的群體博客網站。最開始大家在apple4.us上面分享蘋果產品相關的文章，再後來，來了一群相同氣質，不同類型的作者，有工程師、產品經理、設計師、作家、時尚圈的，各種各樣的人。

apple4us發生了質變，他們最開始討論的都是蘋果產品更新的問題，後來開始討論移動互聯網帶來的變化，科技和人的關係，它的延展性就突然展開了。幾十個人在密集的協作，出現了內容跨界性非常廣的小網絡。我發現，在這裡內容產生方式跟《IT 經理世界》很不一樣，沒有人付錢，沒有專門的人提供選題，但他們照樣文思泉湧。新問題被寫成文章以後，又吸引更多新用戶進來。

在apple4us，雖然大家都沒經過專門訓練，但因為某種東西的觸發，竟然產生了那麼多優質內容。剛加入apple4us時我一直處在興奮中，每天早上起床笫一件事就是看有沒有人更新內容。

因為apple4.us的靈感，我就想我能不能做一個規模化，一千倍大的apple4.us。我當時和成遠(i黑馬註：現知乎創始團隊成員)用新媒體的方式去嘗試規模化apple4.us，做了一個類似於apple4.us的群體博客N3。

(i黑馬註：周源說，N3的意思是New的立方，指新技術、新商業、新趨勢，三個「新」。N3和現在很多科技博客的模式很像，但是N3尚未達到周源理想中的產品)

雖然N3也挺成功的，不到三個月流量就超過了《IT經理世界》的官方網站，但是它的產品沒有達到我所想要的。例如，我想做一個大家能夠共同編輯文章的功能，N3就沒法實現。還有怎麼保證人多之後網站內容質量，怎麼讓信息有效的流動起來，這些東西都沒有想清楚，最終我們暫停了N3。

後來，我離開《IT經理世界》進行了第一次創業，做了一個中小企業搜索廣告投放的數據分析服務公司「Meta搜索」，但這個產品沒有切中痛點，沒人願意付費，我的第一次創業以失敗告終。

創業失敗之後，我去西藏旅行，回家之後經歷了一段苦悶的日子。直到看到了Quora，它的產品形態滿足了我之前對「一千倍apple4.us」的想像，當時的Quora不提供中文版，有一天我跟張亮(知乎聯合創始人之一)坐下來討論，我說，我們可以做一個中文版的Quora，創業失敗不一定就是累贅，也可能是筆財富，我以前做過媒體，又做過技術，創過業，來做這麼個產品簡直是不二之選。於是，我決定再出來創業。以前的創業團隊都比較信任我，他們回來和我一起做知乎。

項目很快就啟動了。第三天早上，張亮跟我說，他找到了一個天使投資人。當天晚上我就和投資人見面了，他給我們投資了150萬。

知乎的「內核」是什麼?

回頭看，twitter確立了關注和被關注的社會化媒體關係，Google用一個框定義了信息搜索的標準。我覺得 Quora 也定義了一種新的互聯網標準，就是人可以去關注信息，信息可以推送給人。你也可以關注人，看到這些人對信息作出的一些行為，比如說贊同。這也是一種新標準，比較適合跨界的深入討論。也就是我所一直設想的東西。

知乎的核心功能不會有太大變化的，因為它參考Quora為標準，產品關鍵是「信息邏輯」。信息邏輯，就是讓用戶把線下的信息需求還原到互聯網。

知乎的產品設計，模擬了線下一群人坐在一起認真深入討論一個問題的模式。幾個人坐到一起，可以不認識，但都有一定專業背景，都應該圍繞限定的共同話題，不能跑偏。一個人講完，大家可以復議，互相修改答案，可以贊同或反對，可以感謝，可以評論。如果一個人不遵守這個默認的討論協議，會被點「沒有幫助」、「摺疊」和「舉報」。

知乎的核心功能是，如果用戶想討論(問題)，發到知乎上來，整個社區可以通過某種方式，讓這個問題得到合適的回答。並且把它沉澱下來，這是一個用戶場景，我們一直在圍繞這個用戶場景在推進產品。我做過記者我知道，很多想採訪的人你都采不到，當時我很關注很多美國的互聯網公司CEO和核心團隊成員自己跑上Quora來回答問題。

當時我們就強烈感覺到的它的機會，我們能理解它的價值。

這樣的產品如果能夠生長下去，它就不只對於一個群體和一個行業，對於整個互聯網來說是一個非常有價值的貢獻。它相當於在不斷產生高質量的東西，注入到整個互聯網。

系統化知識，高質量信息，都還存在於個體大腦中，遠未得到有效的挖掘和利用。知乎提供了一個產生，分享和傳播知識的工具，將每個人的知識都聚集起來，並為公眾所用。

尊重做社區的節奏：流量無用

知乎剛做的時候，人們認為凡是社區就應該灌水，應該瞎扯，吐槽。Quora的產品模式，把之前的部分問題解決了。但做一個社區產品，你很難去充當上帝。也就是說你不能運作一下就讓它變成你想要的樣子。量增加不等於社區成長，反而導致你沒有預見的問題產生。把社區搞垮是一種情況，把社區搞成另外一個樣子也是一種情況，百度那麼大流量，也做了一個和知乎類似的產品「新知」，最終沒有做起來。

群體博客或者是社區，它在很小的時候體現出來的價值，規模化之後往往很難達到。知乎的出現，其實是站在另外一條路上——能否通過UGC生產高質量的內容。

做社區兩個關鍵點，首先是核心產品和功能升級，第二個要尊重社區的節奏。如何用規模化的方式，讓高質量的UGC內容生長起來，一直是一個難題。我們當時做N3的時候，也是一個很小的圈子，你把它擴展到1000倍和一萬倍的時候，它一定不是現在這個樣子(內容質量會嚴重下降)。

社區是由人組成的，他們有自己所信任的圈子，然後以此為中心在運轉的。某種意義上，我們所謂的一個社區是指無數個小圈子組成，它圍繞各自擅長的東西和興趣進行溝通和交流。2010年知乎剛上線，我們邀請了200多位用戶，是他們定義了知乎的規則。

現在看來，這200多人對知乎的影響是深遠的。他們中有很多科技創業者，他們的專業知識保證了回答質量。科技創業者有使命感，就是幫別人解決問題，所以，這幫人帶來了知乎獨特的討論風氣。

社區的產品和用戶都需要成長的，某種意義上來說，社區的早期，「文化氛圍」相對來說更重要。百度的流量很大，也不見得是什麼好事，我覺得社區一定要有自己的節奏。你得尊重這個節奏，這個節奏也不一定是你設定的，你得尊重社區的自然的生長規律。

用戶在邀請其他用戶進來的時候，你會發現有一些同行業的用戶和群體，在裡面會越來越活躍。有兩個原因，第一個是，有些行業信息流通就是比較快，所謂的熱門行業不就是信息流通比較快的行業嗎?科技，互聯網，金融等等。還有就是大的信息領域，比如電影，甚至包括汽車，這些都是每天信息更新量都很大的。

隨著知乎的「人口」不斷的增加，熱門的領域就會越來越熱。比如說像金融，電影，法律，在最開始可能都是比較零星，偶爾有一兩個問題。但隨著這個領域的關注度高，話題吸引了很多用戶，用戶產生更多內容再吸引用戶，然後再沉澱出其中好的那一部分內容。知乎社區就是這麼一個循環在往前走的過程。

作者：i黑馬

中國國家電網有望構建歐洲電力網 國際化戰略更進一步

來源: http://wallstreetcn.com/node/103976

繼兩年前收購葡萄牙電網運營商後股份後，上月底中國國家電網公司（國家電網）又敲定入股意大利電網股東的交易，抓住歐債危機後歐洲能源企業收縮和國有資產私有化的機遇，順利打入對外資有抵觸的歐洲公用事業領域，邁出國際化的重要步伐，並向戰略投資者角色轉變。

近兩年，國家電網通過收購相關運營商股份進入葡萄牙和意大利這類歐洲的成熟市場，並設法收購希臘和西班牙電網的股份。如順利完成這一下列交易，擴大投資組合，國家電網就將成為首個擁有大型區域性電網資產的公用事業公司，達成五年內建立歐洲區域性輸配電網這一歐盟管理機構的願望。

2012年，國家電網收購葡萄牙電網運營商REN 25%的股份，今年7月31日又簽約收購意大利國有融資機構CDP全資子公司CDP RETI 35%的股份，敲定了中國在意大利最大的投資。CDP Reti擁有30%的天然氣運輸集團Snam，並即將取得電網公司Terna同樣比例的股份。 

路透由消息人士處獲悉，國家電網尋求競購希臘電網運營商ADMIE 66%的股權，也有意競購德國意昂集團(E.ON)位於西班牙北部的電網。後者估值可能達到10億歐元。
  
路透報道評價，作為以營收計全球最大的公用事業公司，國家電網出手謹慎，不涉足敵意收購，且把握了歐元區南部國家為籌資金將國有資產民營化所帶來的機會。

該報道認為，相比西方基礎建設基金和歐洲電網企業，國家電網具有的一項優勢是，對收益率的要求較低。咨詢公司埃森哲旗下資源運營集團的集團首席執行官Jean-Marc Ollagnier則是認為，歐盟向國家電網敞開大門的一個原因是，這家公司通常不參與運營，只提供投資。

但國家電網並不滿足於這種被動投資，可能預示著會加強幹預。該司負責人近日表示：

“我們到國外投資，不是做公益事業”，海外投資是靈活配置國內和國際兩方面資源，讓國內國外相互促進，國際化戰略是公司轉變發展方式的必然選擇。

國家電網的海外業務確實小有成績。截至今年6月，該司境外投資實際自有資金出資近30億美元，境外股權項目投資總額超過110億美元，境外資產規模超過230億美元。

2009年至2013年，國家電網境外投資業務的利潤從不到人民幣8億元增長到32億元，增長309%，投資回報率遠高於國內水平。

國家電網一位熟悉該公司海外策略的高層也向路透表示，海外項目的收益率通常是接近10%至10%以上，在國內卻只有百分之幾。

今年5月底，國家電網董事長劉振亞在公開講話中提出“全球能源互聯網發展構想”，即通過特高壓和智能電網技術，構建全球能源互聯網，向亞洲、歐洲、北美輸電，促進全球能源優化配置。

CDP Reti的一位負責人認為：

國家電網並不只是一個被動的金融投資者，將會主動參與CDP-Reti的管理。這不是一項金融投資，更像是一次戰略性投資。

亞馬遜入華十年的野心：轉守為攻 構建Kindle生態圈

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145154.html

構建自己的股票池是交易系統的基礎 衣香人影2010

來源: http://xueqiu.com/8563172815/33422291

機遇只垂青有準備的頭腦，股票池就是我們對於投資的準備。
近來股市暖風勁吹，以券商銀行代表的大盤股翩翩起舞，部分小市值股票也隨風擺柳，可是賺了指數的人也不少。因為本人不是銀粉，所以此次錯過了這個行情，同時由於長期關註的衛寧軟件、佳訊飛鴻（此股是第二次買入），等大盤兄們看不上的股票出現了介入的時機，於是果斷建倉，當然目前看起來至少也不很落伍。

巴菲特說，看到好股票就想進了妓院，當然前提是你得有錢。但是有錢就行了？沒有對你股票池的姑娘的長期觀察，看不出那些事天生麗質，那些人造乳房，那些是全靠化妝，甚至還有一些是人妖，你就憑一個ps的照片就掏錢了，說實在的，結果，只能靠運氣了啊。

因此，選股的策略毫無疑問是交易系統中重要的基礎，但是，怎麽選股呢？這依賴於我們長期的對行業社會經濟長期的關註和思考，而這些關註要轉化成可以執行的行為的時候，它體現在什麽上呢？體現在我們的股票池上，因此我認為，一個投資者（不管是專業或業余）看他股票池里的備選股票，就可以看出他的思維特點及投資風格。
如何構建合格的股票池呢，我覺得有一下幾點可以參考：
首先，股票池里應該都是你已經能夠從定性上認可了的股票，這就是你股票池里的股票的價值，他們只是在等待某個催化劑，或者某個事件，或者某種圖形，這些等待的點一旦出現了這些你就會毫不猶豫地買入，這就是你構建股票池的首要標準，如果你構建的股票池里的股票，達不到這樣的標準，那麽，我覺著應該毫不猶豫的把他調出你的股票池，我們往往感嘆，曾經關註過哪一支股票，但是沒有買入，為什麽呢，因為我們相知不深，所以相交甚淺，只能搞一夜情。其實一夜情也不是什麽不對的事情？問題是，一夜情里面有酒托，有飯托，有各種各樣的犯罪托，你能識別嗎？
第二、根據對社會發展方向的深刻理解，選擇行業，這個行業一定是經過了較長的歷史數據的檢驗，或者基於你對於人性、社會發展規律的深刻思考，他在未來具有較高的成長空間。
第三、在所選的這幾個行業中，把好的公司羅列出來，梳理一下他們的競爭力在哪里？這個也可以參考一些機構發布的資料，比如福布斯中小企業100強等，都提供了一些可供選擇的標的。
第四、分析這些公司，或者說這些股票你當前不願意買入原因是什麽？股價太高，增長的趨勢出現了變化，抑或是你根據K線技術分析的結論，都不要緊，關鍵是你對於這些否定的指標又深刻的理解，能分析出這個股票的內在價值錯誤。如我們醫生看病人，很多時候初次診斷，不能給出一個確定的結論，但我們一定會有一個大致的判斷，是否是一個緊急危重的情況，這決定了你的處理思路，股票也是如此，你的否定能力提高了，自然就不容易上當受騙了，對於價值的理解自然就上了一個臺階。
第五、如果出現了哪些事件或者在哪些關鍵的節點，你可以考慮買入這些股票？而這些催化事件在促使做出買入決定的權重如何，也就是說一旦出現了這些事件，你決定倉位是多少？這個非常重要！所以索羅斯說，我不想知道你判斷對了哪只股票，我只想知道你的頭寸是多少。
最後，我想當構建完了你的股票池以後，每天所做的事情就非常簡單了，梳理股票池里的股票，看一下你等待的，催化事件有沒有發生？如果有，寫出操作計劃明天按計劃買入等待，拉伸享受股票升值的快感。
鳴箏金粟柱，素手玉房前。
欲得周郎顧，時時誤拂弦。
巧笑倩兮，美目盼兮，你準備好了嗎？還是那個不解風情的柳下惠！