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壟斷經營 CKM001

http://hk.myblog.yahoo.com/ckm001/article?mid=45411

2011年開始了好幾天,坊間許多財經專家都發表了2011年股市投資策略與選股推薦,我亦看過幾份這類的文章,但我發覺,他們的推薦實在買 唔落手。其實本人的選股原則好簡單,一類是穩定派息的收息股,另一類是長線能升值十倍或以上的增長股,如果隻隻股票都能夠長升十倍,呢個世界一定無窮人, 能夠長線十倍的股票,必定是百中選一,其中大部份都是那些壟斷經營的企業,公司可以長時間避免與同業競爭,在面對眾多買家的情況下,壟斷者可以通過控制產 品價格或產量,令公司利潤最大化。

壟斷經營不是新事物,中國歷史上,官營的鹽、鐵、茶等生意都是好例子,在港股之中,本人持有的兩保就是古代官營壟斷的翻版。但大家請不要生搬硬套, 並認為壟斷經營之企業,就一定能夠長升十倍,企業盈利能夠長升長有,也要看市場的深度與闊度,如果市場開始飽和,就算企業是壟斷經營,盈利也有見頂的一 天,國內電訊業龍頭中移動(0941),就是最好例子,我持有中移動,主要是收息用途。

所以本人認為十倍股之篩選原則,除了選擇壟斷經營之企業,還要加上俱有廣闊增長空間的市場,那麼,在本人的持股之中,又有什麼實例呢? 我經常講及的中人壽(2628)與平安保險(2318),大家已經聽了五年,你地唔覺我囉唆,我都已經講到厭。除了兩保之外,本人持有的阿里巴巴 (1688)就是另一個例子,在國內B2B網上商業領域,阿里巴巴擁有近6成的市佔率,壟斷優勢已成,未來市場增長空間廣闊,公司股價升值十倍,只是遲早 問題。除了以上3隻,本人上年幸運地低價買入多一隻新奧能源(2688),跟上世紀香港中華煤氣(0003)一樣,國內各大小城市的燃氣供應商只有一家, 就是燃氣管道的接駁費用,已經令新奧賺取穩定的營業收入,國內環保意識抬頭,使用天然氣較燒煤環保,現在國內城市,天然氣的滲透率只有11-12%,遠低 於環球各國的4成滲透率,壟斷優勢與市場增長空間,就是成就十倍股的好條件,估值方面,預計2010年新奧EPS達$1-$1.05人民幣,現 價$25,P/E = 20 - 21倍,在複式盈利增長率超過兩成至25%的情況下,現價新奧股價應該長升長有,上年,有跟我在iPhone文章推薦並買入新奧的讀者,又可以坐定定,等 收錢。


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資產豐厚 但經營面臨三大考驗 尹衍樑入主南山的機會與挑戰

2011-1-17  TWM




看準南山人壽資產豐厚,尹衍樑無懼重重難關的挑戰,大膽出手入主。

雖然有諸多利多可以期待,卻也面臨著工會開出四大條件、金管會設下五大原則,以及如何平衡藍營內部政治雜音的重重挑戰。

撰文‧徐介凡

美國國際集團(AIG)出售南山人壽一案幾經波折,最終拍板由潤泰集團總裁尹衍樑、寶成集團總裁蔡其瑞共同組成的潤成控股得標。市場普遍看壞南山人壽行情,為何尹衍樑卻敢搶進呢?

據壽險專業人士分析,南山人壽是台灣公債最大買家、且擁有龐大美國公債,資產價值豐厚,是讓尹衍樑大膽出手的關鍵。

根據南山人壽財報資料顯示,截至二○一○年第三季,南山人壽淨值約新台幣一千七百億元。相較金融海嘯時期,淨值不但大幅成長兩倍,顯見投資部位的資產品質良好;更重要的是,目前帳上金融商品還有高達近一千一百億元的未實現獲利。

三.七萬螞蟻雄兵是南山最大資產其次,南山人壽擁有四百萬保戶、三.七萬名員工,這股螞蟻雄兵的力量,讓尹衍樑無懼於市占率下滑的困境,勇敢許下長期經營的承諾。

據買家之一的知情人士說,﹁睡醒的雄獅,危險性絕對不可小覷。﹂雖然南山業務員在AIG出售南山股權這兩年纏鬥期間元氣大傷,面臨客戶大舉流失的問題,南 山年度新增保費收入亦從○八年初的八%市占率,一路下滑到一○年只剩二.六%。但是,這些保戶的客群分布,卻大多集中在都會區,購買保單能力比其他壽險公 司的保戶更高。只要買家確定、重振軍心,重新奪回市占率,對南山人壽只是時間早晚的問題。

這位人士指出,拿下南山對尹衍樑來說,更是進可攻退可守,既能創造長期穩定的投資收益,將來若有出場打算,價格亦可望有倍數成長。不過,據尹衍樑本人表 示,他拿下南山,絕對是要做長期經營的打算。若以他過去投資安泰人壽的例子來看,是在持有十五年後才出場;因此,他應該不會在短期內有出場打算。

最後,金管會主委陳裕璋的﹁南山人壽上市說﹂,讓尹衍樑看見投資南山人壽,通往未來獲利最璀璨的道路。

陳裕璋曾建議AIG以股票公開上市籌資,取代出售股權的方案。據了解,走向上市之路,讓深諳金融股價值的尹衍樑,連眉頭都不皺就豪爽的拿出二十五.五億美元(約七五七.四億新台幣)投資南山人壽。

法人指出,若以此金額推算,股價淨值比僅○.四三倍;相較目前市場上金融股平均股淨比,是約在一倍左右的行情。也就是說,南山人壽一旦上市,尹衍樑只要賣出不到一半的持股,就能拿回所有的投資資金,甚至就連未來實施IFRS國際會計準則後的增資壓力,亦可望迎刃而解。

工會四大條件是潛在最大風險當然,尹衍樑在迎接獲利機會的曙光背後,也暗藏著許多讓買主不敢高價出手的挑戰。其中的最大風險,就在金管會緊盯的保障員工權益這一環;這讓尹衍樑幾乎必須照單全收南山人壽工會所開出的四大條件。

南山人壽工會發言人藍維鼎表示,這四大條件包括:一、必須以每年兩個基數結清所有業務員年資;二、無條件歸還業務員公積金一六○億元;三、未來將外勤員工雇傭關係明確化,勞健保必須納保;四、依法提撥《勞動基準法》新制六%的退休金。

據買主評估,光是前兩項必須在買入同時支付的費用,就會增加超過三百億元的潛在購買成本。而後面兩項條件,更會大幅墊高未來的營運成本,相較潤成控股目前只提撥四億美元(約新台幣一一八.八億元),尹衍樑的評估恐怕太過樂觀。

尤其,若尹衍樑不能順利安撫這群軍心渙散的大軍,流失的市占率亦恐怕不容易回流。一旦走到這一步,將使南山人壽價值進一步重挫。其次,南山人壽該如何走出目前的營運困境,也是尹衍樑未來無法避免的巨大挑戰。

南山人壽內部高層指出,近兩年來AIG急於出脫持股,無心壽險本業經營,少有新產品推出,與往年平均一年至少有十種以上的新產品保單,相距甚遠,業務員面臨幾乎沒有保單可賣的狀況。

另外,低利率環境,加上新台幣匯率強勢升值的經營困境,也使得南山人壽的資金運用必須重新調整。

外資法人就提出質疑,﹁尹衍樑過去雖然曾經投資過安泰人壽以及中國太平洋人壽,但經驗是否能夠套用在資產規模高達一.七兆元的南山人壽,仍有待觀察。﹂尤 其入主初期,尹衍樑得重新調整內部組織,至少得忍受半年虧損的陣痛期;對照目前南山人壽資金成本約在四%的評估,經營虧損的壓力同樣不可小覷。

知情人士觀察,與立法院長王金平關係緊密的尹衍樑,此次買南山會否直接觸動藍營馬、王兩派敏感的政治神經,面臨投審會與金管會審查時,是否能平息政治阻力,也是尹衍樑必須正視的挑戰。

特別是金管會一再重申五大審核原則,包括一、保障保戶及員工權益;二、資金來源須符合法令規定;三、有專業經營能力;四、對南山有長期經營承諾;五、有財 務能力因應未來增資需求等。這些標準套在只有投資金融業資歷、卻無壽險實際經營背景的尹衍樑與蔡其瑞二人身上,能否成功說服金管會,沒人能說得準。

布局眼光一向長遠的尹衍樑,面對機會與挑戰各半的南山人壽,未來是否能夠一如過去投資金融事業再創佳績,考驗著他的智慧。

資產節節高升 市占率卻急速滑落——買南山,尹衍樑機會與挑戰各半時間(年) 2007 2008 2009 2010* 資產(兆元) 1.39 1.46 1.64 1.78 淨值(億元) 1028 834 1448 1690 未實現金融產品獲利(億元) 516 204 712 1080 年度新增保費收入市占率(%) 8.0 4.2 2.6 –*截至2010年8月31日數字資料來源:南山人壽、元大

 


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沃尔沃中国总部落成 李书福缺席凸显独立经营

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110126/2199769.shtml


每经记者 伍雨石 发自北京
昨日(1月25日),沃尔沃中国总部在上海正式落成,沃尔沃全球总裁兼首席执行官斯蒂芬·雅各布表示,随着沃尔沃中国总部的落成,沃尔沃汽车在中国已经从一个全国销售公司变成了一个全职能的业务集团。
今年在华目标或为4万辆
在昨日的落成典礼上,斯蒂芬·雅各布介绍,沃尔沃中国区下属的各业务部门包括:产品研发、采购、生产、质量控制、销售与市场、投资者关系、财务、IT、法律、人事和公共事务等部门,涉及业务的方方面面。
沃尔沃汽车公司高级副总裁兼沃尔沃汽车集团中国区董事长沈晖表示,“沃尔沃中国总部是一个全功能的总部,其每个部门跟沃尔沃瑞典总部都会有一一对应的对 接。中国是全球最大规模的汽车市场,为抓住在中国的增长机遇,将沃尔沃汽车建设成更受消费者尊敬的全球豪华汽车品牌,过去几个月,我们一直在致力于强化中 国区的管理团队建设,加强对消费者的研究和理解,并制定《沃尔沃汽车中国成长计划》。”
沈晖说,“我们的目标是到2015年,使沃尔沃汽车成为在中国豪华汽车市场领先的品牌之一。”
在落成仪式现场,斯蒂芬·雅各布表示,今年沃尔沃汽车在华的销售目标可能会增加到4万辆,希望相比去年在市场表现上有显著的增长,尤其是S40、S80等已经实现国产的产品。
2010年,沃尔沃汽车全年销售量达到37.4万辆,同比增长11.2%,公司实现了全年盈利。在中国市场,沃尔沃汽车去年完成了3万辆的销量,同比增长36%。
吉利、沃尔沃将独立运营
《每日经济新闻》记者发现,吉利集团董事长李书福并未出席昨日的落成典礼。行业分析人士称,李书福此次刻意回避了沃尔沃中国总部的落成典礼,是要用事实 再度向外界传递一个强烈的信号,那就是沃尔沃将和吉利独立运营,沃尔沃将保留其独特的北欧色彩,吉利对外也将在一定时间内刻意淡化其与沃尔沃的关系。
斯蒂芬·雅各布称,“在新的所有权下,沃尔沃汽车将保持并进一步提升我们的核心价值理念,保持其‘北欧设计、全球豪华品牌’的定位,这是沃尔沃汽车公司和董事会的一致决定。”
沈晖在发言中也表示,“我们的战略原则是:吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃,吉利是大众化品牌,沃尔沃是个全球豪华品牌,吉利和沃尔沃各自独立运营。”
与沃尔沃中国总部同时成立的还有沃尔沃汽车中国技术中心,据斯蒂芬·雅各布介绍,新成立的沃尔沃汽车中国技术中心将与总部和全球其他研发机构一起,参与全球性产品的开发,融入沃尔沃在全球的研发体系。
不过他也表示,研发中心的第一步工作将是主要针对中国市场而进行,将根据中国消费者的喜好,为中国市场设计产品,并为本土化生产提供大力支持。
否认将在张家口设厂传闻
此外,近日有消息称,沃尔沃汽车正在与张家口市接洽在当地建生产基地的事宜,并传出投资模式并非选择与张家口市的任何一家企业合作,而是在张家口市新建一处独立的生产基地。目前,张家口市政府正在就允许沃尔沃汽车在张家口市哪个区域内建此基地进行论证。
在昨日的落成仪式上,一名来自沃尔沃汽车内部的高层人员明确否认了上述说法,“之前我们可能确实跟张家口方面谈过,但这个消息已经过时了。”
对各地政府竞相争取沃尔沃工厂项目落地的表现,行业分析人士指出,“这些地方政府希望沃尔沃工厂项目能落户在自己的辖区。这对他们来说,无论是从促进地 方经济还是从解决当地就业问题等多方面看,都是极具诱惑力的。地方政府竞相放出沃尔沃工厂项目即将落户本地的消息,也是寄希望于这个项目能吸引来其他配套 项目,反过来以配套设施来吸引沃尔沃方面,形成一个多赢的局面。”

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戴勝益、陳兆麟、侯國全的私房經營學餐飲名師親授 開第一家店就成功

2011-1-24  TWM




你能否成為下一位「吳政學」?有沒有這個資質?需要哪些能力?哪裡是第一個起點?

對於這些迷津,我們邀請到王品集團戴勝益董事長、宜蘭渡小月第四代總鋪師陳兆麟、二○○七年台灣咖啡大師冠軍侯國全,分別從連鎖行業、老字號餐廳和咖啡達人的角度,指點創業路上的迷津。

撰文‧羅弘旭

王品董事長戴勝益

適不適合創業?先借五百萬看看!

為 什麼現在的年輕人前仆後繼要進入餐飲行業?王品集團董事長戴勝益認為:「蓋十四吋晶圓廠,不是年輕人的機會,但如果想要開私人廚房,或者個性咖啡館,絕對 有機會。」只是,在夢想創業之前,要如何判斷自己能力合不合適?戴勝益提出一個能力指標:「想辦法去借五百萬元的創業基金!」而這五百萬元不能是自己的積 蓄或者是向銀行貸款,而是要向朋友、親戚去借。會提出這個能力指標,戴勝益表示,這就是一種人脈資產、社會信用,五百萬元意味著背後有這麼多人願意不計代 價的支持你,也肯定你的能力。如果借不到這筆錢,不論自己資產多富有,他斬釘截鐵地說:「那我勸你不要做,因為大家不相信你會成功。」餐飲業這麼多創業方 向,該選擇哪條路?戴勝益建議年輕人可以先加入連鎖體系:「服務業,自己開店三年之後,還繼續存活的機率大概只有二○%;但加入連鎖體系,成功的機率就有 八○%。」加入連鎖體系,可以快速學到管理、報表,以及對客戶應對、品牌的基本知識,比自己摸索來得容易。

但重要的是,不管是選擇加盟,或 者執意自行開業,戴勝益都建議年輕人要大量地閱讀:「利用一年時間,閱讀所有財經商業雜誌;經過深度的吸收之後,你就知道哪個加盟體系值得信任,或者是哪 個市場機會點可以切入。」對於創業的年輕人,戴勝益最終提出十七字箴言:「客觀化的定位、差異化的優越性、焦點生根。」他認為,雖然不能一窩蜂地跟著流行 開店,但如果過分的講求特殊性,也可能曲高和寡,無法吸引到大眾消費族群。王品旗下的每個餐飲品牌在成立之前,他都要求員工以這十七個字自我檢視,只要符 合,就代表這市場有機會。

雖然餐飲市場乍看之下已經飽和,但戴勝益舉星巴克進入台灣的例子:「經營了二三十年的老咖啡店,遇到星巴克,一樣不是對手!」他認為,現在的行業發展,沒有什麼飽和和卡位問題,只有市場重分配和自己準備好了沒有的問題。只要有本事,市場就是你的!

戴勝益傳授三心法

1.借款五百萬元考驗自己的社會信用。

2.加入連鎖體系學習基本功。

3.閱讀一年,掌握市場動態。

渡小月總鋪師陳兆麟

打好基本功 ﹁味道﹂才是關鍵!

如 果年輕人選擇創業的方向是開餐廳,宜蘭渡小月第四代總鋪師陳兆麟給年輕人的建議是「打好基本功!」二○○三年以宜蘭鴨賞、膽肝、糕渣,大膽將地方特產揉以 創新手法,端上國宴的陳兆麟,從小就跟著也是總鋪師的父親學藝。但是到了他這一代卻推陳出新,從用料到擺盤,都超越台菜料理既有的風格,讓渡小月的聲名遠 播,連宏碁集團旗下的智融創投都慕名希望投資。

雖然渡小月的每道菜色裝飾得都像一盤藝術品,但每年都固定到高雄餐旅大學授課的陳兆麟,卻不 主張年輕人一開始就賣弄擺盤和雕花。現在年輕人雖然不再認為餐飲業是勞累的苦力活,但在基本功夫上卻不夠扎實:「現在許多學餐飲的,刀工和裝飾很花俏,但 最基本的功夫、切絲、炒飯、炒麵都不行。」最基礎的功夫,卻決定餐廳最關鍵的因素:「味道」,陳兆麟說:「如果自己覺得不好吃,那就不要端出來給客人」。

有 了基本功,第二步就是要拓展自己的眼界。陳兆麟說,以前常說要富過三代才學會﹁吃﹂,如果不是銜著金湯匙,又不是廚師出身,「那就要多吃和多看!」陳兆麟 在高雄當兵時,一個月薪餉才七百元,但他就是能捨得花五百元去吃一頓西餐,花一百元喝一杯咖啡。他說:「那就是用舌頭和鼻子去感覺味道,用眼睛去看這家店 如何經營,用心體會那裡的裝潢。」讓陳兆麟受到最大刺激的經驗,則是十多年前嚴長壽帶隊的米其林餐廳之旅:「當時觀光局補助二十萬元,但我們的第一餐就把 二十萬元吃光了;吃過國外餐廳後,才知道什麼叫高檔。」即使渡小月已經屢次在國際餐飲大賽上奪獎,但陳兆麟還是沒放棄吸收新資訊,雖不懂日文和英文,仍堅 持每天看一本以上的餐飲外文雜誌,他說:「看不懂文字,圖片我總是看得懂,多翻一點,總是能學到新東西。」如果餐廳的經營者自己不懂廚藝,跟師傅的溝通就 很重要:「人和人的溝通都是被激發出來的。」如果對品質和食材堅持最高標準,師傅就不會打馬虎眼,而定時出國比賽,更成為他激發廚師創意的祕訣,「當廚師 知道自己不只是做菜的人,而是能揚名國際的人,就能激發出創作的動力。」從最基礎的功夫做起,不放棄最高品質的堅持,並把這份精神感染到所有員工身上,這 就是陳兆麟把宜蘭一家傳統餐館打造成國際級餐廳的祕訣。

陳兆麟傳授三心法

1.餐飲業要打好基本功。

2.時時記住拓展視野,從生活中吸取新元素。

3.對品質的堅持,把堅持傳達給廚師。

立斐米堤店長侯國全

開 店 磨練自己從大師變經營者知名美食作家韓良露筆下形容的咖啡館是這樣的一門行業:「村上春樹如果不是先開了十幾年的爵士咖啡酒館,恐怕日後很難成為寫︽挪威 森林︾的人,如果許多城市裡沒有願意開小咖啡館的人,那個城市不管再有錢,都只是一個內心空虛的城市。」對許多有志投身餐飲業的人來說,咖啡館同時兼顧圓 夢和創業兩項特質,技術門檻不高,新台幣八十萬元就足以負擔開店資金,但是,經營咖啡店真如想像中簡單嗎?

「不要以為你曾經是世界冠軍,你就能開店!」頭上頂著二○○五、○七年台灣咖啡大師冠軍、○八年咖啡大師世界第十二名光環的侯國全,說到開店創業時,一舉點出做生意和比賽之間本質上殘酷的差異。

﹁ 世界冠軍﹂或許能吸引媒體和消費者短暫的關注,但咖啡店最終還是回歸到和客人的互動。侯國全說:「懂得喝咖啡的人,或許能理解帶有微酸的咖啡豆,才能領略 更完整的咖啡風貌,但七成五的客人並不懂,會質疑這咖啡味道怪,這時候你是要堅持還是妥協?」從專業咖啡師到經營咖啡店,就是面臨專業和大眾口味的抉擇, 侯國全說:「你唯一能做的,就是離開咖啡機,走到前台傾聽客人的意見,同時也慢慢教育客人什麼是好喝的咖啡。」過去被同業戲稱很不會說話的侯國全,○九年 擔任立斐米堤店長之後,話多了,也懂得與客人建立朋友的關係,他笑著說:「這都是開店之後學到的事情。」開咖啡店,更不只是賣給來店喝咖啡的客人,侯國全 說:「最賺的其實是賣咖啡豆。」如果只是固守原本的堅持,忽略在原本的商業模式上繼續擴大營業內容,發展絕對不可能順利,因此他也開始和上游的烘豆商合 作,提供咖啡豆的銷售。

在開店的過程中,侯國全讓自己從大師變商人,這樣的體驗,也是他給有志於創業的年輕人建議:商業和比賽是不一樣的。

侯國全傳授三心法

1.在原本營業基礎上擴大銷售和服務範圍。

2.傾聽市場聲音,不過度堅持專業。

3.興趣可以成為夢想,但變成商業經營仍需要調整。

 


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做「寬服務 」經營窄客層

2011-2-21  TCW




Q:我自創街舞服飾品牌十年,平 時透過舞蹈教室、辦街舞比賽或網站進行販售,但現有的宣傳效果不夠顯著,也無法將產品推銷給非舞蹈圈的顧客。在成本有限的狀況下,究竟該透過何種行銷方 式,使一般大眾也會注意到我的商品,推廣自創品牌?(MAX street wear蔡店長提問)

A:購買街舞用品的顧客族群較窄,在成本有限的情況下,要擴大客層,首先該做的不是和非街舞族群打交道,而是聚焦在主力客層,且設法讓這群人在你的網站上 秀自己的舞藝,達到帶進人氣的目的。初期擴大溝通的目標客層,應該是沒有跳街舞的高中生。假設你的顧客年齡層分布以十五歲至二十二歲為主,主力就是剛通過 基測的高一學生。

最不花錢的方法,是將網站改版,建置成街舞訊息的交流平台,提供QA問答,教學生如何自組街舞團體,喚起他們秀自己的動機,如把自拍影片丟上來(平台)等 等,供大家點選排名,讓你的網站成為台灣最夯的街舞交流園地,當網站有趣、有知名度之後,非舞蹈圈的人也會進來。對原本的顧客來說,最需要的就是有舞台秀 自己,你過去辦舞蹈比賽,雖然可以達到這樣的效果,但成本高,運用網站,比找舞蹈教室和辦比賽省力省錢得多。

當然,不是上網站瀏覽的人,最後都會成為你的顧客,有些人最後也可能到別家店去買街舞用品,但只要隨網站瀏覽人數增加,商品訊息被傳播出去的頻率也越高,總是會有一定比例的街舞族群,因此而來買你的東西。

當你搞清楚客人在乎的是什麼,像是提供能帶給他的直接利益,例如,街舞相關資訊交流或是增加自創品牌曝光的「寬服務」時,當客人對你的品牌好感及滿意度越 高,他上門和你交易時,就不再只是看價格。舉例來說,某一週網站影片點選的第一名穿的衣服,在年輕人同儕模仿效應下,就算多賣一百元,他也願意買。

做生意要想長,忌看短,既然你已經耕耘街舞用品市場有長達十年之久的時間,有相當的專業,便應該從教育下手,藉由網路的傳播力,提高消費者的學習興趣、了解及參與,建立你在市場上的專門店地位。

別人沒做的,才是你的機會,這些服務,或許看來和銷售並沒有直接關係,但若從長期的眼光來看,這樣你才能擺脫零售業最不願見到的價格戰紅海,邁步跨進藍海市場。

店長學堂歡迎讀者提問:[email protected]


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承受屈辱 建立經營門檻

2011-3-7  TCW




Q:定價九十元的連鎖小火鍋店, 走低價路線,利潤有限,還常遇到貪小便宜的客人;曾有兩位顧客點了餐,共一百八十元,又加點五百元配菜,吃到一半反映有蒼蠅在店裡飛,雖已表示部分餐點可 免費,但顧客卻堅持不付錢轉身就走。遇到顧客抱怨,試圖化解,對方卻不接受,該如何是好?(老上海火鍋蔡店長提問)

A:餐飲業稱吃霸王餐為「跑單」,但以台灣目前的消費者水平,跑單情況可說少之又少,王品集團一個月在兩岸做一百零一萬客生意,跑單件數是零,並非每個客人都滿意我們的服務,而是遇到這樣的客人,機率真的很低。

你的情況有兩種可能,剛好遇到「奧客」;但比較大的機率是,客人用餐過程很不愉快、不斷被得罪,或問題出在環境不夠清潔。這時,店長該做的是深切自我檢討。

顧客會抱怨,是表達他的不滿情緒,只是常常都會發作過頭,但,我還是認為,就算錯在客人,客人終究是客人,要當作自己接受磨練的機會。

有「日本第一女將」之稱的加賀屋老闆娘小田真弓,頂著大學畢業學歷進入旅館業,就從站在飯店大廳被各種客人罵了八小時開始。

國內美麗信花園酒店總經理朱榮佩,還遇過被日本客人當眾呼巴掌;我也曾經親眼看過身懷六甲的店長,跪著被客人責罵兩小時。

你也許會問,開店營生,有必要忍受顧客如此不堪的屈辱嗎?我的答案是,這就是做服務業的必要修養,除非遇到性騷擾或恐嚇勒索。

因為,吞忍下來,不只修煉,更攸關領導力。

你能承受別人無法忍受的屈辱,店內同仁也會從這一刻起,就開始知道什麼是服務,風行草偃變成企業文化,建立好口碑後換來經營門檻;你柔軟的身段與平日帶給大家的權威感,所形成的反差,日後也會成為同仁尊重你的原因。

不過,承受屈辱以建立經營門檻,前提是先要有對的營運策略。以每客九十元小火鍋的價位,等於兩杯成本不到二十元的平價咖啡,光食材成本就超過五十元,產品和售價不成比例,縱使不會賠錢,但,再怎麼努力,就算生意再好,可能還是很難獲利。

最後,為了要賺錢,只好開始偷料、減料,老闆自認沒賺到錢,當然很難給顧客好臉色看,顧客也就當然不爽,陷入策略錯誤的惡性循環。因此與其失血不如止血,朝合理的營運模式調整,改做兩百元價位的小火鍋。

店長學堂歡迎讀者提問:[email protected]


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三大都會區將蓋十棟星級飯店 會計師變身飯店大亨 扎根培養當地思惟 長期經營賺「慢錢」

2011-3-14  TWM




神祕的觀光飯店業者李銘松,二十 三年前曾赴中國投資,卻接連四次失利,他不畏挫折反而赴當地求學,終靠投資上海店面大賺。二十年前開始參加投資考察團的李銘松,多年來在台灣北、中、南獵 地,因為懂得在失敗中努力學習,讓他成為百億元身價的富豪、台灣新飯店大亨。

撰文‧周岐原、梁任瑋

「你就去談 談看,(價錢)不要超過。」一列高速奔馳的「和諧號」列車,正由重慶駛向成都。車廂裡,坐著許多財金文化的考察團員。其中,一位穿西裝的中年人正透過電 話,指揮一樁房地產買賣的談判細節。談了許久之後,這通電話才掛斷。從外表看起來,這人中等身材,一頭銀灰色頭髮,儘管戴著眼鏡,他的眼神依然銳利。這個 人的名字叫作李銘松。

李銘松是誰?去年六月中旬,新光人壽標售北市寶慶路土地,最後富邦建設等十二組人馬全數失利,由市場十分陌生的皇家季 節酒店得標,每坪得標金額換算逾五百萬元;在幕後操刀這樁交易的主導者,就是皇家季節酒店的創辦人兼總裁李銘松。他在接受《今周刊》獨家專訪時,頗具信心 地表示,準備將西門町的土地,用來興建地上十九層的五星級飯店,以擴充台北市的經營版圖。

此外,在台中、高雄市中心,他也各準備至少三個地 點,將用來興建高級觀光飯店。待工程陸續完成後,皇家季節酒店將在北、中、南三大都會區,擁有十棟四星或五星級飯店,成為爭奪台灣觀光市場的一股龐大勢 力。李銘松本人,更會成為國內的新飯店大亨!

據統計,外國觀光客由○六年的三五一萬人,增加到去年的五五六萬人,在短短五年間,來台人數成 長率逼近六成;連國際飯店的平均房價,也已逐步逼近○六年的歷史高點。巧的是,李銘松旗下的飯店,正好就是從○六年開始營運,順利搭上這波觀光業起飛的大 商機。目前,由皇家季節酒店營運的飯店,包括南京西路的一館、二館,及位在北投的溫泉旅館,房間總數約一四○間。儘管數量還不多,但未來新飯店陸續加入營 運陣容,將使得李銘松的飯店版圖更加可觀。

得標西門町的角地,讓以往極為低調的李銘松,一下子成為市場焦點。當大家都在追問「誰是李銘 松?」參與投資考察團的團員都知道,他就是那位頭髮銀白、笑口常開的成員。也知道早在九○年代初期,︽財訊︾創辦人邱永漢帶團參訪中國考察時,李銘松已是 參與其中的第一代團員。但是在浮上台面之前,李銘松和觀光產業全無淵源,只是一位擅長投資房地產的會計師。

出身宜蘭頭城的李銘松,祖、父二 代靠投資經營遠洋漁業和養殖漁業起家,並在迪化街從事銷售貿易生意。由於這層地緣關係,李銘松由台北商專(現改制為台北商業技術學院︶畢業後不久,就創辦 了松哲會計師事務所,專門將目標客戶鎖定在迪化街的公司,為他們處理帳務相關事宜。大膽創業這一年,李銘松年僅二十五歲。

青年創業 積極標會買樓、換屋李銘松創業初期,正好碰上台灣經濟大幅成長的年代,會計師事務所的事業,很快進入軌道;甚至因為事務所的生意興隆,他還有「迪化街大帳 房」的封號。然而跑遍各大公司的查帳過程,卻是他最難忘的經驗。李銘松回憶,在最高峰時期,松哲曾為一千多家客戶提供稅務及會計服務,儘管員工多達上百 人,但要查核一千家客戶的帳目,仍然十分辛苦。「扣掉假日,三六五天每天拚命查,(帳務)還是查不完。」李銘松說。

至於李銘松最重要的致富 管道—— 房地產,則是在他創立會計師事務所的隔年,才開始投資。當時,忠孝東路四段的現代大廈剛剛完工,一坪要價四萬元。透過朋友擔任銷售業務的關係,李銘松以少 許折讓的一○八萬元,買下一戶二十八坪的房子。李銘松承認,當時資金並不充足,還是回老家標了一個會,才湊足自備款。他自嘲說:「我大概是『頭殼尖 尖』(意指財運不佳),但是自備款夠了就敢買房子。」二十五歲創業、用標會籌措買房的自備款,可以看出李銘松行事的積極作風。

開始買房地產 時,李銘松剛結婚不久。他回憶,為了換空間較大的房子,全家人曾每隔三年就搬一次家。為何如此勞師動眾?原來李銘松為了避免購屋造成太大的資金壓力,他決 定在換屋時,先搬到市郊的大房子,直到經濟能力穩定,再搬回市區,找同樣大小但價錢略高的房子。雖然搬家過程辛苦,但如此一來卻能趁房價波動,達到換住好 房子的目的。

創業期間長年查帳的經驗,加上用心觀察房地產市場變化,讓李銘松練出極為敏銳的房價嗅覺。像是在考察大陸期間,每參觀一個建 案,李銘松往往會走上樓、從陽台向外眺望,仔細觀察建案周邊的市區建設和交通動線,藉此了解發展潛力。

舉例來說,在參觀幾處重慶的建案時, 李銘松就發現部分建築本身即使位在市區,但周邊的建設進度還不到位,現階段若出手購買,價格將不容易有明顯上漲。可見投資不動產數十年的他,認為房地產的 區位還是最重要的選擇指標。

他經常掛在嘴邊的話是:「只要是經濟維持成長趨勢的地方,就不用擔心買來的房子價格不漲,只會有快漲或慢漲的區 別。」之所以有這層體悟,是李銘松花十年考察中國各地的心得。在這十年間,李銘松雖然靠投資中國獲利甚豐,但成果卻是用多次挫折換來的。

投 資中國四次失利 為人脈赴當地讀書李銘松回憶,一九八八年他首次到中國觀光,由北京一路南下到江蘇,當時中國的投資環境仍相當原始,但潛力已讓李銘松留下深刻印象。回台灣 之後,他積極找管道進軍中國投資。第一站,就選在國民政府的舊都南京。

當時,李銘松請友人協助,以近人民幣八百萬元的代價,在南京市郊景點 湯山溫泉買了兩百畝地(約四萬坪)使用權。不料繳款後數個月,還是無法取得國土使用證,取得執照又發現,買的地竟縮水到八十畝。原來官員並沒有告知,一條 規畫中的高速公路剛好經過這塊土地,在重大建設優先使用的情況下,土地於是縮水。幾經折衝之後,李銘松總算拿回當初的投資款項,精明如他,也終於嘗到吃悶 虧的滋味。「一堆經驗,白忙一場」,李銘松感嘆。

這次投資失利,不僅沒有打消李銘松布局的念頭,反而讓他更積極地想切入南京的消費市場。原 因是一次逛街時,李銘松發現當地的麵包售價相當高,「兩種都是麵粉做的,包子一顆只賣三毛,麵包卻賣八毛至一塊」,這讓李銘松興起在當地賣麵包的念頭。於 是他決定與家人合夥,在南京市區連租了二十個店面,打算一口氣衝高規模,拉抬經營聲勢。想不到第二次又遇上同樣的產權問題;明明已經付出人民幣兩百萬元拆 遷費,但幾個店面的使用證一直無法取得。幾經等待,李銘松只好再次決定放棄投資,當作花錢買教訓。

仍不放棄的李銘松,後來曾嘗試經營南京一 家飯店,以及承作當地人民大會堂的餐廳生意,但兩者雙雙因勞工問題而碰壁。一再被人治問題困擾的李銘松,終於決定暫停在中國的經營腳步,檢討自己的布局。 他得到的結論是:做生意,不僅要有當地人脈,還要具備在地思惟才能成功。於是,李銘松做了一個讓眾人驚訝不已的決定:到南京讀碩士。

「九三 年起,我每周五去南京,周一回來。這樣一趟來回,一周交通時間就超過七小時,連續上了二年課」,李銘松笑說,他以四十歲「高齡」到南京大學念碩士課程時, 是全班唯一的台灣學生。當時還沒有兩岸直航,到南京必須先到香港轉機,過程十分辛苦;但李銘松一心想要了解當地商界人士的經營思惟,因此絲毫不以為意,反 而上得十分勤快。

前後為學業飛了八十多趟南京,經過兩年,李銘松終於拿到碩士學位。他回憶,當年擔任指導教授的老師,如今都已是大學校長、 書記等重要人物,為他提供更多的經營訊息,李銘松這步棋,終於是走對了。

歷經多次失敗,李銘松在中國的事業終於有了大翻身的機會。一九九七 年起,李銘松將事業布局轉往上海,在古北新區的一條商店街收購了三十間店面。當時,店面每坪售價只有七千五百元新台幣,他將店面出租,租金的年化報酬率估 計高達四成。不過二○○○年時,中國改革房屋政策、終止原來的「福利分房」措施,大批民眾直接買屋,使得租金報酬率大減,一下子降到只剩五%。有鑑於收益 下滑,隔年開始,李銘松就陸續將這些店面賣出。

鮭魚返鄉 經營觀光飯店獲利豐厚將這批房地產出清後,讓李銘松獲利最大的除了價差,還有一項無形影響因素:新台幣匯率。他回憶,最初將投資款項匯出台灣時,新台幣兌 美元是一比二十六,但是○一年他將資金收回時,匯率已經貶到一比三十七.五,這一來一往,等於讓李銘松又多賺了四成。李銘松這次投資上海店面的獲利,估計 有好幾倍。

事業中心調回台灣後,李銘松仍未改變「店面優於住宅」的投資原則,趁著當時銀行承作的貸款成數高,李銘松陸續收購不少位在台北市 忠孝東路與敦化南路周邊的辦公室。包括葉財記世貿大樓、中鼎大樓、十信大樓等辦公室,李銘松均一層層加以收購,並且持有不賣。直到○六年開始,他發現房價 的漲幅開始超越土地,也就是麵包(房屋)比麵粉(土地)還貴的異常情況。隨著房價走高,他將這些商辦陸續出脫,結果這批商辦,又為他賺進約三倍的豐厚獲 利。

至於經營觀光飯店,李銘松笑說:「完全是無心插柳,我大概是最不務正業的會計師!」原來在SARS(嚴重急性呼吸道症候群)疫情期間, 李銘松決定讓房客退租、將位在南京西路的大樓重新整修。原因是他偶然讀到一則新聞,指出一旦國內開放大陸遊客來台,高級觀光飯店將供不應求。生意頭腦靈光 的李銘松,立刻決定將這二棟改作飯店用。這位旅遊業的門外漢,就這樣一頭栽進飯店事業。

「當時全台總共二萬多個房間,觀光局估計若全面開放 陸客,至少要八萬個房間,還差很多。我的邏輯一想,這就有投資的空間,」李銘松說,「飯店不是能賺暴利的行業,但它可以永續經營,只要守得好,留給下一代 也不錯」。

由於創始的一、二號館,地點位在台北市鬧區外圍的南京西路,一開始規畫時,李銘松就強調須凸顯差異化的品牌價值。而全面使用歐舒 丹作為房間沐浴用品,就是該飯店的創舉。

經過數年籌備,陸客即將開放自由行,李銘松終於等到開放陸客自由行的活水,現在,他要全面衝刺旗下 的飯店事業,與加入戰局的國際品牌一較高下。他私下坦承,只要飯店事業經營得當,不排除將公司掛牌上市櫃。這位神祕的地產大亨,過去靠著不動產賺得可觀身 家,但他卻將精力和公司的重心,全都押寶在觀光飯店產業上。

從一位會計師到身價上百億元的飯店大亨,李銘松靠的是他比別人更強的成功企圖 心,不認輸,以及敏銳的觀察力與執行力,成就他今日的身家。

李銘松

出生:1952年

現 職:皇家季節酒店總裁

經歷:松哲會計師事務所創辦人學歷:南京大學國際經濟研究所碩士

李銘松的投資態度:

1. 專注投資熟悉的房地產,陌生的商品一律不碰。

2. 在中國投資失敗4次不氣餒,反而赴當地求學,長期耕耘人脈,重新學習。

3. 經營事業需要的不動產一律購買,不採租賃。

4. 寧可投資土地、蓋飯店,賺長期經營的「慢錢」,不急著投資金融商品來短期獲利。

李 銘松的投資心法

1. 投資任何地區都只買交通動線良好、周邊建設已經到位的房子。

2. 只要確認當地經濟成長趨勢,就不必擔心房價不漲,只有快漲、慢漲的區別。

3. 當價格便宜時,優先購買市中心的商辦產品。

4. 每坪房價水準比土地價格還高時,就會陸續賣出。


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自創30%價值投資法 郵務員變億元戶 第一線觀察經營者找出成長潛力股

2011-3-14  TWM




在中華郵政上班的張國立,憑藉自 創的三○%價值投資心法,十五年來每年都獲利三成以上,身價更達上億元。

能創造如此輝煌的成績,他認為,除了積極投入研究股票外,還得具備 超人的「忍功﹂。

撰文‧陳翊中

對於奉行價值型投資的投資人來說,透過公開資訊或財報分析找尋潛力股,是必做的 功課,然而,財報分析的盲點,並無法看出經營者的企圖心和誠信度,對於現年四十七歲、目前還在中華郵政擔任分信員的張國立(化名)來說,消除這個盲點,最 好的方法,就是參加投資考察團,透過實地拜訪,尋找投資靈感並增強持股信心。

自一九九五年以來,張國立奉行巴菲特的價值投資哲學,略加調整 創造出符合台股特性的「三○%價值投資﹂心法後,他締造十五年每年平均報酬率三成的驚人成績,當初一百萬元的資本,翻了一百倍,暴增至億元身價,還擁有兩 間店面當包租公。

股神巴菲特花了四十年,以每年二五%到三○%的投資報酬率,透過錢滾錢的複利威力,成就世界第二富豪的地位;然而,要複製 巴菲特哲學,最重要、也最難做到的,就是「持續獲利﹂這四個字。尤其在淺碟的台灣股市,能像張國立一樣逃過四次萬點崩盤,不但存活下來,還能每年「持續獲 利﹂的散戶投資人,卻是鳳毛麟角。

找未來一年內能創造三成報酬率的股票能創造如此輝煌的成績,張國立的成功不是偶然。除了平常用功蒐集資 訊、勤打電話和公司發言人溝通以外,由於他投資的股票,未來的成長動力都來自大陸,近一年來他密集參加了三次大陸參訪團。除了可面對面近距離接觸企業經營 者,觀察經營者的企圖心和誠信,並可透過實地觀察大陸市場的成長潛力,印證他自己的投資判斷是否有偏差。

例如,○九年參加投資考察團,赴大 陸考察期間,雖然他發現中國房地產泡沫嚴重,但城市裡空地還很多,中下階層住房的需求也還未被滿足,便激發了他投資電梯業者永大的想法。

經 過這十五年來,除了○八年金融海嘯那一年先盛後衰打平之外,幾乎年年達成三成報酬率的目標。尤其在金融海嘯隔年的○九年,他透過連續換股操作,創造二 ○○%的報酬率,不但補足前一年落後的進度,還締造十五年來最輝煌的戰績。在去年平穩創造五成的投報率後,對於今年的行情,他依然信心十足地說:「無論指 數高低,一定可以找到年報酬率三成的股票!﹂「當你買進一檔股票前,先問自己這檔股票﹃未來一年內﹄能否創造三成的報酬率!﹂張國立一語道破這套戰法最核 心的基本觀念。

他進一步說,巴菲特告訴我們投資最重要的準則是,第一、不能虧損,第二、遵守第一條。而要達到不虧損,甚至要穩穩獲利三成, 就得要做好「控制持股成本、謹慎選股後重押和照顧持股部位﹂,這是最重要的三件事。

一位和張國立在考察團結識並時常切磋股票投資的林姓友人 說:「他一買進核心持股後,只會逢低加碼、耐心持有,從來不停損;他不出手則已,一出手就是要獲利,也不會頻繁換股。﹂資訊和成本不對稱的股票不買「超過 五十元以上的股票我不買!﹂張國立說,在投資一檔股票之前,他會設想自己是公司的經營者,而一家公司是否有價值,大股東最明瞭,價值型選股不要用本益比 (股價╱每股純益),要改用股價淨值比(股價╱每股淨值),才能拉近與大股東持股成本的差距。

股價在每股淨值上下時,是挑選潛力股的最佳標 的;超過五十元以上的股票,即使每股純益再高,成本一定遠比大股東高,「成本不對稱﹂就讓雙方立足點不公平。

巴菲特從來不買看不懂的科技 股,張國立也認同這一點。他認為電子股的景氣變化週期太迅速,沒有大股東和法人的資訊優勢,散戶很難玩得過大戶。正因為產業變化太快,今天的股王,明天很 可能就淪為雞蛋水餃股,對長期投資者來說,風險絕對高於報酬。

另外,轉投資結構複雜的集團股,散戶也同樣存在資訊不對稱的劣勢,即使是市場 公認的績優股如遠東新、鴻海等,他也是敬謝不敏。他笑說,刪掉電子股,再刪掉大型集團股以及財務結構不佳的股票,台股一千一百支股票中,只剩五十檔左右的 股票,在裡面發掘每年漲升三成的股票就輕鬆很多。

張國立觀察已逝的台塑創辦人王永慶、鴻海集團董事長郭台銘等大企業家崛起過程最重要的因 素,就是不斷重複「高報酬、低風險﹂的獲利模式。就像郭台銘不會在新興產業剛冒出頭時就切入,但只要產業進入成熟期,風險降低、把握度百分百後,便以鴻海 快速降低成本的專長,迅速攫取市場。投資股票也一樣,和大股東立足點一致,風險就大幅降低。不斷找「高報酬、低風險﹂的股票,透過長期複利的威力,即使一 開始只有幾十萬元資金,一、二十年後做「億元戶﹂並不是太難的事。

近五年來,張國立曾經操作過的核心持股不超過十檔,他同時在手的股票最多 不超過三檔,而且不論指數高低,隨時保持滿檔持股的他,仍能維持平均三成的年報酬率,就是因為持續奉行找「未來一年內能創造三成報酬率﹂股票的理念。

就 像○六到○七年間,他發現大賣場的貨架上,佳格旗下的各種產品,價格一定比競爭對手高。回家翻閱財報,發現佳格不但每年本業獲利穩定成長,且毛利率高達四 成,每年光投注在廣告行銷的費用高達兩、三億元,在品牌上建立牢固的「護城河﹂。至於獲利不突出的原因,是因為佳格在大陸的轉投資因為剛開始打品牌通路, 所以呈現虧損,只要大陸投資轉虧為盈,獲利將有強勁爆發力;更重要的是,當時的股價離淨值不遠,代表與大股東的持股成本差不多,是安全且有持續成長力的股 票。

他比較過佳格和聯華食兩家公司,兩家公司同樣擁有自有品牌,但前者毛利率四○%以上,後者毛利率不到三成,而從品牌力、營業費用率各方 面比較,佳格條件都比聯華食強,因此他最後選擇佳格作為核心標的。

不過,當時佳格股性極冷,一天成交量僅一、兩百張,張國立足足花了幾個月 的時間,才買滿一千多張的部位,而且自從他買進之後,股價幾乎不動如山,但在基本面沒有變化之前,他還是耐心持有。直到○八年五月,佳格突然在一個月間一 口氣從十七、八元狂飆至三十五元以上,這時他才全數出清,連同配股配息,兩年報酬率竟高達三○○%!

建倉後,還得要有耐得住寂寞的忍功張國 立說,價值投資最好的標的,就是財務結構佳、股價夠低又具備成長性。過去沒有成長性的公司,並不代表未來沒有成長性,關鍵就在洞悉驅使業績變化的重要因 子,就如同佳格獲利成長的關鍵,就在於大陸投資能否止血,只要這項因素持續朝正面發展,持股就可以續抱。

他進一步分析,當股票熱絡時,大家 看法一致,就沒有太大潛力,超前看法一定孤獨。像他這樣的「大戶級﹂投資人,一檔股票花三個月建倉是常見的事,而股價越低,逢低攤平,更可讓成本降低,但 在建倉完成後,就得要有「耐得住寂寞﹂的忍功。尤其當其他股票漲翻天,手上的股票動也不動時,一般人可能會覺得很難熬,不過只要換個腦袋想,寂寞是價值投 資必然的過程,只要回到這檔股票能不能為你賺三成的初衷,便可釋懷。

金融海嘯過後,台股從三九五五點彈升到九千點,張國立一開始切入股價低 於淨值的黑松,以八、九元買進,半年後於十七、八元出清,獲利一○○%;隨後,他切入汽車零組件股永彰,在十二、三元買進,九個月後在二十六、七元出清, 換到十元出頭,有兩岸直航題材的華航;另一檔○九年五、六月買進的永大,因為看好它在大陸市場的成長性,至今仍持有。透過這幾次的換股操作,○九年、一○ 年他分別創造二○○%和五○%的報酬率。

重押的股票,未來一年的動向都能掌握目前他手上的持股,主要是永大和新天地兩檔股票,前者他看好該 公司在大陸新裝電梯和保養費收入的成長爆發力;後者則是看中複製台灣餐廳模式,可以創造企業第二春的再成長動力。

在決定重押一檔股票之前, 他會把這家公司十年的財務結構、獲利能力、轉投資明細、大股東持股狀況、資本形成結構都調查清楚,而不明白之處,則主動打電話給公司發言人問清楚。他說, 散戶投資人不要怕打電話問發言人,通常只要事先做好功課,發言人都會很樂意回答。透過分析財報和詢問發言人的完整功課,他信心十足地說:「我重押的股票, 未來一年會發生的事情,我都能清楚掌握,只不過不知新聞何時會出來而已。﹂對於重押的股票,只要一有足以影響股價的訊息出來,張國立就會主動打電話問公司 發言人,就像他預期永大每個月營收都會持續成長,但去年十二月營收公布卻不如預期,一問之下,是因為台幣升值後增提認列十、十一月永大中國的匯兌損失,對 本業影響不大,他便放心繼續持有。

在大陸計畫大規模興建經濟適用房的政策下,永大中國今年電梯新接單將由去年的一萬四千台提高至一萬八千 台,每股純益上看五元,再加上電梯完工後,每年都可收取電梯保養費,將可創造可觀的現金流;尤其股價創新高,融資卻不增反減,下降至四、五千張,籌碼安定 度強,更堅定他持股的信心,除非大陸房市有崩盤的危機,或股價急漲到本益比超過十倍的獲利滿足點,否則他不會輕易賣掉。

在奉行價值投資創造 百倍身價後,從一位百萬元的小散戶到操作資金上億元的中實戶,張國立信心十足地說,這套價值投資心法,從幾十萬元的小散戶到資產上億元的大戶都適用。

他 觀察身邊朋友,有些人是靠技術分析短線操作,有的是靠「認養﹂一兩檔股票賺錢,但這都不是「持續有效﹂、「可長可久﹂的方法,十多年來他不必每天盯盤,持 股滿檔也不會睡不著覺。

張國立語重心長地說,人追求財富就是要享受生活,做短線投資壓力很大,反而影響生活品質。現在的他,在國營事業的工 作只是在湊滿退休金年資,今年底以前就可申請退休,靠「三○%價值投資法﹂這套投資心法,身為上班族的張國立,已賺到遠比薪水高出百倍的財富。他也會繼續 參加投資考察團的實地拜訪行程,因為比起幾萬元的團費,未來所能得到的獲利回報,是難以估計的。

張國立

出 生:1964年

現職:中華郵政員工

學歷:專科畢業

婚姻:已婚

投 資資歷:1992年開始投入股市,自創「30%價值投資法」,15年平均年報酬率30%。

張國立投資態度:

1. 不看大盤指數,只問這家公司價格是否有投資價值。

2. 投資股票一定要做好功課,了解該公司十年的財務結構、大股東持股比率等。

3. 以大股東的心態做股票,可大幅降低風險。

4. 專注投資於熟悉的公司和產業,不去追逐明星產業。

5. 不做短線投資,以免壓力過大,影響生活品質。

張國立的投資心法

1. 不隨便賣掉核心持股,除非股價急漲超過獲利滿足點,否則不輕易賣出持股。

2. 不買持股成本不對稱的股票:不買50元以上的高價股、不碰新上市股,從與每股淨值接近的股票挑潛力股。

3. 不買大股東誠信不佳的股票:財務結構不佳、大股東持股比率太低、子公司太多、向股東要錢太頻繁、經營者誠信不佳的股票不碰。

4. 只買會漲三成以上

的股票:買進一檔股票前,投資以年為單位,並問一年內有沒有漲三成的潛力。


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經營者信任五角大樓 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/03/blog-post_27.html

高人說的地、火、水、風、病五災降臨,一個一個來震散我和日本友人的商務計劃,忙到一頭煙,呢幾日都唔得閑更新博文,拿來一篇我很喜歡的舊文分享,作者是郭首富。

他說經營,不是管理的問題,是領導的問題。成就感,成長的動力來源,是贏得員工、股東、社會的信賴。完整地勾勒出一個經營者,信任的「五角大樓」。

站在一個經營者的立場來看,我把信任分為五個角度,分別是員工對公司的信任、股東對公司的信任、客戶對公司的信任、上下游策略伙伴對公司的信任、還有社會對公司的信任。

員工對公司的信任
員工要對公司信任,經營者要先做到;以身作則、言行合一、公私分明。
現在大家流行講Leadership,其實不是管理的問題,是領導的問題。員工對公司的信任,首先來自於經營層能不能以身作則,第二個你有沒有言行合一,對員工的承諾,對公司經營方向策略規劃的承諾能否做到。常常有很多人畫一個大餅,可是沒有實際去做。第三個是公私分明。
以身作則就是,當遇到困難或是重大決策的時候,你都要身先士卒,帶領團隊在第一線作戰。leadership是這樣成就的。以身作則跟管得太多,事必躬親不一樣。我有困難,你來承擔,將來誰有困難,我來承擔。
 
股東對公司的信任
股東對公司的信任,牽涉到公司治理的問題。透明化是某一個程度的透明,現在公司治理要有獨立董事,目的是要來監督公司。我認為一個獨立董事要能夠發揮監督的作用,要有三個信任,第一個是人格上的信任,第二個是專業的信任度。如果獨立董事對專業不懂,no experience, no judgment(沒經驗,就沒判斷能力),他本身的capability(能力)都有問題,沒有辦法監督。第三個是對公司運作的了解程度。他一個月來開一次會,看的都是公司整理給他的資料,他怎麼獨立?他憑什麼可以當一個稱職的獨立董事?
股 東對公司的信任,應該也是看三點。第一看公司有沒有做假帳,會計是不是正確。第二個是經營能力的信任。第三個就是公司正派經營。正派經營的定義是不違法, 不去做非你內行的事。我正正當當地在我懂的範圍去經營,不去做投機的生意。我們不去炒房地產,不去做貨幣操作,就是做正規的本業。

客戶對公司的信任
一個是品質、一個是服務、一個是成本競爭力。客戶首先要能信任你的品質,品質是企業的生命,品質不好,企業就不會好,因為我們已經把品質系統建立,變成一個制度。這是我們的企業文化。
建立企業文化,我們前後大概花了十年。一個人不要只看他一年、兩年、要看他二十年、三十年。
品質是人做出來的,只要員工認知企業文化,認知品質是企業的生命,就會用心去做。品質要做好,最大的困難是員工對公司的信任。任何制度和系統都有缺失,都要靠人去彌補。所以企業文化最困難在於彼此的認同,彼此認同也就是彼此信任。 

第 二個是對服務的信任。要達成客戶的要求,不是光只有生產、還包括交期、售後服務。信任往往是在當他最需要你的時候建立的。只有在彼此需要的時候,才建立信 任,信任不是一個口頭禪,信任是真正要付出代價的。強者應該先給予信任,因為你擁有的資源比較多。強者要先付出、用實際行動、用長時間來證明。

策略伙伴對公司的信任
講策略伙伴的信任,好的策略伙伴,互信的基礎建立在最困難的時候,能夠彼此幫助,而且要長期的建立,一定要以行動,而不是言語。當它愈需要你、愈困難的時候,你能夠伸出援手,信任的基礎才愈堅實。

社會對公司的信任
最後談到社會對公司的信任,我認為社會的信任表現在守法、納稅、幫助弱勢團體三個方面。我們的社會一直在很多的地方講究不勞而獲或是投機取巧。我希望Foxconn給社會的印象是苦幹實幹、按部就班、誠誠實實、正派經營。一分耕耘、一分收穫,雖然辛苦一點,但是很踏實。現在媒體報導很多年輕人,很smart、用很多方法賺很多錢,都不是很可靠、不是很實在。我們花很多力氣希望給社會一個有信任感的公司。


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替馬總統臉書經營粉絲 搶下台灣臉書廣告總代理 從臉書手下敗將變盟友

2011-4-11 TWM




近來取得facebook台灣廣告總代理的聖洋科技創辦人邱繼弘,他創立的推推王(funP)曾是國內社群網站的龍頭,但在facebook席捲台灣之後,三年內燒掉兩千萬元,為何最後他還能搶下facebook的台灣廣告總代理?

撰文‧林宏文、翁書婷

近 來,全球社群網站龍頭臉書(facebook)宣布,台灣廣告總代理權將交給聖洋科技公司經營。這家很少人聽過的公司,董事長邱繼弘其實曾是國內網路界的 新明星,並且一度是國內最大社群網站推推王(funP)的創辦人,不過,他如今的成功,其實是靠著一番波折才爭取到的。

二○○六年,聖洋科技執行長邱繼弘創辦了社群網站推推王(funP),當時讓眾人眼睛為之一亮,網站開站後,甚至數度因用戶太多而當機,並且獲得經濟部推薦前往矽谷參加頗負盛名的DEMO Show網路創業選秀大賽,而他本人更被譽為台灣最有「錢」途的年輕網路創業家。

推推王大虧二千萬

為求員工溫飽 斷尾求生

不過,二○○九年,「開心農場」遊戲掀起熱潮,許多網友開始瘋狂愛上可以到朋友菜園偷拔菜的遊戲,也帶動facebook在台灣的聲勢,使用人數一下子增加到五百萬人,相較之下, funP用戶到三十萬人以後就難以突破。

「我們的預估有錯誤,原本以為臉書在台灣紅不起來。」邱繼弘感嘆地說,原來他想複製臉書經驗,進攻台灣成為社群網站龍頭,可是台灣市場不夠大,少有廠商願意進駐平台。

這其間,邱繼弘並沒有立即放棄他的Web 2.0美夢,藉由向叔叔再募資的四十萬美元,原本希望東山再起。只是眼見美國另一個很看好的社群網站Digg,也在facebook強烈攻勢下一蹶不振,「有了臉書,還能再做社群網站嗎?」懷疑的聲音在他心中響起。

邱 繼弘分析說,「全世界只有韓國、日本及中國,最大的社群網站是本地公司,但台灣市場不夠大,沒有這種機會。而且臉書不喜歡購併其他社交網站,它只購併技術 公司。更何況,facebook的技術又跑得比任何人都快,我覺得我們可能永遠都沒有機會擊敗它!」於是,他一反敢於衝撞的創業精神,把獲利擺在第一位, 放棄苦心經營的推推王。在推推王經營三年,燒掉近二千萬元後,邱繼弘決定改變策略,既然﹁打不過facebook,乾脆就加入它!﹂靠著本身對社交網站市 場的了解,開始改幫facebook經營粉絲業務。

「放棄也是一種勇氣,老闆不只考慮自己,也設身處地為員工著想,他不會畫大餅,是很實在的人。」邱繼弘一位好友透露說。也就是這種領導魅力,讓大多數的員工都跟著邱繼弘轉換跑道。

因為不堅持,反而讓他找到市場利基。邱繼弘剖析網站宣傳模式發現,廣告費高達八五%,「這是一場數字遊戲,不做廣告這一塊,就沒有利潤空間。」他說。於是,聖洋轉了一個大彎,在敵人身上找尋商機,專營臉書社群行銷。

沒想到,初試啼聲幫信義房屋做廣告的聖洋,就一炮而紅。「三年了,對於結婚,他,似乎不怎麼積極。」這段廣告台詞,女主角本來對男主角有所抱怨,突然間,男主角就拿出一串鑰匙,希望與女主角共組家庭。這段廣告,打動了無數想要成家的年輕男女的心。

後來聖洋陸續接下3M、漢堡王、Ha agen-Dazs冰淇淋等案子,因為在廣告食物鏈的下游,雖然廣告大紅,但他卻沒有太多獲利,僅能勉強打平。但這些案子卻讓聖洋團隊的好口碑不脛而走,甚至傳到準備為馬英九總統申請臉書帳號的總統府幕僚耳中。

專 攻社群行銷 總統也買單擊敗跨國公司 搶下代理權為了說服總統幕僚,邱繼弘在還沒簽約前,就跑了好幾次總統府,替幕僚們上課,並細心地為總統打造客製化的無廣告環境,最後終於說服了馬總統。結 果,粉絲專頁才開了一個月,就突破四十六萬人,如今更已達到五十五萬人,近日總統還要辦網聚和網友博感情,成為人數躥升最快的專頁,也讓聖洋名氣更為響 亮。

但是名氣並不等同獲利,「接手外包賺得不多,只能讓聖洋不會倒,可是我要的不是不會倒而已,我們想要賺大錢,廣告代理才是好的商業模式。」他說。

於 是,去年四月,邱繼弘帶著員工風塵僕僕飛到美國,參加臉書開發者聚會(簡稱F8),當臉書主管一出現,他馬上衝上前,秀出做過的成功案例,也引起臉書總部 的高度注意。碰巧當時代理台灣廣告的新加坡跨國公司Ihub,因為業績不佳被撤換,在這種天時地利下,聖洋順利取得台灣臉書廣告總代理。

獲得總代理權後,邱繼弘展露了他的企圖心,「我們合理的營業目標,是做到雅虎奇摩的五分之一。」雖然現在才剛起步,廣告量還比不上雅虎奇摩或谷歌(Google),但隨著facebook已擁有高人氣,預料很有機會與這兩大網路業者瓜分國內的網路廣告市場。

根據統計,目前facebook在台灣已擁有上千萬名使用者,至於雅虎奇摩約擁有一千四百萬名使用者,因此,facebook在台灣的影響力已不輸雅虎奇摩。

但邱繼弘認為,相較於雅虎奇摩積極衝刺廣告業務,facebook仍然是一個創業型的公司,相當重視消費者的使用經驗,並且還在積極擴大技術的嘗試,因此,他才會合理推估做到雅虎奇摩五分之一的營業額。

「希望兩年內,我就可以還叔叔四十萬美元。」揮別過去,邱繼弘如今工作更忙碌,每天努力地去拜訪新客戶。他的故事和許多創業啟示不同,儘管經歷慘賠的教訓,但他選擇換一條路,最後一樣能擁有自己的一片天空。

邱繼弘

出生:1976年

現職:聖洋科技董事長兼執行長經歷:推推王(funP)創辦人

學歷:交大資工所博士

 


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