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華為顧問田濤：華為沒有互聯網基因嗎？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/57987.html

從馬雲王健林之賭到雷軍董明珠之賭，清晰表明了企業界對一個問題迥異的態度：移動互聯網帶來的顛覆性創新浪潮下，過去以管理完善著稱的傳統企業能否保持自身的競爭力?近日，這股對傳統行業巨頭企業的質疑更被“燒”到了知名民營企業華為身上，比如前酷六網創始人李善友的《華為身處“創新者的窘境”,而渾然不覺》，知名IT記者冀勇慶的《別了,任正非講話》。在1月9日-11日的黑馬-華為特訓營創始人班(二期)的課堂上，華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》聯合作者田濤在學員中發起了一場關於互聯網精神和互聯網思維的討論，而對於華為是否存在互聯網基因，在學員中，存在三派截然不同的觀點。一方認為，華為具有典型的互聯網基因，代表人物是北京賽騰工業標識有限公司總經理李旭東、上海中城投資聯盟投資管理股份有限公司副總裁孫樹濤，他們的主要觀點包括：1，以客戶需求為中心，這是華為的核心文化，這本身就是一種互聯網思維和互聯網基因，所以華為絕對有互聯網基因。2，華為是典型的互聯網思維的產物，華為暗含著新教徒精神，具有自修正、自適應的能力。持有相反觀點的學員包括杭州向上網絡科技有限公司總經理潘榮偉、上海榮泰健康科技股份有限公司林琪：1，從競爭對手來看，華為運營商業務的對手是愛立信，企業業務對手是思科，這兩個企業都不是互聯網企業。在手機領域，小米代表的是互聯網企業的生產方式，而華為是傳統手機制造企業的代表。2，從管理制度來看，華為的企業管理制度拷貝自IBM，而IBM也不是互聯網企業。現階段，華為的管理采取了金字塔式管理，而在互聯網企業里都很少有這樣的管理方式，不管是美國的互聯網巨頭谷歌、亞馬遜、Facebook，還是國內的騰訊、百度、阿里巴巴、360，他們都不用這種方式管理。3，企業是有核心基因的，馬雲一直想做社交，馬化騰一直想做電商，但他們在內部互相交流時也會承認，分別缺少社交和電商的基因。每個公司都必須聚焦核心業務和主航道，這就會排斥其他基因。4，互聯網基因也是慢慢積累的，需要時間的沈澱，需要不斷調整和適應，才能慢慢積累互聯網基因，互聯網的巨頭們都是在互聯網領域打拼了很多年，才有了今天的地位。還有一派觀點則認為，華為有一點互聯網思維，比如深圳市八零年代網絡科技有限公司創始人戴叢磊，他認為：平等、共享、協作、網絡化是互聯網的特征，華為對員工之間的平等很看重，全員持股則表現了創始人的奉獻意識。但是華為的商業模式還是在賣機器，從這個角度看，缺一些互聯網思維。田濤則認為，正是擁抱互聯網和互聯網文化，使得華為過去20多年來快速發展，取得了今天的市場地位。互聯網精神的本質是開放，華為應該是中國最開放的企業之一，無論從它的研發、市場，還是組織變革、員工構成、內部文化等各方面看，都是充分開放的。唯有對媒體的開放相對較晚，這和它的開放的漸進性戰略有關系。互聯網思維的本質是一種用戶導向思維，華為追求將用戶需求做到極致，在整個組織中，無論是組織思維、組織文化、評價體系、獎懲體系，都堅守一點，誰為客戶需求去努力奮鬥，誰就是公司的貢獻者，誰就可以得到提拔，可以得到更好的獎勵。以下為華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》聯合作者田濤演講整理：過去一兩年，中國掀起了一股互聯網熱潮，而且是區域性而非世界性的，比如，中國的互聯網金融走的比世界上任何一個國家都遠。去年下半年以來，管理學界、包括企業界更是進入一種全面焦慮――互聯網將要掃蕩一切，誰不沾網誰就要完蛋。具體在華為，在內部也有爭論，有人認為華為沒有互聯網基因，所以如何如何，也有另外的人說，華為文化就是互聯網文化，更有人認為，互聯網文化就是華為文化，這是幾種很耐人尋味的極端看法。被逼出來的互聯網精神什麽叫互聯網精神?各位都講得非常好，就是開放、平等、協作、共享、去中心。這是互聯網早期定義的時候就確定的核心精神。只有充分的開放、共享、去中心、反權威，才能讓每個人的欲望、激情、活力、創造性得到最大程度發揮，組織才會快速形成想法，把想法變成產品，把產品變成商業模式，然後快速長大。所以，互聯網行業充滿了小人物不斷戰勝大人物的現象，充滿了顛覆和被顛覆。很多互聯網企業早期創業時沒有錢，只是憑借一個好的模式或者技術，就可以說服別人投錢進去，跑馬圈地、野蠻成長，這跟華為早期有某些類似。華為早期可以稱為“四大皆空”：無資本、無技術、無產品，無管理，當時也沒有“風險資本”，在這種四大皆空的背景下，華為要想活下來，要想持續活下去，任正非說，“我們唯一的資產就是人，就是這些追隨者頭腦中所擁有的智慧，這就是華為的大森林、大油田，是我們的力量所在。”華為早期創業的時候只有3個人，今天擁有15萬員工，而且這些員工95%以上是大學本科以上的知識分子。擁有1萬出頭的博士生，15萬員工中接近4萬是外籍員工。如何把這些人頭腦中的智慧與能量最大程度地發揮出來?只有用開放的、平等的、協作的、去中心的文化，才能讓這些“人傑”心甘情願地追隨你，這就是華為早期被逼出來的互聯網精神。既要讓這些人賣命還沒錢，怎麽辦?在華為早期，一個人進公司時工資並不高，但一年之內最多有加11次薪的，半年以後，員工就不去想工資是多少了。錢從哪里來?讓員工入股，將工資、獎金的一部分變成股票，這就構成了華為今天15萬員工8萬人持股的模式。當然這種入股模式是得到當時的深圳市政府體改辦發文批準的。我稱這種模式為“人人做老板，共同打天下”，這不就是互聯網的“普遍共享”嗎?華為終端幹部部部長有一次去小米總部拜訪，得出的結論是，小米就是早年的華為。小米就像華為早期創業時那樣，沒有績效考核，沒有KPI指標，上班不打卡，可以遲到早退，但是員工黑天白夜地在加班，人人都是平等的，去中心化。華為的上研所所長告訴我，進公司不到三年，公司就讓他做一個項目的頭兒，他問上面管他的人，我該做什麽不該做什麽，回答是，我也不知道，讓你做這個頭兒就是你自己想辦法，人你去招，事你去做，點子你去想，成了你是英雄，敗了也能容忍你，最多是不被提拔而已。早期，華為在研發上是典型的摸著石頭過河，有些項目扔了很多錢進去，連個響都聽不見。我對互聯網的理解有以下幾個方面：第一，互聯網精神的本質就是：開放、開放、再開放。只有建立在開放的平臺上，才能有平等、共享、去中心這些特點，不管是互聯網還是傳統企業，一定要在組織內部創造開放的文化。很多人曾經認為華為是封閉、神秘的，但是各位從另外一個視角看華為，就會發現華為可以說是中國企業中開放程度最高的。華為在1997年，請IBM的顧問進行流程變革，公司開始也有爭論，要不要讓顧問們對公司進行全面診斷與透視?任正非說，“脫光衣服，連褲衩也脫掉。”只有你不遮遮掩掩，顧問才能知道你的病根到底在哪里。華為在研發方面一開始就對西方公司全面開放。你什麽都沒有的時候，對外開放最受益的就是“一無所有者”。華為今天在全球有20多個研發中心，與全球200多所大學共建研發實驗室或者有項目合作，華為邀請了全球不少頂尖科學家做研發顧問，華為與客戶有聯合創新中心，與競爭對手也有許多合作研發。所以在研發方面，華為可以說是中國企業中最開放的。如果沒有互聯網帶來知識的廣泛分享這樣一個過去20多年的大趨勢，也不會有華為的今天，如果華為沒有抓住互聯網帶來的全面開放和全球化潮流，主動迎接，也不會有華為的今天。有臺灣業界朋友告訴我，沒想到華為在研發資訊上那麽開放，比愛立信還要開放……其實，3年前，華為在進行這樣的改變時，高層也有爭論，說信息安全怎麽辦?任正非說，最了解華為的是美國公司，美國人對華為的底牌最了解，你還有什麽信息安全……任正非其實很清楚，今天這個時代就是打明牌的時代，所有的牌大家都亮在桌上，技術牌、市場的牌都放在明處，甚至共享，這時候比拼的就是你的戰略，比拼的是不同的企業精神和各自企業的價值觀。第二，互聯網思維的本質是用戶導向思維。以客戶為中心，這其實是一個常識，任何商業企業存在的前提就是因為有人願意買你的東西。所有的商業企業成立之初都是基於這樣一個簡單、樸素的訴求，但是把以客戶為中心長期堅定不移地堅持下去，大多數企業都做不到，都多多少少地出現了基因的變異乃至突變。我們說，常識就是真理，華為就是把這樣一個常識當作真理去堅持、去追求，使得華為的“互聯網思維――客戶導向思維”很少扭曲和變形。華為的高層領導們20多年來變著法子、換著花樣不斷重複一個老掉牙的真理――以客戶為中心。華為一位顧問，曾經寫過一篇文章，叫《客戶是華為存在的理由》，任正非在改這篇稿子的時候加了兩個字，《客戶是華為存在的唯一理由》。所謂互聯網思維的企業，就是不僅講客戶需求導向，而且要把客戶需求導向滲透到管理中，就是一元的評價系統、一元的獎懲系統，企業從研發到市場到服務都要強調廣泛參與、充分參與，尤其是客戶的參與。用戶導向一定要把它強調到極致，你在組織思維、組織評價體系、獎懲體系上，就要堅守一點，誰為客戶需求去努力奮鬥，誰就是功臣，誰就可以得到提拔，可以得到更好的獎勵。去“互聯網化”與回歸互聯網精神華為早期十年可以稱之為野蠻生長，是一種個人英雄主義的草莽文化：剛進公司三個月不到的新員工，就可以決定做不做某個產品，最多和主管研發的頭兒打個招呼，他們也都很少去否定，多能自己拍板，給予支持，無需向誰請示或者開會研究。野蠻生長給華為帶來的是快速跑馬圈地式的發展，也帶來了思想多元、主義多元、山頭林立，公司幾近失控，後來才有了《華為基本法》。《華為基本法》首先確定了客戶需求導向的初級價值觀，然後統一了整個公司的意誌――比如，絕不遷就功臣，這是《華為基本法》里很重要的一句話。不管是互聯網企業還是制造業企業，早期如果不是在野蠻生長、廣泛參與的基礎上迅速占山為王，企業是長不大的。很多小企業整天講管理的完善，實際上是在萎縮組織的活力，小組織一定要充滿匪性和野蠻精神，充滿廣泛參與的精神。華為的企業網2013年銷售額35億美元，也算有一定規模了，但企業網在年終大會上喊出了五段話，有三句話是核心，一是長期奮鬥，一是野蠻生長，一是占山為王。民營企業家差不多都有這樣的經歷，早期差不多都像山大王一樣，扯出一竿大旗，或者叫“發財”，或者叫“創新”，誰能為公司帶來吸引用戶眼球的點子，帶來合同，帶來產品，誰能讓公司活下來，誰就是功臣，誰就可以獲得快速晉升和獎勵，內部關系平等，唯貢獻不唯資歷，“大碗吃肉，大口喝酒”，福與苦共享，調侃地說，山大王文化就是互聯網文化。但組織膨脹了，人的欲望也膨脹了，產品線也越來越多，管控薄弱所潛伏的危機也在急劇形成。以這一階段的華為為例，華為如果不加強制度、流程的建設，不引進IBM等西方公司進行一系列的流程變革的話，華為可能就會死在早期的十幾年。過去15年華為向西方公司支付的咨詢費接近300億人民幣，從而構建了今天華為強大的科技工業平臺，使得華為變成一個在制度和流程上跟西方公司沒有差別的企業，但在帶來華為15年國際化高速成長的同時，流程固化、制度繁瑣化、平臺僵化、決策鏈條過長等新問題又出現了。所以任正非說，未來華為接班人要滿足幾個條件，其中最重要的條件之一就是簡化管理的能力，簡化管理是什麽概念?過去十多年，華為過於強調大平臺，強調流程的不可改變，今天，華為又要進行變革，是要強化和張揚自己的傳統基因，在工業思維和互聯網思維的結合部尋求新的組織生長點。比如華為輪值主席胡厚

華為成全球最大電信設備供應商：2013年收入超越愛立信

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0201/58351.html

2月1日早間消息(蔣均牧)隨著愛立信2013年第四季度財報的發布，“華為何時超越愛立信”這一延續了數年的懸念在2014年初被終結。截至目前，全球五大電信基礎設施供應商中，華為、愛立信、諾基亞通信三家披露了2013年全年業績。按2013年12月31日匯率折算，主營業務收入分別為393-396億美元、353億美元、152億美元。鑒於阿爾卡特朗訊和中興通訊歷年收入規模，華為已成全球最大電信基礎設施供應商。業績對比愛立信最新發布的2013年第四季度業績報告顯示，其全年凈銷售額2274億瑞典克朗，基本與2012年持平，約合353億美元;實現凈利潤122億瑞典克朗，2012年為59億瑞典克朗。“2013年，考慮匯率因素，按可比單位計算，愛立信年銷售同比增長5%。我也很高興地看到，我們已成功地與三星達成知識產權交叉許可協議。”愛立信總裁兼首席執行官衛翰思(Hans Vestberg)表示，“盡管受到匯率下降的巨大挑戰，但得益於網絡銷售和網絡部署的積極驅動，集團運營利潤率在2013年逐漸好轉。”他指出，愛立信在過去一年中展開了多項戰略性舉措，包括管理行業中正在發生的技術轉移與針對未來業務機會進行的公司轉型。在繼續鞏固核心業務的基礎上，通過收購等一些重要舉措致力於在新的和有針對性的關鍵領域樹立領先地位。而華為早些時候發布的未經審計的2013年業績報告顯示，其全年銷售收入為2380-2400億人民幣，約合393-396億美元;主營業務利潤預計達286-294億人民幣，較2012年增長約43-47%。華為首席財務官孟晚舟表示，該公司經營性現金流和資產負債率均保持穩定;集團堅持推行管理變革，通過簡化管理實現運營效率持續提升，未來五年銷售收入複合增長率將保持10%左右的水平。不同發展之路全球經濟形勢持續低迷、電信基礎設施投資增長乏力，令絕大部分運營商市場上的玩家面臨巨大經營壓力。過去幾年中，愛立信與華為這兩家行業領頭羊走上了截然不同的轉型道路。愛立信繼續專註於運營商市場，發力電信管理服務、運營支撐系統與業務支撐系統OSS/BSS，2013年這兩塊業務的凈銷售額總計為1096億瑞典克朗，約占整體收入的48%;並重組專利部門，基於公平、合理、非歧視(FRAND)原則貨幣化其知識產權資產。華為於2011年初在其董事會上重新厘定了業務組織架構，成立運營商網絡、企業、消費者三大業務BG，走向企業市場和消費者市場，2013年這兩塊業務貢獻了整體收入的30%。其中，消費者業務銷售收入預計超過90億美元，憑借約5200萬部智能手機發貨量躋身全球前三大廠商;企業業務收入占比約為7%，盡管基數較小，孟晚舟披露華為內部對該業務的發展抱有強烈信心。作為“走出去”的中國企業樣板，華為遭遇了西方世界的“有色眼鏡”審視――繼2012年美國國會拋出華為涉嫌信息安全的報告以來，2013年所謂“網絡安全關註”事件仍層出不窮。以運營商網絡業務約占整體收入70%計，華為在運營商市場上的收入約合275-277億美元，仍與愛立信存在一定差距。盡管大規模4G建網高潮已經過去，2013年第四季度，北美地區仍占愛立信整體收入的13.8%，而華為在這一市場上幾近“缺席”。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：佚名 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

外媒：美國安局侵入華為總部服務器 可借此發動網絡攻擊

來源: http://wallstreetcn.com/node/82205

近年來美國政府頻頻阻撓甚至封殺中國電信業巨頭華為在美國開展業務，擔心中國軍方或政府利用華為出售美方的設備竊取美國企業及國家的機密。而昨日多家國外媒體曝出，美國國家安全局（國安局）早就以美國擔心華為會對美采取的不光彩方式窺探華為：至少三年前國安局就制造了“後門”入侵華為深圳總部的服務器，獲取信息並監視華為高層通訊。 這次的告密者依然是去年披露國安局監聽全球秘聞的前國安局承包商雇員斯諾登（Edward Snowden）。《紐約時報》報導，斯諾登提供的2010年文件顯示，國安局一項代號“射巨人”（Shotgiant）的行動侵入華為自稱掌握全球三分之一人口聯系的巨型服務器和精密的數字交換器，旨在調查華為與中國軍方有無任何聯系。 但“射巨人”的意圖還不僅於此，國安局設法利用華為的技術進一步收集情報。每當華為向一些避免購買美國產品的國家出售設備時，國安局就可能通過華為的電腦和電話監控包括美國盟友在內的國家。只要總統下令，國安局還可以發起虛擬網絡攻擊。 同樣得到斯諾登泄密文件的德國雜誌《明鏡》指出，華為不是國安局唯一重點“盯防”的對象，國安局的“目標”包括前中國國家主席胡錦濤、中國商務部、中資銀行及電信企業。這意味著國安局在尋求對中國政界領導人發起數字化襲擊。 除了得到斯諾登的泄密文件，《明鏡》也采訪了一些情報官員，綜合獲得的信息發現，美國對中國政府的數字“冷戰”已經升級。雖然美國總統奧巴與馬中國國家主席習近平近日開始就限制網絡沖突進行對話，但這場虛擬世界的攻防戰顯然愈演愈烈。 侵入華為：美國"防守反擊"? 據《紐約時報》報道，五六位現任及前任美國官員透露，國安局正追蹤20多個中國黑客組織，其中半數以上隸屬中國陸軍與海軍，因為這些黑客入侵美國政府機構官網和谷歌、無人機及核武器零部件制造商等美國企業的網絡。 這些官員稱，自去年一些中國人民解放軍駐上海61398部隊的激進黑客被曝光對美國公司發動網絡攻擊以來，國安局就加快了上述情報活動的步伐。 國安局的泄密文件寫道： 我們的許多目標都通過華為制造的產品溝通聯系。我們想保證己方了解怎樣開發這些產品，接觸遍布全球的利益網。 據《明鏡》報道，國安局文件顯示，國安局入侵華為的電腦網絡後拷走約1400位客戶及華為培訓工程師的內部資料，還聲稱： 我們獲得了很多數據，多得我們都不知道怎麽處理它們。 在斯諾登提供的2010年文件中，一位國安局的分析師這樣寫道： 如果我們可以判斷華為的計劃與用意，我們希望那將讓我們推測到中國政府的計劃與用意。 《紐約時報》報道，隨著華為投資新科技並鋪設海底光纜，力求打造年收入400億美元的業務鏈，國安局開始感興趣收集伊朗、阿富汗、巴基斯坦、肯尼亞、古巴這類“優先度高的目標”等重要客戶的情報。 侵入華為：美式諷刺？ 《紐約時報》采訪了華為的一位美國高管William Plummer，對方回答對華為成為國安局竊取情報目標一事毫不知情。 Pummer說： 諷刺的是，他們對我們的行徑恰恰是他們一直指控中國人利用我們幹的事。 如果這樣的間諜活動確有其事，大家就應該知道華為是獨立的企業，與任何政府都沒有異常的關系。 華爾街見聞網站的讀者也許都還記得，2012年10月，美國眾議院情報委員會的調查報告宣稱，美國企業應該避免與華為和中興有業務往來，理由是兩家中國電信企業對美國國家安全構成威脅。報告認為，必須封殺兩家公司在美國的並購。 美國官員此前重申，國安局侵入國外網絡只是出於國家安全的合法目的。 他們承認，為評估外國的經濟前景或穩定局勢，美國政府機構可能收集某些企業的數據，但那樣做是為針對某個國家的經濟制裁或相關外交反擊做準備，目的並非幫助美國企業。 白宮的一位女發言人Caitlin M. Hayden說過： 我們並未將我們收集的情報提供給美國企業，以便他們增強國際競爭力或是增加企業盈利。很多國家都不可能像（我們）這樣聲明。 奧巴馬定於下周一與習近平在荷蘭海牙會晤。正值兩國最高領導人會面前夕，《紐約時報》與《明鏡》的上述報道無疑讓美方陷入尷尬境地。 本周六訪問北京期間，美國第一夫人米切爾在大學講話時說，開放接觸信息、特別是網絡信息是一項普遍權利。

2000億華為帝國：從深圳到東莞不得不說的故事！

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3813
華為已然成為深圳的名片，多年品牌深入深圳人心中。正是在這樣的時刻，華為卻選擇遷都東莞松山湖。

2013年7月24日，華為子公司員工@傅曉獨孤 曝光了幾張華為松山湖基地的圖片，歐洲小鎮的建築風格蘊含在低密的松山湖之中，美不勝收，而據他所言「裡面還有輕軌電力小火車當做穿梭交通工具」，則不由讓人想像一個新的華為王國的誕生。

很快，傅曉獨孤的曝光松山湖總部基地的消息，也得到華為終端總裁余承東的認同，笑言「大傢伙這麼快就把消息放到網上」的同時，也解釋了部分華為遷都東莞的原因。

「東莞松山湖離深圳較近，開車約50分鐘，未來深圳中心北移則更近，周邊環境很優美，房子便宜很多，員工安居樂業的好地方!」在這些美麗的照片中，在華為人輕鬆的互動中，作為關心深圳，關心華為的人，在高興的同時，漸感不安：華為，終將要撤離深圳了嗎?
雖然近幾年頻傳華為在南京、廊坊等地拿地的消息，但是，真正讓人感覺到華為有撤離深圳跡象的，無疑是東莞總部基地的建設。這不僅是因為東莞和深圳是連襟，更重要的是，松山湖總部基地的定位以及華為發展的需求。

可以看一下華為與東莞發展線索，從2005年的聚信科技有限公司的成立，到2012年的拿地並被要求2015年建成，以及當下2013年的內部曝光，華為和松山湖越走越近愈發甜蜜的過程，怎麼說也值得讓龍崗提起心思留意。

從這個時間線來看，華為對松山湖總部基地的倚重，越來越大，也因此網上對華為的松山湖總部的定位猜想也更傾向於他將不僅僅是一個終端總部基地，很可能將承擔更多的職能。當然，華為對松山湖的倚重以及阪田現實的困境，也為我們留下一窺華為撤離端倪的空間。

華為撤離原因猜想：

a)任正非理想主義式的個人願望?

據傳，任正非一直希望華為擁有像蘋果公司或谷歌公司那樣的環境，絕佳的環境和舒暢的場景，一種低密度的城區。但很明顯這樣的要求在深圳，土地成本太高了。

由於「華為科技城片區」內基本是以舊改為性質的項目，暫不說區域格調和規劃是否合任正非及華為的口味，就周邊高樓林立，俯視華為的氣勢和糟糕的環境，也注定很難讓他接受。

反觀東莞，松山湖為華為總部提供容積率為0.5—0.8左右的低密屬性，也難怪華為人自己都為此慶幸。

b)松山湖竭盡所能地全力支持?

在2009年，市委常委、常務副市長冷曉明就表示，東莞將在項目建設、生產運營、交通和後勤等方面全力支持華為公司在莞發展。

2012年，東莞市政府在松山湖核心區南部環湖路以北，劃分出1900畝環湖生態建設用地指標，用於深圳華為技術有限公司終端總部的建設。

不得不提的是，為了安置華為終端總部在松山湖的落子，松山湖為此還「騰出」了約606畝的生態保護用地。根據東府辦復「2012」101號文，為統籌落實華為終端總部項目用地，對項目內生態綠線控制範圍進行核減。經調整(核減)後，項目用地內約606畝生態保護用地調整為建設用地。

不僅如此，東莞也一直致力於將松山湖區域打造為高端電子信息產業、生物醫藥產業和現代服務業三大產業聚集區，完全契合了華為的屬性，這和龍崗一直對區域定位舉棋不定形成明顯的對比。

c)深圳尷尬困局力不從心?

松山湖和阪田(龍崗)就華為所反映出來的問題，也許就是深圳城市瓶頸所在。作為改革開放的前沿，從剛開始的狂飆突進式發展，到現今則反映出深圳在土地、空間、資源、環境方面的瓶頸，這就是深圳的「四個難以為繼」。而對於華為，最需要的自然是土地問題。
其實在2011年的廣東省人大常委會審議通過我國第一部促進自主創新的地方性法規———《廣東省自主創新促進條例》(以下簡稱《條例》)中有所突破，《條例》第五十三條規定省級以上產業園區的戰略性新興產業、高新技術產業的研究開發項目用地，依法可以採取協議出讓等方式取得。但對於華為而言，貌似只是一紙空文。

除過華為企業方面的土地需求，目前華為阪田總部基地人員大約有5萬多人，對空間，資源和環境的要求也更高，深圳對華為，也有可能是力不足。但是不是心有餘呢?

d)深圳對華為：更多的心不在焉?

華為這麼大一個企業，甚至一座「城」，卻始終無法得到地鐵的眷顧。有網友曾發帖稱「華為基地有員工5萬人，華為作為深圳的繳稅大戶，並沒有得到政府的關照。華為科技城片區不僅有華為、神州電腦等利稅大戶，還有中海、萬科的樓盤。」但是周邊卻沒有地鐵!並反問深圳是否拋棄了華為!

從目前看，和華為關聯最近的地鐵，要數5號線——環中線。環中線呈半環狀，將深圳北站、布吉、黃貝嶺等幾個重要樞紐連接起來，東西走向，以期減輕特區內東西走向1號線(羅湖線)和2號線(蛇口線)的壓力。但是這條線路依舊沒有華為站，原因據稱是由於設站將繞行太遠，也增加單程時間和運營成本。

除地鐵外，梅觀高速從2011年就有報導說從市規劃國土委獲悉，深圳市決定將梅觀高速南段主線收費站北移至華為立交與清湖立交之間，但三年過去了，還是神龍見首不見尾。

以上是交通的不重視，自然還有配套的不重視，在華為總部的旁邊，除了有個樟坑徑燃氣基地外，白鴿湖垃圾焚燒廠和華為的直線距離也不足5公里。

e)人居成本及居住品質差距太大?

余承東說，「東莞松山湖離深圳較近，開車約50分鐘，未來深圳中心北移則更近，周邊環境很優美，房子便宜很多，員工安居樂業的好地方!」這是不可否認的事實，從安居樂業的角度出發，松山湖的房價太誘人了。

稍微做個調查，目前萬科城的房價在25000元/平方米左右，而東莞豪宅售價也僅僅在11000元/平方米左右，因此，從直觀的購買成本來看，萬科城高出整整一倍以上。

在阪田華為總部附近，買個90平的簡裝二手3房，在東莞就可以買個240平的豪宅。曾在南方都市報《給華為建座城，值嗎?》的一份報導中，華為員工置業寶安龍華等地貌似也是常態。如果搬遷至松山湖，對於華為人來說，更加凸顯出更小的生活成本和更高的生活品質。

f)「華為科技城」另有說法?

2010年「華為新城」浮出水面。一開始規劃面積為華為周邊7平方公里，等到12月下旬擴大到21.9平方公里，名稱也改為「華為科技城」。但據南方人物週刊的報導，任正非表示「造城可以，但不要用華為的名號」。

任正非更想保持低密度屬性，希望將周邊雜亂的建築物推倒重來，以華為基地的高標準進行改造，甚至拿出葡萄牙的里斯本作為規劃建設的參照標準。但深圳的土地，太稀缺了，有關人士明確表示過這樣土地過於浪費。

畢竟從面積算，「華為科技城」中屬於華為的地肯定是一小部分——華為阪田總部基地佔地不過1.3平方公里。

因此，雖然名字是華為科技城，但華為佔面太少，且不符合任正非及華為構想和要求，形成了華為「被造城」的感覺。

最新的方案規劃表明「華為科技城」不再提及，新的設計方——具有市政規劃甲級資質的中國城市規劃設計院深圳分院給出了一個全新的名字：「深圳特區擴容示範區」。

這樣看，一直被炒作的「華為科技城」就有點有名無實。也許這也是一個信號，可能華為不想最終因為企業搬走後，讓一座城冠以一個名不副實的名稱也不一定。

華為若真的撤離，深圳會怎樣?

第一問：華為撤離之後，科技城還建不建?

華為科技城，雖說有點有名無實，但其最初的定位是：以高新技術產業為主導功能的城市複合型片區。對區域以技術產業為導向的戰略方向是定下來的，那麼如果華為撤離深圳之後，科技城還建不建?

一篇名為《華為科技城能否保住「科技味」》的報導中龍崗區相關負責人所表述，華為科技城劃出一個面積約為7.8平方公里的核心啟動區。「其他重點發展片區的核心啟動區一般只有兩三平方公里，華為科技城初步定了7.8平方公里的核心區，大約用5年的時間完成約7.8平方公里核心區的城市更新方面的項目。」

照此說，建設是繼續的，但是從09年到建設到現在，這科技更新換代好幾撥了，但科技城並沒有明顯的新氣象。

第二問：華為是納稅大戶，走後龍崗怎麼辦?

毫無疑問，華為一直以來是龍崗的納稅大戶，全國工商聯2012發佈的中國民營企業500強調研分析報告顯示，華為以230億元位居首位。深圳國稅統計顯示，2012年度華為的綜合納稅和增值納稅分別排列第二位和第一位。

華為所創造的產值和出口分別約佔到龍崗區工業產值的40%和35%。由於華為的強大和對區域的貢獻，因此也有這樣的說辭：「華為咳嗽，龍崗區就開始打擺子。」

如果華為真的不僅僅是一個終端總部搬過去，而是大規模的搬至松山湖，業務中心也全部落到松山湖總部基地，對於龍崗區政府而言，後果會將如何?

第三問：搬至松山湖之後，阪田總部基地會如何?

阪田總部基地會留下什麼?一位自稱是華為終端員工在網上發帖稱：內部管報已全刊說明華為新基地，終端內部員工納稅及社保等已部分切換到東莞，2015年切完，並開始逐步搬遷。

不過，外界認為不僅僅是終端內部員工，根據此前透露的消息，華為計劃將部分採購、研發、中試和銷售業務併入聚信公司，並有意將新能源板塊研發業務遷入松山湖，包括通信電源、新能源、儲能、智能管理等。

從目前看，阪田總部含華為培訓中心(亦是華為大學)、研發中心、中試中心、行政中心、生產中心、數據中心、機加中心等，很可能也會大量搬遷，阪田總部將有可能成為一個以培訓為中心的基地。

當然，有些員工可能並不樂意遷移，不過根據《國際電子商情》孫昌旭的爆料，可能是一個二選一的選擇題：離開深圳，去松山湖;或者離開華為，留在深圳。

第四問：深圳網友為何一邊倒的支持華為搬離深圳?

翻看網絡上關於華為可能撤離深圳的相關帖子，發現網友對華為撤離深圳體現出一邊倒的支持。作為深圳土生土長的企業，可以說深圳看著華為取得了今天的成就。

很多人因為深圳有華為、騰訊、萬科這樣的本土大企業而驕傲，更有人言「沒有華為，深圳市就拿不下自主創新城市這塊牌子。」但是，為什麼華為撤離，民眾是這樣的支持?難道真的如「華為現狀，政府有愧?」

第五問：下一個要離開深圳的，會不會是比亞迪?

如果華為撤離深圳，下一個會不會是比亞迪?今年以來，深圳一直追求產業結構的轉型，力圖轉型為一個億第三產業為重心城市，因此，也造成了大批製造業企業的逃離，比亞迪製造業代表，在城市經濟結構轉型的浪潮下，會不會也有可能逃離深圳，遷址惠州?
華為來到松山湖之後的猜測

東莞GDP或超越深圳?

在東莞松山湖高新技術產業開發區「十二五」規劃綱要新聞發佈會上，松山湖管委會定下了到2015年，松山湖高新區將力爭地區生產總值(GDP)達到700億元左右，年均增長48%左右;工業總產值將達到2000億元左右，年均增長50%左右;稅收收入達到100億元左右，年均增長41%左右的目標。

如果華為真的撤離深圳，投入松山湖建設中，勢必成為東莞移動產業的引擎，帶動城市產業發展，同時，松山湖區域聚集了正大集團、生命人壽、中集集團、漫步者以及華為等跨國集團或科研總部意在此，可能帶動東莞GDP的激增。

近年來，除過北上廣之外，蘇州、天津、重慶等地均有超過深圳GDP，那麼在華為幾期周邊企業的聯合帶動下，東莞GDP有沒有可能趕上甚至超越深圳?

結語：
毫無疑問，華為是深圳的一面旗幟，華為的撤離，對龍崗甚至深圳無疑有著舉足輕重的影響，爭取留住華為這樣的企業，將配套建設再快一點，服務檔次在高一點，真的不要等到發展到被「用足投票」之後，再去反思和追悔。

(21CN財經)

【經典重讀】華為的冬天

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6963
  公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

任正非眼中的華為核心價值觀（上）

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7041
華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的願景、使命和戰略。華為公司的願景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。戰略是四個方面：1、為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。2、質量好、服務好、運作成本底，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3、持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。4、與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的願景、使命和戰略，講講我們公司是怎樣認識到這些問題的，以及我們是如何圍繞願景、使命和戰略對內對外進行管理和服務的。

    一、華為公司的願景
     在車輪發明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉播，那時候談不上什麼經濟。在車輪發明後，人們學會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區域經濟，產生了小農經濟的集市貿易，使封建成為可能。在火車、輪船發明後，產生了工業經濟，由於金融的載體作用以及產品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發明後，工業經濟加速發展，到上世紀70年代末達到了高峰。那時的經濟是以核心製造為中心的工業經濟，經濟的附加值主要在產品的製造上，由於那時是供不應求的經濟，誰能生產出來誰就能夠賣出去。那時，日本、德國的經濟達到了頂峰。後來由於處理器的發明，計算機開始普及，又由於光傳輸的發明與使用，形成了網絡。由於網絡及管理軟件的應用，使製造可以剝離，並轉移到低成本的國家，而且使製造不再有高的利潤，發達國家正在從工業化走向去工業化，從而導致核心製造時代結束。上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產生在銷售網絡的構造中，銷售網絡的核心就是產品的研發與IPR（專利）。因此，未來的企業之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。
      由於製造可以被剝離出來，銷售與服務可以貼近市場，它們之間的關聯可以通過網絡來進行，經濟的全球化不可避免。華為的願景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經濟發展，這也是華為公司作為一個企業存在的社會價值，我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經濟的全球化發展。華為不可能迴避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此，華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。當然網絡也會對國家產生負面影響，主要是意識形態方面。這些破壞與影響不可能通過技術手段來控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯網促進了技術的交流與進步，但也可能摧毀一個國家的正確價值觀。羅馬俱樂部的一份報告指出，未來能夠顛覆這個世界秩序的，只有互聯網。美國的一份報告中指出，未來20年有可能摧毀美國價值觀的可能只有互聯網。
      以上是我們對願景的理解。我們在願景部分最主要是講豐富人們的溝通與生活，其實這裡面也是講未來網絡對這個世界的作用。網絡的存在使得經濟全球化是不可避免的，不僅對於我們華為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。這個時候必須勇敢地面對全球化，發揮自己國家的優勢，為自己爭取更多的機會。經濟全球化的核心是什麼？過去的核心是戰爭；上世紀70年代、80年代是工業製造，這個時代是什麼呢？由於網絡的發明，市場和製造相分離，這個世界最重要的是市場，而不是製造，這就是IPR之爭。台灣工廠主要靠代工，主要靠大規模地生產、大規模的採購，降低了採購成本，降低了製造成本，他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三~五左右；由於高科技IPR，使產品的毛利有可能達到百分之四五十或五六十。因此市場將來的競爭就是未來的企業之爭，就是IPR之爭，所以將來沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。我們國家提出要自主創新，要用法律保護核心自主知識產權，這口號是對的。但是我們太急功近利，也會喪失我們的競爭空間。
       現在我講一講專利。華為公司有五千多項專利，每一天我們產生三項專利，但是我們還沒有一項基本專利，只有少量幾項應用型的准基本專利，而不是理論型的基礎專利。理論基礎型的基本專利，是發明、是創造一項技術的基礎，應用型的基本專利就是改進了這項發明的應用。即使應用型的基本專利的成長過程也至少7~8年。在沒有一個人想到這項技術發明之前的時候，你想到了，然後開始研發，大概2-3年會出成果，然後申請專利，申請專利以後登報，又有較多的人看到了，受到了啟發，他們又投入研究，然後用2-3年時間，擴大了你的專利可用的範圍，這就形成了可使用的專利。再過2-3年，開始有人集合這些專利做產品，並向市場推廣，2-3年後市場開始接受，專利才產生價值。因此，一項應用型基本專利從形成到產生價值大約需要7－10年。我們現在有兩項到三項准基本專利，兩年左右以後才開始生效，所以專利形成的時間是很漫長的。而理論型的技術專利需要的時間更長，一般需要二、三十年左右。開始人們並不能很快地完全理解這些真知灼見，從事這種發明的人常常不為人們所重視，有時反被人們認為他們瘋瘋顛顛的，以致發明者常常窮困潦倒。如基因理論的發明者孟德？摩爾根就是這樣。基因理論提出後，沉睡了一百年，突然有人發現了這個理論，喧嘩了一陣，又沉寂了數十年，然後才得到發展。50年代，我們中國科學院的吳仲華發明了葉輪三元流動理論，西方國家利用這個理論發明了噴氣渦輪風扇發動機。小平同志七十年代到英國引進羅爾斯、羅亦斯發動機生產的時候，英國向我國轉讓了此項技術。小平同志站起來感謝英國對中國的支持，結果英國的科學家全都站起來向中國致敬，因為這項技術的發明者是中國人。小平回來找到這個人，才知道這個人在五七幹校養豬。這個理論來自中國，但我們並沒有重視申請專利。如果申請專利的話，我們中國在航空發動機方面就有一席之地。還有，1958年，我們上海郵電一所就提出了蜂窩無線通訊，就是現在無線移動通訊技術基礎的基礎，也沒有申請專利。因為那時連收音機都沒有普及，誰會理解這項發明的巨大意義，想到這個東西今天會普及到全世界。所以，我們國家科技要走向繁榮，必須理解一下不被人理解的專家和科學家。今天，在大學裡，專家、教授們做著別人看來沒什麼效益的事情，如果我們能夠給他們30萬、50萬支持一下，一百年以後說不定就是中國最大的福祉。我們主張國家撥款不要向企業傾斜，多給那些基礎研究所和大學，我們搞應用科學的人要依靠自己賺錢來養活自己。基礎研究是國家的財富，基礎研究的成果是國家的，每一個企業都能享受理論的陽光普照。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業，因為我們是全球化的。如果我們把門關起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產品支持全球化的實現。

    二、華為的使命
      十年以前，華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用戶採用華為的設備。我們看到，正是由於華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無線、固定網絡、業務軟件、傳輸、數據、終端等完善的產品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務。全球有700多個運營商選擇華為作為合作夥伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰。

三、華為的戰略
    （一）為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。
      1、真正認識到為客戶服務是華為存在的唯一理由。
      從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那裡來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。現代企業競爭已不是單個企業與企業的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、製造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。因為，只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正瞭解客戶需求，瞭解客戶的壓力與挑戰，並為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才能與你企業長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務。
       2、真正認識到客戶需求是華為發展的原動力。
       我們處在一個信息產品過剩的時代，這與物質社會的規律不一致。人們對物質的需求與慾望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），而製造信息產品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺……技術創新到今天，很多人都已經傷痕纍纍了，為什麼？由於互聯網及芯片的巨大進步，使人大腦的等效當量成千倍的增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當於有4千億個大腦。這些大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致了很多公司全面破產。技術在哪一個階段是最有效，最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的。這些破產的企業，不是因為技術不先進，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」。明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。為此，華為一再強調產品的發展路標，是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。世界將來不會缺少高科技，缺少的是自然資源。這也許會成為真理。好幾次在貝爾實驗室交流的時候，他們問我華為為什麼能成功。我說我們理解了中國的客戶需求。我借用了中國古時候婆婆給媳婦說的一句話，「新三年，舊三年，縫縫補補又三年」來說明華為對技術與產品的看法。我們認為客戶一般都是希望在已安裝的設備上進一步改進功能，而不會因新技術的出現而拋棄現在的設備重建一個網。因此，當全球的主要通信設備製造廠家他們放棄了對現有的交換機的研究開發，而全面轉入了未來的下一代NGN交換機研究時，我司仍然繼續對傳統交換機的研究投入不動搖。不幸的是全世界的營運商在IT泡沫破滅後，都是與中國電信的觀點一致，不再盲目追求新技術，而更多地考慮網絡的優化與建設成本，結果我司在傳統交換機供應量上，成了世界第一。西方泡沫經濟破滅後，西方公司又開始動搖了他們推崇的下一代NGN交換機，不知道世界下一步的潮流走向，產生了進行的迷茫。又由於財務狀況不好開始大量裁員，以致精力顧不過來，我們卻在NGN上也一直往前衝，下一代交換機我們又趕上他們，進入了世界前列。傳統交換機我司佔世界總量的百分之十六，但下一代有可能就佔世界總量的百分之二十八。這就是我們真正理解的客戶需求，把客戶需求看作真理，然後在世界市場上得到很好的結果。當時我們認為，不發達國家一定會走這條道路的。今天，發達國家也在走這樣的路。
      同時，我們提倡不盲目創新。我們公司以前也是盲目創新的公司，也是非常崇拜技術的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反覆給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上，我們曾在中國市場上被趕出局。後來，我們認識到自己錯了，及時調整追趕，現在已經追趕上了，在國內外得到了大量使用。盲目創新導致了很多西方大公司的快速死亡。高端的DWDM我們處在世界先進或領先位置。我們的光傳輸技術在四千六百多公里長的中間不需要電中繼，世界最長的一個光環網是我們公司提供的，在俄羅斯一萬八千公里，其實這個技術是我們從美國花了四百萬美金買的。西方一些大公司破產之後，很多新技術捨不得丟掉，他們不希望自己的發明煙消塵散，希望後人能夠接著研究成功，我們參加拍賣，用投資者原投資不到1%的價格買到。我們想說明的是，技術並不像有些人那麼認為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。我們認為市場最重要，只要我們順應了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。因此，為客戶服務是華為存在的唯一理由，這要發自幾萬員工的內心，落實在行動上，而不是一句口號。

     3、基於客戶需求導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和幹部管理。
      客戶購買產品，一般都很關注以下五個方面：產品質量高、可靠穩定；技術領先，滿足需求；及時有效和高質量的售後服務；產品的可持續發展、技術的可持續發展和公司的可持續發展；產品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。其他公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。我們華為緊緊圍繞著客戶關注的五個方面的內容，將這五條內容滲透到公司的各個方面。
    （1）基於客戶需求導向的組織建設。為使董事會及經營管理團隊（EMT）能帶領全公司實現「為客戶提供服務」的目標，在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，並幫助EMT確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。在公司的組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專注於客戶需求的理解、分析，並基於客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速的反饋到公司並放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的「領導階級」，是推動公司流程優化與組織改進的源動力。華為的設備用到哪裡，就把服務機構建到那裡，貼近客戶提供優質服務。在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務機構，我們可以瞭解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應，同時也可以聽到客戶對設備運用和使用等各個方面的一些具體的意見。現在，全球九十多個國家分別建有這種機構，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什麼，以及在設備使用過程中有什麼問題，有什麼新的改進，都可以及時反饋到公司。我們有三萬多員工分佈在全世界，其中外籍員工有五千人，中國員工有兩萬五千人，分佈在各個國家，就像游離的電子一樣，我們怎樣掌握他們呢？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領導審批，之後拿到數據庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因為他們不知道三個月後市場是什麼狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價值。財務每天要寫自查報告，三個月後，每個主管經理都要向公司保證，公司報告的數據都是真實的，我們還會不定期地在網上查，所以每個海外員工都不敢散漫。
      （2）基於客戶需求導向的產品投資決策和產品開發決策。華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裡的分析理解基礎上的，並以此來確定是否投資及投資的節奏。已立項的產品在開發過程的各階段，要基於客戶需求來決定是否繼續開發或停止或加快或放緩。
      （3）在產品開發過程中構築客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可製造性。任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、製造、財務、採購、質量人員組成的團隊（PDT），對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、製造、財務、採購等流程後端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可製造的需求，以及成本和投資回報。並且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，製造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來後，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。
      （4）基於客戶需求導向的人力資源及幹部管理。客戶滿意度是從總裁到各級幹部的重要考核指標之一。外部客戶滿意度是委託蓋洛普公司幫助調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化幹部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。我們給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。
     （5）基於客戶需求導向的、高績效的、靜水潛流的企業文化。企業文化表現為企業一系列的基本價值判斷或價值主張，企業文化不是宣傳口號，它必須根植於企業的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強調：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化為物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這裡的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導向的戰略能夠層層分解並融入到所有員工的每項工作之中。不斷強化「為客戶服務是華為生存的唯一理由」，提升了員工的客戶服務意識，並深入人心。通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標都以客戶需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規範化的操作規程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基於客戶導向的高績效企業文化。華為文化的特徵就是服務文化，全心全意為客戶服務的文化。　　

       華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業利益的。因為只有服務才能換來商業利益。服務的涵義是很廣的，不僅僅指售後服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活等。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不完的源泉。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。

     （二）質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競力和盈利能力。
        1、真正認識到「質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求」是提升客戶效力和盈利能力的關鍵，也是華為的生存辦法。
        華為所處於的通信行業屬於投資類市場，客戶購買通信網絡設備往往要使用10-20年，而不像消費品一樣使用年限較短。因此，客戶購買設備時首先是選擇夥伴，而不是設備，因為他們知道，一旦雙方合作，就需在一個相當長時間內共同為消費者提供服務。因此，客戶選擇的合作夥伴不但要具有領先的技術水平，高度穩定可靠的產品，能快速響應其發展需求，而且還要服務好，這個企業才有長遠生存下去的可能。如果達不到前面幾個條件，就是送給客戶，客戶也不要。客戶的要求就是質量好、服務好、價格低，且要快速響應需求，這就是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。但是質量好、服務好、快速響應客戶需求往往意味著高成本，意味著高價格，客戶又不能接受高價格，所以華為必須做到質量好、服務好、價格低，優先滿足客戶需求，才能達到和符合客戶要求，才能生存下去。當然，價格低就意味著只有做到內部運作成本低一條路。另一方面，客戶只有獲得質量好、服務好、價格低的產品和解決方案，同時合作夥伴又能快速響應其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。

       2、華為如何提升客戶競爭力和盈利能力。
       我們來看一下AlS案例。1998年，我們公司和AIS合作時，AIS還是泰國一個小的移動運營商。通過華為公司快速響應AIS的需求，並提供質量好、服務好的產品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的移動運營商，並成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時推出了預付費業務。華為公司為AIS提供產品、解決方案及服務，先後8次對設備進行建設和擴容，幫助AIS把競爭對手遠遠地甩在了後面。華為在6O天內完成了設備的安裝和測試，快速滿足了AIS的需求，比起業界平均週期大大縮短，有利幫助了AIS領先對手快速搶佔市場，構築了競爭力。華為專門為AIS開發的高達8O項的業務特性（AIS在發展過程的新需求），有效的提升了ARPU值，提高了盈利能力和競爭力。

       （未完待續）

任正非內部講話：遇到金融危機 華為怎麼辦？

http://news.iheima.com/show-9-144052-1.html

一、如何應對金融危機?
 

1、各個基礎單位一定要有效益，未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的貢獻作為基本薪酬包和獎金。

2、堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀幹部。幹部獲得提拔的充分必要條件：一、要能使所在部門盈利;二、要有戰略貢獻。

3、不要在一些非戰略機會點上計較， 否則局部利益會牽制戰略競爭力量。
 

二、如何抓住超寬帶時代的戰略機會點，搶佔戰略制高地?
 

我們不能籠統來看戰略制高地，要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。
 

三、推動幹部的流動性
 

華為未來要加強重裝旅、重大項目部、項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動幹部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。
 

以下為任正非內部講話全文：
 

首先要感謝大家!這兩年世界經濟在衰退，今天我們之所以還能坐著開會來討論未來架構，與全體員工做出的很大成績密不可分。我們不僅要面對過去的歷史來總結經驗，還要面對今天的現實來確定明天的戰略目標。
 

華為公司這二十五年的發展，基本踩對了鼓點。在世界整體經濟大爬坡的時候，我們強調規模化增長，只要有規模，只要有合同，就有可能攤薄我們的變動成本，就一 定有利潤。當時如果賣高價，客戶能買我們的嗎?肯定不會。現在這種慣性思維在公司裡還是很嚴重，大家抓訂單、抓合同，不管是否是垃圾質量，只要能裝到銷售 額裡，就盲目做大做強。在前兩年，如果沒有我們加強合同質量管理和堅定不移地轉變戰略目標，堅持以利潤為中心，那麼今天我們可能不是坐在這裡開會，而是讓 大家回家了。
 

所以我們這幾年制定措施，比如管理服務、終端產品只談利潤，不算銷售額。我們在控制各項考核指標時，就是在轉型，當然我們的預算轉型不夠，再過一段時間，還會發生一些變化。
 

一、應對金融危機，我們到底有什麼方法?
 

在我個人看來，所謂的金融危機還沒有完全爆發，我們社會的改革速度能不能快過危機呢?現在不能肯定。如果說改革速度沒有快過危機，當危機爆發的時候，社會這麼大的波動，華為怎麼辦?財務曾算過賬，華為公司的現金夠吃三個月，那第91天時，華為公司如何來渡過危機呢?
 

第 一，各個基礎單位一定要有效益，否則公司就沒有存活下去的基本條件。前段時間，常務董事會討論時談到，我們未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的 貢獻作為基本薪酬包和獎金。在這個時期，我們一定要堅定不移地貫徹幹部的末位淘汰制。現在我們強調代表處代表和地區部總裁要實行末位淘汰，大家要比增長效益。
 

第二，我們一定要堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀幹部。幹部獲得提拔的充分必要條件：一、要能使所在部門盈利; 二、要有戰略貢獻。如果你不能使這個代表處產生盈利，我們就對你末位淘汰;如果你有盈利，但沒有做出戰略貢獻，我們也不會提拔你。這兩者是充分必要條件。 現在我們選拔幹部，就要慢慢調整結構，從而使之走向更有利於公司的發展方向。
 

第三，不要在一些非戰略機會點上計較， 否則局部利益會牽制戰略競爭力量。戰略機會對我們能開放的時間是3-5年，弟兄們從現狀說說,你們有沒有可能搶佔?所以不要說考核殘酷。有人說「我還可 以」，我們不是僅僅要「可以」，我們對不同幹部有不同要求，你們要思考怎麼擔負得起這個使命來。如果你的銷售額及利潤做不上去，不是我要拿掉你的官職，你 沒有利潤，薪酬包就被擠小了，不夠弟兄們分，在你的領導下，弟兄們都賺不到錢，那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的戰鬥能力，加強學習，加強對事物的認 識，從而找到機會點。
 

我們現在工資、獎金的分配也有可能不公平，因為我們才剛開始實行獲得分享制，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是我們慢慢就會摸到合理的線在哪兒。但是因為你沒有做好而少分，我不同情你。
 

二、如何抓住超寬帶時代的戰略機會點，搶佔戰略制高地?
 

如果從長遠來說，我們沒有抓住戰略機會點，沒有搶佔到戰略制高地。超寬帶時代以後，還有什麼帶?我們不知道。董事會北京民主生活會時討論，若我們在超寬帶時 代失敗了，將來還會不會推出一個更機會的機會來，我們認為沒有了。所以我們不僅在商業上，也要在技術上，認真分析客觀需求到底是什麼。就目前來看，我從有 些開發的改進上看到了希望，但希望畢竟不是現實，我們不知道這些希望能否變成現實。
 

在公司戰略沙盤的68個戰略機會 點中，我不知道有幾個機會點是我們有把握的?(丁耘：現在剩下的都很困難。我剛才看膠片，比如中東沙特的利亞德，LTE這仗打完了，再想獲得新的進入，難 度比原來又要高一個等級。中東、亞太、非洲的格局還可以。)如果我們不做這個戰略沙盤，還沾沾自喜，自以為華為做得還不錯。做了戰略沙盤才知道別人怎麼那 麼聰明，我們怎麼那麼笨。剛才丁耘也講到，價值區域、價值資源和價值城市，別人早就佔領了。你們別總說顛覆互聯網，去試試看能不能顛覆，不是那麼簡單。
 

100多年前，挖巴拿馬運河和蘇伊士運河是何等偉大的戰略決策，今天看來，這是交通運輸史上的偉大貢獻。今天大數據流量裡，到底有多少條巴拿馬和蘇伊士?我們不知道。
 

我 們不能籠統來看戰略制高地，也要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。即使無線佔不到優勢的地方，支撐系統 能否佔有呢?公司各個層面都要聚焦到機會窗。將來我們不僅要在銷售上要對標68個戰略制高點，也允許代表處自己來規劃戰略機會點。
 

兩三百個戰略機會點不能僅僅是戰略對標的結果，研發隊伍的武器也要適應我們參戰未來大數據流量機會點的戰鬥結構，我們整個隊伍都要聚焦起來。在這個歷史時 期，我們要具有這樣的能力。我們公司在技術戰略上強調「針尖」戰略，正因為我們這二十幾年來，加強壓強原則，堅持只做一件事，堅持像「烏龜」一樣慢慢地 爬，才有可能在幾個領域裡成為世界領先，但現在領先的只是技術，並非地盤。
 

三、喜瑪拉雅山的水為什麼不能流入亞馬遜河?
 

我們要加強經驗和思想的交流，這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在互聯網時代是零距離的，拉丁美洲正在出現既有的增長，這就出現了一個 機會窗。我們為什麼不能在沙特石油培養幹部，然後抽調出幹部去拉丁美洲投入石油部門的戰鬥?一個地區成功了，成立教導隊，大規模培養幹部，為什麼會出現幹部無法流動的問題?這一點我們要思考。在互聯網時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。
 

加強重裝旅、重大項目部、 項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動幹部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。戰略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔，另外一半是由他們 加入各項目作戰。戰爭打勝利了，要用項目核算費用，來填補自己的費用;如果打失敗了，不要項目的錢，自帶乾糧，吃完就走了，從而使得幹部能加強循環。不然 阿富汗的幹部一呆就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環賦能將軍的技能。如果循環流動起 來，我們就給他賦能，他為什麼就不能站起來呢?所以我們要利用這三年，推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不 腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮鬥。
 

所以，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮鬥者 為本，多勞多得。你幹得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。在這3-5年裡，公司的改革任務是很重的，有可能促使我 們在戰略機會中獲得前進，我們要鼓舞這個隊伍前進。這些年人力資源體系工作總體做得還不錯，金字塔模型穩定，他們還要改良，希望爆發潛在的力量。我們導向 衝鋒，從基層員工到中層、高層的幹部導向都是成功，大家高高興興去衝鋒。有些員工累了，可以休息休息，不拿工資幾個月，恢復了再衝鋒。我看到有人穿馬甲發 帖說，配40萬股以下豁免退休人員的責任與義務，我覺得可以理解。但配超過40萬股以上人員，如果覺得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能享受華為分 紅，又去外面二次創業，那是不行的。
 

以前我們總是叫地區部總裁為老總，有人說「不要給我貼標籤，我還不到40歲，以後不要叫老總，要叫小總」。所以，各層級幹部不能惰怠，還要喚發出青春來，生命不息，衝鋒不止，一定要戰鬥到我們搶佔到戰略機會為止!

聯想&華為的全球化經驗：投資無形資產

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201408/t20140827_631540.htm

　　中國在過去30年取得的經濟增長在人類歷史上是史無前例的。沒有哪個國家經濟增長如此之快，並能在如此短的時間內對世界造成更大的影響。中國國內，約4億人成功脫貧；中國以外，全世界的國家都在以不同的方式去適應中國正在重拾全球領袖地位這一事實。

　　中國支配地位的表現之一是其企業的全球化。《財富》雜誌「2014年全球500強」世界企業排名中，有95家公司、近1/5的上榜企業來自中國，其中3家企業位列前十：中國石化（第三）、中國石油（第四）以及國家電網（第七）。而2000年上榜的中國企業僅有9家。這些數字很明顯地反映出中國急速增長的經濟和商業實力。

　　然而，當以另一種方式衡量中國的全球化時，企業的表現卻大相逕庭。Interbrand的全球頂尖品牌名單中沒有中國的企業—一家都沒有。整體來說，亞洲品牌的表現都不佳，僅10家企業上榜：3家來自韓國，其餘7家來自日本。儘管中國已成為世界第二大經濟體，卻沒有一家中國企業擁有全球知名的品牌。這種情況是如何造成的？又是否會帶來一些至關重要的影響呢？

　　先來回答第二個問題，我相信這會造成嚴重的影響。如果中國沒有像蘋果、大眾、飛利浦、三星、豐田，或其他Interbrand上榜企業這樣可以引以為傲的企業名單，就無法充分發揮其作為一個全球性經濟力量的潛力。品牌象徵著真正的價值，可以讓企業的產品和服務定價更高，並在遭遇危機時起到保護作用。再者，品牌不僅僅對消費品企業很重要，即使是B2B企業也必須重視品牌和聲譽，因為聲譽和品牌這兩個品質是緊密聯繫的。好的聲譽是樹立好的品牌的基礎，同時好的品牌又能給公司帶來好的聲譽。對這些概念的充分理解將有助於解釋為何中國的全球知名品牌如此之少。

　　杜絕消極的「中國特色」

　　品牌與聲譽可以這樣簡單的理解：品牌是你如何表述自己，聲譽則是他人如何看待你。企業要取得長期成功，必須擁有正面的品牌和聲譽，而挑戰就在於這兩者都是難以量化的。

　　1978年改革開放以來，中國經濟被定義為具有中國特色的市場經濟。顯然，「中國特色」在很多方面都取得了巨大的成功，造就了中國經濟過去30年的強勁表現。努力、創新與堅持不懈是許多中國企業的優秀品質。

　　遺憾的是，以我的經驗，許多中國企業也表現出了一些消極的「中國特色」，比如不願意投資一些不會帶來直接、迅速經濟收益的活動，包括戰略溝通、品牌發展、推廣和公關。

　　成功的中國企業都專注於為顧客創造價值。它們致力於提供最物美價廉的產品和服務，這種專注使其在中國市場獲得了無數的成功。可惜的是，在全球市場，顧客價值只是公式中的一環。成功的企業還必須對自己價值的傳播進行投資—並且不僅僅是通過廣告。它們的信息必須反映在它們如何運作以及如何與利益相關方溝通上。這一點是關鍵，因為利益相關方的定義很廣泛，從顧客、投資者、員工延伸至政府、社會精英、非政府組織、媒體、商業夥伴以及供應商等許多方面。所有這些利益相關方都有助於企業樹立聲望—或者毀掉聲譽。

　　一些中國企業通過收購知名品牌的方式進入全球市場。在歐洲，吉利收購了瑞典的沃爾沃。在美國，萬達收購了AMC娛樂，雙匯（現更名為萬州國際）收購了史密斯菲德食品公司。通過收購，這幾家公司都擁有了一個知名的品牌。然而真正的全球成功，是由自身變成知名品牌帶來的。要完成這一蛻變，中國企業需要改變目前的思考與行為方式。

　　聯想和華為的榜樣力量

　　目前成功將自己的品牌打造為全球知名品牌的兩家企業是聯想和華為。儘管這兩家企業全球化的進程並不相同，也面對著完全不同的挑戰，但它們有著一個重要的相同點：對自己的品牌和聲譽項目進行了大規模投資。

　　聯想因自己的英文名稱看上去不那麼像中國企業而受益，使其避免了一些對中國和中國企業固有的成見。此外，2005年聯想收購IBM旗下的Thinkpad筆記本電腦品牌，通過了美國外資投資委員會（CFIUS）的國家安全審查，從而得到了美國政府的「許可章」。同時，就在我寫這次專欄的時候，聯想因同時收購IBM服務和谷歌摩托羅拉移動部門正在接受另一次審查。這兩筆收購能否成功還有待繼續觀察。但很顯然，聯想在樹立全球品牌方面獲得了巨大成功。

　　再說華為，它的全球性商業成功是不可辯駁的。它眼下的收入為400億美元，其中70%來自海外，但它的品牌和聲譽曾遭遇強大的挑戰。與聯想不同，華為在2007年試圖收購一家美國公司時沒能獲得美國政府的「許可章」，而且它的企業名稱也明確彰顯了自己的中國血統。

　　華為是中國企業進行海外投資的先鋒之一，而先鋒在引領潮流的同時往往也要付出代價。我敢確定，華為已經注意到了其早期為全球化努力的時候，沒有針對利益相關方進行足夠的溝通。在美國，它採納了商業夥伴提出的並不明智的建議，在受到攻擊時保持了沉默。華為今天面對的諸多挑戰，都可以追溯到它早年未能駁回競爭對手和排外政客對它進行的具有誹謗性質的不實指控。

　　儘管面對著諸多挑戰，華為現在已經擁有了一個世界級的溝通團隊，他們對於企業如何提高品牌在全球範圍內的形象和聲譽極富經驗。世界第二大電信製造商的地位彰顯了華為在全球取得的成功，這還是在被自己最具潛力的市場—美國大範圍禁售的情況下取得的。華為仍然沒有放棄美國市場，美國消費者也終將會要求使用這一很大程度上因為政治因素而被他們拒絕的品牌的創新產品和服務。

　　追隨華為和聯想腳步的企業，應該好好學習這兩家公司在進入全球市場時來之不易的成功。它們的經驗對在海外尋求機會的中小型企業來說尤其珍貴。中國企業在制定計劃和戰略時應意識到投資諸如戰略溝通活動將是至關重要的—它們的收益難以量化，但對利潤依然有直接影響。認識到類似品牌和聲譽這樣的無形資產價值是達成全球營業目標的重中之重。簡單來講，任何想要「走出去」的中國企業都要準備好花費金錢—大量的金錢—用於創造和支持自己在全球的品牌和聲譽。所有位列Interbrand世界最佳品牌100強榜單的企業都明白這個道理。中國的企業終歸也會明白這個道理，並在榜單上贏得自己的一席之地。

華為的毛尖草生長模式

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1211/148309.html

i黑馬：現在的互聯網企業多追求野草式的“野蠻增長”，而華為卻是一種“毛尖草式”增長，引來大波模仿者，毛尖草究竟是個什麽草？聽大師吳春波娓娓道來。

對華為的解讀，可謂汗牛充棟，每年有幾十本專著出版（本月又購得四本，這也是本人唯一的電商行為），各類文章更是難以數計。各有個的角度，各有個的說法，公婆皆有理，唯有讀者不明就里，陷入大量素材中，困頓著，迷茫著。
 
說明或解讀一個問題，最好的辦法是比喻，擬人化。因為每個人的邏輯思維能力是有差異的，面對差異化的思維領悟水平，在思想層面，降一下維，回歸的到最通俗易懂的層面，用客觀存在的物（動植物），來解讀一種人類組織現象，不失為明智的選擇---既不陽春白雪，亦不下里巴人。
 
人曰：大師講故事，講師講道理。吾非大師，但也不甘心於作一個照本宣科的講師。
 
循此思路，把華為比喻開來，擬人一把。
 
此為開篇的話。
 
薇甘菊是華為精神與基因特質的象征，華為的成長發展模式則更像毛尖草的生長模式，本人稱為“倒生長模式”。
 
九月份，曾連發四條微博，分析華為的毛尖草成長模式。可惜的是，幾個轉發，幾個評論，幾個點贊，然後歸於落寞。只平添了些失落，無奈與惆悵，咱不是大V，粉絲寥寥，命該如此！（微博已死，博客以往，微信當立。）
 
WHO是毛尖草？沒有多少人曉得，因為它長在遙遠的非洲（薇甘菊長在南美，看來大陸的植物也都被馴化了，失去了野性）。
 
毛尖草的生長模式可以歸納為：

1．在毛尖草在成長初期，只有一寸多高，孤寂地眼見其他野草在瘋長。

2.其實毛尖草在“倒長”，在漫長的半年中，聚焦於根部的生長，其根系最深可達28米！它在積蓄力量。

3.當雨季來臨，毛尖草便轉換成長模式，瘋狂地生長，一天可以長0.5米，三五天後它便能夠達到兩到三米的高度。

4.不久，毛尖草成為“草原之王”，高大，粗壯，濃郁。
 
毛尖草生長模式的特征是：聚焦，堅韌，沈靜，內斂。穩打基礎，積蓄力量，抵制誘惑，把握機會。以“倒生長”的方式為“正成長”積蓄力量，反周期發展而順勢而為。

“野蠻生長”，幾乎成為中國企業創業期的成長模式，也成為企業機會主義成長的借口，粗放經營，“風口理論”，“互聯網思維”，“顛覆性成長”成為主流的價值判斷。華為的“毛尖草成長模式”及“倒成長模式”，為中國企業反思其成長模式帶來有價值的借鑒。
 
華為的毛尖草成長模式：縱觀華為26年的成長曲線，與毛尖草的成長模式極為相似。可稱之為“毛尖草成長模式”。
 
在成長初期，打好基礎，積蓄力量，在聚焦業務發展的同時，關註內部管理：優化組織，搭建平臺，疏理流程，構建隊伍，構築文化。關註外部機會，但不作機會主義。關註短期利益，但不因短期利益而犧牲長期的發展。中國許多企業在成長初期所出的問題，不是因為成長速度太快，而是因為高速成長撕裂了脆弱的內部管理。
 
華為當年的《基本法》、引進世界一流的管理體系、組織優化、人才引進等，實際上就是像毛尖草那樣在積蓄未來成長的力量，在他人競相奔走的時候，倒退幾步，深蹲下來，調整呼吸，積蓄力量，瞄準目標，控制步伐，為沖刺做準備。（正如朱元璋的謀士朱升，在朱元璋扛起反元大旗時建言：“高築墻、廣積糧、緩稱王”。）
 
當公司對機會與環境作出準確的判斷時，開始發力，開始釋放能量，實現反周期成長。而此時，先行的競爭對手們因為跑得太快，已經身衰力竭，氣喘籲籲。華為的超越就是一個必然，也是一個自然。
 
很多企業都在學華為，以華為為標桿。筆者認為，學華為的當下，不如學華為的過去，學華為的成長路徑。
 
華為的“毛尖草式的倒生長模式”值得中國企業深思。
 
在互聯網思維盛行的當口，華為發布了企業形象廣告。廣告引用的是“千年掃地僧”李小文先生照片。任正非親自撰寫的廣告詞：“華為堅持什麽精神？努力向李小文學習”。“在大機會時代，千萬不要機會主義。”
 
竊認為，中國的企業家們（不是商人）應該掛在辦公室的墻上，每天默讀三遍。

余承東：華為已砍掉90%低端機！

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1221/148498.html

i黑馬：12月21日-22日，首屆黑馬創交會在北京國家會議中心盛大召開。大會以“交配”為主題，實現了“四大交易”——為創業企業在股權、產品、師徒、人才四大方面提供了交易及資源配置的最強平臺。

在21日上午的明星眾籌產品發布環節，華為消費業務CEO余承東發表了主題演講。他表示，華為一直保持創業心態，並且在消費者領域取得了長足進步。在精品戰略指引下，華為已經砍掉了將近90%的低端手機。華為的戰略是用“榮耀”作為互聯網子品牌與小米等對手競爭，華為的品牌是跟蘋果三星競爭的。

以下為余承東演講摘要：

華為曾經是一家非常小的公司，雖然現在成為了一家大公司，但也一直走在創業的道路上。華為在未來三到五年可能成為800億美元的公司，再往後可能成為1000多億美元的公司。

華為1987年成立，到現在27歲了。1987年華為僅僅是任老板加四位員工的小作坊，到1993年還發不起工資，而去年華為已經實現2390億人民幣的收入，覆蓋了世界170多個國家和地區。目前，華為仍然在保持高速增長，我們的目標是打造一家千億美金的公司。

1992年，我留在華為工作，到現在已經接近22年了，也經歷了華為的數次內部創業。1994年第一代程控交換機開發出來的時候，華為開始內部創業。從1996年開始，華為正式推出了無線產品線，開始做移動通訊，招人組建了團隊，也就是後來中國移動通訊產業的開始。

1999年，華為進軍海外，剛開始賣無線接入產品，後來賣固定交換機產品、傳輸產品，慢慢做起來。後來，華為取得了突破進入歐洲，靠的也是創新性的產品。華為的產品可以比別人賣得貴，我們產品要真正能夠給客戶帶來價值，這是我想分享的一個例子。

華為一直保持一種創業的心態，不斷地去拼搏。今天在黑馬創交會上，我眼睛都是紅的，其實我身體非常好而且樂觀，但是我們熬夜熬得太多。我也想多睡點覺，不想英年早逝，但是我們保持創業的心態，不斷去創新去努力。在這個行業不進則退，不管是一個多麽偉大的公司，就連摩托羅拉都可以那麽快速消失，何況我們，所以我們始終要保持一種奮進的精神。今天在座的各位創業家都是剛剛起步，但你們有一天可能成為比華為更大的公司，請始終不要忘記關於勇氣和夢想的創業道路。

華為新的一個創業是進入消費者領域。經過兩三年的努力，華為的品牌知名度從在全球不到3%提升到了今年的65%，品牌的偏好度指數從負24%提升到正33%，而且成了全球第三大智能手機供應商。今年，我們份額在進一步增長，在縮短與第一和第二的差距。

2013年11月16日，華為正式啟動榮耀子品牌。榮耀品牌是華為移動互聯網子品牌，我們用榮耀跟小米這樣的公司去競爭。華為的品牌是跟蘋果、三星競爭的。一個高端品牌，我們的互聯網品牌就是榮耀。華為現在的戰略是走精品路線，走高端路線，所以我們去年砍掉了將近90%的低端手機，聚焦做精品產品。

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