http://www.cb.com.cn/1634427/20100818/144066.html
白手起家，却创造了一个庞大的商业王国;公司不上市，不做房地产，自嘲不善于和政府拉关系，却连续10年不下富豪榜，被誉为财富“常青藤”……东方希望集团董事长刘永行的故事充满了传奇色彩。这种传奇不是投机取巧带来的，而是务实经营造就的。
白手起家，从艰苦的养殖业起步，在不起眼的饲料业发展壮大，之后又进军重工业，创造出一个庞大的制造业王国;公司不上市，不做房地产，自嘲不善于和政府拉关系，却连续10年不下富豪榜，被誉为财富“常青藤”……东方希望集团董事长刘永行的故事充满了传奇色彩。
这种传奇不是投机取巧带来的，而是务实经营造就的。刘永行是典型的实业家，管理以稳健、务实、精益见长。“有人说我很保守，但也有人说我很激进。其实， 我就是希望我的企业能一直健康地活着。”刘永行根据自身实际选择具有相对优势的产业进行布局;做聪明的第二，保持相对优势，以把更多的资源有效地运用到更 为合理的方向;在基础管理上精益求精，将效率发挥到极致，通过管理挖潜来提高利润率;在招聘内行人才既需要高成本、稳定性又不够好的情况下，提出“只用外 行，不用内行”;在公司做大做强的过程中，为防止出现大企业病，提出把大公司拆小的解决方案等。这些都是刘永行的务实经营之道。
刘永行简介
刘永行，1948年6月出生于四川省新津县。1982年，刘永行与其另三个兄弟各自辞去公职共同创业，从孵鸡、养鹌鹑开始，完成了1000万元的原始积 累，并成立了希望集团。1995年，刘永行四兄弟明晰产权，进行资产重组，各自在相关领域发展，刘永行成立东方希望集团。
东方希望集团目前已发展成为集农业、重化工业产业链等为一体的特大型民营企业集团。2002年至2003年，刘永行正式进入第二主业——铝电复合体产业，分别在内蒙古、山东、河南等地建设年产规模百万吨的电铝项目和氧化铝项目。
从2000年开始, 连续10年，刘永行从未下过《福布斯》中国富豪榜，并于2001年、2008年位居《福布斯》中国富豪榜首富。
企业相对论
刘永行在经营战略上有一个著名的理论——企业相对论。他认为，“在企业经营活动中最重要的是什么?是创造自己的相对优势。竞争经济中，优势、劣势都不是 绝对的，一切都在变化，无论大公司、小厂，都有自己的相对优势，就看你如何去发掘。任何企业只要把自己的相对优势充分发挥，避免自己的弱点，就能在市场竞 争中取胜。创造无数个相对优势，就可在市场中形成绝对优势。”事实上，这就是企业作为一个主体，能以多高的效率运用社会资源的比拼。
走窄门，进蓝海
从刘永行兄弟最初养鹌鹑创业时期的表现，就可以嗅到一丝相对论雏形的味道。1984年的中国，创业风潮正起。很多人不约而同地选择从贸易做起，先赚钱再 说。但刘永行兄弟却没有走这条路。刘永行后来说，我们从来就选择最艰难的道路去走。简单的话背后道理深刻——难的路，走的人少，反而容易走通。草根出身， 熟悉中国农村的刘永行兄弟，选择了饲料业作为发展方向，后来的事实证明，这一选择是立足于自身实际情况、扬长避短的明智之举。
靠饲料业 发家之后，2002年刘永行又主动进行了第二产业的布局，东方希望斥资百亿，大举杀入铝电一体化项目。对于重化工业的切入也是刘永行经过思考后的抉择：要 在转型行业内和国企竞争，避免和民企竞争，因为相对国有企业来说，东方希望集团有体制上的优势，效率比国企高得多。刘永行说，“那些企业都是被绑起来和我 们竞争的，怎么争得过我们呢?”
刘永行选定的重工业项目十分符合这一要求，不仅属于资金密集型行业，进入门槛高，中小型民企根本无力加入竞争，而且竞争对象主要是国企。在看似风险极大的局面中，刘永行超速度建设，抓住机会抢占原料地，打开了局面，很快实现了盈利。
做聪明的第二
作为一个管理者，刘永行清楚的是，决定一家企业在一个大国市场中胜出的，不是一步到位式的全面、先进，而是在竞争中形成相对优势，保持领先性即可。这就要保持潜力竞争，保持相对优势，把更多的资源有效地运用到更为合理的方向。
近年来，在饲料行业，东方希望集团的市场地位一直稳居国内第二位，仅次于正大集团。关于这个位置，刘永行多次强调，要做聪明的第二，在相当长时间内不要 去争第一。因为争第一是要付出代价的，要进行大规模竞争，必然要打价格战，通过打价格战完全可以短期扩大市场份额，但却不是聪明的做法。价格战只能使一批 资本退出，但如果企业的土地设备还在，下一批资本还会再度进入，到头来吃亏的，只会是发动价格战的企业。
精细化管理
对于管理，刘永行这样比喻：“基础管理是汽车，经营运筹是驾驶员。汽车质量、性能不好，驾驶员技术再好也是枉然。所以说，基础管理工作非常重要。没有基 础管理的扎实工作，仅靠市场机遇、经营运筹取得一时的成功，也是昙花一现。对饲料行业这样的基础行业来说，脱离扎实的基础管理的经营运筹就是浮躁。我们的 基础管理，就是扎实地降低成本，提高效率，建立比对手更多的相对优势。”
经历了一段黄金发展期之后，饲料业内很快挤满了竞争者，利润率急剧下降，甚至很多厂家处于亏损状态。为什么东方希望的饲料主业还能支撑起刘永行的重工业梦想呢?管理精细化是其中的主要原因。
在对外企参观学习的过程中，刘永行曾被“中国人做事不到位”的评价所刺激。在同等甚至更弱的硬件条件下，外企用更少的人力，实现了更大的产量和效益。关键在于效率。
刘永行认为，提高效率不仅有助于企业发展，而且也与提高员工收入息息相关。劳动效益提高后，企业一方面提供大量税收给政府，通过政府的转移来实现公共收入;另一方面，通过持续增加效益，员工的收入也实现同步增长。
为了提高效率，刘永行提出了精细化管理概念，就是从提高一度电、一吨水和一个人的效率做起，从每一个细节上算账、下功夫。刘永行本人就是管理精细的典 范。他视察饲料厂，先看仓库，对于饲料袋的码放都有自己的要求。在刘永行看来，将一切效率发挥到极致，就可产生他所谓的“相对优势”。
刘永行在生产方面进行充分挖潜。例如封装打包的塑料绳都是计算得刚刚好，控制工人的打包动作必须标准化，或是一家工厂一年只能报销使用几把扫帚，绝不允许 成本浪费。工厂设计上也处处体现效率：厂区内运输路径短，程序简单，流程顺畅，甚至道路设计也一定是空装上坡，满装下坡;所有道路都有人车分流指示……生 产同样产量的饲料，国内平均水平如果是100人的话，刘永行的企业只需要60多人。
通过管理的精细化，刘永行有足够的底气把价格做得比跨国公司低。在同行业利润率已经下降到1%的时候，东方希望集团饲料还保持着5%左右的利润率。
只用外行，不用内行
成功的企业家，必然有成功的用人之道。在大部分企业招聘都强调专业经验的时代里，刘永行的独特用人之道是——只用外行，不用内行。刘永行说：“内行到希 望来，他虽然轻车熟路，甚至有强的管理能力，但他同时具备了原有企业文化培育的管理理念。转变人的观念是很难的，特别是要他认同希望独特的价值理念和管理 模式，往往是过程长、代价高，得不偿失。”
“如果到跨国企业去挖人，待遇很高。既然你能用高工资将其挖走，别人将来也会用更高的工资将其挖走”，“许多国营饲料行业的厂长、经理前来应聘，‘希望’从来不用，用他们什么?管理方法肯定不行，假使他们优秀，早把企业搞好了。”
“希望”更多地招些门外汉来搞饲料，东方希望集团100多家公司的总经理在任职前没有一个是干过饲料行业的。刘永行说：“一个外行，只要思想品质好，有 基础的管理能力，我们的文化整合就有效力。加上他有急于当内行的动力，我们的企业文化就能开发他的潜力，使他的追求上升到更高目标。我们给他提供发展的机 会，他会很珍惜，很努力，在努力的过程中会自觉不自觉地让潜力充分发挥。他成功了，企业就成功了，这是一个双赢的机会。”
挖掘出外行的价值和发展潜力，是刘永行的独到之处。外行虽然经验欠缺，但可塑性强、进取心强、思维活跃，这是他们相对于内行的优势所在。饲料加工 这样的简单工业，自身技术并不难，关键在于管理。一个外行的管理者在进入新行业时，其本能反应就是学习，另外还会给企业带来新思维。由希望老员工带去的优 秀管理理念，加上新人没有固定思维模式的学习创新精神，反倒有助于办好企业。
刘永行只用外行的原则甚至贯彻到了重工业领域。当基本建设完成后，他派驻在重工业领域的高管们，仍然是饲料企业那一批。工业领域那些被专家和业内人士习惯了的陋规和不合理做法，一条条被翻捡出来。在无数问题被详细追问的过程中，东方希望在重工业领域的成绩也日渐斐然。
把大象拆成快鱼
在早年和正大集团竞争的过程中，刘永行发现了大企业的致命弱点就是决策链条太长，整个公司成为一个泥足巨人——被人踩了脚指头，大脑要三天之后才能反应过来。以至于之后的一段时期，他常常担心自己的公司也在做大做强的过程中变得过于笨拙。
如何预防大公司病，刘永行摸索出了自己的一套方案——把大公司拆小。由于他的精确认知，在工厂建设初期，东方希望就没有成为一家大公司。东方希望集团二 级子公司的投资都只有几千万元，形态看来都不大。但这些工厂又都是极其有效的，每个工厂都是一个把生产、营销和管理结合在一起的小中心。这个中心只有三层 管理结构，即总经理、部门经理和一线员工。管理都在可视的范围之内，因而变得非常容易。这种形态天然的消灭了大公司病，企业变得更加灵活。
在把大公司拆成多个小工厂之后，刘永行对工厂的管理是既“紧”又“松”的。他在授权上放得非常松，以工厂总经理为领导的企业决策层几乎有权决定所有工厂 运作中的问题，而总部只用边际贡献率考核投资收益情况。但另一方面，总部监管也是强有力的。东方希望集团总部各部门很有权威。在人事、财务和品质管理方 面，东方希望的总部机关可以越过工厂总经理直管，权力配置超过了总经理。
宽严相济的管理体系和收放自如的分权制度，破解了企业发展过程中的效率难题，保证了企业整体控制性和个体灵活性的平衡，形成了大而灵活的比较优势。
一向投机气氛浓重的中国企业圈，昙花一现的短命企业屡见不鲜。刘永行和他的东方希望集团，跳出了这个诡异的周期律，成为其中的异类。史玉柱说，刘永行最多只犯过小错误，但没有摔倒过，日积月累，造就了今天的成就。务实经营，让东方希望集团“健康地活着”。