東持續十年高速增長，成為一家電商龐然大物：員工3萬多名，配送站遍佈全國1214個區縣，2013年交易總額預計達到1000億元。這意味著，劉強東僅憑個人英雄主義難以將公司再次攀上一個台階，他必須依靠組織的力量、系統的嚴密來管理京東。
放權
事無鉅細的劉強東之所以能放手離開，一個重要前提是他完成了京東的CXO層面的人才佈局，能從細節管理中抽身出來。6月8日那次京東CXO們給VP們評分，按他過去的風格，如果意見不一，他會馬上說出來，但現在，他要忍住。
他也放權給高管們做一些重要決策，雖然他以前事必躬親形成了京東很強的執行力。京東每年6·18店慶活動，他都是親自盯著，看流量，看訂單量。今年他完全沒有過問，只在5月回國後，在會上順嘴問了一句：今年6·18準備得怎麼樣了?負責市場的高級副總裁徐雷簡短地做了15分鐘匯報，劉強東提了一個建議：增加一個抽獎活動吧。為了這句話，京東市場營銷團隊搞了「iPhone41999、iPad21999」的抽獎活動，開支增加幾千萬元。徐雷說，6月的營銷費用本身就很高了，這是只有老劉能提的建議。一句話值幾千萬元，足見京東體量已經變得多麼龐大。
京東在推動ABC管理體系，分為人權ABC、財權ABC、事權ABC以及問責權ABC。這是京東原來就存在的，現在統一成同一種管理語言。京東也像華為那樣推崇「聽得見炮火聲的前線人員應該有相應的決策權」。大象跳舞是很難的，對下屬充分授權，每一部門正常運轉，整體又能協同，劉強東在壓抑自己也在提升自己。
靠流程和系統科學運轉
京東依舊強敵環伺。照過去的慣例，是劉強東衝上第一線，發起戰鬥。但他現在隱身幕後，遙控指揮。
從2008年到2013年，京東從兩三百人擴張至三萬多人。聯想管理學院常務副院長高強說：「這在中國企業界是罕見的管理學案例，是管理學難題。聯想集團發展到3萬多名員工，用了28年。」
業務與組織的膨脹，讓劉強東必須建立起一個嚴密運轉的系統來管理公司。2013年第二季度開始，京東第一次使用KPI來結算績效獎金。
現在，京東流程的嚴密性更高了。這有矛盾，如果沒有規範流程，公司容易被意志品質薄弱的人鑽漏洞，流程嚴密又會降低溝通和執行效果。徐雷說，以前這事就這麼定了，大家就開始干。現在，超過一定範圍內的權限就要申報。
行業趨勢也在逼著京東的管理工具不斷更新。2009年的京東幾乎沒人使用PPT和Excel表格，直接口頭匯報。2013年，很多人能做漂亮的PPT和Excel。這家從中關村賣場起家的草根公司，越來越有大公司的范兒。2013年，京東更名，從「京東商城」變成「京東」，定位為一家提供供應鏈服務的技術公司，未來十年的方向是成為電商平台、金融平台、物流平台和技術平台，這四個平台不能割裂。閆小兵說：「電商的邊界遠遠不是今天的淘寶或者京東，這需要公司的領導人有高遠的視野，看電商的未來方向。」
建立支持公司高速增長的人才梯隊和人才制度
劉強東嘗到了當年節省人才培養成本的苦果。2007年第一次融資成功，京東招聘第一屆管培生，由於管培生成本高，他花錢謹慎，只招了兩個。第二年才招了八個。這導致了京東高速擴張的時候沒有足夠的中堅力量，中層70%是招聘的，30%是內部提拔的。劉強東要求未來70%內部提拔。他也不能容忍100%是全部內部培養，同質化的團隊很可怕。他這次回來，就是要強化企業文化，向全員普及戰略思想，進行組織結構調整，打通管理流程，讓跨體系協作更有效率。
2013年3月底，劉強東在內部開始進行企業文化宣講，面向總監級別以上。之後，總監級別以及以上的人均要站在台上講一遍，只有講出來的才會融入自己的血液裡。8月底，企業文化宣講覆蓋全部員工。每個部門都有企業文化價值觀準則的細化，呼叫中心「讓客戶聽得見你的微笑」，在每個人面前放上小鏡子，觀察自己說話時有無微笑。石濤所在部門總監、高級經理一級可以馬上回答出企業文化內容，普通員工熟知50%-60%。「這個改變已經相當大了。」石濤說。
劉強東對企業文化的憂慮，恰好在總監、高級經理的中間層。高管都是他面試的，靠文化驅動;基層的配送、物流、倉儲員工有老員工傳幫帶，劉強東也經常去基層探訪，去年冬天最冷的時候他開車去了黑龍江配送站。但中層不是他面試的，過去關注也很少。京東總監將近200人，很多他不熟悉，他們也不熟悉他。
今年京東對人才盤點，花了三四個月，從CXO到VP到總監到高級經理，做能力、潛力、價值觀等360度考核，「重點在於選拔，選出高潛質的人才，針對性地制訂培養計劃，繼續跟蹤、盤點，最終選出公司的精英。」隆雨說。
打造可融合的企業文化
2012年隆雨加入京東任職CHO之後，第一件事就是梳理企業文化。京東請來制訂《華為基本法》的華夏基石諮詢公司對京東進行基本的文化梳理和員工調研。2012年冬天，京東全體高管在北京郊區連開幾天會，討論企業文化稀釋問題。最後，京東將企業文化定為「一個中心、四個基本點」：客戶為先;誠信、團隊、創新、激情。
完善流程、體制建設、監督機制這都是皮肉，真正的骨架是文化建設。
京東的管理難度比別的互聯網公司要高，它是中國城鄉二元對立的縮影：集團總部及區域總部1萬人坐在寫字樓裡，吹空調，用電腦，學歷大專以上;2萬多名倉儲配送環節員工，初高中學歷為主，日曬雨淋。他們的收入結構、接觸的世界都不一樣。在2011年之前，劉強東對二元對立感覺比較明顯，員工之間有隔閡：兩種工種、兩個陣營，彼此不願意交流，社會地位不一樣。之後起了變化，核心因素是人口紅利消失，配送員有的一個月能拿到六七千元。
劉強東認為，京東一是要樹立合法致富的共同價值觀;二是要建立和員工分享財富的機制。
京東本質是家零售公司，講究組織鏈條嚴絲合縫，帶半軍事化色彩，令行禁止。好處是執行力強，保證了十年快速增長;弊端是創新力、開放程度相對不高。劉強東主動在企業文化創新子目錄下增加了一條「包容失敗」。他說以前京東小，創新失敗對公司是毀滅性打擊，現在公司大了，京東創新能力的確不夠，需要包容失敗。