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| 太陽能族群今年表現亮眼，坐落在桃園觀音海邊的小公司達能，卻打敗市場老將中美晶和綠能，成為同業毛利王！達能是如何辦到的？ 撰文‧羅弘旭 七月十四日下午，超過一百五十位投顧法人和市場分析師齊聚在遠企達能的法說會上，聚精會神地聆聽去年營業額才十二億元的小公司「達能」簡介。會議之後的問 答時間，所有人團團圍住董事長趙元山，異口同聲地問：「為什麼你們才成立兩年半，公司就能夠獲利賺錢，而且毛利可以高達二四％？」 隱身桃園觀音偏僻之地 卻能創造二十七倍高本益比毛利率二四％，在台灣太陽能產業是個異數。目前太陽能股王茂迪毛利也不過一四％，太陽能股獲利王昱晶，毛利率也僅二三％，和達能同樣生產太陽能矽晶圓的中美晶、綠能，毛利率都只有一○％上下。 這家高毛利的台灣太陽能產業新兵，位處桃園縣觀音鄉的偏僻之地，即使用衛星導航系統︵ＧＰＳ︶也找不到。達能總經理方震銘說：「第一次來我們公司，而不打 電話來問路的人，很少。」然而，達能在興櫃卻享有二十七倍的高本益比，更吸引華新麗華集團焦家第二代焦佑麒以及廣達副董梁次震等大股東投資，七月二十日公 司上市，股價大漲二三％，成為太陽能族群熱門焦點。 能獲梁次震和焦佑麒青睞，除了看好太陽能電池的長線發展外，更重要的是達能的「鐵三角」經營團隊。董事長趙元山擔任過華邦和世大積體電路的財務副總、副董 事長任昭銘則出身廣達，曾擔任廣達策略及投資總監以及加上在華邦任職二十年，經歷過半導體前段、後段製程，蓋廠、設立生產線，有行銷和業務完整歷練的方震 銘。 憑藉著達能經營團隊「鐵三角」完整的半導體產業歷練以及人脈關係，達能即使投產兩個月後即遭逢金融海嘯，還是獲得梁次震和瀚宇彩晶董事長焦佑麒資金挹注。梁次震以私人資金投資，持有達能四．一％。焦佑麒則以公司名義投資，持有六．九八％股權。 能讓達能成為太陽能產業毛利王的兩大關鍵因素在於：「矽晶圓的轉換效率高人一等」以及「有效降低成本」。關鍵時間是金融風暴的二百四十天。 時間點拉回金融風暴發生前，二○○八年七月，達能第一批矽晶圓量產成功，方震銘回憶當時：「一切都很順利，公司成立半年後就開始量產，矽晶圓的價格也算穩 定，不過，金融海嘯襲來，打亂了達能原有的步驟！」當時達能已經接到某大陸客戶訂單，為了確保料源，達能用現金向上游訂購了兩億元的多晶矽原料，但同樣遭 到金融風暴衝擊的客戶只撂下一句：「單子取消」，就不認帳。方震銘苦笑著說：「那一年公司虧損兩億五千萬元，全都因為這客戶。」景氣不僅急轉直下，達能內 部又有一大堆每天都在跌價的多晶矽原料，讓新創立僅半年多的公司經營者壓力沉重。一度，達能董事長趙元山也悄悄和方震銘私底下討論：「要不要比照其他電子 公司，進行裁員或放無薪假？」金融風暴期間不減薪不裁員 全力衝產品轉換效率 但在快閃記憶體和ＤＲＡＭ經歷過二十幾年景氣波動的方震銘仍然堅持，不裁員、不減薪，連當年一個月的年終獎金都如數發給，除了堅信「困難時候對員工有情有 義，可以乘機提升員工的忠誠度」之外。趙元山與方震銘更認為，正當太陽能產業為金融風暴焦頭爛額之際，反而是達能搶攻客戶的大好良機。 方震銘要求員工不要受到公司一時虧損影響，同時宣示不減薪、不裁員的動作安撫人心，並督促研發部門加緊提升轉換效率以及生產良率。「我們拜託全球最大的電 池廠Q-Cell和台灣最大的茂迪，免費請他們使用達能矽晶圓，再蒐集客戶的反應著手改善產品。」不斷地從客戶處蒐集數據，改善製程，讓達能六個月之內能 源轉換率快速提升達一六％，直追業界轉換率最高的中美晶。 方震銘表示，「○九年七月，達能終於達到單月損益兩平，單月小賺了十三萬元，我內心知道我們要熬出頭了！」方震銘對金融風暴帶來的經營挫折以正面態度去面 對。他補充說：「如果不是金融風暴讓對手放慢腳步，讓我們有機會追上，說不定今年我們反而沒辦法這麼快速成長！」以情義相挺員工，但遇上不相挺的夥伴，方 震銘的態度也是極端強硬。矽晶圓的切片製程需要極為特殊的切削潤滑油，在金融風暴，達能資金最吃緊時候，方震銘曾經要求日系供貨商通融：「能不能不給現 金，改給支票？」但卻得到供應商無情的回應：「不給現金不給貨！」方震銘一臉淡然地說：「我請公司採購向對方說，你給我記住！」於是達能開始和國內廠商合 作研發國產切削油，去年研製成功後，不僅付款期限更彈性，價格也比日系供應商低三成，連帶降低了達能的製造成本。 破片率比照半導體業標準 有效降低成本 但讓達能成功的因素，除了產品的轉換效率之外，「有效降低成本」也是另一個重要利器。 在達能內部，矽晶片的破片率計算單位是ＰＰＭ，也就是百萬分之一，這種通常只用在計算藥物或溶液計算單位的成本，卻是達能交給客戶的計量單位。 達能矽晶片的破片率約二ＰＰＭ，也就是每一千萬片，只有二十個破片，方震銘自豪地說：「我們半導體出身的人，如果良率以百分比來計算，會被笑掉大牙。」產 品高良率來自於多方面的細節，即使裝矽晶片的紙箱，方震銘都要求和供應商開發專屬紙箱：「我們破片的計算是以客戶收到為基準，確保運送過程中不出任何破 損，也是我們要注意的地方。」高轉換率加上產品高良率，達能的矽晶片已經供不應求，目前產能一二○ＭＷ︵百萬瓦︶，加上今年二月動土，第四季可以開始供貨 的八○ＭＷ，所有的產能都已經被預訂完畢，方震銘說：「電池廠都在搶良率和轉換率高的矽晶圓，客戶需求已經是達能的三到四倍。」為了滿足客戶需求，達能已 經加快擴產速度，今年年底總產能將達到三○○ＭＷ，最高還可擴增到五○○ＭＷ。即使擴產速度三級跳，但方震銘認為市場仍將是賣方市場。 方震銘分析，目前國內太陽能電池廠開出的總產能五．○三ＧＷ計算，台灣的矽晶圓供貨能力只有一．七ＧＷ，方震銘說：「矽晶圓的生意，絕對會旺到明年底。」 不過，達能掌握住這一波太陽能矽晶圓缺貨的大好機會，預料今年獲利將大豐收，憑藉著卻是在逆境中保持旺盛鬥志的精神。 達能Q1毛利率表現亮眼！ ——太陽能矽晶廠營運比較 產品 上半年營收 （億元） Q1毛利率 （%） Q1EPS （元） 達 能 多晶 13.47 24.0 0.53 合 晶 單晶 21.37 11.0 0.34 中美晶 多晶、單晶、半導體晶圓 84.66 10.0 0.93 綠 能 多晶、薄膜 70.04 9.4 1.25 達能公司 董事長：趙元山 成立時間：2007年11月9日 股本：14.1億元 獲利狀況： 08年 09年 2010年Q1 營收（億元） 1.19 12.76 6.10 毛利率（%） NA NA 24.00 EPS（元） -3.25 -0.97 0.56 | ||||||
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| 一九六六年，美國拉斯維加斯，一個年輕人在「二十一點」撲克牌桌上連坐了十六個小時。四個月來，他反覆思考，最後鑽研出一套獨特的投資心法，打敗莊家，用兩百美元贏得一萬美元。他就是後來的債券天王葛洛斯（William H. Gross）。 三十年後，同樣在拉斯維加斯，二十四歲的謝家華環顧著賭場，盤算著要挑哪張桌子加入。 心法一》挑對賭桌下手 觀察對手實力，氣氛不對就閃 與葛洛斯不同，謝家華玩的是刺激度更高的「德州撲克」，這遊戲不是跟莊家對賭，而是與牌桌上其他人競爭。 謝家華閱讀了許多書籍，先從理論下手，再實際下場印證。很快的，他透析背後邏輯，成為勝率高達九九％的高手。 比贏錢更讓他興奮的是，他發現，這遊戲竟然與企業管理有高度相關，其中最重要的兩點：「選桌子」與「看長期」，更成為他日後經營Zappos的秘訣。 「創業與打牌一樣，第一件最重要的事就是選對桌子，」謝家華說。桌子，意味著市場。加入一張籌碼不多的桌子，會讓你花了相同的力氣卻得不到夠多的回報。 相對的，當這張桌子有太多人的時候，就形成紅海，就算裡面有幾個是生手或腦充血的笨蛋，但因為競爭者眾，籌碼被稀釋，你玩得再好，也很難贏到大錢。 那要什麼樣的桌子才有機會？「找籌碼最多的新手，或是玩了一整晚還不下桌，已經顯露疲態的玩家。」籌碼意味著資本，一般人往往會被眼前的事物所迷惑，以為籌碼最多的最強，但真正厲害的高手看的是對手的經驗、技術與精神狀態等。 當年謝家華所以決定投入線上賣鞋這個看似不討好的產業，就是根據上面三個邏輯判斷：第一，美國鞋業市場規模達四百億美元，即使只取其中的五％，也有二十億美元的生意，潛力十足。第二，當時根本沒有多少人投入這塊市場，競爭者少。 第三，即使有亞馬遜、eBay等籌碼雄厚的大玩家擋在前頭，但他們一方面對鞋子知識貧乏，一方面走低價、寄賣等路線，均非最佳模式，換言之，經驗與技術都不佳。這樣的生意，謝家華當然不會放過。 另外，由於牌桌上隨時會有人加入或退出，正如市場永遠會有先行者與後進者，無時無刻不在動態改變。謝家華認為，「不要死守著同一張桌子，當氣氛不對，或遊戲開始不好玩的時候就該閃人了。」 早期他的創業經歷正是符合這個邏輯。從國小的蚯蚓農場到大學開披薩店，他靈活務實，一發現失敗就撤出，絕不戀棧，「大不了重新再來。」 心法二》眼光放在長期 別因短期輸贏，打亂下注節奏 第二個重要的心法是，不要在意短期的輸贏，把眼光放在長期。 一 般賭客往往都是根據當下結果，來判斷是否改變下一回合的策略。他認為，這樣的人缺乏長遠策略規畫，只看短期業績，「或許可以贏個幾手（回合），但一定撐不 到最後，」他發現，那些能享受最豐厚成果的贏家，往往是從頭到尾都依照數學規則冷靜思考的人，中間即便判斷錯誤而輸掉幾手，但絕不會倉皇失措，打亂原來節 奏。 這個體會，使他在經營Zappos時沉得住氣。即使賣掉所有資產，燒光資金，創業的前五年，只要一有獲利，就把它花在改善各樣的服務、提高員工福利等上面。 謝 家華認為：「員工才是會跟我們一輩子的人，是我們事業的基礎，」而改善客服則是「正確的方向，方向對了，獲利只是遲早的事情。」父親謝傳剛也說，謝家華從 小就跟別人不同，一般孩子都是急著吃掉眼前的「車」、「馬」、「士」，但謝家華從來不疼惜這些棋子，「他的目標只有一個，就是『將軍』，」當你吃他吃得很 高興的時候，猛一回頭，才發現他已取得最後的勝利。 心法三》享受遊戲過程 與高手們過招、交朋友更有趣 最後，享受遊戲，「只要不是為了賺錢，遊戲永遠會更好玩，」謝家華說。 在賭桌上，謝家華認識了來自四面八方的高手，有些是思考縝密的工程師，有些是精明狡獪的金融投資客，更多是事業有成的企業家。此刻的他，對撲克牌的樂趣早已不在輸贏與金錢，而是享受與這些人交談、過招、建立友誼的過程。 在牌桌上浸泡了八個月的他，帶著對企業經營的全新體認，走出賭場。這個沒念過一天MBA、也不用MBA當員工的年輕人，在接下來的十年內，創造了一家讓《哈佛商業評論》三度列為個案研討的公司。 延 伸閱讀：謝家華的撲克牌致勝法則1.選擇到哪張桌子賭牌永遠是最重要的一件事。 2.當這張桌子已經有太多人的時候，你再厲害也很難贏錢。 3.找最有機會贏大錢的桌子，而不是輸最少的桌子。 4.弱的時候裝強，強的時候裝弱，永遠知道什麼時候要虛張聲勢。 5.輸贏要看長期，別在意短期的勝負，最後的贏家往往不是那些贏最多手或沒輸過錢的人。 6.只在你輸得起的時候玩。 7.觀察別人如何贏錢，贏了1、2次不代表你很行，更不代表你可以停止學習。 8.最有韌性、專注的人通常是贏家。 9.別整個晚上坐在賭桌前，起來走走，出去呼吸一下才是好的。 10.玩的開心！只要不是為了賺錢，遊戲永遠會更好玩。 | ||||||
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揚昇集團董事長許典雅及執行總監許瑜容，是在業界頗為知名的企業父女檔。 他們不僅是事業上打拚的好夥伴，也是生活中相互關懷的好朋友。 當三年級的爸爸遇上六年級的女兒，兩代不同的成長經驗仍有一脈傳承的智慧。 整理．莊 芳 揚昇集團董事長許典雅與許瑜容這對父女檔，不僅坐擁世界級的高爾夫球場，培養出一流的高爾夫選手——台灣之光曾雅妮，在房地產事業上也是經營得有聲有色。 早期雖然以經營、建設商辦為主，光從北市南京東路一段至四段，至少有二十多幢建物出自許典雅之手；近年轉開發台北市區豪宅、度假別墅，同樣也是一鳴驚人。 外界估計超過上百億身價的許氏家族，對於孩子教育頗有一套想法。《今周刊》選在父親節之際，邀訪這對父女檔，分享他們的人生、職場與教育觀念。以下為重點 摘錄：許典雅（以下簡稱「父」）：早期我和太太一起創業，那時大約三十多歲，每天都在工廠工作，非常忙碌。由於我們只有兩個孩子，一直很希望他們能有好的 教育，有機會和國際接軌，至少結交的朋友會不一樣。所以大概在女兒六歲、兒子五歲時，就把他們送去新加坡一年。後來覺得當地氣候太熱，才改送美國，換到全 美語的環境生活。 談教育—— 讓孩子獨立，培養國際觀許瑜容（以下簡稱「女」）：我小時候對離家在外沒什麼感覺，也不太會想家。從小待在英文的環境，自然而然就會講，語言上並不困難。那時我記得一年大概回來四次，分別是寒暑假、復活節與感恩節，只要有五天以上假期就會飛回台灣。 父：我記得那時媽媽也有陪你們待在那裡吧？ 女：媽媽大概一年來一個月，也算是陪喔？你說算就算嘍！我知道父母親很忙，小時候只有保母陪我們。就像現在的父母也都忙著上班，怎麼可能每天接送小孩？都是阿嬤、保母，或是課輔老師來帶。 我們小時候，從來不知道家裡有多少財富，但至少是過著不愁吃、不愁穿的生活。看到周遭同學都去打工，我們也會跟著去試試。我曾和朋友一起到百貨公司幫模特兒換衣服，還去賣過冰淇淋，結果挖沒多久雙手就凍得受不了，現在回想是滿好玩的經驗。 父：有這樣喔？這些事我都不知道呢……。 女：我和弟弟在美國的生活，幾乎就像是「小鬼當家」，兩人過得很好，完全沒人管！我想早點養成獨立的個性，總比有些父母親老是擔心子女、過度保護他們，結果變成什麼都不會來得好。 只是讀完大學、研究所，再回到台灣工作，爸爸卻像要把以前沒管到的時間補回來一樣，一到晚上六點就打電話，問你要不要回家吃飯？七點問你怎麼還沒回家？八點問你到底在幹麼？九點就問你跟誰在一起？開始大聲小聲起來。 父：其實我也沒有特別計畫、安排他們接手家中的事業，只是隨著年紀愈來愈大，就比較有強烈的想法，希望能有圓滿的家庭，大家聚在一起，這樣不是很好嗎？ 談職場—— 社會經驗比學校成績重要 女：我記得爸爸好像沒有非要我們回來，大概是覺得在外面找不到工作，就回家裡上班。其實我畢業後，在美國已經找到工作了。 父：本來我希望他們能進入大型企業工作，但後來想想不要勉強，只要孩子高興就好。 女：我那時可到保德信證券公司上班，但是才二十多歲的年紀，從沒有比較過，也不知道什麼是好、什麼不好，總覺得未來人生有無限的可能。不過我想也知道，自己做事業的爸爸一定會說：那種工作有什麼好的？ 像我朋友的女兒，大學三年都讀醫藥系，但到了第四年才決定要轉系，爸媽也拿她沒辦法，只好全部從頭來過。所以我覺得二十來歲的年輕人，還在嘗試階段，無法完全肯定自己將來的路。 父：我覺得學經濟的孩子，腦筋都動得很快，回來上班，一開始喜歡球場的經營，後來看到不動產覺得有趣，又想要嘗試看看。 女：我當然會觀察，看哪個生意賺的錢比較多，哈哈！你知道學經濟的人，都會懂得opportunity cost︵機會成本︶，付出同樣的時間，當然希望能賺更多的錢啊！ 我爸媽從來不在意我們的功課，只要讀一家還不錯的學校回來就可以了。因為人家只會問你是讀U.C. Berkeley︵加州大學柏克萊分校︶，或是ＵＣＬＡ︵加州大學洛杉磯分校︶畢業，沒有人會在乎你是考七十分還是五十分。 我爸覺得光會考試、拿高分，並不代表什麼，要懂得運用所學、靈活應變，才是爸爸比較在意的事。 父：對呀！我覺得考試成績並不重要，學識才比較重要。很多事情，要等出社會後學得才多。 女：我回來和爸爸一起工作十多年了，最大的心得就是：不要凡事向他報告。例如我今天和某客戶有約，爸爸知道了以後，大概每三分鐘就會問一次：約好了嗎？約幾點？非常緊迫釘人的方式，總覺得好像一有事情沒完成，就會被他追殺。 談經營── 做生意要誠實，知錯必改爸爸是很有耐心的人，碰到很難搞的地主，往往可以花上五個小時，甚至十個小時以上，和對方不斷周旋，直到生意談成為止。換成是我，ＥＱ不好，可能三分鐘就談不下去，有時直接送客，把人家嚇了一跳。 我覺得這就是新舊作法的不同，老一輩的人往往會先想，怎麼談判才能達成交易？新一輩的人則會先想，要或不要做這筆生意？當人有很多選擇時，總會想了老半天 還做不出一個決定。但是當你只有兩個選擇，蓋或不蓋房子？一下子就能做出結論，再往下一步邁進。但無論如何，爸爸都教我們做事一定要誠實。 父：我從小就很規矩，從來不會為了賺錢做出不對的事。到現在去自家開的餐廳吃飯，一樣都會掏錢埋單。今年公司的春酒，有三百多位球場的員工在場，我告訴他 們，無論是球場也好、房子也好，我們什麼都大，但是一定要注意：千萬不要為了錢，做出不對的事情。如果這樣規規矩矩做事，保證這二十年內，絕不會有人被減 薪、資遣。 女：老爸也常說做錯事情就要認錯，並且趕快想辦法修正。我之前在自家餐廳時，就曾遇過員工不小心把湯灑在客人身上的經驗。當下我立即向對方道歉，並且幫她將套裝送洗，結果客人不但沒生氣，換上我為她準備的休閒服後，滿意地離去。 父：我覺得我的子女在做人、做事方面，已經完全不須我操心。因為我小時候家中很貧窮，家裡一個枕頭、草蓆也沒有，就連稀飯也沒得吃，所以只要有人資助我，我都心存感謝。因此，我希望他們要有經營者的理念，不只是自己過得好而已，還要懂得盡力付出、幫助別人。 許典雅 1944年生，員林實驗中學畢業。現為揚昇集團總裁，曾任得成家具負責人。平日最大興趣為打高爾夫、培育高球新秀。 許瑜容 1972年生，美國柏克萊經濟系、加州大學洛杉磯分校商業研究所畢業，現為揚昇集團執行總監。喜愛美食與打高爾夫、網球及滑雪等。 |
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大塊頭果然有大智慧！ＮＢＡ球星姚明，雖然因為右腳受傷，上個賽季比賽一場都沒上；但商業代言依舊有增無減，投資更遍及股票、餐飲、健身，還是一支中國男子籃球職業聯賽球隊的老闆，堪稱是最具有商業頭腦的﹁姚董﹂。 撰文‧林宸誼 七月二十六日，風塵僕僕趕到高雄縣，和八八風災受災兒童會面的ＮＢＡ（美國職業籃球聯賽）休士頓火箭隊球星姚明，被義聯集團董事長林義守口誤，喊成了 ﹁姚董﹂，引來現場一陣哄堂大笑。 身繫國際品牌的市場收入 其實，林義守並沒叫錯，姚明是現今中國第一位兼具球員和球團老闆雙重身分的籃球運動員。即使腳傷無法上場打球，姚明依然一邊積極參加社會公益活動，一邊又變身姚老闆，督戰隸屬中國男子籃球職業聯賽（ＣＢＡ）的上海瑪吉斯大鯊魚隊，在慈善籃球賽中的表現。 對於目前腳傷復元情況，姚明樂觀地表示，等到一回到休士頓，就可以展開訓練。 為何大眾會這麼關心姚明的傷勢？因為在跨國企業的眼中，姚明就等於中國十三億人市場，因此與他簽有贊助合約的品牌，像是Reebok、可口可樂、中國聯通、摩托羅拉，甚至ＶＩＳＡ都採長期合作的模式，十一月的ＮＢＡ球季賽開打，姚明能不能傷癒上場，關係重大。 據媒體揭露，Reebok與姚明的合約長達十年，每年贊助金額高達七百六十萬美元︵約新台幣二．四億元︶。讓人不禁好奇，姚明的財富增長指數，比起他的身高，似乎更有發展空間。 姚明的收入到底有多少？根據今年《富比世》所公布的二○一○年中國名人榜中，去年姚明的收入是人民幣二．五五億元︵約新台幣十二億元︶，連續七年收入排名 第一。這筆收入可以分為兩種：一種是姚明過去一年從火箭隊領取的年薪一千七百六十九萬美元︵約新台幣五．七億元︶，其餘則是來自各大贊助商的廣告代言費 用。 胡潤排行榜把姚明在ＮＢＡ打球七年的簽約金、年薪，加上廣告代言與投資，推估姚明的總資產，應該漲到人民幣八億元︵約新台幣三十七．五七億元︶左右。 只是當被問到﹁如何理財﹂的敏感話題時，姚明以一句﹁交給老婆處理﹂輕輕帶過，並還打趣地說，自己沒比貝克漢帥，所以不會接太多廣告。 不過，姚明這麼會賺錢，背後其實有一支強而有力的運作團隊，幫他打點一切。這是起自於○二年中國籃協頒布規定，球員到國外打球，須通過經紀人協商，著名的 ﹁姚之隊﹂應運而生，這支中西合璧的六人團隊，專門負責姚明的商業規畫運作，把姚明當成﹁品牌﹂在經營。因此稱呼他是最具有商業頭腦的﹁姚董﹂，似乎一點 也不為過。 品牌形象從球員到成功人士﹁姚之隊﹂的隊長章明基就曾透露，在姚明剛進入ＮＢＡ，姚之隊就已經為他訂了三個﹁兩年計畫﹂，以兩年為一個階段；按照預定計畫，六年後姚明就要開始挑戰麥可．喬丹和老虎．伍茲逾十億美元身價。 專跑姚明新聞的中國記者表示，從最近所代言的產品，就可以觀察出姚明已經進入﹁新的產品週期﹂，這時期的姚明已經脫掉球衣換上西裝，佩戴起象徵成功人士具備的配件產品；這不僅是要淡化ＮＢＡ球員的色彩，也是要為萬一運動生命結束的姚明，為延續品牌影響力做準備。 對於這項觀察，姚明中方經紀人陸浩表示，姚明現階段仍是以打球為重心，﹁一年商業活動代言，不會超過十項。﹂對於其他方面細節則是不願多談。 章明基曾公開表示，捧著鈔票等姚明點頭簽約的企業不斷上門，但只要涉及到篩選合作對象時，「姚之隊」成員就要去過濾，這些產品或品牌是否與姚明的形象相符 合；並且委託芝加哥大學商學院新產品戰略管理實驗室，對姚明的市場開發進行調查與評估，最後製作出好幾百頁的報告書成為重要參考依據。 不過，只要有助於提升個人形象的無報酬公益廣告，「姚之隊」還是鼓勵姚明積極參加。 姚明最被中國股民津津樂道的﹁業外投資﹂，就是○八年出資人民幣三十七．五萬元，持有「合眾思壯」六十七．五萬股。以「合眾思壯」七月三十日的收盤價人民幣四十九．四元計算，姚明這項投資回報已達人民幣三千三百萬元。 此外，姚明還是上海瑪吉斯大鯊魚隊的老闆，身兼籃球員與職業球隊老闆雙重身分。 不僅如此，他還與美國最大連鎖健身機構加州健身俱樂部合作，開設﹁加州健身姚明運動館﹂，以及早在休斯頓營業的﹁姚餐廳﹂。 不過，姚明與其他兩名合夥人所投資的巨鯨音樂網，似乎不如外界預料的好。巨鯨音樂網ＣＥＯ陳戈就曾對外界坦承，網站還沒有獲得盈利。 但姚明並不因此而灰心，六月還與谷歌中國合作，再次對巨鯨音樂網進行第二次投資，金額大約在數百萬美元。 國內資深體育主播傅達仁指出，美國ＮＢＡ向來善於把球星當成是﹁品牌﹂經營，這套操作手法也運作得相當成熟。看中姚明的背後有十三億人口的中國市場撐腰， 在中西合璧的﹁姚之隊﹂積極地運作，讓姚明的形象更是錦上添花；即使萬一姚明未來真的不打球，還可靠賺業外收入，延續自己的品牌。 姚明 出生：1980年 現職：NBA休士頓火箭隊球員學歷：休斯頓大學榮譽學士經歷：2002年NBA選秀狀元 「姚之隊」主要成員 章明基：姚之隊隊長，負責中國商業合約談判陸浩：中方經紀人，協助打理中國市場 王曉鵬：律師 比爾．達菲：姚明在美國的經紀人比爾．桑德斯：媒體公關，負責廣告代理談判約翰．海遜格：芝大商學院副院長，負責商業推廣 |
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白手起家，却创造了一个庞大的商业王国;公司不上市，不做房地产，自嘲不善于和政府拉关系，却连续10年不下富豪榜，被誉为财富“常青藤”……东方希望集团董事长刘永行的故事充满了传奇色彩。这种传奇不是投机取巧带来的，而是务实经营造就的。
白手起家，从艰苦的养殖业起步，在不起眼的饲料业发展壮大，之后又进军重工业，创造出一个庞大的制造业王国;公司不上市，不做房地产，自嘲不善于和政府拉关系，却连续10年不下富豪榜，被誉为财富“常青藤”……东方希望集团董事长刘永行的故事充满了传奇色彩。
这种传奇不是投机取巧带来的，而是务实经营造就的。刘永行是典型的实业家，管理以稳健、务实、精益见长。“有人说我很保守，但也有人说我很激进。其实， 我就是希望我的企业能一直健康地活着。”刘永行根据自身实际选择具有相对优势的产业进行布局;做聪明的第二，保持相对优势，以把更多的资源有效地运用到更 为合理的方向;在基础管理上精益求精，将效率发挥到极致，通过管理挖潜来提高利润率;在招聘内行人才既需要高成本、稳定性又不够好的情况下，提出“只用外 行，不用内行”;在公司做大做强的过程中，为防止出现大企业病，提出把大公司拆小的解决方案等。这些都是刘永行的务实经营之道。
刘永行简介
刘永行，1948年6月出生于四川省新津县。1982年，刘永行与其另三个兄弟各自辞去公职共同创业，从孵鸡、养鹌鹑开始，完成了1000万元的原始积 累，并成立了希望集团。1995年，刘永行四兄弟明晰产权，进行资产重组，各自在相关领域发展，刘永行成立东方希望集团。
东方希望集团目前已发展成为集农业、重化工业产业链等为一体的特大型民营企业集团。2002年至2003年，刘永行正式进入第二主业——铝电复合体产业，分别在内蒙古、山东、河南等地建设年产规模百万吨的电铝项目和氧化铝项目。
从2000年开始, 连续10年，刘永行从未下过《福布斯》中国富豪榜，并于2001年、2008年位居《福布斯》中国富豪榜首富。
企业相对论
刘永行在经营战略上有一个著名的理论——企业相对论。他认为，“在企业经营活动中最重要的是什么?是创造自己的相对优势。竞争经济中，优势、劣势都不是 绝对的，一切都在变化，无论大公司、小厂，都有自己的相对优势，就看你如何去发掘。任何企业只要把自己的相对优势充分发挥，避免自己的弱点，就能在市场竞 争中取胜。创造无数个相对优势，就可在市场中形成绝对优势。”事实上，这就是企业作为一个主体，能以多高的效率运用社会资源的比拼。
走窄门，进蓝海
从刘永行兄弟最初养鹌鹑创业时期的表现，就可以嗅到一丝相对论雏形的味道。1984年的中国，创业风潮正起。很多人不约而同地选择从贸易做起，先赚钱再 说。但刘永行兄弟却没有走这条路。刘永行后来说，我们从来就选择最艰难的道路去走。简单的话背后道理深刻——难的路，走的人少，反而容易走通。草根出身， 熟悉中国农村的刘永行兄弟，选择了饲料业作为发展方向，后来的事实证明，这一选择是立足于自身实际情况、扬长避短的明智之举。
靠饲料业 发家之后，2002年刘永行又主动进行了第二产业的布局，东方希望斥资百亿，大举杀入铝电一体化项目。对于重化工业的切入也是刘永行经过思考后的抉择：要 在转型行业内和国企竞争，避免和民企竞争，因为相对国有企业来说，东方希望集团有体制上的优势，效率比国企高得多。刘永行说，“那些企业都是被绑起来和我 们竞争的，怎么争得过我们呢?”
刘永行选定的重工业项目十分符合这一要求，不仅属于资金密集型行业，进入门槛高，中小型民企根本无力加入竞争，而且竞争对象主要是国企。在看似风险极大的局面中，刘永行超速度建设，抓住机会抢占原料地，打开了局面，很快实现了盈利。
做聪明的第二
作为一个管理者，刘永行清楚的是，决定一家企业在一个大国市场中胜出的，不是一步到位式的全面、先进，而是在竞争中形成相对优势，保持领先性即可。这就要保持潜力竞争，保持相对优势，把更多的资源有效地运用到更为合理的方向。
近年来，在饲料行业，东方希望集团的市场地位一直稳居国内第二位，仅次于正大集团。关于这个位置，刘永行多次强调，要做聪明的第二，在相当长时间内不要 去争第一。因为争第一是要付出代价的，要进行大规模竞争，必然要打价格战，通过打价格战完全可以短期扩大市场份额，但却不是聪明的做法。价格战只能使一批 资本退出，但如果企业的土地设备还在，下一批资本还会再度进入，到头来吃亏的，只会是发动价格战的企业。
精细化管理
对于管理，刘永行这样比喻：“基础管理是汽车，经营运筹是驾驶员。汽车质量、性能不好，驾驶员技术再好也是枉然。所以说，基础管理工作非常重要。没有基 础管理的扎实工作，仅靠市场机遇、经营运筹取得一时的成功，也是昙花一现。对饲料行业这样的基础行业来说，脱离扎实的基础管理的经营运筹就是浮躁。我们的 基础管理，就是扎实地降低成本，提高效率，建立比对手更多的相对优势。”
经历了一段黄金发展期之后，饲料业内很快挤满了竞争者，利润率急剧下降，甚至很多厂家处于亏损状态。为什么东方希望的饲料主业还能支撑起刘永行的重工业梦想呢?管理精细化是其中的主要原因。
在对外企参观学习的过程中，刘永行曾被“中国人做事不到位”的评价所刺激。在同等甚至更弱的硬件条件下，外企用更少的人力，实现了更大的产量和效益。关键在于效率。
刘永行认为，提高效率不仅有助于企业发展，而且也与提高员工收入息息相关。劳动效益提高后，企业一方面提供大量税收给政府，通过政府的转移来实现公共收入;另一方面，通过持续增加效益，员工的收入也实现同步增长。
为了提高效率，刘永行提出了精细化管理概念，就是从提高一度电、一吨水和一个人的效率做起，从每一个细节上算账、下功夫。刘永行本人就是管理精细的典 范。他视察饲料厂，先看仓库，对于饲料袋的码放都有自己的要求。在刘永行看来，将一切效率发挥到极致，就可产生他所谓的“相对优势”。
刘永行在生产方面进行充分挖潜。例如封装打包的塑料绳都是计算得刚刚好，控制工人的打包动作必须标准化，或是一家工厂一年只能报销使用几把扫帚，绝不允许 成本浪费。工厂设计上也处处体现效率：厂区内运输路径短，程序简单，流程顺畅，甚至道路设计也一定是空装上坡，满装下坡;所有道路都有人车分流指示……生 产同样产量的饲料，国内平均水平如果是100人的话，刘永行的企业只需要60多人。
通过管理的精细化，刘永行有足够的底气把价格做得比跨国公司低。在同行业利润率已经下降到1%的时候，东方希望集团饲料还保持着5%左右的利润率。
只用外行，不用内行
成功的企业家，必然有成功的用人之道。在大部分企业招聘都强调专业经验的时代里，刘永行的独特用人之道是——只用外行，不用内行。刘永行说：“内行到希 望来，他虽然轻车熟路，甚至有强的管理能力，但他同时具备了原有企业文化培育的管理理念。转变人的观念是很难的，特别是要他认同希望独特的价值理念和管理 模式，往往是过程长、代价高，得不偿失。”
“如果到跨国企业去挖人，待遇很高。既然你能用高工资将其挖走，别人将来也会用更高的工资将其挖走”，“许多国营饲料行业的厂长、经理前来应聘，‘希望’从来不用，用他们什么?管理方法肯定不行，假使他们优秀，早把企业搞好了。”
“希望”更多地招些门外汉来搞饲料，东方希望集团100多家公司的总经理在任职前没有一个是干过饲料行业的。刘永行说：“一个外行，只要思想品质好，有 基础的管理能力，我们的文化整合就有效力。加上他有急于当内行的动力，我们的企业文化就能开发他的潜力，使他的追求上升到更高目标。我们给他提供发展的机 会，他会很珍惜，很努力，在努力的过程中会自觉不自觉地让潜力充分发挥。他成功了，企业就成功了，这是一个双赢的机会。”
挖掘出外行的价值和发展潜力，是刘永行的独到之处。外行虽然经验欠缺，但可塑性强、进取心强、思维活跃，这是他们相对于内行的优势所在。饲料加工 这样的简单工业，自身技术并不难，关键在于管理。一个外行的管理者在进入新行业时，其本能反应就是学习，另外还会给企业带来新思维。由希望老员工带去的优 秀管理理念，加上新人没有固定思维模式的学习创新精神，反倒有助于办好企业。
刘永行只用外行的原则甚至贯彻到了重工业领域。当基本建设完成后，他派驻在重工业领域的高管们，仍然是饲料企业那一批。工业领域那些被专家和业内人士习惯了的陋规和不合理做法，一条条被翻捡出来。在无数问题被详细追问的过程中，东方希望在重工业领域的成绩也日渐斐然。
把大象拆成快鱼
在早年和正大集团竞争的过程中，刘永行发现了大企业的致命弱点就是决策链条太长，整个公司成为一个泥足巨人——被人踩了脚指头，大脑要三天之后才能反应过来。以至于之后的一段时期，他常常担心自己的公司也在做大做强的过程中变得过于笨拙。
如何预防大公司病，刘永行摸索出了自己的一套方案——把大公司拆小。由于他的精确认知，在工厂建设初期，东方希望就没有成为一家大公司。东方希望集团二 级子公司的投资都只有几千万元，形态看来都不大。但这些工厂又都是极其有效的，每个工厂都是一个把生产、营销和管理结合在一起的小中心。这个中心只有三层 管理结构，即总经理、部门经理和一线员工。管理都在可视的范围之内，因而变得非常容易。这种形态天然的消灭了大公司病，企业变得更加灵活。
在把大公司拆成多个小工厂之后，刘永行对工厂的管理是既“紧”又“松”的。他在授权上放得非常松，以工厂总经理为领导的企业决策层几乎有权决定所有工厂 运作中的问题，而总部只用边际贡献率考核投资收益情况。但另一方面，总部监管也是强有力的。东方希望集团总部各部门很有权威。在人事、财务和品质管理方 面，东方希望的总部机关可以越过工厂总经理直管，权力配置超过了总经理。
宽严相济的管理体系和收放自如的分权制度，破解了企业发展过程中的效率难题，保证了企业整体控制性和个体灵活性的平衡，形成了大而灵活的比较优势。
一向投机气氛浓重的中国企业圈，昙花一现的短命企业屡见不鲜。刘永行和他的东方希望集团，跳出了这个诡异的周期律，成为其中的异类。史玉柱说，刘永行最多只犯过小错误，但没有摔倒过，日积月累，造就了今天的成就。务实经营，让东方希望集团“健康地活着”。
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由於國內大型工程急速萎縮，營造業普遍面臨不轉型、就淘汰的危機。 其中，專精石化業工程的中鼎集團早早就布局海外的營建市場，也把營運範疇擴大到資訊系統、環保工程，反而成為中型集團的佼佼者。 撰文·蔣士棋 今 年五月底，台股的大盤指數恰好來到七千點左右的年度低點，全球經濟即將二次衰退的傳言也甚囂塵上；但也是在此時，中鼎集團旗下的崑鼎投控，從興櫃公司轉為 上櫃公司，掛牌後股價不但沒有隨著大盤走低，反而持續創下新高。若是從年初的一月十九日起算，崑鼎的股價七個月來的漲幅將近四成，在同一時段內，整個中鼎 集團市值成長也達一六％。 中鼎工程主要業務為工程規畫與建造，向來是國內大型公共建設的主要業者；然而，隨著高鐵、第二高速公路、北宜高陸 續完工，台灣本地的大型公共工程案量越來越少，使得營造業者都面臨轉型的挑戰。如在去年改名為欣陸控股的大陸工程，也把旗下的營造、建設事業獨立成子公 司，加速集團的多角化發展。 到外國承攬大型營造工程 業界人士觀察，同樣以承包大型工程為主的中鼎，專長在石化業，中油林園廠、台塑六輕等，都看得到中鼎工程參與。業界人士分析，﹁這一塊國內的競爭者不多，利潤也比較高。﹂但近年來環保意識高漲，國內的石化業工程快速萎縮，也使得中鼎必須加快多角化腳步。 多角化的第一步，就是到外國承攬大型營造工程。從創立初期開始，中鼎工程就在沙烏地阿拉伯、馬來西亞、泰國等地成立子公司，專責承攬當地的石化業、電力工程業務。目前，台灣本地營收比重約占五五％，其餘散布泰國、中東、中國等地。 值 得一提的，還是中鼎在跨領域、跨業務上的多角化。成立於一九八七年的新鼎，原本是中鼎的儀控部門，後來獨立出來成立公司，目前主要業務是大型企業，如石 化、電子、半導體的工廠製造管理系統，包括台北捷運既有的電力系統管理，以及興建中的信義松山線、新莊蘆洲線的通信工程合約，也都被新鼎爭取到手。 而 剛轉為上櫃公司的崑鼎投資控股公司，旗下的公司都是以從事環保工程見長。﹁台灣大多數的焚化爐，其實都是中鼎興建的。﹂業界人士觀察，焚化爐一完工，接下 來中鼎集團就會試著爭取營運權。作為台灣最大的廢棄物處理公司，崑鼎投控的三家子公司其實各有所長，彼此的業務也能互相支援，如暉鼎專攻的是廢棄物收集與 掩埋，而信鼎與倫鼎則是負責焚化爐的經營管理。據了解，在全台灣二十四座焚化爐中，由崑鼎承接營運的就有八座，市占率達三三％。 在分析師眼 中，這種從硬體興建延伸到軟體經營的多角化策略，正是中型集團最常見的擴張方法。元大投顧副總經理鄭宗祺分析，中型企業的資源不多，因此在多角化上，必須 以發展利基市場為主。﹁最好是跟本業相近，且不容易被其他人攻占的領域為主。﹂值得注意的是，崑鼎是以投資控股公司的形式成立，主要的業務都是由子公司各 自獨立運作。未來如果要發展新的事業，隨時可以納入控股公司之下，大幅增加營運的彈性。 旗下不少生技、綠能小金雞除了已經上市櫃的新鼎與崑鼎之外，在中鼎集團旗下，其實還有更多發展中的小公司，如擅長公共工程的萬鼎，未來可能轉往土地開發或者一般營建發展；益鼎專精的則是生技、綠能發電等新興產業的建廠業務。這些都很可能成為中鼎集團內下一個金雞母。 現 在，結合海外擴張與多角經營兩項長處，新鼎與崑鼎也正默默往中國布局。其中，崑鼎與中鼎、葡商合資成立的澳門瑞鼎廢棄物處理公司，已經在今年取得澳門廢棄 物焚化爐十年的營運合約，正在爭取澳門的醫療廢棄物處理，以及香港汙泥焚化爐的業務。在崑鼎轉上櫃的法說會上，身兼中鼎與崑鼎兩家公司董事長的余俊彥透 露，崑鼎正在跟中國的國有企業討論合組公司，進軍中國的廢棄物處理市場；今年六月，新鼎系統也與浙江中控簽署協議，將在大陸成立一家專責工廠自動化承包業 務的合資公司。雖然企業規模還比不上母公司，但透過合資方式，新鼎與崑鼎的國際化腳步，一點也不輸中鼎工程。 過去一般人想到國營企業，除了 中鋼以外，一般人的既有印象都是效率低、充滿官僚的守舊文化，更缺少對環境的應變能力。然而，具有半官方色彩的中鼎，在面對國內營造市場大幅萎縮之際，不 但大膽把事業版圖跨往海外，成功開發出新市場，也利用既有的營造優勢，往營建管理、資訊系統發展。現在，中鼎集團不但沒有被市場擊垮，反而找出了新的發展 契機。 中鼎集團07年年底至今年8月中市值變化2010/8/20集團總市值：302.89億元1/19~8/20市值波段增幅：15.94% |
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鉅豐財經執行長、人稱獵豹財務長的郭恭克，從法人時代開始就鑽研財報分析，經過多年訓練，已能充分掌握企業財報數字間的關聯性和邏輯性，並成為他的選股利器。 口述．郭恭克 整理．張弘昌投資人要賺錢，學會財報分析是很重要的一堂課，很多人進出股票，常常無法克服人性弱點，也就是所謂的「貪」和「怕」，最後導致追高殺低，繳了不少學費。事實上，這是因為不懂市場、不懂公司，沒有一套自己的選股方法，才會讓情緒主導投資決策。 陷 入「股價很便宜」的迷思在投資股票前，我一定花很多時間去研究財務報表，透過財報，可以看清楚公司的經營狀況，以及管理階層的思考。不論是損益表、資產負 債表或現金流量表，我都會抽絲剝繭，找出每個數字背後的邏輯，而為了讓自己站在和管理階層一樣的高度看公司，我甚至進修財務管理課程，學習如何評估一家公 司的真實價值。 財務報表看久了，我發現可以在數字叢林中發現管理階層的操守和私心。像最近我就注意到一家電子公司，其股利政策就對小股東很不友善，該公司常辦現金增資向股東要錢，但配發股利卻多數都是股票，從這樣的決策思考，便可以知悉大股東內心的想法，投資人應該避開這類型的股票。 在 和許多人的互動中，我常感到惋惜的，是投資人在買賣股票時，只看ＥＰＳ︵每股稅後純益︶，然後陷入「股價很便宜」的迷思中，即使有看財務報表，也只是運用 很簡單的財務比率，但其實財務報表上的數字，有前後的關聯性，唯有融會貫通後，才會變成信仰，最後成為投資習慣，躋身股市贏家的行列。 例 如，一般人常聽到ＲＯＥ（股東權益報酬率），就是「稅後淨利╱平均股東權益」，公式很簡單，也很容易了解，但事實上，它還可以細部拆解為「『稅後純益率』 乘以『資產周轉率』再乘以『權益乘數』」，計算方式為「『稅後淨利╱營業收入』乘以『營業收入╱平均資產總額』再乘以『平均資產總額╱平均股東權益』」。 以此推之，同樣ＲＯＥ是一○％的兩家公司，透過細部分析，可能出現截然不同的情況，像「稅後純益率」較高的公司，在不景氣時，可以持續獲利；相反地，如果是「稅後純益率」較低，但透過高資產周轉率（薄利多銷）來賺取股東報酬的，反而容易在景氣下滑時出現虧損。 做假帳很難掩護超過兩年 要分析一檔股票是否值得買進，我會拉長時間去觀察公司的經營軌跡，而不是只看一、兩季。首先，先將過去七、八年的年度財務報表進行分析，了解公司長期的營運是否穩定，或者處於成長階段，接著再去看過去八季，掌握公司短期的經營狀況，只要我看不懂或有疑慮，一概不投資。 根據我的經驗，企業要做假帳騙股東，且要做得很漂亮，很難掩護超過兩年，因此分析財報的時間只要拉長，就不容易踩到地雷。 至於如何進一步解讀財報，我建議可以按三個簡單流程來進行。首先是損益表，最重要的是看它的營收趨勢，因為企業所有的活動，就是為了創造營收，只有營收持續成長的公司，才有投資價值。 接著，即觀察獲利能力是否逐年或逐季走升，包括毛利率、營益率和稅前淨利率；最後則是看損益表的營業外收支的穩定性，如果只是發生一次性的收益（處分土地或轉投資），則屬非經常性盈餘，不宜列入投資評估。 其 次，在資產負債表方面，有兩個地方應該注意，一是自有資本比率，另一個則是長期投資的透明度。所謂自有資本比率，即是「股東權益╱總資產」，自有資本比率 愈高，表示企業借錢很少；反之則借錢很多。一般來說，自有資本比率最好高於五○％，以避免企業遇到不景氣時，倒閉風險較高。 至於長期投資，則是愈少愈好，如果金額高的話，最好合併報表後長期投資科目能趨近於零，如此投資人才可以充分掌握企業的營運情形，倘若企業的長期投資金額很高又不透明，買它的股票無疑是閉著眼睛做投資。 另外，投資人也要留意按權益法認列投資收益的長期投資（有實質控制能力的轉投資），是否有現金股利匯回，這部分可以在現金流量表的「營運活動現金流量」項目查詢到。 例如最近在股市引起話題的鴻海，其「按權益法認列投資收益」往往高過「按權益法認列的現金股利」許多，也就是說，雖然子公司有賺錢，但卻沒有將現金匯回母公司。類似這樣的公司，我是不會列在選股的名單當中。 最後一個流程，則是分析現金流量表的「營運活動現金流量」金額占稅後純益的比重是否落差太大，如果比重太小，應該去看存貨或應收帳款占總資產比重是否偏高，造成企業的資金遭到積壓。 按照這樣的選股流程，我在這次半年報挖掘到不少好股票，像做封裝測試的力成、欣銓、全智科，電子股的晶電、昇陽科，以及傳產股的宏全、裕融、台泥和台玻，其中裕融、台泥和台玻因大陸轉投資陸續轉虧為盈，值得長期觀察。 價位仍是進場重要考量 不過要提醒大家，財務報表分析過關不代表立刻就可以搶進，價位仍是重要因素，我的習慣是等大盤大跌後再進場，買黑不買紅，最好等「外部股東權益報酬率」（股東權益報酬率╱股價淨值比）接近一○％或超過一○％再分批承接，讓自己立於不敗之地。 以 全智科來說，其每股營收○九年第一季時為一．二九元，今年第二季已經跳升到二．四九元；毛利率、營益率和稅前淨利率則分別從一二．七七％、負一．四二％和 ○．○二％，增加到三九．五七％、二六．六二％和二六．九八％，趨勢明顯往上走。另外，全智科自有資本比率高達九三．○九％、營業外收支金額很低、營運活 動現金流量金額占稅後純益的比率超過三○○％、長期投資幾乎沒有、ＲＯＥ也逐季增加，可說是一檔很安全的標的，上半年每股稅後純益為一．二二元，從本益比 角度看也不高。 至於最近被法人棄養的ＬＥＤ上游晶粒股晶電，近期每月營收持續暢旺、自有資本比率達七五％、營運活動現金流量金額占稅後純益的比率為一三○％以上，由於股價跌幅不小，外部股東權益報酬率已來到八％附近，未來如果股價再往下修正，不失為好的長線買點。 郭恭克選股建議： 財報看不懂的公司，就不要去碰！ 私房選股 公司 名 稱 營收（億元） 毛利率（%） 營益率（%） 每股純益（元）第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季晶 電2448 40.3 52.4 35.8 39.3 25.6 29.5 1.30 2.20 欣 銓3264 10.5 11.6 40.3 42.0 32.5 33.7 0.77 0.91 全智科3559 2.4 2.8 41.5 39.6 28.1 26.6 0.59 0.63 宏 全9939 12.5 16.4 24.7 28.0 15.8 19.0 0.82 1.75 裕 融9941 3.8 3.9 96.1 95.8 24.6 40.7 1.02 1.33 |
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台大副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：多數中餐館靠產品取勝，認為顧客來店是享受特殊的菜色，對服務品質並不重視。但燒出與眾不同菜色是大廚的本領，因此，大廚流動往往決定餐館生意興 衰。西餐廳經營哲學則認為，顧客來店是享受美好時光，菜色只是其中一環，較重視外場員工的服務細節和態度，並由此建立差異化。鼎泰豐是台灣餐飲文化的極致 代表，您認為產品和服務，孰者為重？ 外場服務員與內場師傅，哪個重要？ 鼎泰豐董事長楊紀華（以下簡稱楊）：幾年前有一個新加坡加盟店的主管過來，他問我，新加坡餐廳是師傅權力比較大，但台灣鼎泰豐好像外場服務人員的權力要比 內場師傅大很多。我就跟他講，重視外場的理由在於，師傅做得好不好，客人是反映給外場，外場再把狀況跟師傅反映，師傅當然要聽外場的；開餐廳最怕外場向師 傅反映，師傅卻不聽。一個好餐廳，一定是內、外場可以互相溝通，你可以去觀察，餐廳如果是師傅權力較大，通常很難經營得好。 湯：鼎泰豐師傅養成至少需要三年以上，那店長的培養時間豈不是更長？ 楊：在鼎泰豐，店長都要將近十年的培養時間，像我們天母店和新竹店店長，就花了八年時間培養。他們除招呼客人，也要懂後場的種種，分辨這是不是一顆完美的小籠包，怎樣才是一道好的料理。我的想法是要先有人再開店，所以鼎泰豐賣包子將近四十年，在台灣只開出五家店。 湯：人才大家都想要，餐飲業解決這個問題的做法之一，是成立中央廚房將產品標準化，降低員工的技巧能力。鼎泰豐十年前成立中央廚房，也是這個目的？ 楊：除小籠包、泡菜等品項現場製作，燒賣、粽子、千層糕和餃子類，還有醉雞、豆芽菜等小菜，都由中央廚房供應，做包子用的麵皮，也是自己工廠生產。以前沒有中央廚房，你根本不知道買進來的麵皮、麵條，裡面放了什麼東西。 有了中央廚房之後，現場師傅只做一部分，等於工廠和現場的師傅都各會一半功夫，他學會捏包子就不會做餃子（因為一個在現場，一個在工廠做）。以前一個師傅 要是聰明，做三年全部都學會了，他也可能和店長出去合開一家店。所以，對我來說，現在培養廚房師傅倒不難， 但管外場的服務人員就難找。 湯：所以你認為，要把一家餐廳經營好，還是要靠服務客人的外場人員？ 楊：其實都重要，但比較起來外場更重要。因為他是在第一線，除幫客人拿號碼、點餐，我們還訓練能說不同國家語言的外場服務人員。他們在領口別上該國國旗， 接待來台的各國觀光客，甚至還替客人叫計程車，協助在台灣的行程，很多客人說他會再來鼎泰豐，原因是我們的服務態度。 最近三年，我們還派出台灣本店的外場資深人員，到日本鼎泰豐加盟店做門市服務教育訓練，因為八成日本人都知道鼎泰豐這個品牌，信義路本店也有五成客人是日 本觀光客，他們來台灣吃覺得不錯，回到日本也會光臨那邊的店，同步強化外場服務，對兩邊生意都有幫助。 餐飲業普遍流動率高，如何改善？ 湯：談服務，五星級飯店也有；講製作細節和高檔食材，別人也能學，你認為鼎泰豐和其他餐廳，最大的差別到底在什麼地方？ 楊：最重要的當然是找到好的人才。我父親把鼎泰豐交給我，要繼續保持，把它經營得更好，最關鍵是找好的人並留住他們。像信義店店長年資已十八年，總管是年資滿二十五年辦理退休後再回來，現在已經在鼎泰豐做三十幾年了。 湯：第一線服務人員流動率高，是餐飲業的特色，鼎泰豐的流動率又是多少？ 楊：如果以去年為例，我們外場人員的離職率是零點幾，不到一％。 湯：你用人、留人的心法是什麼？這裡平均薪資比一般餐飲業要高？ 楊：我們人資部主管去校園徵才，他告訴我一般餐飲同業，實習生月薪大概是給兩萬元，鼎泰豐是二萬七千元，表現好的還能升等，正職洗碗工起薪三萬二千元，但 相對的，我們要求細節，員工比別人忙很多。至於店長，月薪是十二萬元、年終獎金一百萬元，還有季獎金、各店盈餘一○％分紅等福利。整體來說，人事成本就占 鼎泰豐營業額高達四八％。 員工達不到高工作要求，怎麼解決？ 除此之外，這幾年我們特別重視，對新進員工實施愛的教育，因此去年成立了樂活諮詢室，應徵心理諮商師來公司上班，主動關懷員工的身心狀況。特別是若員工家 庭有變故，例如家中長輩要到大醫院掛號、開刀，人資部門都會盡力協助安排。另外，就是對於紀律的要求，一個是上班的紀律，另一個是下班的紀律，每位第一線 的服務人員，每天都要上線填寫工作日誌，由資訊部進行彙整後，選出五篇感動顧客的小故事，讓大家都能分享、學習。建教合作生則要求十二點的門禁時間，每週 還會派同仁檢查他們的宿舍環境是否乾淨。 湯：你要求高標準服務態度，工作細節又多，萬一達不到怎麼辦？ 楊：達不到工作要求，也有試用期滿退場的做法。如果是外場人員，接觸這麼多客人會感到害怕，我們會先把他調到中央廚房，看能不能適應。 湯：鼎泰豐是台灣餐飲業的奇蹟，有沒有思考過股票上市的計畫？ 楊：不會考慮（上市），人的培養最困難，上市就得年年成長、追求獲利，員工薪資也不能再發那麼高，一個店裡就不能用這麼多師傅……。 結論：過去中式餐飲名店以菜色（產品）取勝，很特別的是，鼎泰豐領導人認為外場的高品質服務，才是其品牌經營勝出的關鍵，這也顯示隨所得提高，消費者不止 想吃好，還希望吃得順心，寧可多付一點錢享受優質的餐飲服務。但鼎泰豐並非輕忽產品，它半數以上菜色控制在中央廚房，小籠包雖現場製作，但麵皮自製，透過 從原料端到現場師傅的垂直整合，以確保產品品質均一。然而，這套中央廚房加上重視外場服務的模式，成功訣竅在於人才，因人擇事，先培養人再求事業成長，品 牌才能永續。 【延伸閱讀】下期鼎泰豐執行長楊紀華將與湯明哲教授，談國際化該採多國策略或全球策略，敬請期待。 |
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文創產業是一種右腦（創意）與左腦（理智）必須並用才可能成功的產業。困難的是，右腦與左腦總是產生互斥效應。如何兼容並蓄，我們看文創產業的過來人怎麼說。 撰文．謝富旭、燕珍宜、莊 芳 研究員．陳兆芬走進台中市雙十路上的香蕉新樂園餐廳，彷彿時光錯置。民國五十年代風格的西藥房、電影院、文具店、照相館，櫛比鱗次地錯落在用餐大廳的兩旁，店裏隨處可見懷舊風的生活器具與古董。 這家由文創點子王吳傳治於十年前創立的懷舊餐廳，景物依舊，生意仍然門庭若市，只是人事已非，創辦人吳傳治已從老闆變成了夥計。 當 年開啟台灣先河、創辦數家懷舊餐廳而致富的吳傳治，五年前傾其所有財力在台北車站對面的大亞百貨地下樓層，打造面積達一千五百坪以上，號稱是亞洲規模最大 的懷舊博物館——台灣故事館。台灣故事館成立兩年後，因為產權紛爭以及財務吃緊而宣告經營權易手。原本身價達一億元以上的吳傳治，不僅賠光了所有積蓄，為 了償還債務，還把房子、車子以及原本擁有的數家懷舊餐廳一一轉賣，變成一無所有。 課題一：管理 台灣故事館的慘痛教訓 「台 灣故事館是在二○○七年五月底易手，經營了快二年，在轉手前最後二個月，其實已經開始賺錢！」吳傳治苦笑說。無奈他當時手上已無資金再撐下去，而產權糾紛 也讓想伸出援手的金主紛紛卻步。「做文創的人，性格總是比較浪漫的，憑著滿腔熱情就義無反顧地全身投入！但企業經營卻是需要縝密規畫與理性的計算能力，正 好與創意人的性格大相逕庭。」吳傳治說。 吳傳治當時創辦台灣故事館，原本想說只要複製他之前「香蕉新樂園」以及「上海新樂園」兩系列餐廳的成功模式。不過，台灣故事館的主軸是博物館，餐廳是配角，不僅經營模式不一樣，資金規模也大不同。 開一家香蕉新樂園的懷舊餐廳，僅需三千至四千萬元的資金，但經營台灣故事館，營業地點不僅選在全台灣最昂貴的地段之一——台北車站前，需要的資金更高達數億元，而吳傳治為了台灣故事館，更傾其所有財力，個人出資一億元。 「台 灣故事館不論營運模式、營運規模甚至是營運地點，都較香蕉新樂園系列餐廳大不相同，但我經營管理的方式卻和以前一樣！」他表示，「公司的大、小事，不管是 租約、裝潢、財務、人事、日常營運，我樣樣親力親為，所有大、小決策也從不假他人之手。不懂得找專業經理人來管理這家複雜的企業，是我最大的錯誤！」 課題二：財務 創業者不可不懂的會計項目文建會副主委李仁芳指出，台灣有很強的創意能量，但缺少的是把創意商品化、品牌化的管理能量。他比喻說，從事文創產業就好像跳舞一樣，左腳代表創意，右腳則是組織管理；左右腳發達並行，才能走得長、行得遠。 為 了提供創意工作者把點子商品化的機會，文建會特別舉辦文創人與管理人的媒合活動，找來創意或設計人以及品牌行銷團隊共聚一堂，製造「撮合」機會。若撮合成 功，而且經過審核，文創人腦中的點子要化成商品、變成一家企業，文建會甚至還會提供一百五十萬至二百萬元之間不等的補助款。 「文創產業」業 者往往對數字都不在行，但有幾個會計項目是一定要掌握的：營業額、毛利與淨利。很多人往往都不懂毛利與淨利的分別，創業每個月收到的錢，不像上班族一樣， 全部可以放進口袋，必須要扣掉商品的成本才是毛利，而且毛利也不等於能直接放進口袋，還要扣掉管銷費用，剩下的才是能放進口袋的淨利。 甦活 創意管理顧問公司總經理張庭庭說，「我碰到很多的創業者，尤其是文創領域的，常常搞不清楚自己是賺錢還是虧錢，在資金進出之間，盈虧都已經搞不清楚了。」 由於營收發生的時間點和成本支出的時間點不一致，對於上班族轉到創業時，最大的不習慣，就是拿到的錢可能只是過路財神，之後還要支付給廠商貨款等。所以要 如何去精算數字、掌控資金、定價與成本結構，對文創產業來說是首要的課題。 此外，最容易被創業者忽略的就是「周轉金」。只看到期初投資的費用，一股腦把錢投入，沒有考慮到「即使半樣東西都沒賣出去，仍要支付房租、水電、員工薪資」的狀況，接著面臨財務困難、甚至倒閉。所以張總經理建議，至少要準備三個月的管銷費用作為周轉。 如果說，上班族職場是無聊的天堂，創業就是精采的地獄。市場上沒有不辛苦的創業，失敗的案例中，十個有八個是因為資金因素而失敗，撐不過第一年。所以在資金投入前，一定要認識幾個關鍵的財務項目，讓創業之路有個好的開始。 課題三：行銷 掌生穀粒賦予傳統新生命 有了創意的點子以及把點子化成商品的資金後，算是已經踏出了文創產業的第一步，不過，這只是一小步而已。接下來，還必須為產品找到客戶。文創業者「掌生穀粒」為如何行銷並找到客戶，提供了一個寶貴的經驗。 在國父紀念館附近一條安靜的巷弄內，有家專門透過網路賣米的「掌生穀粒糧商號」。米是民生必需品，每個人都可能是「掌生穀粒」的客戶，然而，哪些人會願意購買比一般售價高出數倍的米？ 這家網路米店，在○六年以前是一家廣告公司，負責人為李建德、程昀儀夫妻檔。原本先生負責攝影、太太專寫文案，兩人共同操作過許多精品品牌與房地產公司的廣告行銷，現在卻改從事銷售稻米的生意。 程昀儀把米這種簡單又平實的食品，加上創意與形象，開發成特色商品。她與先生兩人跑遍花東的農地，找尋願意配合直送的農夫，並一一紀錄產地與種植過程，讓每一包米都有可述說其成長背景的一段故事。 雖然人人吃過米飯，但對於米的包裝卻不見得講究。程昀儀決定走「精緻禮品」路線，將白米設計成適合送禮的精品。她用鮮豔的牡丹花布、特製的航空信封袋等作為包裝，無論是婚禮賓客、出門在外的遊子，收到這份禮物時都會驚喜與感動。 課題四：客戶 鎖定目標客層打開知名度 為 了打開市場，她還運用過去品牌行銷的概念，針對「目標客戶」下手。程昀儀與先生鎖定美食愛好者為主要目標，將自家的商品寄送給知名餐廳主廚、美食評論家， 讓老饕們率先品嘗，逐漸打響「掌生穀粒」的名號。後來陸續吸引台新金控董座吳東亮的夫人彭雪芬、設計師關傳雍等人，選擇其為伴手禮。 公司成 立滿一年後，「掌生穀粒」○七年起業績就以倍數成長。目前員工人數增至六人，光是今年上半年業績已達去年一整年的八百萬元營業額。尤其每到重要節慶，全公 司上下都得連日加班，手工包裝出貨，像今年中秋節前夕，二十天內就售出三噸米，「做到雙手關節都長繭、起水泡了！」程昀儀說。 程昀儀坦言， 從廣告公司轉做賣米的生意，不僅有很大的差異，也需要很大的勇氣。一開始，她和先生擔心米的事業還不穩定，不敢立即放下廣告工作，過了一年「兼職」生活， 直到業績漸漸穩定，自立品牌也愈來愈有知名度，才推掉所有廣告客戶的案子，專心從事「全農」的生活。在她看來，能將傳統事物重新包裝、賦予新生命，是從事 文化創意工作最重要的成功因素。 課題五：差異化 POPPY喜帖創意家為平凡塑造不凡再懂得如何管理與行銷，如果忘了文創的根本｜｜創意，也難以長久存活。生活上許多我們認為是「理所當然」的商品，都是有志從事文創產業最好的素材。除了上述掌生穀粒為大米找到新包裝外，喜帖也成為文創業者眼中的新商機。 今年三十六歲的詹曉蘋，大學在國外就讀行銷，曾待過鮮花進出口貿易公司、做過婚禮布置等工作，後來因為在○三年親自為哥哥設計結婚喜帖的成功經驗，從此展開了她設計、製作喜帖的事業。 起 初，她連各種緞帶、卡片紙質都分不清楚，「其實我是憑著一股『憨膽』，一邊做一邊摸索。」最早是在拍賣網站上銷售少數作品，慢慢打開知名度後，○六年中才 正式開始實體店面的銷售。無論多少訂單數量，或是要求獨一無二、量身打造的喜帖款式，詹曉蘋幾乎照單全收，「我不怕麻煩，對於客戶要求盡量使命必達。」總 是不厭其煩地為客戶更改設計與樣式、甚至接下其他店家不願承接的急單，或許正是這樣拚命三郎的態度，讓她在○七年獲得台塑集團長孫王泉仁與未婚妻李晶晶青 睞，為兩人特製訂婚喜帖。隨後還有許多名人透過口耳相傳，主動上門請她訂製專屬喜帖。從剛開店每月不到十組客戶，現在每月可達二十組客戶以上，依數量與設 計的不同，平均每組約有二、三萬元的業績進帳。 一般大量印製的喜帖，價格大約數十元不等，詹曉蘋透過特殊紙質進口、手工製作，為一張張喜帖「加值」至數百元不等。目前約十三坪大的店面裡，已經累積二百多張的各式喜帖樣本。詹曉蘋加入個人創意，成功將傳統印刷紙品變成一門精緻獨特的喜帖生意。 課題六：品牌忠誠度 蘑菇咖啡堅持綠色人文理念有了創意點子、資金，並找到了客戶與市場，但這不代表從此之後可以高枕無憂。由於文創產業大多是屬於微型創業，創意點子容易被抄襲，因為資金門檻極低，也時常得面對新加入者的威脅。 這之中，恐怕沒有比「開咖啡館」這門生意競爭更激烈的了。創業者最想做的是什麼？據調查，最多人的答案就是開一家「咖啡館」。放眼望去，大街小巷四處可見連鎖咖啡、個性咖啡、小咖啡站，戰況異常激烈。 市場上，關門倒閉的咖啡館可說不計其數，但這樣的現實，卻嚇不倒張嘉行、李美瑜，與楊宏光、蔡麗鈴這兩對設計夫婦檔。在開咖啡館之前，他們像先知般，早在七年前就成立了自創品牌──蘑菇Ｔ恤，傳遞簡單生活的返樸概念。蘑菇可說是台灣「簡單生活」、「慢活風」的領頭羊之一。 於是，蘑菇Ｔ恤與咖啡館，成了「魚幫水、水幫魚」的關係。樓下是蘑菇產品的展售空間，二樓就是可以坐下沉思、聽音樂的咖啡館。有了設計的加持，蘑菇咖啡館與眾不同地洋溢濃濃的人文藝術氣息。 承襲簡單生活、綠色環保的理念，蘑菇咖啡館會使用像公平交易的咖啡豆與「掌生穀粒」這樣的好食材，成本都特別高。但是為了傳達愛地球的理念，他們還是選擇堅持，並常常舉辦藝文展與小型演唱會，作為與新舊蘑菇迷深度溝通的管道。 店 長蔡麗鈴說明，「以前蘑菇產品只在網路銷售，客人是隱性的，開了店，很多未謀面的客人都浮上了台面。」一開始的經營，「確實非常辛苦」。蘑菇總經理也是創 辦人的楊宏光說道，「我們只能靠設計公司那邊接案子，來填補這邊的費用。」但是，讓人驚奇的是，就在金融海嘯期間，黃金交叉點出現了。 蔡麗 鈴說：「金融海嘯的時候，我們的生意完全沒受影響，反而逆勢成長，營運首度轉虧為盈。」蘑菇產品與咖啡館的營收，亦即自創品牌的部分，首度超越設計公司的 營收，每年還以平均五○％的速度快速成長。「現在，蘑菇自有品牌的部分，已占全部營收的七○％。」文創產業被視為台灣未來下一波會暴紅的產業，即使如此， 能靠創意及設計力開創自己事業的成功案子仍屬少數。要在競爭激烈的文創產業中勝出，除了創意，更需要管理力！ 創業適性自我評量測驗 1、你認為自己有多少可以用來吃飯的專長？ Ａ．３種以上 Ｂ．２種 Ｃ．１種 Ｄ．乏善可陳 2、你看得懂財務報表嗎？ Ａ．完全沒問題 Ｂ．簡單的還可以 Ｃ．惡補一下就ＯＫ Ｄ．看到數字就頭皮發麻 3、假設你現在是業務員，你覺得你目前擁有多少潛在客戶？（請翻閱你的名片簿參考作答，含所有親朋好友） Ａ．５０人以上 Ｂ．３０?４９人 Ｃ．ｌ０?２Ｏ人 Ｄ．不到１０人 4、你在辦公室或社團裡的人緣如何？ Ａ．人見人愛，幾乎大多數的婚喪喜慶，很少能逃得過轟炸Ｂ．雖然不是所有的人都很熟，但是仍有幾位跨部門的好友Ｃ．有幾位知心好友，但僅限於同一部門的人Ｄ．獨來獨往，很少與別人有交集5、如果從現在開始，你都沒有進帳，家裡還可以維持現有的生活品質多久？ Ａ．２、３年以上沒問題 Ｂ．還可以維持１年左右 Ｃ．只能撐３、５個月 Ｄ．連１個月都撐不了 6、如果有急難發生，你可以調到的頭寸有多少（指向親友或是銀行告貸，不含地下錢莊） Ａ．上千萬元 Ｂ．數百萬元 Ｃ．幾十萬元 Ｄ．不到１０萬元 7、你個人的自律能力如何？ Ａ．只要一經決定的事，無論如何一定會辦到Ｂ．多數時候都可以克制個人的欲望，以求達成使命Ｃ．一碰到困難，就想要找藉口下台Ｄ．經常自怨自艾，覺得自己什麼事都做不好8、你對於你的未來，規畫如何？ Ａ．可以看得到１０年後的目標Ｂ．只規畫好５年以內的發展 Ｃ．只做了１年的規畫 Ｄ．從來都不做生涯規畫，走到哪裡就算哪裡9、如果客戶當面給你難堪，你會如何？ Ａ．還是笑臉迎人，覺得無論如何客戶都是對的Ｂ．雖然還是扮笑臉，但一轉身就罵個不停Ｃ．當場垮下臉來，強自忍耐，不過不會回嘴Ｄ．當場回嘴，和客戶爭個長短10、你處理壓力的能力如何？ Ａ．可以在幾分鐘內回復原狀，不致影響工作情緒Ｂ．必須要等半天以上才能回復Ｃ．必須找別人傾訴才能解除壓力Ｄ．即使和別人交換意見或是經發洩之後，依然久久不能釋懷 選項 A ─4分 B ─3分 C ─2分 D ─1分 ★★★★ 34?40分 創業等級：重量級 適合形態：組織型或自雇型恭喜你!你的羽翼已豐，具有雄厚自立門戶的本錢。傳統辦公室或廚房根本栓不住你，可採大刀闊斧策略。 ★★★ 27?33分 創業等級：中量級 適合形態：自雇型或兼差型雖然某些條件尚待加強，大致具有獨當一面的雛形，先從兼差開始磨練，比較保險。 ★★ 21?26分 創業等級：輕量級 適合形態：兼差型或在家上班離自立門戶還有一段距離，不過具有潛力，可試做兼差SOHO。 ★ 20分以下 創業等級：羽量級 適合形態：老實上班族或家庭主婦自由自在的工作形態不適合你，老實的上班族生活是你的最佳歸宿，除非被逼上梁山，你才可能發揮驚人潛力。 資料來源：甦活創意管理顧問公司文創資源哪裡找？ 類 別 單位或計畫名稱 申辦資格 協助範圍創業創新養成學苑（主辦單位：經濟部中小企業處） 有志創業民眾或新創企業主 研發管理、市場分析、財務管理等課程創業家圓夢計畫（主辦單位：經濟部中小企業處） 創新產品或技術之知識型創業主，以成立3年內的新創企業為主 企業經營深入輔導、技術轉介媒合、商機媒合、媒體行銷廣宣中小企業創業創新服務中心（主辦單位：經濟部中小企業處） 具高新技術能量之3年內新創企業、返台台商 專利智財法律諮詢顧問服務、投資融資財會諮詢顧問、創業育成、人才培育與人才轉介服務青創輔導顧問團（主辦單位：青輔會） 20?45歲欲申請青創貸款之創業青年人 青創貸款申請前的診斷輔導青年創業培訓課程（主辦單位：青輔會） 20~45歲，創業未滿5年，欲申請青創貸款的民眾 各種有關創業課程加強中小型文化創意產業貸款（主辦單位：文建會） 中小企業型的文創產業業者 100萬至上千萬元不等的優惠貸款數位內容產業及文化創意產業優惠貸款（主辦單位：經濟部工業局） 數位內容產業及文創產業之業者 100萬至上千萬元不等的優惠貸款微型創業鳳凰貸款（主辦單位：勞委會） 25歲至65歲婦女，員工數未滿5人，成立未滿2年之企業 數十萬元至上百萬元的優惠貸款自有品牌推廣海外市場貸款（主辦單位：經濟部國貿局） 依貿易法辦妥之出進口商之債信良好企業 協助廠商推廣自有品牌至海外市場所需資金青年創業貸款（主辦單位：青輔會） 20~45歲，有工作經驗、信用良好，所創事業未滿5年 貸款上限100萬元西門紅樓創意市集（主辦單位：台北市文化局） 擁有品牌之創意商品商家 每周末開放報名小紅豆創意市集（主辦單位：台灣工藝研究發展中心） 凡個人創作、工藝品、表演、設計、手繪均可申請 每周六、日或國定假日於國立台灣工藝文化園區戶外廣場舉行華山町創意市集（主辦單位：文建會） 依各別活動而有不同 |
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