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小蝦米對手　挑戰沃爾瑪低價防線

2013-09-02  TCW

全球零售龍頭沃爾瑪（Wal-Mart）最大的夢魘可能不是網路，產業專家警告，規模相差九十倍的連鎖超市共贏食品（WinCo Foods）將是它的頭號對手。 共贏食品超市 重視員工勝過沃爾瑪 七月底，《時代》（Time）雜誌分析，拚低價，共贏砍得比沃爾瑪還低；拚服務，貨品上架速度慢、結帳效率差與不回覆意見等問題，幾乎成為沃爾瑪的標籤，因為它已連續多年被評比機構美國消費者滿意度指標（American Customer Satisfaction Index）評比為「服務最差零售商店」。 零售業專家佛利金（Burt Flickinger III）認為，共贏足備挑戰沃爾瑪的競爭力，全源於員工持股政策，每年都把獲利回饋員工，特別是退休金的提撥額度高達年薪二○％，換算下來，全體近一萬五千名員工中，逾四百名坐擁超過一百萬美元的退休金。這讓老員工們把經營公司當成治理家業，改進成本結構、服務流程，正中消費者的脾胃。 恰恰相反的是，沃爾瑪則是想盡辦法削減健保費用、退休金等人事支出，近年來持續減聘現場員工，改以臨時工取代永久雇用，導致流動率過高，招致《時代》惡評為「消費者還願意容忍上門，唯一理由只是低價。」 不過，沃爾瑪甚至連低價優勢都保不住了。佛利金指出，兩者的差距在於採購政策。若說沃爾瑪的貨架上，單一產品可見四十種品牌，共贏大都不到十種；而且共贏採行「跳過中間商，直接赴農場、工廠搬貨到門市」的直購做法。 佛利金分析，大量直購的好處是一來可享最高五成折扣，二來，省下運輸及裝卸費用的供應商還主動回饋運輸補貼，每趟最高二百五十美元（約合新台幣七千五百元），最後，共贏在七州百餘間門市僅共用四個倉儲中心，盤點與照管成本很低。 共贏將省下來的成本反映在價格上，不僅美國人日常消費的牛肉、雞蛋、麵包、水果等單價都比沃爾瑪略低，更有消費者自行比較四十種香料價格，結果平均價格更比沃爾瑪便宜高達五六％。 另一位零售顧問郝普曼（Jon Hauptman）評論，共贏的成本管理、定價策略真正體現所謂的「有感低價」，亦即消費者佔得便宜的好處，卻不用像次等公民一樣受氣，照樣能享受充裕貨源、快速結帳、有問必答的服務。

強東宣戰：我和亞馬遜沃爾瑪必有一戰

http://www.iheima.com/archives/53020.html

東持續十年高速增長，成為一家電商龐然大物：員工3萬多名，配送站遍佈全國1214個區縣，2013年交易總額預計達到1000億元。這意味著，劉強東僅憑個人英雄主義難以將公司再次攀上一個台階，他必須依靠組織的力量、系統的嚴密來管理京東。

放權

事無鉅細的劉強東之所以能放手離開，一個重要前提是他完成了京東的CXO層面的人才佈局，能從細節管理中抽身出來。6月8日那次京東CXO們給VP們評分，按他過去的風格，如果意見不一，他會馬上說出來，但現在，他要忍住。

他也放權給高管們做一些重要決策，雖然他以前事必躬親形成了京東很強的執行力。京東每年6·18店慶活動，他都是親自盯著，看流量，看訂單量。今年他完全沒有過問，只在5月回國後，在會上順嘴問了一句：今年6·18準備得怎麼樣了?負責市場的高級副總裁徐雷簡短地做了15分鐘匯報，劉強東提了一個建議：增加一個抽獎活動吧。為了這句話，京東市場營銷團隊搞了「iPhone41999、iPad21999」的抽獎活動，開支增加幾千萬元。徐雷說，6月的營銷費用本身就很高了，這是只有老劉能提的建議。一句話值幾千萬元，足見京東體量已經變得多麼龐大。

京東在推動ABC管理體系，分為人權ABC、財權ABC、事權ABC以及問責權ABC。這是京東原來就存在的，現在統一成同一種管理語言。京東也像華為那樣推崇「聽得見炮火聲的前線人員應該有相應的決策權」。大象跳舞是很難的，對下屬充分授權，每一部門正常運轉，整體又能協同，劉強東在壓抑自己也在提升自己。

靠流程和系統科學運轉

京東依舊強敵環伺。照過去的慣例，是劉強東衝上第一線，發起戰鬥。但他現在隱身幕後，遙控指揮。

從2008年到2013年，京東從兩三百人擴張至三萬多人。聯想管理學院常務副院長高強說：「這在中國企業界是罕見的管理學案例，是管理學難題。聯想集團發展到3萬多名員工，用了28年。」

業務與組織的膨脹，讓劉強東必須建立起一個嚴密運轉的系統來管理公司。2013年第二季度開始，京東第一次使用KPI來結算績效獎金。

現在，京東流程的嚴密性更高了。這有矛盾，如果沒有規範流程，公司容易被意志品質薄弱的人鑽漏洞，流程嚴密又會降低溝通和執行效果。徐雷說，以前這事就這麼定了，大家就開始干。現在，超過一定範圍內的權限就要申報。

行業趨勢也在逼著京東的管理工具不斷更新。2009年的京東幾乎沒人使用PPT和Excel表格，直接口頭匯報。2013年，很多人能做漂亮的PPT和Excel。這家從中關村賣場起家的草根公司，越來越有大公司的范兒。2013年，京東更名，從「京東商城」變成「京東」，定位為一家提供供應鏈服務的技術公司，未來十年的方向是成為電商平台、金融平台、物流平台和技術平台，這四個平台不能割裂。閆小兵說：「電商的邊界遠遠不是今天的淘寶或者京東，這需要公司的領導人有高遠的視野，看電商的未來方向。」

建立支持公司高速增長的人才梯隊和人才制度

劉強東嘗到了當年節省人才培養成本的苦果。2007年第一次融資成功，京東招聘第一屆管培生，由於管培生成本高，他花錢謹慎，只招了兩個。第二年才招了八個。這導致了京東高速擴張的時候沒有足夠的中堅力量，中層70%是招聘的，30%是內部提拔的。劉強東要求未來70%內部提拔。他也不能容忍100%是全部內部培養，同質化的團隊很可怕。他這次回來，就是要強化企業文化，向全員普及戰略思想，進行組織結構調整，打通管理流程，讓跨體系協作更有效率。

 

2013年3月底，劉強東在內部開始進行企業文化宣講，面向總監級別以上。之後，總監級別以及以上的人均要站在台上講一遍，只有講出來的才會融入自己的血液裡。8月底，企業文化宣講覆蓋全部員工。每個部門都有企業文化價值觀準則的細化，呼叫中心「讓客戶聽得見你的微笑」，在每個人面前放上小鏡子，觀察自己說話時有無微笑。石濤所在部門總監、高級經理一級可以馬上回答出企業文化內容，普通員工熟知50%-60%。「這個改變已經相當大了。」石濤說。

劉強東對企業文化的憂慮，恰好在總監、高級經理的中間層。高管都是他面試的，靠文化驅動;基層的配送、物流、倉儲員工有老員工傳幫帶，劉強東也經常去基層探訪，去年冬天最冷的時候他開車去了黑龍江配送站。但中層不是他面試的，過去關注也很少。京東總監將近200人，很多他不熟悉，他們也不熟悉他。

今年京東對人才盤點，花了三四個月，從CXO到VP到總監到高級經理，做能力、潛力、價值觀等360度考核，「重點在於選拔，選出高潛質的人才，針對性地制訂培養計劃，繼續跟蹤、盤點，最終選出公司的精英。」隆雨說。

打造可融合的企業文化

2012年隆雨加入京東任職CHO之後，第一件事就是梳理企業文化。京東請來制訂《華為基本法》的華夏基石諮詢公司對京東進行基本的文化梳理和員工調研。2012年冬天，京東全體高管在北京郊區連開幾天會，討論企業文化稀釋問題。最後，京東將企業文化定為「一個中心、四個基本點」：客戶為先;誠信、團隊、創新、激情。

完善流程、體制建設、監督機制這都是皮肉，真正的骨架是文化建設。

京東的管理難度比別的互聯網公司要高，它是中國城鄉二元對立的縮影：集團總部及區域總部1萬人坐在寫字樓裡，吹空調，用電腦，學歷大專以上;2萬多名倉儲配送環節員工，初高中學歷為主，日曬雨淋。他們的收入結構、接觸的世界都不一樣。在2011年之前，劉強東對二元對立感覺比較明顯，員工之間有隔閡：兩種工種、兩個陣營，彼此不願意交流，社會地位不一樣。之後起了變化，核心因素是人口紅利消失，配送員有的一個月能拿到六七千元。

劉強東認為，京東一是要樹立合法致富的共同價值觀;二是要建立和員工分享財富的機制。

京東本質是家零售公司，講究組織鏈條嚴絲合縫，帶半軍事化色彩，令行禁止。好處是執行力強，保證了十年快速增長;弊端是創新力、開放程度相對不高。劉強東主動在企業文化創新子目錄下增加了一條「包容失敗」。他說以前京東小，創新失敗對公司是毀滅性打擊，現在公司大了，京東創新能力的確不夠，需要包容失敗。

【麻煩大了】沃爾瑪「舊賬」

http://www.infzm.com/content/96637

據外媒報導，沃爾瑪公司已經有三十多名高管在接受美國司法部調查，調查涉及沃爾瑪在中國、墨西哥等地是否有不正當商業行為。

為什麼八年前由一封電郵掀開幕帷一角的不法勾當，直至今天才開始醞釀風暴？全球僱傭員工最多、年營業額超過4千億美元的超級巨無霸企業沃爾瑪，會重演葛蘭素史克此前一幕嗎？一連串的疑問正在凝聚成一朵碩大的烏云。

這原本是一條「舊聞」，2005年9月，沃爾瑪墨西哥公司一位名叫古奧·西塞羅·薩帕塔的前高管，給位於美國阿肯色州本頓維爾的集團總部某位高級律師發出一封電郵，聲稱為了盡快拿到許可證、開設門店以贏得該地區市場主導權，墨西哥子公司進行了長時間大規模賄賂，且整個行賄行為涉及幾百人，金額高達2400萬美元。

墨西哥零售市場目前以年銷售額3650億美元高居沃爾瑪全球市場排名的第12位，且將在2016年持續增至4280億美元。自1991年進入墨西哥市場以來，沃爾瑪幾乎如割草機般迅速在這個美國的後院攻城略地。在長達10年時間裡，沃爾瑪的年增長率都達到18%，即便2012年因為經濟危機，本土門店增長率呈現負數，墨西哥市場的門店仍錄得15%正成長。據悉，在墨西哥的兩千餘家門店已貢獻了沃爾瑪海外市場25%的營業額，並成為當地第一大零售商。

不過讓這位零售業大佬不爽的是，在墨西哥領取開業執照時間較美國多出3倍。亨利·福特前輩說過，成功的秘訣在於把自己的腳放入他人的鞋中，進而用他人的角度考慮問題。或許在沃爾瑪人看來，當地官員設置障礙的關鍵在於想索要金錢。但凡能用錢擺平的事都不叫事，想想1848年，經過一場規模不大的美墨戰爭，美國從墨西哥得到加州、內華達、猶他的全部土地以及科羅拉多、亞利桑那、新墨西哥、懷俄明州的部分土地，總計230萬平方公里，國土面積猛增一倍且從此正式確立橫跨兩大洋的美洲霸主地位，而所支付的費用不過是1500萬美元外加325萬美元債務減免。划算划算，現在連仗都不用打，遞上支票就能換來門店雨後春筍，著實好買賣。

當然，這種行為違背了1977年出台的美國「反海外腐敗法」。這部長期受到美國大公司質疑和反對的法律認定，賄賂行為並非成功市場活動的要素之一，儘管行賄的對象是外國政府官員，但賄賂可以導致資源配置扭曲進而使其它美國公司利益受損，所以必須視之「非法化」。作為一部國內法，卻管轄制約著美國公司在全球所有地區的行為，這大概是「世界警察」少數受到尊敬和褒揚的立法行動了。

問題是沃爾瑪總部接到通報後卻並未開展「自清行動」。一種可能緣於1988年針對「反海外腐敗法」的修訂出台的「全面貿易與競爭法」。這部法律中規定，如果某些支付不是為了誘導外國官員濫用權力從而獲得保留部分特權，而是僅在於促進政府加快文牘完成速度，就不會視為非法。而且如果總部對此不知情，那麼即便處罰也只是鎖定外國子公司的高管，顯然，沃爾瑪集團層面看到瞭解套辦法。事實上，除了墨西哥子公司總裁卡斯特羅·萊特失去競逐集團CEO寶座的機會外，其他人員並未受到牽連。請注意，不止是沃爾瑪，幾乎所有歐美跨國公司對於海外子公司的違法行為往往都是宣佈「不知情」。還有一種可能，是時美國經濟正處於金融危機前的巔峰狀態，美國司法部和美國證券交易委員會根本無意自損實力，所謂的「零容忍」其實還是以被調查公司的規模和國別區別對待的。

時過境遷，2012年4月，沃爾瑪的墨西哥門東窗復發。此時，查處該類案件已至少給美國國庫帶來了30億美元的罰款收入，其中包括針對西門子的天價和解罰款。然而即便如此，似乎與沃爾瑪中國並無多少瓜葛，雖然早在2003年，後者就已被曝出在昆明行賄當地官員。但是至2013年末，當沃爾瑪集團為三十多位高管聘請律師以應對來自司法部和證券交易委員會的進一步調查時，中國分部再也難以置身事外了，因為監管機構由此及彼，懷疑在中國、印度、巴西等新興市場，沃爾瑪公司採取了相似的違法行為。

近年來，沃爾瑪公司在華不斷遭到詬病，特別是多地查處的售賣病豬事件更令其名譽受損，然而相較於行賄，前者只是小case，後面才可能是大麻煩。特別是中國新一代領導層接過權杖後，在強調競爭中立和前國民待遇基礎上，對於在華跨國公司的違法行為明顯採取了更為強硬的態度，7月葛蘭素史克事件更是掀起了軒然大波，通過旅行社支付的30億賄款讓這家著名的醫藥公司名聲掃地。雖然亦有輿論認為這是中國失敗的醫藥體制改革倒逼而出的地下交易，但在民間，更多聲音贊同這件打老虎的行為。

中國最高層對於國企領導受賄的打擊力度也在明顯加大，僅十八大閉幕以來，已至少有15名國企領導落馬，包括剛調任國資委主任的前中石油董事長蔣潔敏和12月初公之於眾的西南華南最大鋼鐵聯合企業、年營收500億的柳鋼集團董事長梁景理。

囚禁了收錢的，也不能放過給錢的，既然母國都已對沃爾瑪亮出紅燈，中國政府如若出手也就不必奇怪了。

沃爾瑪：轉向的十字路口

來源: http://wallstreetcn.com/node/75474

「最牛工會」與沃爾瑪的戰爭 維權VS維穩

http://www.infzm.com/content/99558

沃爾瑪常德店工會自發領導工人維權，或是近幾十年來基層工會首次有影響力的發聲。現在，勞資雙方都在揣測政府的角色與傾向。

2014年3月31日晚，一輛大卡車駛進了沃爾瑪常德店的收貨部。一直密切關注此地的員工們迅速聚集起來，用兩輛女式摩托車橫在卡車面前，試圖阻止其把貨物帶走。

過去26天來，收貨部，成為了全球最大零售商沃爾瑪和因關店被遣散的員工們拉鋸的地方。沃爾瑪想把貨物從這裡運走，但工人們不讓。

拉鋸戰始自3月5日。頭一天，該店突然單方面宣佈關店。次日起，員工們每天自發工作16個小時，甚至集體睡在超市裡，看守著貴重資產不被沃爾瑪運走。他們擔心，在關於遣散補償的爭議結果還沒出來之前，店裡的資產如果被轉移，他們將失去一大談判砝碼。尤其是收貨部門口，成了勞資雙方同時重點盯防的區域，因為只有這裡能夠出入大車，轉運貨物。

3月21日，數十名警察對超市進行了強制清場。但此後，員工們仍高度關注著收貨部。

就在31日晚間員工們用電動車擋住卡車的當口，在收貨部北面幾十米外的烈士紀念陵園裡，黃興國正坐在紀念塔邊，用手機實時聯繫著現場的員工。

黃興國是沃爾瑪常德店的工會主席。在2013年工會主席的換屆選舉中，時任副主席的他以全票當選。這次，正是履新才一年的黃，指揮著這場近幾十年來或許是首次有影響力的工會維權行動。

黃並沒有出現在衝突現場。他擔心萬一被帶走，維權或許將失去「工會領導」的合法性。

做一回「真正的工會主席」

事情來得實在太突然。

3月5日，沃爾瑪常德店突然宣佈閉店及員工安置方案，涉及全店共135名員工。店方還將19日定為員工接受的最後期限，並準備舉行「閉店溝通會」。

而就在19日當天，一線員工的工作崗位當即被外地前來的同事所取代，工號已經不能進入系統，店內出現了大量陌生人。員工們人心惶惶，他們中的大多數人拒絕參加如此倉皇的「溝通會」。

按照正規的閉店程序，工會應當提前一個月被告知，並召開大會通知員工。

在店方公佈的安置方案中，兩個選項分別是分流安置與買斷補償。分流安置是讓員工們前往其他門店工作，不過離常德最近的一個門店，也在近百公里外的益陽。大多普通員工家在本地，升高的生活成本使這個選項變得不現實。

另一個選擇是買斷補償，支付N+1（N為工作年限）個月的工資，數額也尚存分歧。

黃興國本打算平靜地接受閉店分流這個安排。如無意外，他將從常德店的行政經理兼工會主席平移到長沙或者益陽某店的平級主管，待遇不變，他甚至被暗示，可能還有晉陞機會。

但店內員工一直沒有通過官方渠道收到消息。就在公司張貼《停業公告》的前一天，黃興國改變了主意。

「我看到資方太強勢，員工們太弱勢了。」他說。甚至有一位主管不願被約談（安置方案），被副總指認出來，三個人「追著他談」，平時很堅強的他跑到家電區，突然情緒失控，哇哇大哭起來。

於是，黃決心做一回「真正的工會主席」。

3月4日下午5點，他在電話裡向店方表示，公司突然宣佈關店，沒有提前一個月告知，侵犯了工會的事先知情權。工會委員會擬定了15項訴求、制定了工會會員委託書，向勞動監察、信訪局和派出所送出了維權說明。

他們還向常德市總工會發出了求助信。第二天，街邊的橫幅上，出現了員工們的口號與訴求。

這樣的行動將黃興國和工會委員們推到了風口。

勞資三項分歧

7日下午，店工會和沃爾瑪資方在常德市總工會進行了首次勞資溝通，超市所在的武陵區政府、區信訪局、區商務局等相關政府部門悉數到場。在歷經7次溝通會後，訴求從最初的十五項減到十四項，談到最後的三項分歧，勞資雙方始終無法達成完全和解。

員工們最在意的，還是企業單方面做出了一切決定，「完全不尊重我們，我們就是要爭這一口氣」，前沃爾瑪員工周志剛說。

員工們幾乎都能記起自己進店的準確日期，以及沃爾瑪的口號——「尊重個人、服務顧客、追求卓越」。一名女員工說，「但我覺得第一條它現在就已經完全違背了。」

3月20日，工會代表仍在堅持的77名員工就三項尚存的分歧向店方發出了談判邀約函。員工的三項要求分別是，將目前的經濟賠償金翻番；如果分流到其他店，子女轉學、租房等生活成本的增加由資方負擔；按工資集體協商加薪比例，補發折算的2014年截留工資。

但此時的沃爾瑪已經不願再出現在談判桌上，並按照自己的節奏進行閉店。

市總工會一位參加了多次溝通會的人員透露，如果要通過談判改動沃爾瑪的閉店安置補償措施，可能要到美國總部獲取權限，而且將影響到之後所有的門店閉店政策，成本可能增加很大。

沃爾瑪區域公共關係總監李呈舫在接受南方週末記者採訪時說，「有分歧有爭執很正常，如果沒辦法的話，那麼勞動仲裁、法院判決也好，我們都是接受的。」他表示，在中國其他門店關閉的情況基本順利，所以形成了慣例。

常德店工會則主張，沃爾瑪是「經濟性裁員」，且違法解僱，應按相關法規支付兩倍賠償金。

但是，分店關閉是否屬於「經濟性裁員」，成為爭議焦點。

應勞方與店工會的委託，曾參與勞動合同法起草的中國人民大學勞動關係研究所所長常凱以法律顧問身份介入了這起集體爭議的協調和處理。

常凱認為，即便對法條的理解尚存爭議，具體的數字是一倍還是兩倍雙方都可以坐下來談，但是店方的閉店程序違反了勞動合同法，無視職工和工會的存在，應負其責。

而且，店方在沒有任何理由說明的情況下，明確拒絕了店工會提出的集體協商談判邀約，而且還斷然拒絕了常德市總工會關於邀請常德沃爾瑪勞資雙方到市總工會舉行集體協商談判的建議。這違背了工會法。

常德店的員工們在工會組織下開始了抵抗。市總工會也傳來了消息——作為基層工會的「娘家人」，市總工會支持基層工會依法合規地維權，但是不要「擴大化、政治化」。

如今，沃爾瑪常德店維權行動的影響並不只限於國內。

3月24日和28日，總部在瑞士的國際工會（UNI）以及美國勞聯-產聯（AFL-CIO）還分別發佈聲明，支持沃爾瑪常德店及馬鞍山店工人們的訴求。馬鞍山店也是在上月關閉。

常凱認為，常德沃爾瑪閉店事件的啟示性意義在於，在工會法條文中明確的程序怎樣落實到實踐裡，又該如何立法規範企業關閉和員工安置、工人的集體行動。

工會維權VS政府維穩

三年前，當黃興國在衡陽參加工會主席短期培訓的時候，他可能很難想像，要「真正做一回工會主席」，情況有多複雜。

3月21日，派出所的警車帶著120急救車來到沃爾瑪超市外，數十名警察進行強制清場，員工被兩人一組地架出工作場地。清場過程中，甚至有兩名員工被警察帶走，其中女員工聲稱懷孕而被提前放回，另一名男員工則被行政拘留了5天。《行政處罰決定書》顯示，拘留的原因是「夥同他人在沃爾瑪超市強行佔據賣場」。

黃興國一直疑惑的是，為什麼資方還沒有回到談判桌上，仲裁也還沒有開始，政府就出動力量幫助資方清場了？

除了跨國企業可能帶有的「政治因素」，市總工會的一名副主席還說，政府有時為了GDP，「把老闆利益看得太重」。

在此之前的3月17日，常德市武陵區勞動保障監察大隊出具了一份《關於沃爾瑪閉店職工安置方案情況的調查說明》，認為資方的處置合法。

在接受南方週末記者採訪時，該監察大隊譚隊長表示，出具調查說明本不是監察大隊的法定職責，也不具備法律效力，更不是行政處理決定，也沒有被引用去做什麼有效力的決定。但在黃興國及工會委員們看來，這就是政府一切行動的依據。

勞資雙方都開始揣測政府的角色與傾向。一位接近省總工會的人士表示，如果不是政府介入，事情不會變得如此複雜，這是「越維越不穩」。

黃興國的動作也不得不有了變化。一開始他接觸媒體知無不言，到後來對於媒體造成的過大影響力也會有所顧忌。他原來可以說領導一個「維權小組」，到後來聲稱「我們就是沃爾瑪工會委員會，不是『維權小組』，這是統一的口徑」。工會的一名委員在討論中說，以工會的名義組織起維權活動，等於是把總工會綁上了維權的戰車，這樣各方都投鼠忌器，「要是以其他的名義，早就被打壓下去了」。

他還特別聲明，從沒有以工會名義向國外發過信，那只是網上的志願者志願翻譯發過去的。原本，他只需要考慮自己的維權和相應的法條，到現在，他也要考慮是不是有損於「維穩形勢」。「依法合規」成為他面對向記者時最常用的詞。

但是政府的角色與信號似乎總不夠明朗。3月31日，原本遞交到市勞動局的仲裁申請以屬地管理原則被退回，市局讓黃興國將材料交到區勞動局。區勞動局以沃爾瑪是在市工商局註冊的為由，讓他們再交去市局。最終市局表示願意受理，但是要週四去送材料。當晚，市總工會負責人再次打來的電話又說，「不要等到週四，明天就去送材料，已經都說好了。」

市總工會提供的法律援助律師一開始支持他們的訴求，後來也改口變成了「訴求被最終支持的可能性不大，但仍願提供法律援助」。

這樣的曖昧令所有人暈頭轉向。

「他們也是用心良苦，大家都很辛苦。」黃興國說。好多曾經的老員工在此刻出現在常德，工會委員們不得不開始分析，誰可能因為關係好而被說動，被「分化瓦解」。

黃興國一度每天給員工們開會，站在收貨部的平台上講話。這個身材不高的常德人鄉音濃厚，在專門開設的維權博客27日的日記視頻中，他說道，「大家團結在這裡，因為你們顯示的是中國工人的力量！」黃興國一邊說著，一邊握起了拳。

標準之戰

由於沃爾瑪常德關店，同城的大型超市紛紛挖走了沃爾瑪的前員工，但是主要的工會委員始終沒有接到一個邀請去其他超市工作的電話。

「莫把自己名聲搞臭了」，有人提醒黃興國和他的工會委員們，不要再出頭了，免得「沒有企業敢招你們了」。黃興國說，就算這次維權成功了，可能也得離開常德了，「但是我想我們能幹，怕什麼」。

現在，這個由員工提名、投票選出的工會委員會已變身為一個標準的企業團隊：有人對外，負責媒體、政府；有人對內，負責穩定軍心；有人負責宣傳，在微博、博客實時更新他們維權的進展。

常德的沃爾瑪員工們還關注著馬鞍山、鹽城，這些都是傳出關店消息的地方。「如果我們成功，那麼後面關閉的店也都將參照我們的標準，」常德沃爾瑪工會帥副主席說，「這更是沃爾瑪花大力氣也要堅持的原因。」

常德沃爾瑪的工會委員們只是害怕像之前的無錫關店事件一樣，被資方一拖再拖，最後員工全都沒了耐力，被迫接受。

3月31日晚，當員工的兩輛小摩托車試圖阻擋沃爾瑪派來的大卡車時，黃興國的電話鈴響了。市總工會法律援助部的張部長告訴黃，不能阻擋，否則出現的嚴重後果將由工會主席負責。

幾分鐘後，橫在出口前的兩輛電動車被輕而易舉地挪開，一輛長沙牌照的大卡車載滿貨物緩緩開走，沒人攔截。

巴菲特投資案例——沃爾瑪 攥住

http://xueqiu.com/5343789546/25840261
沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。

截止2013年10月26日沃爾瑪公司有8445家門店，分佈於全球15個國家。沃爾瑪在美國4364家，中國284家，員工超過200萬，美國超過140萬，中國超過8.7萬。

查看原图創始人--山姆 沃爾頓

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜誌公佈的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜誌95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，2013財政年度（2012年2月1日至2013年1月31日）的銷售金額達到4,660億美元，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭，它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇蹟。

2011財年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計3.19 億美元、物資累計超過4.8億美元。2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財富》世界500強榜首，並在《財富》雜誌「2010年最受讚賞企業」調查的零售企業中排名第一。

公司經營策略

沃爾瑪提出「幫顧客節省每一分錢」的宗旨，實現了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持「服務勝人一籌、員工與眾不同」的原則。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收穫，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最後，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，採取不同的零售經營形式，分別佔領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了「天天平價、始終如一」的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。嚴謹的採購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。其創始人沃爾頓曾說過，「我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。」為此，他要求每位採購人員在採購貨品時態度要堅決。他告誡說：「你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。」

沃爾瑪的電腦系統是僅次於美國軍方系統，比微軟總部的服務器還多。總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款台激光掃瞄器售出的每一件貨物，都會自動記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，自動訂貨並提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後24小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。

在零售業中，舒適的購物環境、優質周到的服務必然與較高的價格相聯繫；而在商品價格低廉的連鎖超市中，顧客往往只能得到購物價格上的優惠，而無法享受到優質的服務。

走進任何一間沃爾瑪店，店員立刻就會出現在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語「我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!」顧客在這裡購買的任何商品如果覺得不滿意，可以在一個月內退還商店，並獲得全部貨款。沃爾頓曾說，「我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老闆，那就是顧客。」沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。

沃爾瑪的成功經驗，就是儘量壓低價格。為了達到這個目的同時還能賺錢，它不惜手段地壓低所有成本，包括供應商的批發價和職工的工資和福利。因此，阻止工會進入沃爾瑪，就是它生存和發展的一個重要策略。阿肯色州是「工作權利州」，在這裡組織工會很困難。沃爾瑪發展初期很輕易地避免了工會的進入。當它發展成全國性的大公司之後，好幾次不同的全國性工會都企圖組織沃爾瑪職工加入工會。沃爾瑪的對策就是迅速解僱任何企圖鼓動同事的職工。在無法進行任何宣傳鼓動的情況下，幾乎每次的職工投票都達不到法定的51%。終於，在2000年，德克薩斯州一家沃爾瑪的裝肉工人投票決定加入工會。在投票成功之後，沃爾瑪決定裁掉全公司所有的裝肉工人，而改為只進已經包裝好的生肉。在2005年，加拿大魁北克省的一家沃爾瑪職工又投票決定加入工會。這次，在工會成功組織之後，工會代表和沃爾瑪談判工資的時候，沃爾瑪藉口雙方無法達成協議，關閉了這家店。因此，直到今天，沃爾瑪仍然還沒有任何工會進入。

巴菲特策略

巴菲特的觀察者認為，價格可能是其中很大的一個因素。在過去5年間，由於銷售額的下滑和運營成本的快速增加，沃爾瑪的股票已大不如前，下滑17%至每股48美元，也是十多年來公司股價最低的時候。對巴菲特及其他熱衷於以較低的價格買入知名公司股票的投資專家而言，已失去往日光彩的沃爾瑪更合他們的心意，畢竟，價值投資者往往會在公司最困難的日子裡出現。

雖然許多人對沃爾瑪能否重振雄風心懷疑慮，持相反觀點的人卻認為沃爾瑪注定會擺脫困境，這一點和巴菲特非常相似。他們提到，為使購物者回流，沃爾瑪管理層最近採取了一些行動，這家巨型零售公司正在積極對店舖進行整改。巴菲特可能也注意到了沃爾瑪表現出色的國際業務。他未在貨幣交易中下注，而是把眼光放在了那些大部分利潤來自於海外的公司和公司股票上。

沃爾瑪在加拿大、墨西哥和英國的影響很大，在中國、拉美和南美等發展迅速的地區的業務也在蒸蒸日上。但在競爭極其激烈的韓國和德國，沃爾瑪遭至了本地競爭者的強烈反擊，並最終鎩羽而歸。但巴菲特認為，總體而言沃爾瑪的國際業務是其強項。德意志銀行的德雷爾指出，沃爾瑪的海外銷售額將年增長15%。當然，巴菲特可能僅僅是想彌補以前的錯誤。

巴菲特二十年前就知道沃爾瑪是好公司，但是他直到他75歲時才買入沃爾瑪。2005年第一次重倉買入沃爾瑪，投資9.42億美元買入19,944,300股。佔公司發行總股本的0.51%，佔伯克希爾股票投資組合的2.54%。

伯克希爾買入沃爾瑪股份時間表
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但是巴菲特買入之後，2006年上漲0.13%，2007年上漲4.89%，2008年上漲20%，2009年上漲下跌2.56%，2010年上漲3.22%，整整5年才上漲了26.72%，連中國的定期存款利率都不如。

不過2011年上漲13.84%，2012年前8個月上漲了24%，非常搶眼。

但是巴菲特買入這6年8個月沃爾瑪只上漲了78.58%，年復合收益率只有9%左右，並不算高。

不過巴菲特2009年3季度增持17,892,442股，4季度增持1,200,500股，增持近一倍，至今近3年盈利59%，相當可觀。2012年1季度巴菲特又增持7,671,000股，至今不到半年上漲22%。

可以說，巴菲特2005年買入沃爾瑪收益率並不高，2009年由於金融危機爆發美國消費大幅下滑，沃爾瑪2008年9月到2009年2月初5個月大跌20%以上，巴菲特才等到到大量低價買入的機會。

巴菲特（1991）就坦承，在沃爾瑪發展的早期就預言到後來它會成為一家超級明星零售企業而且會長盛不衰，這是根本不能的。

很早以前他就說過，很後悔沒有在上世紀90年代沃爾瑪的股票還相當便宜的時候大量買進。當時他僅購入了500萬股，待至他想全力介入的時候，沃爾瑪的股價已今非昔比了。他估計，這一「失誤」使伯克希爾公司至少少賺了80億美元。現在正值這家被他稱為「有史以來最偉大的零售機器」的公司的股票市盈率低迷之時，巴菲特可能會認為目前正是大舉介入的最佳時機。

2003年，巴菲特說：「過去幾年，在《財富》雜誌「最家尊敬企業」評選中，我一直投票給沃爾瑪。」可見巴菲特對沃爾瑪有多麼欣賞。

巴菲特2005年買入沃爾瑪收益率並不高，2009年由於金融危機爆發美國消費大幅下滑，沃爾瑪2008年9月到2009年2月初5個月大跌20%以上，巴菲特才等到到大量低價買入的機會。

就在今年4月，《紐約時報》報導了沃爾瑪墨西哥子公司的高級管理人員在過去的十年裡，精心策劃了範圍廣泛的行賄活動以換取開店許可，攫取市場份額，行賄金額高達2400萬美元。在事情敗露之後，沃爾瑪高管試圖掩蓋真相。2012年5月5日，在股東大會上，提問是否改變了對沃爾瑪的看法？巴菲特：在墨西哥的案件中可能有處理失誤。但不會改變沃爾瑪增長的盈利能力。芒格：我認為沃克爾基本面沒有變化。像伯克希爾和沃爾瑪這樣的大企業，有27萬員工，我向你保證肯定有人現在就在做壞事，肯定有20個人在做壞事。
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全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80～90年代，股價也翻了500倍，市值達1681億美元（按目前匯率6.4人民幣/美元計算，為億1.19萬億人民幣）。
查看原图                                 沃爾瑪1980年到1992年走勢圖

查看原图                                沃爾瑪2004年到2013年走勢圖

查看原图                               沃爾瑪1980年到2013年走勢圖

從以上三圖和每年收入表說明巴菲特真的很後悔，公司快速發展的時候機會沒抓住，2005年開始買入了，公司發展也開始緩慢了，沃爾瑪以後怎樣我看不明白，巴菲特能看明白吧。



1990年5月1日彼得·林奇在哈佛商學院紐約俱樂部的演講稿.--節選

「不要有這樣想法：你一想到某個概念就必須馬上把它付諸實施。其實你有足夠多的時間讓你對公司進行充分的研究。給我帶來豐厚回報的股票都是我在關注它們第二年、第三年或者第四、第五年才買入的。在股市賠錢會賠得很快、但是賺錢卻賺得很慢。賺錢和賠錢之間應該存在某種平衡，但是實際上沒有。」-

「我想和你們談談沃爾瑪這家公司，該公司於1970年上市。當時它們有38家店，一個漂亮的歷史經營記錄和一個堅實的資產負債表。在經過分拆——當然，沃爾瑪的股票受歡迎永遠不是因為分拆這個原因——調整後，它的售價是8美分/股。你可能會告訴自己，如果我不在下個月買進沃爾瑪的股票的話，我將錯過一生中最好的投資機會。」-

「5年後，沃爾瑪有125家店，利潤增長至5年前的7倍。你猜怎樣？股價上漲至5年前的5倍，達到41美分/股。」-

「截至1980年12月，沃爾瑪有275家店，利潤再次上升至5年前的5倍。你猜怎樣？股價上漲至5年前的5倍，現在是1.89美元/股。」-

「1985年12月，它有859家店，這並沒有把山姆會員店計算在內。在這個5年期間內，利潤上漲至原來的6倍，股價現在是15.94美元。因此你可以告訴你自己，天啊，這只股票從80美分上漲到15.94美元。我買入得太遲了。太瘋狂了。我不應該再買入這些笨重的巨型公司。不，你此時買入還不晚，一點不晚。因為今天沃爾瑪的收盤價是50美元。你有充足的時間買入。」-

「1980年，沃爾瑪已經上市10年了。它的銷售收入超過了10億美元，資產負債表好得不得了，經營記錄良好。真正讓人驚訝的就是這些——投資於沃爾瑪可能並不會給你帶來巨額的盈利，但是如果你在1980年買入沃爾瑪，持有至今你仍然能夠賺25倍，在這一時期，這種回報率將把麥哲倫基金打得落花流水。順便說一下，在此期間我並沒有持有沃爾瑪。當時我覺得它的股價過高。」

2012年中美主要商貿零售公司的毛利率、淨利率、ROE、ROA、資產負債率
（貨幣單位：人民幣元，數據來源：公司年報）
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國內哪家公司與沃爾瑪上世紀80～90年代相近呢？

距離沃爾瑪一步之遙 阿里巴巴逼近全球前十大最值錢公司

來源: http://wallstreetcn.com/node/209991

阿里巴巴在周二的交易中突破100美元，幫助公司短暫超越全球最大零售商沃爾瑪，一度成為全球十大最值錢公司之一。

在周二的交易中，阿里巴巴最高上漲2.8%，觸及100.50美元，幫助公司市值超過2470億美元。如果現在市值排名第七的諾華制藥第三季度業績不及預期而導致公司股價下跌的話，阿里巴巴很有可能正式進入十強位置。

在周一晚於美國加利福尼亞州舉行的WSJ全球科技會議上，阿里巴巴集團執行董事長馬雲宣稱，該公司有意與蘋果在金融支付方面建立合作關系。此消息被視為利好因素，推升股價走高。不過阿里巴巴周二最終收於99.68美元，市值因此回落至2460億美元，未能超越沃爾瑪。

阿里巴巴今年9月19日在紐交所上市，IPO價格為68美元，當天上漲38%。不過隨後美國三大股指在當天見頂並出現明顯回落修正。

市場大多數分析師對於公司前景看好，超過四分之三的券商給予阿里巴巴買入評級。券商Jefferies在周一對阿里巴巴的首次評級中表示，“公司將在未來10年中保持中國零售商老大地位，超過一半的中國人口將在阿里巴巴的平臺上購物。”

一些負責阿里巴巴上市承銷的知名券商和投行目前還不允許對公司股價及評級發表看法，不過這種限制期即將結束，而阿里巴巴也將在下周公布財報。

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沃爾瑪繼承人——全球最強白富美

來源: http://wallstreetcn.com/node/210730

隨著沃爾瑪股價創下歷史新高，世界女首富Christy Walton的財富突破400億美元大關，這讓她成為世界上第九大富翁，身價408億美元。

2005年，Walton丈夫John的私人飛機不幸墜毀，65歲的Walton繼承了大量沃爾瑪股票。(John Walton的父親Sam Walton為沃爾瑪創始人)

據彭博新聞社的數據，她是目前世界上第九大富翁，身價408億美元。

高凈值客戶理財公司myCFO LLC的董事總經理Kristi Hanson向彭博新聞社表示，

這是一個巨大的數額。她是Walton王朝的一部分。

Walton的家庭還包括其丈夫的兄弟姐妹Rob、Jim和Alice Walton。Walton家族的財富高達1500億美元。周四，沃爾瑪財報好於分析師預期，沃爾瑪股價上漲4.72%，當天收盤於82.94。

Walton的財富包括2500萬股First Solar Inc的股票。First Solar Inc是一家總部位於美國亞利桑那州的太陽能面板制造商。今年以來，First Solar的股價下跌了13%。

下圖為Walton位於美國懷俄明州的住所。

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沃爾瑪被亞馬遜“逼瘋”，阿里又至

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1117/147773.html

     沃爾瑪早已經與亞馬遜打得難解難分。這家全球售巨頭沒有坐等電商搶走它的消費者，而是將網絡銷售確定為自己優先發展方向。華爾街分析師謝利·班傑在研究報告中寫道：“與前輩不一樣的是，沃爾瑪首席執行官董明倫主動擁抱電子商務。由於對電子商務的接納，沃爾瑪已經發生了徹底的改變。在電子商務領域，沃爾瑪一直遭遇亞馬遜廣泛的產品陣容和定價模式所傷害。”為了擴展電子商務業務，沃爾瑪一直在收購在線搜索技術和打造倉儲基地。

　　除了與亞馬遜線上爭霸，沃爾瑪還采取了”線下包圍線上“的進攻性策略。據媒海外媒體報道，沃爾瑪與亞馬遜等競爭對手的比價項目，只要顧客持競爭對手的促銷價格宣傳單來到店中購物，如果價格比競爭對手宣傳單頁上的價格高的話，沃爾瑪則會主動降價。

　　黑色星期五(11月28日)和網絡星期一(12月1日)即將到來。往年，沃爾瑪店內呈現著人國人無比熟悉的一幕：很多消費者是來看一看、摸一摸、體驗一下，然後等到星期五和星期一當天在電商網站上購買，因為電商的價格會低出很多。沃爾瑪終於被逼瘋了。在即將到來的黑色星期五和網絡星期一，沃爾瑪全美國全線產品將緊盯亞馬遜價格，亞馬遜什麽價，沃爾瑪也什麽價。

　　作為大型倉儲零售，沃爾瑪的運營成本高於亞馬遜，後者”自營+速遞“模式經過十幾年運營已經相當成熟。沃爾瑪此舉被媒體解讀為“被亞馬遜逼瘋了”。

　　其實，沃爾瑪擔憂的不僅是亞馬遜，還有阿里。由於阿里創紀錄IPO所募資金不會轉入國內，百億美元資金將砸向海外市場，沃爾瑪能不沿陣以待嗎?

　　今年“雙十一”阿里旗下天貓國際、淘寶海外、速賣通等首次參戰，以電商平臺、物流平臺、雲計算、大數據為核心的全球化生態系統獲得初步演練。

　　2014年第三季度，阿里來自海外市場的收入達到10.8億元，同比增長了37.5%，但在總營收中的占比卻從去年同期的10.7%降到今年的9.6%。盡管今年是阿里的全球化元年，資本方面獲得長足進步，業務則拖了後腿。

　　國外媒體分析，阿里業務全球化重點之一是美國市場。要在那里占住腳，必須翻過亞馬遜、沃爾瑪兩座大山。2013年，營收分別為611億美元和4692億美元，沃稱瑪凈利潤為170億美元。面對強敵，客場作戰，阿里能否打開新天地，人們拭目以待。

零售業低迷：沃爾瑪中國罕見裁員數百人 包括30名高管

來源: http://wallstreetcn.com/node/211276

零售業持續低迷，沃爾瑪被迫在中國裁員數百人，大部分都是工作超15年以上的員工，其中包括30名高級管理人員。

據路透，沃爾瑪表示為了削減成本，公司將在中國裁減多名高級執行官級別的官員。該公司新聞發言人Brooke Bunchanan稱，“多名高級執行官將被裁撤，以便打造一個更加高效的公司架構，增強公司未來的競爭力。”

而據彭博報道，中國沃爾瑪賣場、山姆會員店的30多名總監、副總裁已經被辭退。

《每日經濟新聞》援引資深零售專家丁利國稱：“沃爾瑪還是從削減成本的角度考慮這個事。”為了追求業績，既然在銷售上沒有太大突破，就只能從“節支”上考慮。“到了年底，管理層也要有交代，包括整個年度的業績以及未來的經營計劃也需要對董事會說明。”

在截至10月31日的三季度財報中，沃爾瑪中國的銷售額下降了0.8%。沃爾瑪管理層將之歸咎於通脹降低和政府的緊縮政策。

管理層稱，中國政府控制國有企業“過度消費”的措施打擊了全國的消費信心，導致零售業的禮品卡和月餅銷售大幅萎縮。

根據中國統計局數據，中國前十個月社會零售總額同比增長12%，低於去年同期的13%。

《每日經濟新聞》援引沃爾瑪某部門總監稱：“我在公司17年了，簽署的是無期限合同，公司架構重組要我們走是需要協商的，但是現在也沒有協商，就是給我們一個方案，看我們接不接受。”

該總監表示，公司方面已經明確表示，給出的方案是唯一的、不會修改的，因為涉及到較多人員，而一旦談不攏則只能解除勞動合同，“這就屬於單方面解除勞動合同了。”

沃爾瑪在中國有四百家賣場，去年該公司表示將關閉業績不好的賣場，重組未來的業務。據丁利國稱，在中國，沃爾瑪是“三條腿走路”：大賣場、山姆俱樂部以及一號店。不過目前除了山姆俱樂部的表現還可以，一號店經營並不是太好，而大賣場業務更是進入下滑期，去年全年沃爾瑪在中國關閉了14家門店，今年又計劃再關閉20多家。

資料顯示，沃爾瑪近年來已經大幅放慢擴張速度。業內機構統計，2012年之前，沃爾瑪在華每年平均的開店速度是50家左右，但從2013年開始，該速度已經降至3年新開100家門店。

Bracy表示，到2016年底，沃爾瑪在中國的賣場數量將增加至480家。

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