從年會狠話，看李彥宏、劉強東、王健林2015年轉向哪？
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0127/149001.html
黑馬說：春節將近，又到了一大波高調或低調的大佬們唇槍舌戰，你方唱罷我登場的年會時間。“互聯網第一帥哥”李彥宏已經穿著土豪金戰袍擂起了戰鼓，號召百度員工要“打破平均，發起進攻”;“霸道總裁”劉強東強勢回擊淘寶，要做國民企業;“國民公公”王健林更是K歌一曲“繞梁三日”，要和馬雲一較高下。
作者/余一
編輯/i黑馬
除了熱鬧，狠話背後更是大佬們對行業趨勢的判斷，讓黑馬哥幫你分析大佬們到底要說什麽?
百度李彥宏
狠話：發起進攻，打破平均主義、獎金沒有上限
演講幹貨：
1、重點提及了百度PC搜索領域、移動雲、百度地圖、貼吧、語音和圖像識別技術在2014年的成就。PC搜索領域從來不懼怕競爭對手，移動雲則是打了一場艱苦而漂亮的大仗。
2、過去兩年，百度過得並不輕松。PC領域，百度一度遭受了競爭對手的攻擊。同時，面對移動互聯網的大潮，百度有點準備不足，直到目前還沒有奪取最終勝利。
3、要把握互聯網和傳統產業深度融合的歷史機遇，在移動時代，將百度的戰略從“連接人與信息”延展到“連接人與服務”。醫療和互聯網金融被重點提到，百度已和301醫院展開合作，並在籌備全新的互聯網金融業務，首先會專註於教育貸款。
4、語音和圖像將成為未來人們表達需求的主要方式，大數據和人工智能正在成為推動信息產業深刻變革的“核動力”，誰擁有這些技術，誰就會占領未來科技的制高點。
黑馬解讀：
1、移動互聯網百度準備不足，辛苦追趕了兩年，現在還是落後狀態。重點戰略和阿里騰訊雷同，且優勢不明顯。
2、互聯網和傳統產業的深度融合改造，將是未來互聯網的大金礦，百度想做人和服務的連接者。但在連接一切上，BAT中的阿里巴巴和騰訊早已起步，並都有自己的重量級產品—淘寶和微信，也都為連接配備了基本的金融支付產品。而百度的主打產品搜索在這上面並沒有優勢，金融產品百付寶也是死水一片，沒有被激活，在這個領域百度和阿里騰訊差距明顯。
3、百度看好語音和圖像在未來互聯網涉及表達需求的行業，例如社交、搜索上的重要作用。微信的興起也佐證了這一點。此外，大數據和人工智能將是未來科技發展的關鍵詞。
京東劉強東
狠話：京東要做“國民企業”，銷售收入達到一萬億
演講幹貨：
1、京東集團，擁有三百億元人民幣的現金，成為中國所有互聯網行業里面現金儲備最多的互聯網公司之一。京東在2013年交易額突破千億的基礎上，2014年實現100%的增速。2014年第三季度，京東已經成為中國自營電商市場里面占比超過50%的的電商企業。
2、如果京東想賺錢的話，隨時可以賺錢。如果京東像企業電商平臺一樣，不交銷售稅，今年的凈利潤就是一百億以上。京東自營為主，賣的每一個貨物繳納了稅收，去年交了46億，今年繳納的稅收會將近一百億人民幣。睜一只眼閉一只眼，讓賣水貨和假貨的商家大量入駐京東也可以賺取利潤。
3、要重點發展京東金融，京東白條，京保貝，小額放貸已達到數百億的放貸額，2015年開始要進入農村和校園。12月份京東產品眾籌占到產品眾籌市場超過60%市場份額，成為行業絕對第一名。今年，京東還要發展股權眾籌。
4、什麽是國民企業?任何一個國家的國民企業，永遠不是把假貨水貨不僅賣到了全國，還在俄羅斯、巴西，全球進行假貨輸出的企業。為社會創造最大價值的企業，才有資格成為中國的國民企業。京東要做中國的國民企業。
黑馬解讀
1、和馬雲的撕X，在京東的年會上又一次延續。霸道總裁東哥，處處對淘寶冷嘲熱諷。讓人不得不好奇，另一位主角馬雲首富，在阿里巴巴年會上，會不會以彼之道還治彼身，戳戳京東痛點?
2、 稅收和假貨，成為京東年會的兩大重點，也是對淘寶攻擊的兩大殺手鐧。雖然工商總局公布的2014年下半年網絡交易商品定向監測結果，確實顯示淘寶的正品率最低，但是京東的納稅數據也被市場廣泛質疑。預計今年京東和淘寶還將繼續在稅收和假貨問題幹架，從而推動電子商務的健康發展。
3、 和李帥哥一樣，劉總裁也同樣看好和重視互聯網金融，同樣將校園作為今年金融發展的重要方向，不一樣的是劉總裁還看好農村和眾籌。
萬達王健林
狠話：2015年資產目標6100億元，收入2740億元。
演講幹貨：
1、萬達要全新轉型升級。轉向服務為主，2020年集團服務業收入、凈利占比超過65%，房地產銷售收入、凈利占比低於35%;加快發展文化旅遊、金融產業、電子商務3個產業，到2020年形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊。
2、聯合BT兩大巨頭共同做電商，挑戰阿里。確保成都雲數據中心10月之前竣工，已確定的15個智慧產品研發要在2015年確保完成。電商基本成熟後，要考慮向社會開放，爭取做成開放平臺。
3、萬達集團要舉全集團之力為快錢的發展提供支持，不僅萬達電商要用快錢支付，萬達廣場商家也要用。快錢主要發展方向不是支付規模，而是互聯網金融。要研究推出一整套優惠方案，提供大力度的支持。充分利用萬達的大數據優勢和會員數據優勢。
黑馬解讀：
1、和前面的兩位大佬不同，以前王健林往往被標簽為地產大佬，但是到了今年，地產大佬外，恐怕還要加上互聯網大佬的名號。攜百度騰訊，挑戰阿里，來勢洶洶。傳統地產和互聯網深度融合，會有什麽火花，值得期待。
2、和前面的兩位大佬一樣，王健林同樣看好互聯網金融。巨資收購快錢，在金融上的大動作，恐怕將早於電商，明年互聯網金融和第三方支付，恐怕將有一場大戰。
本文作者：余一
本文不代表本刊觀點與立場
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王健林：說足球賺錢的要麽是騙子要麽腦袋不太好
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-04-28/912486.html
王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉型的重要原因。
文|本刊記者 楊旭然/編輯|孟德陽/圖|本刊記者 孟傑
在這個傳統經濟秩序松動、新興產業湧動的時代，萬達集團自我更新與顛覆的速度，就像萬達廣場的建造速度一樣迅猛。
大風起於青萍之末。萬達集團在資產配置和地產運營策略上的轉型，早有足夠多的征兆。
很多人會記得王健林和馬雲同臺“約賭”，並調侃在2022年，如果電商能夠占據商貿市場份額的50%，就輸給馬雲一個億。
兩年之後的“騰百萬”O2O計劃印證，賭約背後帶給萬達更多的是思考。面對房地產市場增速的放緩，面對互聯網對傳統貿易體系的沖擊，王健林沒提過“焦慮”二字，反而挽起袖口，大幅調整投資方向，同時謀求用互聯網的力量改造集團業務，提升商貿體系效率。
可見看到的是，以往重金投入不動產的萬達集團，近兩年開始著力投資額相對較低、但影響力、附加值較高的文化、體育產業，並在互聯網方面進行了一系列布局。收購西班牙馬德里競技隊股權，買下世界體育營銷龍頭企業盈方，組建“騰百萬”、收購快錢支付，王健林不拖泥帶水的行事風格一如既往。
今年1月14日，萬達商業地產宣布，與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署框架協議，四機構將出資240億元人民幣，建設約20座萬達廣場，萬達“機構出資、我建廣場”的輕資產運營模式正式啟動。
“萬達做輕資產模式，不是因為中國房地產賣不出去，也不是我對中國的房地產市場長期不看好。核心的問題是，我想盡快擴大規模，只有通過輕資產的途徑，才能幫助我走的更快。”王健林接受《英才》記者專訪時坦言萬達的輕資產模式，遠非“去房地產化”那般簡單。
109座已建成的萬達廣場、2156.6萬平方米的累計持有物業、6586.2萬平方米的施工面積、5341億總資產——如果說這些龐大的數字代表了重萬達時代的積累，那麽如今萬達已更加註重體育帶來的影響力、文化產品的獨特體驗和O2O消費的線下壟斷式入口。這些難以複制、稀缺的資源，是萬達未來真正看重的投資方向。王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉型的重要原因。
球不好踢 但人盡皆知
投資足球並大獲成功的許家印曾算過一筆賬：恒大橙色的球衣和驕人戰績，給企業換來了巨大的傳播效應和影響力，性價比之高，遠超靠各類廣告燒錢。
而作為中國最早參與足球事業的民營企業家之一，王健林雖然闊別足壇多年，但也從未遠離，即便在中超聯賽最低迷的時期，也給了“裸奔”三年之後的中國足球5億資金支援。現在看來，這些錢似乎不算什麽了。不久前，萬達先以5000萬歐元收購了馬德里競技足球俱樂部20%的股權，又花6.82億歐元收購了和盈方體育68.2%的股權，強勢回歸到這項世界第一大運動的懷抱。
“1992年我就出國考察過足球，還能有比我更早的嗎？回國之後1993年我就搞了第一個俱樂部，那時候甚至還沒有全國的足球聯賽。”王健林對於自己在足球領域的資歷非常自信，他告訴《英才》記者，歐洲的十幾家頂級俱樂部，他都有過實地的參觀和考察，對於俱樂部和聯賽的運營、盈利情況都有深入的了解。
他認為，一般企業參與到足球產業中來，最重要的是提升自身的知名度需求。目前，全世界知名的俱樂部一共有幾十家，歐洲的一些豪門俱樂部更是人盡皆知。這些俱樂部的總資產和世界500強企業相比，可以說是天差地別，但在知名度方面卻絲毫不落下風，具備極大的傳播效應和關註度。
從收購盈方體育的過程，也可以看出足球運動在全球範圍內極高的關註度和傳播力。十億歐元的投資額，還比不上國內一座萬達廣場的投入，但是卻吸引了全世界範圍內9000多家媒體的報道，從平面的到網絡的，“關註度極高，一應俱全”，王健林感嘆。
對這筆10億歐元的投資來說，能夠獲得的價值還遠不止於此。北京體育大學博士、體育BANK創始人安福秀對《英才》記者表示，盈方體育多年來在足球行業的資源積累，以及體育賽事的運營、管理能力都是其重要的投資價值。收購後盈方的四人高管團隊已經完成管理層持股，和公司形成利益綁定。這意味著萬達不僅具備了盈方企業層面的資源儲備，也為今後的體育運營人才體系打下了堅實的基礎；甚至通過這些人才的作用，中國體育賽事的制定、管理、遊戲規則的制定都可以得到完善，這些都是在投資盈方體育中收獲的重要無形資產。
另外，王健林認為足球這項運動具有極強的凝聚社會成員能力。
西班牙前任駐華大使是王健林的好朋友，他告訴王，在2013年初，西班牙經歷了一個多世紀以來最為痛苦的幾年，失業率25%以上，青年失業率更是超過了55%。整個國家經濟一塌糊塗，居民收入嚴重下滑，但是這個國家沒有崩盤。
這個過程中，是足球凝聚了人們，使大家忘記痛苦團結在一起。這位大使問王健林，如果是中國，也像西班牙一樣面臨25%的失業率，情況會一樣嗎？這讓王健林陷入了思考，也獲得了啟示：足球給一個民族帶來的精神力量，是不能用收入、利潤來衡量的。
全球化體育 並非好生意
從盈利的角度上講，足球確實並不是一樁好生意。王健林也坦言，如果有人現在說投資足球可以掙錢，那這人很有可能就是個騙子。
從目前全世界聯賽最火熱的西班牙來看，皇家馬德里和巴塞羅那兩支球隊每年的預算是5億歐元級別，遠超各國其他任何一家，獨占世界俱樂部中的前兩位。西甲的整個電視轉播權收益一年各25%都要切給這兩家俱樂部，剩下的50%給西甲的其余球隊。對於大多數球隊來說，轉播費分成少、贊助便宜，優秀球員流失嚴重，賺錢難度很大。
但王健林表示，即便面對虧損，也要在這個時間點加大對足球產業的投資，因為這和整個產業在政策層面的調整密不可分：如今在中國，足球已經被賦予了一項新的使命，成為政治經濟體制改革的突破口。
中國的職業足球發展道路曲折。相比英超這項全世界運作的最成功的足球聯賽，中國的甲A僅僅晚起步一年而已。但現在英超每年的電視轉播權，全世界要付超過20億英鎊，非常貴，轉播權卻也並不難賣。甚至連日本、韓國的聯賽，也都比甲A聯賽的起步要晚一些。
王健林認為，中國足球出現落後的局面，和體制上沒有理順有很大關系，而這恰恰也是很多其他經濟領域出現問題的關鍵原因。中央這次選擇以足球為突破，通過非常高的頂層設計、明確提出市場化運行，引進電視轉播付費制度等等，實際上已經指明了方向，官僚體制對整個產業的限制有望被打破。
“我覺得這次的改革是抓到了牛鼻子，這個牛鼻子就是一定要政企分離。搞足球的本身就是社會團體，最多就是個行業協會，他不能變成正經的官僚體系。所以我覺得這一次可能真的會成為中國足球的轉折點，甚至可以叫歷史的契機。”
為此，萬達通過各種方式的投資，不遺余力地推動中國足球向高水平聯賽學習。在和馬德里競技等幾家球隊的合作中，萬達已經累計送120多個小球員去西班牙參加訓練，且每年增加30個人。這需要萬達每年花七八百萬歐元，隨著時間的推移，開支還會進一步增加。
改革的預期，給了王健林強大的動力。他正在通過投資來支持中國足球事業的發展，以實現雙贏。安福秀認為，足球在全球體育產業中的影響力，是其他運動所無法比擬的，其市場之大無人能及，且規則、競賽模式天生就是國際化的。想在體育產業中進行投資，足球可以說是最佳選擇之一。從這一點上來說，萬達的全球化體育投資布局非常值得期待。
造夢機器 資本熱捧
“文體不分家”的說法，用在萬達集團的身上顯得非常貼切。和體育產業相比，萬達在文化產業上的投資數額更高、時間更長、品類更多且更加深入。
早在2011年十七屆六中全會上，“把文化產業做成支柱產業”和“文化強國”兩個口號，就讓很多人看到了這個產業的真實價值和廣闊的市場空間。而在這之前，王健林就已經開始對文旅產業進行大規模的投資。在當時的中國500強企業中，敢於向這個產業發力的企業並不多。
2012年，萬達在武漢投資建設了中央文化區，僅漢秀和電影樂園的投入就達到80億元，成為了新中國成立以來最大的單個文化產業項目。此前一年，萬達和全球知名的弗蘭克·德貢公司合資成立由萬達控股的演藝公司，投資100億元在中國打造五臺大型舞臺秀，位於武漢的“漢秀”便是其中首先上演的一場。
對於漢秀，王健林抱著很高的希望，他認為這樣的創意文化產業“很讓人興奮”，面對記者也顯得興致勃勃：“你看過我們的漢秀沒有？現在改得越來越好，大概到6月的時候，可以到達我理想值的90%。我看到那麽多水下機器設備，還有天上的幾十臺設備，都會想，這麽先進的東西居然是我們造出來的？這種感覺，精神層面的滿足感是很不一樣的。”
王健林顯然希望自己的造夢機器更大一些。他做到了——萬達院線上市後的確受到了國內資本市場的熱烈追捧，連續拉出12個漲停，並在隨後保持了強勢，至今(2015年4月17日收盤)總市值達到約700億元，位列兩市文化傳媒板塊前列。截至發稿前，其市值甚至比2013年在美國上市的AMC院線市值的兩倍還多。
面對萬達院線受到的熱捧，王健林認為，文化和體育產業一樣，都屬於稀缺資源，所以會有高估值的現象出現。如美國的動漫企業夢工廠，業績從來都是虧損，但凈估值最高的時候有40多億美元。包括美國的很多電影企業，按凈利潤來說都屬於虧損企業，但市值超過100億美元的大有人在。
在中國，文化產業的大企業目前仍然不多，且多數為國企，因此在資本市場上更屬稀缺。這也從另外一個層面證明了文化產業在中國所擁有的巨大潛力。
王健林表示，在影視行業中，萬達除院線之外，內容的制作和發行業務也將在今年開始出現更多跨越式的發展。在未來三年的規劃中，利用萬達院線、AMC的屏幕優勢，萬達將在制作、發行方面沖擊國內冠軍寶座，並達到世界級水平。
有評論認為萬達做影視、文化、旅遊、跨國發展，實際上是在給企業挖一條“護城河”，就是要在競爭者面前建立起新的競爭優勢。這些大投入的文旅項目，不僅投資數額巨大，且對於戰略眼光、科技、人才素質的要求更高。對於其他習慣了以資金和土地為核心的商業地產公司來說，想在這些業務領域要挑戰萬達實屬不易。
全國“掃地” 輕資產運營
與很多人的第一印象不同，萬達借力機構資金做輕資產化運營，並非因為看淡房地產市場，反而是希望能夠靈活運用社會資金，用更快的速度，完成對三、四線城市的廣場布局。
這種類似“借雞生蛋”的運作，實際是一種準金融投資行為，在整個地產項目投資的過程中，萬達改變了先前拿地、投資、建設廣場、配建公寓、寫字樓和商鋪的固定模式，轉而靠與投資方的凈租金收益中分成盈利。
從租金收益的角度來說，這些建在三、四線城市的萬達廣場和大城市看起來相差甚遠。但如果從回報率方面來看，這些廣場拿地成本較低、投資額相對較少，與大城市相比不一定差的太多。據悉，北京通州的萬達廣場開業租金回報率就達到了10%，而在王府井這樣寸土寸金的地塊，由於項目建成之後的成本極高(每平米七萬元左右)，回報率和通州的項目差的很遠。
而資本最看重的，恰恰就是回報率，雙方一拍即合。
方圓地產首席市場分析師鄧浩誌對《英才》記者表示，萬達在選擇地段方面有獨到的眼光，之前曾經在一、二線城市里相對偏遠的地區進行布局獲得成功，但如今在三、四線、甚至四、五線城市進行布局，在如今房地產市場難言火熱的情況下，也存在一定風險。
2015年中國統計局的最新數據顯示，中、西部城市的商品房銷售數據分別下降了10.4%和3.9%。數據支撐之下，對萬達加速下沈持懷疑態度的人不在少數，那麽萬達為何要在此時選擇推進輕資產模式，加速逆勢擴張？
“我們通過最近的三年發現一個現象，來自一線城市的增長在放緩，不管是消費還是文化都在放緩，恰恰來自三、四線的增長在急速提升。”王健林認為，大城市消費增長的放緩，和三、四線城市快速的發展狀態形成了鮮明的對比。
面對這種去中心化的增長局面，盡快全方位布局，利用品牌優勢和規模優勢占領三、四線城市市場，就成為了萬達的核心目標。而如果想提升項目下沈速率，僅僅依靠自有資金去開疆拓土就顯得慢了一點。
王健林告訴《英才》記者，萬達在全國所有的省、主要的地級市的布點已基本齊備，100多座骨幹廣場已經建成。如果要盡快把中國地級市和主要縣城全部占領，依靠自有資金就顯然無法完成速度上的提升，需要更好的利用外部機構資金。雖然這會導致出讓部分利潤，但萬達顯然對於布局速度更加看重。
中國商業地產聯盟秘書長王永平告訴《英才》記者，萬達是行業內嗅覺最靈敏的企業，善於轉型。如今開始輕資產化運營策略，除了降低企業負債比率之外，實際上更重要的是看到了中國商業地產行業的一個重要拐點正在形成：市場競爭核心由開發層面轉向運營層面。這意味著萬達在三、四線城市，面對當地傳統購物中心將顯示出強大的競爭優勢。
在此之前，商業地產的模式主要是住宅依賴型，即在商業地產的周邊建設配套的住宅樓，獲得增值利潤。但是在三、四線城市住宅樓供給較高之後，這種模式就失去了吸引力。轉而興起了“產業依賴型”的探索，以萬達為代表的企業，用文化、旅遊電子商務等來配合商業地產的發展，增強了商業地產的運營水平，但與成熟市場相比仍有很大的提升空間。
另外，王永平認為，雖然目前短期來看商業的供應量很大，但其有一個最重要的規律，就是具備商業替代性，永遠有機會。做的比別人好，就有取而代之的機會。這時資本只要依附於一個最專業、運營能力最強的公司，就仍會有下一步機會，這也是為何金融機構會與萬達合作的原因
對於戰勝競爭對手，王健林很有自信：“我們需要通過輕資產運營，盡快地屏蔽競爭者，爭取五年之內把中國的地級市和主要縣城掃一圈。一個四五十萬人口的城市，萬達建在中心，別人就算有膽量去，那肯定也會活得極其艱難的。”
如今，萬達在已有的運營優勢之外，還在努力開拓著下一個差異化競爭利器。
萬達商業 線下為王
“O2O就是在移動互聯網時代，線上線下相互融合，提升消費的新商業模式。”
這是王健林在2014年8月給O2O下的定義，他認為O2O業態落地的核心，仍是讓線下商戶的顧客獲得更順暢的溝通環境和更好的消費體驗。而萬達也正是在這樣的核心指導思路之下，開始了一條更加註重線下的互聯網化道路，進而和淘寶等一系列專註線上的網商平臺實現差異化競爭。
為了能夠實實在在地提升用戶消費體驗，王健林放寬對投資虧損的容忍程度，放棄其他競爭對手所癡迷的會員數量考核，並親自向運營團隊建議，更多的將註意力放在產品的研發和數字化基礎設施建設上。
實際上萬達進行互聯網化布局方面，具有其獨特的優勢：商戶品類多樣，數量眾多且與萬達廣場長期配套共生，經營穩定。大量的財務數據沈澱在POS機支付和其它經營環節之中。這些數據一旦利用得當，可以形成一系列針對特定用戶的個性化服務，從而改善顧客的消費體驗。
例如，顧客在帶孩子在萬達的兒童樂園消費之後，萬達便可結合該用戶的其它消費數據，在手機APP應用上為其推薦特定兒童商品和親子活動等。而對於商家來說，通過這類服務，無疑有可能獲得更多潛在顧客的機會。買賣雙方深度融合到數據流和信息流之中，從而達到提升消費線下體驗、增加消費黏性的效果。
而包括標誌著萬達向電子商務轉型的快錢收購案，也被王健林認為是增強顧客體驗的重要布局。這筆3.15億美元的投入，成為了萬達互聯網金融大廈的基石，同時也被寄予了O2O戰略上的厚望：“電商的目標是增加體驗，讓產品增值，來擴張和提升大家的愉悅感、體驗感，增加黏性，吸引更多的會員來消費。”
在通過快錢實現支付手段的互聯網化之後，各類金融數據將會同時獲得更大程度的積累，萬達的互聯網金融便獲得了更廣闊發展空間的基礎。相比現在市場上更多的簡單將金融產品搬遷到線上，萬達則規劃更多的將運作放在網絡平臺上去進行。而在資金的需求方，更多的傾斜到線下商戶，並以強大的經營數據作為授信支撐。
王健林對《英才》記者舉了一個簡單的例子，現在銀行給商戶貸款，要看商戶所擁有的資產、抵押情況、經營流水等等，基本可以說缺一不可。但萬達只需要利用這些商戶的經營數據，特別是在POS機支撐之下的財務數據，就可以將貸款放心的發放給需求方。“以後我甚至可以做到什麽都不看，只看他(商戶)在萬達廣場一年以上的銷售額。”對此他很有自信。
匯聚了萬達廣場一系列商業業態的移動終端APP“飛凡網”，是萬達O2O線上部分的重要布局。這一應用基本上整合了目前為止萬達商業地產相關的所有資源，已在今年3月底悄然上線。從現有的功能看，這款應用完全遵循了王健林“以線下為側重”的O2O運作理念，甚至增加了智能停車等明顯服務線下的功能。
有評論人士笑稱這是一款“逛商場小助手”，實際上購物中心O2O模式除了大體上的消費體驗之外，更重要的是要借助電商化的途徑，將內部各商戶的商品、服務實現統籌，並實現萬達廣場內部的小環境導航功能。這在之前被普遍認為是購物中心互聯網化的一個難點，但萬達大量的自營業務恰恰可以減少這個最關鍵節點的難度。
以美團、餓了麽為代表的互聯網企業，使用線上走向線下的O2O。與之不同的是，萬達的“O2O模式”更加側重實體、服務實體，看起來更像是從線下走向了線上。
王永平告訴《英才》記者，萬達希望通過電商的手段，把線下的客戶用大數據進行有效整合，以此產生很多價值。從現階段來看，他已經把萬達廣場內部的品牌資源、客流資源進行了一些有效的整合，雖然目前來看還處於模式的探索階段，但日後能持續做好，肯定會對萬達的運營有加分作用。
100多座萬達廣商，幾十億客流，5億會員，萬達的O2O戰略在這樣堅實的基礎上，可以有更多的時間去探索、調試適合的運作方式，而不必拘泥於現有的商業模式。這也是為什麽王健林敢於不懼投資虧損，豪言“用三年時間思考盈利模式”。
生態系統 唯一入口
實現運營層面的優勢，可以給競爭對手以沈重的打擊。而對於顧客來說，優質的運營水平則意味著更多從線上走到線下。
未來，在萬達的布局計劃完成之後，一張遍及中國中等規模以上城市的商貿網絡將會形成。這個線下實體網絡的規模是空前的。由一線城市沈澱而來的中高端商品流通體系、先進的體驗式消費體系，將第一次覆蓋到數量眾多的三、四線城市，乃至大型縣城。
這些地方陳舊、落後的實體商貿流通體系將受到巨大沖擊。而現在的情況是，這些地區的中高端消費需求是被長期抑制的，有能力的消費者數量越來越多，都被迫選擇網購或進入省城等大中型城市的商場購物。
這種局面將在這張商貿網絡的作用下得到緩和，大量中高端消費品牌、新奇的體驗式消費項目，將跟隨萬達廣場一起，從“骨幹城市”向下遷移。在這個過程中，萬達的物流體系、O2O網絡建設、互聯網金融業務同步推進，將在一定程度上釋放三、四線城市中高端消費潛力，改變其商貿體系相對的落後現狀。
王健林坦言，這種新的商業地產運作模式出現的根源，在於電商對傳統商貿體系的沖擊。在電商興起之前，萬達並沒有這種擴張的迫切性。當面對電商競爭，決定要自己做電子商務的時候，就發現了規模的重要性，也就是要有足夠的商家，足夠的客流與會員。
但線上電商的競爭格局已經基本確定，貿然進入搶奪用戶，無疑將面臨更為艱難的局面。由此，他最終決定充分利用自身優勢，走出一條與傳統電商不一樣的擴充規模道路：線下擴張。打造與互聯網企業的線上入口不同的“線下入口”模式，並以O2O方式實現線上、線下協同。
如今中國的互聯網力量已滲透至人們的生活之中，但在電商的發源地美國，電商或是互聯網金融等模式卻並沒有出現如此之大的顛覆效應。原因很簡單：完善的商貿體系、金融體系等服務入口遍布美國每一個州、每一座城市，人們可以便利地在線下獲取滿意的商品和服務。
中國的各類線下服務入口並不完善，這反過來讓線上服務入口的價值得到了明顯的放大。當線上服務入口的價值出現大幅度的上漲時，如果線下入口能夠為消費者提供真正優質的體驗式服務和差異化的商品，其價值也將必然會被市場認可，甚至不遜於線上入口的價值。
更具想象空間的是，萬達通過其本身的商業地產資源，應用到體育、文旅、影視等產業中，有機結合起來，可以形成一個龐大的生態系統。實際上，這個布局正是以商業地產為基礎的、以O2O為線上粘合劑的、可以接入各類商業、文化類服務項目的線下服務入口網絡。
在這樣的謀篇之下，一個具有服務入口性質的消費體驗終端將在各個城市遍地開花，成為一種和水、電、網絡一樣的基礎設施。正如《從零到一》的作者彼得·蒂爾所言，“競爭”是給失敗者準備的。眼下的萬達似乎正在逐漸成為線下消費體驗王國的不二入口，離競爭者越來越遠。
王健林在2014年公司年度工作總結大會上強調，“萬達將進入用企業品牌、商業資源、專業能力賺錢的階段”。可以預見，萬達意圖把多年積累的龐大商貿網絡和業務體系，在網絡的黏合下形成一個有機整體，以形成一個線上、線下並重、物質文化消費協同發展的生態體系。
“投資足球不可能賺錢”
為何高估值
《英才》：怎樣看待文化產業板塊估值高的特點？
王健林：文化產業在中國，可以說是稀缺資源，所以會有高估值現象。但文化體育板塊，本身在世界上就屬於高估值板塊。在美國，虧損的電影公司，比如做動漫的夢工場，從來都是虧損的，最高時有40多億美元的凈估值。還有很多電影公司都是虧損的，但市值也是一兩百億美元。所以在全球資本市場上，文化類、體育類板塊的估值本身就比較高，當然中國更高，因為題材稀缺。
《英才》：萬達文化集團有怎樣進一步的發展計劃？
王健林：我們文化集團上市的現在就只有院線公司，在這個影視產業里我們還有自己的電影制作公司，有發行公司，內容的制作和發行方面，我認為從今年開始會有較強的爆發性或者跨越式的增長。
萬達已經簽了文化集團的發展目標，在制作發行方面，希望三年內可以做到中國第一。發行我們有天然條件，萬達院線在不斷做大，市場份額較高。而且我們的發行公司還有幾家股東都是全國知名的院線共同組成，所以它發行起來是有天然優勢的。
說足球賺錢的是騙子
《英才》：萬達是否還會收購國內足球隊？
王健林：在這方面，我們內部還在評估，但現在萬達集團已經在全力以赴地支持中國足球。沒有一個企業像萬達一樣一年花掉好幾千萬，送百多個小球員到西班牙去訓練，而且它每年增加30個，費用還有遞增。
足球，現在我們集團內部對這個還沒有做出最後的評估，我們還在看最後這個改革的整體方案。現在方案還沒有公布，但已經可以看到，足球不是簡單的體育了，它已經被放在深化改革突破口的重要位置上了。
足球和股市過去是最難的兩個行業，但現在股市已經出現了轉機，足球現在還相對困難，但我覺得中央這樣把它放到頂層來設計，而且明確提出來要政企分離、市場化運行、引進西方的電視轉播付費制度等等，就已經指出了方向。總而言之，在中國足球最困難的三年過去後，我還是先拿了5個億出來，這顯示出了我對足球明確的態度。
《英才》：投資足球的盈利情況怎麽樣？
王健林：怎麽會賺錢呢？足球是不可能賺錢的。現在有些人說足球掙錢，那這個人要麽就是騙子，要麽就是腦袋有點不太好。應該說我是接觸西方足球最早的人之一了。1992年就出國考察，差不多這十幾家頂級的俱樂部我都去考察過。
《英才》：你怎麽看西方足球俱樂部的運作模式？
王健林：西方足球俱樂部的運作是這樣：從財務報表上來看，他現金流平衡，但這種平衡並不是說它能產生多少盈利。比方說，全世界最出名的兩個俱樂部巴薩和皇馬，每年預算是5億歐元左右，這個已經在全世界所有俱樂部當中叫超級強隊。
在西班牙來講，他們兩個是5億歐元，第三名往下就是一億歐元級別，為什麽差距那麽大呢？過去分配體制帶來的。西甲的整個電視轉播權每一年各25%切給這兩個俱樂部，就這兩個俱樂部分一半，其余的50%分給剩下的20來家，那剩下的俱樂部很想“造反”，但如果沒有這兩個俱樂部，電視轉播權也賣不了這麽貴，這也有其合理性。這兩個俱樂部分到的轉播權收入就接近預算收入一半，每年分兩億多，這一下就奠定了基礎。
要把商業地產競爭對手屏蔽掉
《英才》：對於萬達商業地產的估值是否滿意？
王健林：在香港資本市場，金融股、房地產金融一大堆，房地產一大堆，其他的可能相對比較少，科技、生產這一類，它是一個特殊股票市場，實際上不是特別合理，這是由歷史造成的。正因為房地產公司比較多，特別是大陸房地產公司去了以後，市盈率都比較低。
另外，這還有一個對轉型後的萬達商業地產重新認識問題。我們不急，時間會證明我們的價值，萬達現在也在逐漸改變我們的經營模式，向輕資產轉變，我相信兩三個財報過後，世界會逐漸認識到我們股票價值。
《英才》：上市之後，萬達商業地產有怎樣的運作規劃？
王健林：自從有了電子商務，我發現做電子商務很重要的問題就是規模，就是你要有足夠的商家，足夠的會員。而且，在上市以後，我們也需要爭取五年之內，把中國的地級市和主要縣城掃一圈。這不是說跟誰競爭的問題，而是在中國這個市場上，基本上要把搞商業地產的對手屏蔽掉。
一個四五十萬人口的城市，萬達在市中心，別人再去能活嗎？就算有膽量去，那肯定也是活得極其艱難的。其他的商家可能招商都費勁，但萬達的業務可以做得很滋潤，超市我自己的品牌就很有名，百貨、理發店等等，都有固定的套路。
《英才》：為什麽在這個時間上選擇推進輕資產化運營？
王健林：說實話，不是因為中國房地產賣不出去，也不是我對中國房地產市場長期不看好。核心的問題就是我想萬達盡快擴大規模，只有輕資產才能幫助我走得更快。
如果用重產模式，就是一定要賣掉多少房子，靠這個利潤再來投資。但中國的房地產已經不能再支持這種模式，接下來房地產市場是一個趨於平穩、甚至逐漸萎縮的市場，所以我們判斷，想要使我們的規模翻番增長，靠重產模式是絕對不可能的。所以我們現在是輕重並舉，加快布局，就是這個目的。
《英才》：三、四線城市的租金收益會比一、二線城市高嗎？
王健林：低多了。但我們追求的不是這個。評價一個項目合不合適，不應看租金多少，而是看回報率多少。所以單純比較租金高低，是一個極其愚蠢的辦法。統計年報上發表的去年租金多少，結合租金回報率多少，才是最科學的評判方法。
最終來講，做企業是看你投了多少錢，拿回多少錢。所以要評價項目合不合適，在資本市場最關心的是投資回報率，這才是真正評價項目合不合適的最重要指標。
我們之所以願意做輕資產，就是要盡快把中國的地級市城市和主要縣城全部占領，說穿了什麽意思？我要加快布局全國的物流體系，為我們將來“O2O模式”的電商提供更強大的資源。
《英才》：輕資產項目都是在一線城市運營嗎？
王健林：恰恰不是。做輕資產就是要加快對三、四線城市的占領。最近的三年我們發現一個現象，來自一線的增長都在放緩，不管是消費也好、文化也好，但是來自三、四線的增長在急速提升。
萬達內部腐敗事件曝光 王健林鐵腕整治18人
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來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-07-14/929975.html
行伍出生的中國首富王健林篤信軍事化管理可以確保他的商業帝國穩如泰山，但現在，他或許發現，嚴厲的紀律並不能杜絕“蛀蟲”在帝國的角落—甚至中樞—接連出現。
行伍出生的中國首富王健林篤信軍事化管理可以確保他的商業帝國穩如泰山，但現在，他或許發現，嚴厲的紀律並不能杜絕“蛀蟲”在帝國的角落—甚至中樞—接連出現。
7月10日，時代周報記者獲得一份名為“許振營等移交司法、唐劍峰等解除勞動關系的審計通報”的萬達集團內部文件（下稱“審計通報”）。這份發布於7月10日，編號為“大萬股【2015】19號”的文件，措辭嚴厲地通報了集團內部18起貪腐事件，詳細描述了17名萬達集團內部員工和1位萬達合作方員工的貪腐行為，並公布了對這些人員的處理方法。
截至發稿，萬達集團的網站、微博、微信等官方發聲渠道沒有發布上述文件。7月11日，萬達集團召開了2015年上半年工作會議，但從萬達官方發布的工作報告來看，工作會議沒有提及上述通報內容。
時代周報記者一時無法聯系上述18位被通報者對文件內容進行核實。
萬達商業董事兼執行總裁曲德君讓記者“聯系企業文化部門”，拒絕對“審計通報”進行置評。
萬達商業地產副總裁王誌彬聲稱沒有見過“審計通報”，但隨後，他以“內部紀律”為由表示“不能隨便”回答時代周報記者提出的問題。
萬達商業地產副總裁兼中區總經理呂正韜拒絕對“審計通報”進行置評。
萬達董事會秘書王鍵以“公司有紀律”為由拒絕了時代周報記者的采訪要求。
萬達集團企業文化活動中心品牌部總經理李海峰沒有回應時代周報記者的采訪電話和信息。
但是，上述17名萬達內部員工的名字均出現在了萬達集團官網上的“解除勞動關系人員名單”中，這份名單記錄了萬達集團2010年之後因廉潔問題解除勞動合同關系的全部人員信息。
截至7月13日，至少有三家萬達集團分公司向時代周報記者證實文件中的幾名被通報者已經離職。
以上兩點在一定程度上交叉證明了“審計通報”的真實性。
鐵腕整治18人
這份長達2500多字的審計通報，落款為“萬達集團股份有限公司”，由萬達集團審計中心經辦，抄送至集團董事長、總裁，各系統總裁、執行總裁、副總裁。
文件顯示，萬達集團本次內部反腐共處理了18人，17人為萬達內部員工，1人為萬達總包單位的工作人員，涉及人員均為萬達集團總部和地方公司的高管，其中總經理級別共計4人：商管總部綜合管理中心大客戶部總經理唐劍鋒、西雙版納國際度假區管理公司常務副總經理吳全宏、商管總部中區運營中心商業物業部總經理馮勁舸、牡丹江項目公司總經理榮從橋。其他人員均擔任副總經理、項目總經理、主任工程師等高管職位。
牽涉到的部門包含了萬達百貨總部、商管系統、牡丹江項目公司、西安項目公司，前三者所涉及的人員最多。
萬達百貨總部涉及6人，為各部門之最。其中百貨總部綜合管理中心工程物管部成為重災區，物管部總經理高毅、經理範學立（2014年4月離職）、及三位經理、副總經理均涉事，他們被指“多次組織、操縱工程類集采招標”，從中“以權謀私”，部分高管“金額巨大、性質惡劣”。
時代周報記者嘗試聯系高毅等人，但上述人士的手機均無人接聽。
萬達現商管系統涉及5人，原商管系統涉及1人，也呈現“窩案”狀態。其中級別最高的是商管總部綜合管理中心大客戶部總經理唐劍鋒、副總經理陳淩峰、商管總部中區營運中心商業物業部總經理馮勁舸，他們被指“多次接受地方公司超規格接待，包括去夜總會進行不正當消費”和收受賄賂。
其次，上海松江商管總經理史中被指“違反規定”、“向業主商戶亂收費”、並“截留公司收入形成小金庫，並多次使用小金庫資金超規格接待上級領導，包括去夜總會進行不正當消費”。
時代周報記者發現，萬達福建分公司成為商管系統窩案的發源地。審計通報顯示，唐劍鋒、西雙版納國際度假區管理公司常務副總經理吳全宏、福州倉山商管招商營運副總經理肖養鑫三人分別明確被點出其在福州區域任總經理、福州倉山商管總經理和福州倉山商管招商運營副總經理職位時“以權謀私”，而時代周報記者查詢履歷資料發現，此次涉事的陳淩峰，在2013年也曾擔任萬達福建泉州萬達廣場商業物業管理有限公司副總經理一職，此後被升調萬達商管總部。
唐劍鋒、陳淩峰的手機處於停機狀態。7月13日，福建倉山萬達廣場向時代周報記者證實肖養鑫已經離職，萬達上海松江商管公司工作人員向時代周報記者證實史中已於此前一周離職，但對於他們離職原因，上述工作人員均以“公司紀律”為由拒絕透露。
萬達牡丹江項目公司涉貪腐5人，其中涉及外包公司人員1名，是萬達貪腐事件中內外勾結的典型。此次涉事的外部員工是萬達牡丹江項目總包單位中建一局項目經理肖豐，審計報告指出，萬達牡丹江項目公司總經理榮從橋、另三位項目公司副總經理，與肖豐相互勾結，通過中建一局變更項目圖紙虛增工作量，套現450萬元。
萬達牡丹江項目公司工作人員向時代周報記者證實上述4名萬達牡丹江項目公司高管均已離職。同時，上述工作人員以“公司內部紀律”為由拒絕回答離職原因。
此外，萬達西安項目公司工程副總經理許振營也被指“索賄、隨意以各種名義罰款並私設小金庫”。
按照審計通報給出的處理意見，17名涉案的萬達員工均被解除勞動合同，情節嚴重的1人已經被立案，1人已經移交司法，6人將被 “視情況移交司法”處理。肖豐被列入萬達黑名單，萬達集團要求中建一局承擔違規套現金額的雙倍違約金900萬元，並要求中建一局立即全面整改。
中建一局方面拒絕了時代周報記者的采訪，肖豐最近一次出現在公開場合是5月9日參加牡丹江萬達廣場項目的2015年度牡丹江市建設設施安全文明標準化現場觀摩會，時代周報記者現在無法聯系到肖豐進行置評。
上述17名萬達員工的名字出現在萬達官網（www.wanda.cn）公示的“解除勞動關系人員名單”中，盡管官網無法直接瀏覽具體信息，但通過搜索引擎檢索，上述人員的姓名、原職務及解聘等信息與前述文件中的信息完全一致。
萬達的“民間中紀委”
“內部紀律”—這是時代周報記者在采訪萬達員工時聽到最高頻的詞匯。作為中國最成功的集團企業之一，萬達集團可能擁有行業內最嚴苛的內部管理制度。這些紀律條文，不僅包括嚴格規定女員工裙子的長度，也包括對集團內部出現的腐敗分子絕不姑息。
王健林獨特的管理之道，與其本身19年的軍旅生涯有著莫大關系。現年61歲的王健林15歲參軍，28歲成為正團級軍官。1988年，34歲的王健林，請纓主持負債149萬元瀕臨破產的西崗區住宅開發公司，承接舊城的改造，正式下海。之後，依靠著“鐵腕治軍”的企業管理方法，王健林帶領萬達集團成為如今總資產高達5341億元、員工超過11萬人的商業帝國。
靠業績說話，是王健林給萬達高管下的指標。“萬達就是這樣，誰完不成任務誰就夠嗆，不一定還能在原來的位置上做。”王健林曾在內部會議上不避諱地表示。不僅如此，王健林對自己有著極其嚴苛的紀律要求，按他親口所述：每天7點多到公司，早來晚走，很少休息；從不幹涉招標，在公司里沒有任何親戚，而且對自己的親屬也嚴格要求，不允許親屬與公司做生意。
在諸多場合，王健林均表達了“無法容忍腐敗”的態度。在2015年6月23日的一次演講中，他給民營企業開出的良方正是“反腐”，“反腐把國有企業的無邊界擴張遏制了，通過反腐把很多官商勾結從市場上掃走了，大幅度降低了市場上的不公平現象。”他說道。
對於反腐，王健林有一套自己的“方法論”。在《萬達哲學》這本由王健林親自編撰，表達其管理智慧的書中，他說道，萬達有一支很強的審計隊伍，而“我個人在集團不分管具體業務，唯一管的部門就是審計部，審計部就相當於萬達集團的紀委”、“審計通報最厲害，一發就意味著有人被開除或者受到更重處罰”。在書中，王健林對這支隊伍給出的描述是，業務能力強、有很強的威懾力。
王健林口中的這支審計隊伍正是此次“審計報告”中的經辦部門—集團審計中心（審計部）。從萬達集團官網公開的歷年工作報告追溯，萬達審計部成立於2001年，其成員由財務、工程、預算、土水電各專業人才組成，目前這支由王健林直管的隊伍由高茜領導。
1996年1月進入萬達集團的高茜現年65歲，是萬達商業當時上市招股書里面唯一的女性高管。2009年12月起高茜擔任萬達商業地產監事會主席，自2013年9月起同時擔任萬達集團審計中心總經理，此前，高還曾任大連萬達集團房地產管理有限公司副總經理。而在加入萬達集團前，高茜曾擔任吉林吉信國際經貿集團股份有限公司副總經理及中國吉林國際經濟技術合作公司副總經理。
高茜領導的審計部門在萬達內部被稱為“民間中紀委”，其雷厲風行的作風深具王健林的個人氣質。
萬達審計監督微信號曾推送的一篇名為《揭秘“民間中紀委”！27年來，萬達帝國的防腐敗秘器》的文章，其中對於萬達審計部門的工作機制作了介紹。“審計到各地，都會舉行一個全員的審前會議，包括打掃的阿姨、司機都得參加！”文章中如是指出。此外，為了培養這支隊伍，“除了請內部的人來講課，每年還會專門請國家各部委專家前來培訓”。按照文章介紹，“審計前，審計人員會拿著王健林的審計指令，然後把這張紙往總經理的桌子上一放，上面寫著審計指令四個大字，哪個公司委派什麽人到你公司進行例行審計，請接待配合，落款：王健林。”
盡管令出必行，但從可以追查的數據上看，這個持有尚方寶劍的“欽差大臣”部門，查處的內部腐敗卻在不斷加多。從2002年的處分2名員工、2006年的7人遭處分、2008年開除3人和降職1人、2009年處分13人、2010年處分員工10人、2011年處理違規員工43人、2012年處分員工64人到2013年處分員工180人，被處分的員工呈現猛增態勢。
而在7月10日的“審計通報”中17個被解聘的數量，在萬達歷年的解聘數據中，位列第二。2013年和2012年的審計中萬達每年解聘了26人，2006年萬達解聘了11人。
“任何企業反腐都是需要的，特別是對於萬達而言。”上海交通大學房地產研究所副所長李驍對時代周報記者評論道，但他同時指出，“企業需要從上到下貫徹執行，甚至有時候更需要從下到上地推行，但是不能走極端化。”
制度反腐的嘗試
王健林或許已經意識到，單靠自上而下的嚴令、懲罰和員工的自律無法阻止腐敗在他看不到的企業角落中滋生，甚至會有損企業內部穩定。
萬達集團自2006年開始的工作報告中均會公示萬達集團當年具體的處分數量，這被視為是王健林“鐵腕治軍”、“不惜情面”的標誌。
但在2014年的工作報告中，萬達集團首次沒有指出具體的處分數量。在王健林給萬達集團排出了新的四大支柱產業，原有的兩大支柱萬達百貨和KTV出列。但就算歷來強調執行力、雷厲風行的王健林也不得不對轉型中的利益格局重塑進行小心的調整。
萬達集團2014年工作報告中只是表述稱“大歌星出現嚴重管理漏洞，財務系統三次預警，總經理和分管副總裁仍不改進，集團只好紀律處分。因為領導的問題，也影響到去年大歌星幾千名員工的收入和獎金”。據資料顯示，大歌星KTV本歸屬於林氏投資集團。該集團與萬達有著千絲萬縷的關系，不僅是萬達集團在全國商業地產項目中的戰略合作夥伴，同時該公司的董事長林寧本人是王健林的夫人。
據公開報道及公司官網顯示，林氏投資集團成立於2005年10月，是集建築裝修裝潢、餐飲娛樂、經濟貿易等業態為一體的多元化集團公司。是萬達集團在全國商業地產項目中的戰略合作夥伴。旗下擁有大連榮欣裝潢有限公司、全國連鎖大歌星量販KTV、大連通達經貿發展有限公司及北京歐蘭特俱樂部。
大歌星量販KTV自2006年於“南寧”開設第一家分店起，至2008年大歌星量販KTV已經在南寧、上海、寧波、哈爾濱、成都、西安、北京等地開設了7家連鎖店，這個時候，萬達大歌星還屬於林氏集團（王健林夫人的公司）。
2008年林氏集團在北京、上海建設新的大歌星量販KTV公司，2009年於上海周浦、蘇州、青島、沈陽、西安、洛陽、南京、重慶等地八家分店陸續起航。
2010年6月，北京大歌星投資有限公司成立，註冊資金1億元，成為萬達集團旗下的全國大型文化連鎖企業。
另外，不容忽視的一點是，想要讓萬達“輕”起來，萬達不得不釋放其對物業銷售的依賴，同時提高其酒店租賃等業務的比重，轉型亦會為“權力尋租”的滋生產生溫床。
“特別是在轉型當下，像萬達這樣的企業貪腐問題就會越嚴重，防不勝防，堵不勝堵，但是不得不防，然則風險更大。” 衛民不動產策劃智庫總經理蔡為民對時代周報記者分析道。
蘭德咨詢總裁宋延慶曾對房地產開發過程進行全面梳理研究之後，得出調研結論稱房地產開發共有116個可能尋租點。“如果繼續細分環節，房地產全價值鏈最多可以分到120-130個具體環節，可明確的有116個尋租點，基本占了房地產全產業鏈的95%。”宋延慶在接受媒體采訪時表示。
在成長為中國最大的商業地產開發商的時間里，萬達訂單式開發模式是其他同行難以複制的優勢。曾經有多個城市和萬達團隊交過手的華潤置地華東區招商經理王凱對時代周報記者表示，相比較華潤置地需要向總部或者大區報批的多線程管控模式，萬達的管控沒有那麽多複雜的流程，體制上相對靈活且地方項目總經理權力較大。
但權力較大的背後也意味著萬達職業經理人擁有更多的權力尋租空間。萬達“審計通報”中涉及的牡丹江項目、西安項目、包括萬達集團在2013年查處的漳州項目公司、江蘇某項目公司，均出現了項目負責人“權力尋租”的行為。
為此，萬達在今年年初宣布對所有萬達廣場綜合體新開工項目都將實行“總包交鑰匙”管控模式。由原先萬達對項目工程一管到底轉為由承包公司一包到底，包括項目的計劃、質量、安全、成本等事宜，最後向萬達交鑰匙。
王健林認為這是萬達集團制度反腐的重要舉措。在他看來，不直接面對分包，可取消招標職能；分包單位的選定及組織建設，均由總包單位負責，總包單位在萬達合格供方品牌庫采購數據庫里，自行選定分包單位、材料設備供貨商，並執行萬達采購數據中價格。王健林甚至把它定義為中國工程建設領域的一項革命性創新之舉。
很顯然，企業反腐勢在必行，但在萬達集團“由重轉輕”進行轉型的關鍵節點，已過花甲之年的萬達董事長王健林正試圖嘗試更柔軟和高明的方法。
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