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黑馬營走進華為 ——學員謝殿俠談筆記心得

華為的終極邏輯：艱苦奮鬥！

讀到這段貌似平淡無奇的話，筆者內心掀起了強大的風暴式震撼：13年前，一位90歲的老人，竟然以先知般的睿智洞悉到了21世紀的組織、企業以及個人的困局與變局。自這番預言之後，10多年來，有多少曾經無比顯赫的大企業如雪人一般地融化了。從東方到西方，從美國到歐洲、到日本、到中國，這10多年，幾乎是人類商業史上最密集的企業死亡期，兼併、收購、裁員、破產成為資本界最熱門的詞彙;龐然大物常常在瞬間坍塌，這與歷史上的普遍規律完全悖異……家業大了，總是能支撐一段時日的;互聯網與全球化的最可畏懼之處：它總在顛覆規律和時空觀，總是不留給人們任何的幻想。中小企業的命運則更顯無常，興之亦快，敗之亦速：眼見它起高樓，眼見它宴賓客，眼見它樓塌了!但中小企業對外部環境變化的敏銳與快速響應，也使得少數中小企業得以迅速壯大，並成長為大中型公司，這在IT等新興行業表現得尤為明顯。華為即是一例。

德魯克另一段著名的觀點是， 「20世紀中 『管理』的最重要、最獨特的貢獻，就是在製造業裡，將體力工作者的生產效率提高了50倍之多」。由此想到富士康，這個在中國內地倍受爭議的加工型企業，能夠在三個月、半年之內將一個個初、高中畢業的鄉村青年，訓練成為向全球製造和輸送第一流的現代電子產品的產業大軍，最多時接近百萬員工。不能不承認，富士康高水準的製造業管理能力。放大點想像，這百萬甚至更多的經過現代製造業、流水線訓練的產業工人，對未來中國農村的經濟與社會進步意味著什麼?

德魯克進一步說：「21世紀，管理所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須提高知識工作者和知識工作的效率」，「提高知識工作者的生產率，是21世紀管理學的最大挑戰」。

這位站在管理巔峰的大師對知識管理也不得不表現出一種無奈，德魯克認為：「關於知識工作者的生產率的研究才剛剛起步。在研究知識工作者的生產率方面，我們在2000年取得的進度大概只相當於一個世紀以前，即1900年我們在研究體力勞動者的生產率方面所取得的成就」。理論尚且如此，遑論知識管理的實踐了。

假如彼得·德魯克還活著(可惜他在2005年以95歲高齡辭世)，任正非應該邀請這位「大師中的大師」考察華為。必須承認，華為在「知識工作者」的管理方面是成功的：大學本科學歷以上的知識分子人群在華為15萬多名員工中佔據了80%以上，這個比例從創業以來一直沒有多大變化。華為是如何管理「知識工作者」的呢?本書在前面10章有大量論述，不再贅言。這裡要進一步強調的是華為的核心價值觀：「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥」。這些年，關於「改造」一詞人們很少提了，文革及之前的反右運動提出的「改造知識分子」的口號，至今仍令一代人、兩代人心有餘悸。然而，單就「改造」本身的詞義而言，它並非那麼恐怖和嚴酷。「改」者，改變也;「造」者，造就也。人總是要被環境改變的，總是為了某個人生目標或某個群體目標而改變舊的自我、造就新的自我的，無論一個人怎麼標榜所謂的「自由個性」、「獨立自我」，其實都很難做到完全的「獨立於世」。關鍵在於「改造」的手段與路徑是否是兩廂情願的，是否與「改造者」與「被改造者」的目標訴求而言是相一致的，而非對立的，是否既有利於組織的發展又有利於個人的成長，這才是問題的根本。筆者認為，任正非一貫倡導的艱苦奮鬥精神是華為從小到大、從弱到強的基礎價值觀，或者叫最原始的文化基因，但如何讓10多萬富於不同個性與不同人格的知識分子認可並奉行不悖，就必須「以奮鬥者為本」。這是一種赤裸裸的交換原則，但這恰恰是商業的本質所在;華為所推行的「工者有其股」不是簡單的「市場經濟條件下的社會主義大鍋飯」，而是有差別的、建立在奮鬥文化基因之上的、科學化的人力資源激勵政策。

「艱苦奮鬥」與「以奮鬥者為本」構成了華為創立的初始邏輯。華為的20多年經歷了兩個世紀，在20世紀的最後12年，華為儘管面對的是「知識工作者」群體，但相對而言，他們仍是傳統中國文化背景下成長起來的一代知識分子，「艱難困苦，玉汝於成」的艱苦奮鬥哲學是中華民族的千年積澱，以艱苦奮鬥為內核的雷鋒精神曾經影響了幾代人、10億人。上世紀最後12年的華為員工無不是在這樣的文明熏陶下成長起來的。雷鋒文化是幾代中國人的世俗宗教，也代表著我們民族至高的道德追求，否定雷鋒精神就是在當代中國日益稀薄的道德空氣中製造更多的文明潰瘍。任正非當然是推崇雷鋒精神的，主張奉獻與犧牲精神的。然而在一個商業組織中，「不能讓雷鋒吃虧」則是必須的，「義利均衡」是商業的基本法則。所以， 一方面華為大肆張揚「艱苦奮鬥」的旗幟，一方面大張旗鼓地堅持以奮鬥者為本……「不讓雷鋒穿破襪子」，從而形成了華為文化的核心價值觀：既是傳統的，又是現代的;既是理想主義的，又是功利主義的。

但是，這樣一種「初始邏輯」在演變和固化為華為成功的「成長邏輯」時，歷史步入到了21世紀……一代互聯網文化背景下培養起來的新型「知識工作者」群體，成為華為組織文化中新的血液。德魯克關於21世紀互聯網對企業變革的挑戰和知識型工作者對企業的挑戰，華為在21世紀的過去12年全遭遇了，應該說也都應對成功了。我們在前面強調，「文化是人群為了生存而對環境作出的適應方式」。筆者認為，華為過往的20多年正是不斷調整自我、以適應外部商業環境劇烈變化的20多年。但我們同時也堅定的認為，被動與簡單的「適應」對組織與個人來說，就是熵死，就是災難：身段可以柔軟再柔軟一些，方式可以靈動再靈動一些，但靈魂永遠不可改變。對華為來說，所謂「靈魂」就是艱苦奮鬥;對任何企業乃至於國家與民族的靈魂來說，也都只能是「艱苦奮鬥」，舍此別無出路。

華為總在適應變化，但華為也從來未停止過用「艱苦奮鬥」這個基礎價值觀「改造」和同化一代又一代的華為人：從上世紀的「傳統知識工作者」胡厚崑、徐直軍、郭平那一代，到本世紀初以來的互聯網、全球化文化滋養下的「80後」一代「網絡人」，應該說過往的兩個12年，華為的「初始邏輯」與「成長邏輯」一脈相承，從而保障了華為的成功。

還能複製嗎?在未來，「艱苦奮鬥」能否成為華為的終極邏輯?

「第一排水果」與裸露的側翼

「一個國外笑話是，有長官視察部隊，發現被排在隊列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的軍人，於是叫來該部隊的領導者詢問，得到的回答是，排隊列的那個軍官，以前是擺水果攤的!」

刊載於《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》，很值得推薦給企業家們閱讀。

任正非以前是擺水果攤的嗎?非也。所以，他總是很直接地對華為進行批判和抨擊，什麼「裹著白頭巾，拿著盒子槍的土八路」啦、「前方吃緊，後方緊吃」啦、「惰怠與腐敗」等等，無不是大聲地吶喊出來。任正非說：不要管別人說你美不美，我們要的是繼續前進，發展才是硬道理……

《你看到的只是第一排水果》的作者韓松落在文章的結尾寫道：「……不要迷戀傳說，不要為任何神話心蕩神馳，不論那是與一個人、一件事，或者一個時代有關的傳說，更不要試圖在其中尋找真意，尋找企及之道，那些傳說、神話，都是被製造出來的，而造就傳說的方法，也非常簡單：把所有好看的水果，擺在第一排」。

任正非說：「華為沒有神話，更沒有傳說中的什麼背景，我們就是一個根本，長期堅持核心價值觀不動搖」。真正瞭解華為發展歷史的人都知道，華為從來都是一個危機接著一個危機，任正非與華為的高層團隊們也從來沒有過氣定神閒、從容自若的大段時間，即使到了20多年後的今天，他們的神經也幾乎難以鬆弛下來，甚至比過去還要緊繃許多。

本書系統論述了任正非20多年來所形成的企業管理哲學，這的確對華為來說，都是好看的「第一排水果」。思想總是理想化的，但在華為企業戰略、戰術行為的實踐過程中，常常要被打折扣，甚至被久而久之束之高閣，或者被時間所厭棄所麻木，而這也正是一個組織最危險的徵兆。任正非和華為高層們忙來忙去最重要的一件事，就是如何在迅速變化的商業環境中，始終能夠將華為的核心價值觀貫徹落實到整個組織的神經末梢，並不斷以此來抵禦企業內部的疲勞與惰怠。

除了華為的企業管理哲學以外，華為的國際行業地位，20多年來的高速成長，技術實力等等，都可以稱作「第一排水果」，但華為的高層們總是越過「第一排」，看到的是華為「裸露的側翼」，正如任正非所說的：「我對成功從來視而不見，我的眼中全是危機」。那麼，在今天和未來，什麼是華為「裸露的側翼」呢?

為了敘述方便，我們把與華為直接相關的「外部商業環境」稱之為「裸露的左側翼」，將內部環境稱作「裸露的右側翼」。在「左側翼」方面，華為的戰略迴旋餘地到底是大了還是小了?應該兩面來看。正面看，船大了，抗風險的能力強了，與競爭對手的戰略平衡也相對容易達成，另外，企業20多年所形成的價值體系、管理體系、制度與文化等也有利於在極端惡劣的外部挑戰出現時，實現包括產業轉型等一系列的戰略轉變。反面看，企業大了，目標也大了，對手們的驚戄與警覺意識、圍剿與打擊的力量也大大加強了。如果說，華為在10年前聚焦北美市場，資源的集中度向北美傾斜，也許不會遇到這兩年如此大規模、高效率的來自美國競爭者的強烈打壓，畢竟那時候的華為尚不足以對他們構成全面的威脅。但是，那畢竟是歷史的假定，而且華為的資本、人力、文化資源等也不足以讓華為四面出擊，尤其是在10年前。但今天，北美市場的確是華為難以在短期內攻克的高地，因為它已經不僅是單純的商業競爭了，美國人賦予了它多義的對抗色彩，並且力圖也將它傳導給北美其他市場以及歐洲市場。尤其是全球經濟日趨惡化的今後幾年，貿易保護主義很可能蔚為潮流，對華為而言，這將是又一個嚴峻的冬天。

其次，華為在運營商市場是否已到了天花板?華為2011年的銷售額已達到324億美元，位居行業第二位，在全球經濟不景氣的大背景下，華為能維持年均15%左右的增長嗎?即便出現所謂數據流量的「井噴式發展」，運營商有多少能力加速建設「太平洋一樣粗」的數據管道?很可能，在持續20年的高速發展後，全球的基礎通信建設要進入一個相對平緩的時期，對華為而言，這又是一大制約。

也許，正是在意識到市場增長的有限性時，華為在兩年前，開始向企業網市場和消費品市場拓展。但也必須意識到，這也是很困難的挑戰。一個值得注意的現象是，全球範圍內，以運營商市場為主戰場的企業一般很難在企業網領域獲得成功;而思科在涉足運營商業務時也鮮有斬獲。概言之，這是兩種不同的文化所致。企業網市場更注重個人英雄與人脈網絡，而運營商市場更推崇團隊精神和集體協作。華為正是在優化流程，否定個人英雄的過程中贏得了運營商市場的巨大成功，那麼在企業網領域，華為如何形成一種既有傳承又有創新的適應型文化?這顯然是不容易的事情。

可以預見，未來兩到三年，外部環境對華為的壓力是全方位的。

然而，最根本的還是企業自身。外部的商業環境永遠都是起伏不定的，但總有少數企業能夠走出危機，甚至在危機中抓住機會，乘勢崛起。華為20多年來不正是如此嗎?但是，內部的「裸露的側翼」如果出現致命的硬傷，那則是最危險的，特別是，在企業步入所謂「輝煌時代」時，各種問題最容易滋生。恰如西方諺語所云：「精美的地毯下掩藏著大量細菌」，遇到天氣陰濕時，更會迅速繁殖。對於華為來說，如果增長趨緩了，甚至嚴重衰退了，出現類似於2000年至2003年的困難期，華為所賴以生存的價值觀會不會遭到削弱?「以奮鬥者為本」的動力系統會不會大大弱化?艱苦奮鬥的優良傳統會不會衰變?以 「客戶為中心」的常識與真理會不會扭曲、焦點會不會模糊起來?惰怠現象會不會普遍化公開化?山頭主義、企業政治、權力腐敗等組織環境中的「多足章魚」會不會大量繁殖……總而言之，我們所謂的「組織疲勞症」、「領袖疲勞症」會不會規模性地蔓延開來?

這也許有些危言聳聽，但卻有可能發生在未來，發生於華為的「下半場」。

終極邏輯：呼喚奮鬥精神

尼采說：「當你凝望深淵時，深淵也在凝視著你」。正確的態度是，正視困難，並挺身前行。任正非歷來的作派是：逆向思維。在順境時，大講危機;逆境時，鼓吹理性的樂觀主義。但不管怎樣，他始終抓著一個根本：奮鬥精神。

經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯用「動物精神」來突出個人(企業家)信心對經濟後果的重要作用：如果要使國家恢復市場經濟秩序，帶動經濟走向繁榮，投資家和企業家必須在預期並不明朗時依靠他們的勇氣或冒險精神，把他們的錢再度投入到市場之中。

諾貝爾經濟學獎得主、加州伯克利大學的喬治·阿可洛夫教授和行為金融學的代表人物、耶魯大學的羅伯特·希勒教授在他們近期暢銷的《動物精神》一書中，對凱恩斯的動物精神一說作了這樣的闡述：「動物精神這一術語在古語和中世紀拉丁文中被寫成Spiritus animalis，其中animal 一詞是指心靈的，或是 『有活力的』。它指的是一種基本精神和生命力」。筆者在這裡試圖將「動物精神」和任正非所推崇的「奮鬥精神」劃等號，它們都是一種「基本精神」，源自人類的動物本能，其內涵及外延大致包括：冒險、進攻、趨利避害、單向度追求、犧牲精神，以及單純的樂觀和生命力。一切人類組織包括國家，企業，乃至於家庭的最終解體，大多源於構成組織的核心元素—激情與奮鬥的精神消失了。在這裡我們不能簡單地講，是由於「動物精神」消失了，這是因為純粹的「動物精神」如果沒有法律、宗教、道德的約束，它的破壞性無疑是巨大的。

但是，「動物精神」於企業和企業家來說，幾乎是天然的要素。經濟環境動盪不定，反覆無常，企業家如果沒有強烈的冒險精神，企業團隊如果不具備強大的進攻力和必勝的激情，那對企業來說，無疑是死路一條。

一般而言，企業在早期，並不匱乏「動物精神」，絕大多數企業的誕生大都來自於創始人內在的本能衝動和冒險熱情;而相當多的企業早天的原因，是由於過剩的動物能量所導致：一味地被賺錢，快速發展的本能所驅使，以至於漠視或破壞秩序與規則，結果「動物法則」被「社會法則」所打敗。但是，企業在做到一定規模，並擁有較長的歷史後，又往往受困於秩序的暮氣和「社會法則」的僵化，被一套所謂的煩瑣文明—官僚主義、文牘主義、形式主義所束縛，「動物精神」受到壓抑，乃至於漸漸步入衰滅。到這個階段，企業的靈魂也就沒了，離死期也就不遠了。

任正非是提倡動物精神的。媒體只是片面地肯定或否定華為的「狼文化」，豈不知，任正非對「狼精神」之外的其他一些動物精神也有激賞，比如關於蜘蛛：「世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補……」，企業家一生的使命不就如此嗎?

關於螞蟻與大象：「我們的競爭夥伴都是年銷售值幾百億美元的廠商，我們整個市場加起來，還不到10億美元。因此，和國際大公司相比來說，我們還非常非常小。我認為3年之後，華為公司的銷售額會在20億~ 30億美元之間，我們還是一隻很小的螞蟻，很容易被愛立信、AT&T這些大象踩死，所以說，我們一點不敢睡覺，我們要隨時注意大像什麼時候走過來，不要讓大象踩死」。「我們是老鼠，我們爬到大象的耳朵裡去，我們在一些特殊的軟件裡，加上香檳，加上茅台，加上俄羅斯的伏特加，這樣我們就可以在大象的耳朵裡挖出一塊市場來……」

這段關於「企業生存機制」的論述講於1997年。15年過去了，AT&T已經不復存在了，昔日的大象們盡顯疲態，或已消亡。華為這只螞蟻、這隻老鼠演進成了大象，華為還能如螞蟻那樣「不敢睡覺」、戒懼戒惕，如老鼠那樣靈動、並具備頑強不息的適應能力嗎?關於羚羊與獅子：「羚羊要跑得比獅子快，才不會被獅子吃掉;獅子要跑得比羚羊快，才不會被餓死;但如果羚羊和獅子跑得一樣快，兩者都會累死。競爭的目的，是為了在有限的資源下，為社會提供優質的服務。我們是支持競爭的，因為它有利於社會的發展，有利於促進要素的組合效率，有利於創造更多的財富。但過度的競爭，也會對產業和資源產生破壞。競爭中也要合作，例如在標準的擬定，IPR的交叉許可，配套零部件的共享……又要有適當的合理保護，特別是對知識產權和建設投資的保護。因此，開放、競爭、合作應該相輔相成，成為主流」。

這是任正非2012年初在歐盟一次高峰會上講話的開場白。有學者與筆者討論時說道：任正非將「動物法則」與「社會法則」結合起來了，標誌著華為真正成為了一家國際化公司。這一說法是偏頗的，至少過去10年，華為與競爭對手之間的關係主要是一種競合模式，而非你死我活。任正非不過是把已經在開展中的實踐總結出來、並在國際論壇講了出來而已。

回到華為的「狼文化」。任正非比較系統的論述如下：

—我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏並超越它，才能生存下去。因此，公司在研發、市場系統必須建立一個適應「狼」生存發展的組織和機制，吸引，培養大量具有強烈求勝欲的進攻型，擴張型幹部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平台的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的，只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用後腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。

—我用一個典型的例子來說明，狼是很厲害的，它有靈敏的嗅覺，有很強的進攻性，而且它們不是單獨出擊，而是群體作戰，前赴後繼，不怕犧牲。這三大精神，就構成了華為公司在新產品技術研究上領先的機制。我們按這個原則來建立我們的組織，因此，即使暫時沒有狼，也會培養出狼，或吸引狼加入到我們中間來。也就是說，我們事先並不知道誰是狼，也不可能知道誰是狼，但確立了這個機制，好狼也會主動來找我，有了一個好狼，就會有一群好的小狼。

—現在我們有一個明確的任務就是：未來信息世界的發展變化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有經驗的狼，也不一定是國際水平的狼才能發現這個世界，很可能是一匹小狼突然發現了食物，然後帶領所有的狼去捕捉食物。這個小狼是誰呢?美國是比爾·蓋茨，中國呢?當然也有。

—比爾·蓋茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一無所有的北極圈裡發現了一堆食物的小狼，所有的狼都跟著他享受這堆食物。他就是信息潮頭的領頭人。

——我們還要培養、尋找更多的好的小狼，還要研究擁有先進思想、充滿個性的人，怎麼群體合作。許多優秀的狼不合作，就是狼吃狼，那樣的狼的目標不是擴張，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。

……這既是華為的「狼哲學」、「狼文化」，或者叫「狼道」，包含著四層意思：一是建立一個適合「狼」生存和發展的組織和機制;二是倡導狼的三大精神：敏銳的嗅覺，強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神;三是在一個快速變化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且會成為普遍規律; 四是華為還是要呼喚「動物精神」，尤其要培養、尋找更多的好的小狼。

任正非關於「狼精神」的表達是在1995年。但這些年，華為不大強調「動物精神」了，那是否意味著華為不再需要「狼文化」了?或者更準確地說，在抽掉了「狼文化」的概念之後，華為依然擁有敏銳的嗅覺、強烈的進攻性、合作以及個人犧牲精神?換句話說，成為全球行業笫二的華為，還有10多年前那種激情、那種士氣，那種戰鬥力以及那種快速反應能力嗎?

華為在流程變革之後，推崇群體英雄的作法沒有錯，但華為真的不需要「小狼式」的個人英雄了?當華為進入企業網領域之後，一線指揮的將軍們將會發現，這會是華為文化的一塊「短板」—但曾經，「個人英雄」是華為文化最長的那塊「木板」。

在國際市場上，華為與競爭對手們達到了脆弱的「恐怖平衡」，那是靠合作與妥協的商業外交實現的，但更是靠產品實力、技術實力以及前方將士不妥協的進攻精神打出來的。在這個憑實力說話的時代，不進則意味著退。靠什麼前進?奮鬥精神，或者叫「動物精神」。

經過10多年的管理變革，華為已經形成了行之有效的一整套制度與流程，這對『提昇華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。然而，這還是那個「適合『狼』生存和發展的組織和機制」嗎?與10多年前那個「小狼」相比，華為的艱苦奮鬥精神是強化了，還是弱化了?

2011年末，任正非滿懷信心地說：明年(2012年)我們將招聘28000名新員工，3年後，他們就是28000隻老虎……

這的確令人振奮，但他們必須是真正的老虎，而不是動物園裡的「大貓」。2010年的虎年春節，南方某動物園上演了一出老虎向遊人叩首拜年的鬧劇，令不少觀者唏噓感嘆。

老狼老矣，待到小狼們接班時，華為的未來會如何?

(本文節選自《下一個倒下的會不會是華為》原稿未刊發章節)

華為如何進行自我批判？

【導讀】這是一篇發人深省的文章，主要講述了，華為在成功路上曾經遇到的組織管理難題，和一系列華為特有的成功法則。建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規定：第一條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。 第三是強調一個「真」字，要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設性是大前提。

一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠

生理學家認為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說「人從出生之日起，就大踏步地向墳墓邁進」。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、社會組織、企業概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病症也都相伴而發生了。

組織的病症源於人，源於人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成了對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。

最大的挑戰是什麼呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。

員工疲勞症。一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以後還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個」兵痞」，他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會出現類似於傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。

比員工疲勞症更可怕的是領袖疲勞症，也就是管理者的疲勞症。領袖是一幫什麼人？是一幫永遠富於妄想症的冒險家， 中國社會最缺乏的是企業家精神，企業家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠的持續的冒險精神，也就是說領袖必須像永動機一般的思考和行動。所以，組織的領袖是否能夠保持持續的激情與活力，持續的奮鬥精神，才是一個組織的關鍵，但是光有這個關鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續的夢想，持續的激情。

我們把組織的惰怠現象稱作「組織黑洞」——類似於宇宙中的「黑洞」——任何接近於天體黑洞的物質與能量都會被瞬間吞沒掉。所以組織要遠離「黑洞」，通過強健組織的正能量以戰勝「暗能量」。

組織黑洞的第二點就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數指向是圍繞著鏟山頭而進行的，山頭是人類心理、生理現象的必然產物。這一問題在華為早期的十多年曾經也是嚴重的，這跟華為早期的歷史有很大關係。兩萬人民幣起家，不到十個人，做交換機的倒買倒賣，活下去是這個企業的唯一使命。怎麼活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產品，從一無所有到有產品，誰就是公司的英雄。幾乎所有的中國民營企業，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。

這樣一種個人英雄主導的文化帶來了企業的高速發展，從1988年成立，到1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當時的巨大中華，巨龍是軍隊企業，大唐是國有企業，中興是處在深圳的國有企業），然後成為中國第一。但是，這種中國第一帶給任正非的是什麼呢？

任正非在《一江春水向東流》那篇文章裡講，華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力，但是當它稍稍有一點兒基礎，有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的慾望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。

第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社會組織有，一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現象。華為歷史上這種問題也不少，比如關聯交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。這裡面當然就會產生關聯交易問題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會議，專門討論清理關聯交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關聯交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的幹部廉政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。今天還有沒有？我相信現在少多了，但是，關鍵還需在制度上解決問題。

華為的審計部是一個很厲害的機構，任正非有一次到日本去出差，被審計出來在酒店洗的衣服放在報銷裡面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，退回來還得寫檢討。

華為所有的人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對不起，多出的錢你自己朝裡填。所以，每出一次國任正非就「虧損」一次。

在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個人青少年時期生機勃勃，什麼錯誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當這個組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結起來。控制多一點兒，還是控制弱一點兒，常常是一個無解的話題。

二、警惕意識與自我批判

一個企業，一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業其實也離死亡不遠了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。

在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片……華為也是一個沒有功臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認功臣的公司，老闆也是，也就是說當任正非退休以後，任正非也不會被供在華為的殿堂裡。

任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎麼看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善於妥協的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。

恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放鬆，很悠閒。但是，這种放松跟悠閒可能的結果是：

在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰掉。

我們生存於一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變的麻木，麻痺，危險可能就悄無聲息地由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。

華為今天是事實上全球電信製造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什麼呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下佈滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企業同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業加固未來。

華為過去的成功靠眼睛對著客戶，屁股對著老闆，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄託在某一個上司賞識自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰的人有充分的指揮權、決策權，和打仗的主動權呢？

愛立信是這個行業的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機關裡的幹部只有一萬多人，華為的機關裡有三萬多人。三萬多人在一個像大花園般的後方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎麼打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，這幾年任正非反覆講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現在上下瀰漫著一種前方吃緊，後方緊吃的國民黨風氣。

三、警惕意識的源起

首先是現實因素。華為由當年的那種海盜文化、草寇文化，個人英雄主義主導的文化發展到後來十年以後，企業做起來了，有一定規模了，山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個企業長期保持對山頭文化的警覺，是必須的。

由山頭文化衍生出遊擊隊文化，而與之對應的正規軍文化則是把野馬變成戰馬，把一幫土匪變成戰士。中國歷史，尤其是中國共產黨的歷史，給我們現代的組織領袖們提供了很多有益的借鑑。中國是一個缺乏商業歷史和商業管理理論的國家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國歷史，從《史記》、《資治通鑑》到《毛澤東選集》，應該說都提供了大量的關於如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點與經驗。

在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對是大師。很多中國企業家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。

十多年前經常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區司令召到北京開會，先起立唱《國際歌》，完了以後就宣佈各大軍區司令員對調，只准帶一個勤務兵，其他的一兵一卒不准帶，然後再宣佈鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長。

在華為，1996年，搞了一次市場部大辭職，一千多人，市場部的幹部員工，主要是正職幹部，集體辭職，寫兩份報告，一份辭職報告，另外一份是述職報告。過去30年，大多數有一點兒規模的中國公司都發生過銷售團隊集體嘩變的現象，在華為25年的歷史上卻從來沒有發生過。市場部大辭職的結果是什麼呢？形成了華為組織文化中的」能上能下」，這是非常關鍵的第一步。

第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個別的，調動的時候不准帶一兵一卒。我們現在經常存在的問題是兩個現象，一個現象是某個人在某個地方營造了一片市場，然後就說這個關係是我的，很多企業都有這個問題。第二個就是對曾經成功過的英雄，護著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是因為他擁有很多的什麼關係資源、銷售資源，等等。

我們講華為把15萬知識分子，15萬秀才變成了「土匪」，這些「土匪」一旦匪性大張，就是野火遍地燒的時候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀律、守規則的戰士。

軍隊是一個很奇妙的組織。軍隊這個大熔爐改造了一個人身上的很多所謂的個性、自由精神，但是你看哪一個軍人是沒有個性的？如果軍人沒有個性，沒有血性，怎麼去戰場廝殺呢？所以，軍隊文化賦予了一個戰士，一個將軍的個性中軍隊的共性，就是服從精神，統一的價值觀，同時又不泯滅激情和鬥志。企業組織如果能把軍隊文化中這樣一些東西學到十分之一，五分之一，戰鬥力一定要強大許多。

 四、自我批判：戰勝組織黑洞的法寶

任正非向中國共產黨學到了兩個重要法寶，一是艱苦奮鬥，一是自我批判。但是，這兩個法寶，其實也是人類普適普世的觀念與文化。

三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了一百個人，從歐洲的海岸千難萬險到達非洲海岸時，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進森林，再走出森林，可能就剩了二十個人，這二十個人可能有十八個人，十九個人對現實的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執著的奮鬥精神。

所以，奮鬥精神不只是中國人，不只是共產黨，是人類普適的價值追求，不管你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。

同樣，自我批判，有人總以為這是中國共產黨獨有的武器，其實西方文明兩個最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮鬥精神，另外一個就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對自身發展過程中所攜帶的病毒基因，進行不斷清洗。它整個的制度設計，比如美國的兩黨制，媒體對政府的監督，學者們對政府的各種批評，都是自我批判。美國的強盛，就是因為華盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。

所以，有人說任正非是靠學毛選把企業做到這麼大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現代的，軍隊的，等等，凡是對華為的組織建設，文化建設有益的東西，都拿來為我所用。理想主義為旗幟，實用主義為綱領，拿來主義為原則。

所謂美國夢，就是美國的理想主義，惟有在美國那個地方，可以不問出身，不問背景，不問學歷，你把夢想講給某位投資者，然後投資者願意給你錢，然後你通過「忽悠」拿到了錢，然後把不可能實現的東西最後變成了微軟，有了比爾·蓋茨，有了谷歌，有了Facebook這樣一些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業家。

但是實用主義又是美國非常重要的思想綱領，杜威的實用主義哲學是奠定美國現代發展的重要理論基石，還有杜威的實驗哲學。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時又是堅定的實用主義者。同時，鄧小平也是一位實驗大師。深圳經濟特區就是實驗的結果，農村包產到戶也是實驗的結果，中國後來一系列的改革都是建立在實驗基礎上的。

華為這麼多年來也是這麼過來的：理想主義+實用主義+實驗精神，還有就是拿來主義，一切對我有用的都拿過來，然後一個大雜燴就是創造。什麼叫創造和創新？「1+1=2」是幾千年來人類的發明，為什麼還要自主創新呢？所以，在別人的肩膀上，進行拿來主義的實現，企業成長就是最小代價的實用主義，也是最小代價的成功的路徑。

自我批判是任正非從中國共產黨學來的，也是向西方人學來的。華為文化的許多方面也都是向西方學來的，向美國學來的。

五、自我批判的方向與原則

華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價值觀去踐行，這個核心價值觀就是幾句話，以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。

一些企業界的老闆問道，為什麼我們也有價值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？企業家可以去看看教堂，轉轉寺廟，要研究一下，那些牧師，和尚們，怎麼能夠把一個宗教理念幾千年來流傳至今，即使到了互聯網顛覆人類很多思維方式與傳統價值觀的時代，幾大宗教的信徒照樣是有增無減，什麼原因？當然，一是因為宗教首先是訴諸於人性，訴諸於人對不安全感、對前途未卜的恐懼感，對死亡的畏懼，等等這樣一些人類本性的基礎之上，這是根本。反過來，企業如果找到一種能夠訴諸於人性，植根於人性，打動人性，並穿透人性的價值力量的時候，你不照樣也是商業宗教嗎？

組織，尤其是商業組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數的企業，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒有規律。組織生命的機理到現在為止還沒有研究出一二三來，不是歷代的管理學家無能，是因為組織是由無數人千奇百怪的個性所構成的。所以，組織這個東西是個怪物。怎麼能夠讓它活的久一點兒，活的健康一點兒，根本上就是價值觀傳承。

價值觀的傳承方法等等都很重要，但根本之點就是長期堅持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰，不管你是哪個部門，違背了以客戶為中心，以奮鬥者為本，你就是自我批判的對象。

自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個人進入這個組織時，都帶去了這個人個性中好的一面，同時也帶來了病毒的一面，比如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣一些東西，這些東西就得靠不斷進行自我批判來預防和矯正。

要忌諱什麼呢？運動。自我批判本來是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評與自我批評被用到了極端，尤其是用運動式的方式，叫做人人運動，運動人人，導致人與人之間的互相傷害非常可怕，後果是很嚴重的。

所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運動的方式。任正非談到「耗散理論」時，講的「運動」是比喻的方式。就是一個人從一生下來，就大踏步的像馬克思所說的，向墳墓邁進，很殘酷吧，但的確如此。那麼，要想使自己活的長一點兒，健康一點兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補充營養，五穀雜糧，但是五穀雜糧又給你的體內積累了毒素。同時，飲食不當，帶來高血壓、肥胖症、高血糖，」三高」，等等，保持有節奏的、有規律的體能運動，大概是抵制這些衰老病症的很重要的藥方，體育運動是最大的生命保健藥方，這跟政治運動是兩碼事兒。

即使如此，天天運動的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會使人出現一些大的病症，這時候就要動手術，住醫院。我們把動手術、住醫院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發組織活力的重要武器，同時，變革也是雙刃劍，也可能會殺傷組織的良性細胞。很多組織搞了一次變革以後就發現士氣低落一次，搞了第二次發現組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當組織出現大規模病變時，才成為必需。

華為歷史上兩個詞兒講的最少，一個是「創新」，一個是「變革」，但是華為25年來，也的的確確進行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，是市場部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個激進的革命型商業領袖，但是這樣一些在外部看來很激進的變革，在華為卻是風平浪靜地渡過，而且還激起了整個組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當重要的一點就是華為長期進行的自我批判活動，給這個組織的每個機體，每一個人傳導、奠定了一種心理基礎、文化基礎。當然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬人裡有7萬多人持股，企業裡一半以上的人都是股東，都是老闆或者准老闆。那麼，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。

所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動變革的手術刀，是任何組織都要謹慎對待的。問題在於你不進行規律性、經常性的體能運動，組織不進行經常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會積成大病。當你進行變革時，就會發現到處都是抵抗，所以，變革可能就會失敗，甚至注定要失敗。

軍隊文化對華為的影響很深，過去十多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻，西點軍校校長亨利中將在2011年講，美國軍隊未來的核心思維是批判性思維。適應不斷變化的互聯網時代，新型軍人的時代特點，進行美國軍隊的組織變革，這是美國過去二十年來一直在進行的事情。所以，那麼富裕的國家，卻有一批強悍的不畏生死的軍人，這在人類過去兩千多年的歷史上也是不多見的。靠的是什麼？亨利中將講的批判性思維。這個觀點對任正非和華為是有很大震撼和啟發作用的。

六、自我批判的方法與手段

民主生活會是華為25年來始終堅持的一個老掉牙的自我批判方式，這個方式很顯然是向中國共產黨學來的。現在主要是在中高管理層，每三個月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會。

民主生活會是中國式的，而且是中國共產黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學著作時，一定看不到類似於像民主生活會這種自我批評、尤其是針對個人的自我批評的管理理論和方法。在基督教文明國家，一個人被要求在小團體裡進行自我批評是觸及個人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學更多強調的是組織批判，更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。

為什麼在中國，在華為要用民主生活會這樣一種自我批判方式呢？我們一定要把它放在一個大背景去看。世界範圍內，企業的成功，根本上是戰略的成功，是戰略家帶領一個商業組織獲得的成功，很少有西方的企業家同時是思想家。

為什麼在中國的很多商人都是思想家？任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業，一個人的隱私，個人心理問題，等等，他有一個很重要的疏解管道，就是教堂。個人在牧師面前可以把自己內心任何真實的想法，乃至於醜陋完全暴露出來，來獲得牧師的某種引導，然後自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區組織很健全，所以，員工很多與商業、與工作無關的問題都是通過教堂，通過社區去解決的。但中國大大小小的企業家都像一個開中藥鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發展動力問題，同時，還要關注組織內的所有方面，員工家庭問題，思想問題，等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會裡主要是宗教去解決的，但在中國這個世俗文明國家裡，很多問題都要組織去承擔。

海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個老闆都信佛教，到處拜大師，高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓練，打坐唸經。

華為找到的方法是向共產黨學來的民主生活會，包括自律宣言、整風大會等，這些都是中國式的。如果說華為在對人的管理方面與西方公司有什麼不同的話，類似於民主生活會這樣的清洗自我缺點，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對手們在西方市場上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰勝他們的很重要的思想武器。

流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國學來的，向IBM學來的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點兒，鼻子塌一點兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的…… 但是任正非沒有給外國人講我們中國的密碼——民主生活會，講了他們也聽不懂，甚至覺得你是侵犯人權，侵權個人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領導者的激情與活力的重要的手段。

我們千萬不要走入一種誤區，認為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學這麼多年的歷史，對人性的研究、對組織生命機理的研究1%都不到，為什麼中國歷史上很多好的方式方法、理論觀點，儘管是對政治組織、社會組織研究的結果，但是我們講組織是相通的，中國的歷史文化積澱為什麼就不能對中國企業有用呢？當然，對西方的要很好學習，華為能走到今天是向IBM學習，向美國學習的結果。但如果只學IBM，只學美國，華為就是一個教條的失敗者樣本。因為很簡單，你面對的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學了他的東西，你再跟他一起競賽，大概必死無疑。所以，你一定要有自己獨特的東西，學到了他的東西，也有自己的東西，結果形成了一個雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競爭力，就在這個地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。

各位可以關注一下華為的心聲社區，這是華為的內部網站。互聯網時代，要靠十多年以前那種高度集權的方式去管理十幾萬知識分子，對於任正非和華為的管理層來說，其實是巨大的挑戰。所以，適應變化，迎接變化，主動的追隨變化是華為必須要面對的選擇。在中國的企業內網中，很少有像華為「心聲社區」這樣開放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項政策、決定在內網上指手劃腳，有時批評的很尖銳，很刺耳。

任正非遇到過這樣的事情，心聲社區的負責人找他，說有一條信息批評了公司某一位高管，這位高管就要查發信息的員工的工號。老任說好啊，把我的工號告訴他。這個人拿著任正非的工號去查的時候，發現是老闆的工號。在這個平台上什麼話你都可以講，但誰都不允許去查是誰說的。我們把華為的心聲社區稱作「透明的玻璃社區」。

什麼叫透明的玻璃社區呢？全世界任何一個人都可以看華為的心聲社區，看員工們怎麼批評自己的公司，批評公司的方針決定政策，同時，也在看群眾怎麼鬥群眾。當然，真理會越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營養，這樣一種廣泛參與的自我批判活動，對華為的很多重大政策的調整起到了重要作用，第二個作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣洩。但是它又是個玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。

講講華為的自律宣誓活動，從2007年到現在為止，一直堅持了六年。高層自律宣誓以後，各片區、部門也都要搞自律宣誓活動。今年高層的自律宣誓對外公佈後媒體中有很多不同聲音。一些人認為華為還是不行，還是中國那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國企業畢竟在改革開放後，有三十多年歷史，像華為，聯想，海爾等，畢竟有一批企業成長起來了，而且在各自領域都形成了對西方公司的追趕。像聯想的PC業務，現在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學院請張瑞敏去講學，請王石去講學，而中國一些管理學家和某些人士，卻不關注中國的企業包括華為這樣的企業怎麼成長起來的，就關注你這個東西還是共產黨的做法，傳統的中式作法，所以沒希望。成功重要的是看結果，用什麼樣的管理方法，通過什麼樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。

拿來主義只是針對拿來西方的嗎？鄧小平的偉大就在於當他看到一個封閉落後的中國面對開放發展的世界時，鄧小平果斷啟動了改革開放這樣一個歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做「中國式」的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識形態原因，很多因素是基於我們幾千年的歷史，我們中國人的人性，我們中國文化的很多特殊性這個基礎之上。我們要向西方虛心學習，但也不能妄自菲薄。

七、自我批判與灰度

任正非一個很重要的觀點，叫做從泥土裡爬出來的人是聖人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統一的旗幟下，形成統一的意志和共同的價值觀，重要的一點就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每一位華為人時，任正非一定會瘋掉的。所以任正非講，我們不是培養和尚、聖人，我們培養的是一支軍隊，一支商業部隊。戰鬥力是軍隊的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業的過程中，對華為員工來說，只要堅持堅守了公司的核心價值觀，有萬千種缺點，也都應該被包容。簡單的黑與白，是與非，常常會使組織和個人變得狹隘。我們的歷史哲學講中庸，但我們民族其實經常容易走極端，尤其對人，總是用極端化的標尺去衡量。

任正非最近經常講一個例子，與奧巴馬同台競爭總統寶座的共和黨候選人麥凱恩，競選時的口號之一就是我在越南打過仗，我曾經做過俘虜，所以，我有資格做美國總統。朝鮮戰爭結束後，中國的戰俘回國，無一例外被打上叛徒的紋章，改革開放前幾十年，二十多年翻不過身來。戰爭要麼就是戰死，要麼就是逃兵，要麼就是俘虜，要麼就是英雄，無非是這樣幾種結局。是英雄當然更好，當逃兵自然不可饒恕，戰死肯定是英雄，但是做了俘虜，他又不是叛變，怎麼評價？東西方有截然不同的標準。美國戰俘們回到美國本土受到了不亞於英雄般的歡迎。

企業是功利組織，如果不能把三教九流、雞鳴狗盜之輩包容到組織中，打掉它身上的不良習氣，克服掉他身上的缺點，匪性，那是管理的失敗；但如果把這些雞鳴狗盜之輩，用好了，改造好了，給野馬套上籠頭，他們就是組織中最具戰鬥力的一群人。然而，重要的前提是包容和寬容，要給一個人最大的個性發揮和施展的空間。

建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規定：第一條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。 第三是強調一個「真」字，要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設性是大前提。

鳥類最長壽的動物是老鷹，老鷹到了40歲，開始喙就變的越來越長，越來越厚，爪子變的越來越遲鈍，身上的羽毛積的越來越厚，飛行起來越來越笨重。兩個選擇，選擇之一就是等死，第二個選擇是挑戰自我。老鷹在自我戰勝這個問題上比我們人類，第一聰明，第二意志堅定。當40歲到來時，老鷹就開始很艱難地飛行到某一處佈滿岩石的山區，然後把喙在岩石上來回磕打，最終把自己的喙打掉。過了一段時間，喙稍微硬了一點兒，又用喙一點一點地把爪子上的指甲拔掉，再一點一點地把身上的很多羽毛拔掉，這時候的老鷹變的極其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，帶來的是150天之後，老鷹的重生。所以，接著它還可以活30歲。老鷹尚且如此，萬物之靈的人類為什麼就不能做到自我批判、自我挑戰，在痛苦中自我更新呢？

（本文根據作者在華西希望集團的講演整理而成）

華為4G陽謀

華為在倫敦設立財務中心，國際化更進一步

華為將在倫敦設立財務中心管理該公司的國際財務活動，這是華為國際化的又一信號。

這個辦公室將設立在倫敦金融城，該團隊將負責執行大範圍的金融活動，包括財務和風險管理功能。

據FT報導，華為已經僱傭多位資深銀行家來運營這一仍在籌建中的辦公室，並且開始低調地在倫敦城開始僱傭團隊管理一系列風控活動，包括管理外匯風險，對手方風險和國家風險。

這個辦公室可能加強華為與全球銀行以及金融機構的聯繫，這些金融機構為其許多最大客戶提供融資。

移動運營商一些時候會要求如華為這樣的哦設備製造商提供融資購買設備，儘管華為也可以作為融資中介出現。知情人士稱華為不會使用自己的資產負債表提供買方融資。

這個中心也將為華為提高自身的財務狀況，比如監控華為自身的頭寸情況。此舉受到了銀行家們歡迎，後者一直在鼓勵華為在如香港等地進行IPO。

然而，儘管華為一直未徹底排除上市可能性，但也明確表示沒有計劃，這部分是由於該公司龐大的股東數量不符合中國法律的上市要求。

華為CFO Cathy Meng曾表示華為有著330億美元銀行授信，沒有更多的融資需求。

華為大漲薪

爭戰企業網：華為和思科的那些事兒

去年，華為在海外做了一次品牌調研，發現一件有趣的事：雖然華為一直被排斥在美國市場之外，但華為在美國的知名度，明顯比西歐高很多。

當時時任華為企業業務BG營銷部總裁何達炳開玩笑說：「這是因為思科CEO錢伯斯在美國給華為做了很好的宣傳。」

錢伯斯對華為很警惕，每每被問及競爭對手，錢伯斯一定提到華為，卻不承想這一舉動給華為帶來了品牌效應。

自從華為企業BG成立，華為開始向企業業務領域轉身，思科與華為的對峙，火藥味又開始濃了起來。

為何說「又」呢?大概所有科技行業的人都知道十年前那場最為著名的「思科與華為的訴訟官司」吧。這件事，也間接導致了華為一直徘徊在美國市場門外，做了所有努力就是進不了美國市場。

任正非一氣之下，轉而曲線救國，與英國交好、互動，甚至都開始接受新西蘭記者採訪了，試圖圍魏救趙，最終讓美國人求著華為進入美國市場。

當然，任正非的目標能不能達到還不好說，但現在，在企業網市場上，華為與思科的又一次戰爭已經打響。

在企業網市場，華為必須要面對老對手思科。思科也不是吃素的，人家是路由器的發明者，是網絡核心節點的代名詞，是互聯網的基礎設施供應商，那可是網絡大咖(大咖是任正非愛用的詞，年近七旬的任正非，在用詞上很年輕嘛)。

華為交鋒思科

去年5月6日，在美國拉斯維加斯舉辦的Interop 2012上，華為的展台就矗立在思科的對面，打起了擂台。「思科很多人跑來華為展台看這個產品。」據說是華為展出的Cloud Engine 12800核心交換機產品線更把思科這個對手震撼了。

12800核心交換機可以支持128個8端口100GE傳輸，而思科的同類產品僅支持2端口100GE傳輸。

儘管連思科這個對手都不太相信華為能做出這樣的產品，但華為就是拿來了。而且率先在北美亮相，直奔思科的後院而去。

用華為企業業務BG CEO徐文偉的話說，Cloud Engine 12800的交換容量三倍於業界水平，「至少領先行業1年」。

因為企業交換機歷來是思科排兵佈陣的重點領域，華為所謂的「領先一年」還是驚著了思科。

不久之後在印度班加羅爾，思科公司全球化總裁Anil Menon在一次採訪中，終於按捺不住，直接說道：「華為的一些弱點是非常嚴重的。同時，我們要讓它顯現出來，不只是在這裡，而是在全球範圍內。我們將在解決方案和創新方面打敗華為。」

Anil Menon稱，思科的作戰計劃涉及解決方案，而這正是華為的薄弱環節，尤其是在企業市場方面，但同時卻是思科的強項。

以思科的量級，在印度面對全球眾多媒體，直接提及華為，就是我前面所說的「思科經常替華為做宣傳」。

對於思科高管的言論，一位華為公司的新聞發言人對此評論：表示遺憾，並稱華為一直「對思科非常尊重」。

華為目前也走國際范兒，在國外，都是由華為的新聞發言人出面講話，而且華為的國際新聞發言人通常都是老外，言語之間都特別的外交辭令，很符合國際標準。

當時就有Gartner首席研究分析師Naresh Singh直接就此點評：儘管思科一直是市場的領導者，但諸如Juniper網絡、惠普和華為這樣的競爭對手，已經在不斷地蠶食其市場份額。

企業網市場之爭

當下早已經是一個海量信息的時代，整個產業界都在關注ICT融合、移動互聯網、云計算、物聯網的大規模推進。

事實上，中國的ICT市場未來空間巨大，據預測，在未來幾年內，全球企業業務市場規模將達到14000億美元。與此相對應的是，消費者業務2700億美元，運營商業務1500億美元。

在驅動華為未來增長的「三駕馬車」中，企業業務是華為非常看重的一個領域，也是2012年華為增速最快的業務之一，營銷收入達到115.3億元。

這一市場不僅華為、思科在競爭，中興也不甘落後。中興的政企網部門，就是直奔這一市場而去。華為在對陣思科之外，還要面臨中興的挑戰。

對此，華為的徐文偉倒是挺淡然，他認為，華為在企業業務上想要獲得成功的關鍵有兩點：一是以創新推出極具競爭力和差異化的解決方案。「成立企業BG重要目的就是圍繞客戶需求，拉升研發、銷售到服務平台。」二是迅速進行渠道拓展，依靠合作夥伴的力量，並實現共贏。

所謂做出差異化，在華為看來，仍押注在新的、領先的產品。8月8日，華為發佈全球首個以業務和用戶體驗為中心的敏捷網絡架構及全球首款敏捷交換機S12700。

企業網產品競爭挺有趣，無論是思科還是挑戰者Juniper，抑或是華為，都在產品編號上大做文章。越大的標號，意味著我這產品越牛逼、越高端。這就是企業網產品競爭的節奏嗎?

這次華為的S12700主打云計算、BYOD移動辦公、SDN(軟件定義網絡)、物聯網、多業務以及大數據等新應用。比如，可以把網絡功能和業務能力定義從硬件化轉向軟件化，從而縮短企業業務需求響應時間和部署週期。

以業務和用戶體驗為中心重新定義網絡，基於大數據分析進行全網安全協同，這些交換機的新功能其實也是順應云計算、大數據、移動化和社交網絡的需要。

就拿昨天最熱的易信來說吧，大家都開始玩易信，但在易信上發照片的速度的確很慢。社交時代，無數人秀自拍，就這一個簡單的事，都會導致應用慢幾拍。搞得丁磊昨天晚上連連說：盡快擴容。

移動時代，需要所有企業都快速響應用戶需要，否則手機用戶拋棄你是分分鐘的事。

雖然舉易信的例子有點玩笑的意思，但如何讓網絡更快捷有效，想必是所有業務提供者不得不思考的問題。也正因為如此，華為、思科，他們都知道企業市場必須要加強，因為這個市場很大。

在1999年的第一波互聯網波潮之際，淘金的不如賣鐵鍬的，那個時候，基礎設施提供者思科達到了全球市值第一。

科技行業，有其必然的技術趨動的發展軌跡，時勢造英雄爾。當下，云計算、大數據時代來臨，誰又能順勢而起?

面對企業網這個大市場，大家都在搶。在這一波的技術浪潮下，別的不好說，但思科的衰落有目共睹。你認為呢?

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