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航空業近十年虧損逾六百億美元，賠光八十年來所賺的每一分錢，《時代》（TIME）雜誌將其戲稱為「全美最爛的苦差事」。

面對占成本最大宗的油價不定時炸彈，全球航點最多的聯合航空（United Airlines）將帶頭改變航空業經營遊戲規則！

美國《紐約時報》、日本《日經》、台灣《商業周刊》……，這一天，全球超過六十位記者齊聚芝加哥，參加聯航國際媒體日。

「靠選擇權等衍生性金融商品避險，不如把資金用在買省油機型，」聯航執行長史密賽克（Jeff Smisek）指出，占總成本三六％的燃油，花費比機隊、機場設施和人員都高，聯航將大幅調低燃油避險比重，改以採購新機種等策略減少油耗。平均占各航空公司成本三到四成的油價，向來是衝擊財務表現關鍵指標。過去，航空公司除靠徵收燃油附加費直接向客戶轉嫁部分成本，多側重各式油價避險等財務操作方式。

砸三千億買五十架新機

但以第四季油價跌幅超過五五％的二○○八年來說，攤開各航空公司年報，不只聯航該年度油價避險操作虧損近六億美元（約合新台幣一百八十億元），華航同樣因此提列業外損失新台幣二百三十億元，成了侵蝕獲利頭號殺手。現階段，聯航開始體認與其和老天對賭油價，不如從基本能做的做起。較同等大小客機節省兩成耗油量、最新型的「夢幻客機」（Dreamliner，又稱波音七八七），正是史密賽克口中力抗油價的秘密武器。

一位熟悉航空業人士觀察，飛機每天都得飛，別說節油二○％，「就算僅一○％，累積一年下來也很驚人！」

統計顯示，聯航以每年全球破一億四千萬客運量居各航空公司亞軍。兩年前購併美國大陸航空（Continental Airlines）後，聯航不只虧轉盈，去年又交出營收三百七十一億美元、稅後淨利破八億美元，年成長各達五九％與二三二％的成績單。

也因此，儘管該波音新機種每架造價達兩億美元，聯航仍一口氣砸下百億美元（約合新台幣三千億元），宣布五十架採購計畫，「對這架改變遊戲規則的夢幻客機，我們非常期待，」史密賽克說。

這是一場漫長的馬拉松賽跑，一開始的領先並不保證就是贏家，只有堅持跑完全程，才有機會贏得最後的勝利！

一步一腳印的廣達，在手機、面板、電視、超低價電腦夢碎後，找到新藍海，林百里用實際的成績告訴大家，「烏龜也可以飛上雲端」！

撰文‧張瀞文、賴琬莉

十月底，廣達第三季財報揭曉，在一片不景氣中，廣達第三季毛利率回升到三．九五％，單季每股稅後純益（ＥＰＳ）一．六九元，前三季每股賺了四．五六元，優於市場預期。分析師指出，廣達今年ＥＰＳ將會超過六元，這是二○○○年網路泡沫後，廣達表現最好的一年；也是最逼近鴻海（法人預估ＥＰＳ六．四二元）的一次。

十四年前，廣達以八百多元風光上市，林百里一度號稱「三廣總督」，之後又黯然退出手機及面板市場；並因為身體因素，差一點也要交出親自打造的廣達電腦經營權。

林百里看似已遠遠落後對手，現在卻又一步步追上來，並且在全球低迷的景氣中，逆勢突圍，再次領先同業。

親自督軍六大事業部

跨足雲端服務 微軟也是客戶「後ＰＣ時代，廠商們大家都在求變求生存，找到新產品、新方向的人，就有機會勝出。」研究下游產業多年的元大證券下游硬體研究主管陳豊丰說。而廣達的新方向，也是林百里帶領廣達走出谷底、戰勝不景氣的祕密武器，就是雲端技術。

最近幾年，隨著先前的研發投入逐漸看到成果，廣達雲端產品占營收比重，已從四年前的一．八％，上升到今年的六．一％。分析師甚至估計，廣達明年雲端產品比重將提高到七％以上，明年總體獲利的三成將由雲端產品貢獻！

換句話說，當大多數人都還搞不清楚雲端商機是什麼時，雲端產品明年開始將實質貢獻廣達至少七百億元營收，以及接近七十億元的獲利。

同業看到廣達從ＮＢ跨入雲端，大賺雲端財，都覺得很羨慕，但廣達的轉型非一朝一夕，從林百里這幾年的發言，可以知道廣達布局雲端是有脈絡可循的。

二○○四年，廣達加入ＭＩＴ（麻省理工學院）Oxygen（氧氣）計畫，這個計畫與林百里的想法不謀而合，他一頭栽入「雲端運算」，認為這將掀起科技業革命，他告訴公司主管：「ＮＢ難賺錢，雲端運算才是好生意。」三年前，一通關鍵電話，更加確定廣達下一步要走的路。

三年前，全球景氣都還沉陷金融海嘯的恐懼中，電子業景氣也同樣陷入五里霧中。初春的某個深夜，廣達技術長張嘉淵突然接到林百里來電，林百里向張嘉淵說：他已嗅到產業反轉的味道，正認真思考廣達轉型的方向與可行性，雲端就是林百里的目標。

今年初廣達尾牙，林百里仿照電影「阿凡達」主角，化身全身藍的「不凡達」，在台上向員工喊話：「要在雲端上，走出不平凡的方向，打造不平凡的廣達。」這已是他第三年在尾牙中強調要力拚雲端；前年，林百里在尾牙上變裝齊天大聖高喊，「我不去藍海，我要去雲端。」並宣告廣達正式進入「雲端元年」。

林百里開口閉口都是雲端，可以了解他對於「雲端大計」是認真的。一○年，林百里進行組織調整，在既有的筆電代工以外，還新增３Ｃ事業群，成立六大事業部，由他親自督軍。

而不到三年時間，林百里在雲端就交出一張漂亮的成績單。「我都不敢接客戶電話，訂單都滿了。」他口中的「訂單」，是新事業「雲端商機」。去年廣達更接到Facebook伺服器訂單，正式進入白牌伺服器領域，Google以及微軟等國際大廠早已成為廣達雲端客戶。

成功關鍵一：眼光深遠

十二年前涉入雲端 不做Me Too產品市調機構顧能(Gartner)公司保守預估，一四年之前，全球企業運用「雲端運算」所獲得的營收將突破一四○億美元，林百里帶領廣達轉型，再次精準卡位成功。

從一名僑生，隻身到台灣求學打拚，到一九八八年創立廣達電腦，成為全球筆記型電腦代工龍頭。這二十四年來，廣達雖然多次面臨起起落落，但至今仍屹立不搖，篤信「烏龜哲學」的林百里，的確有兩把刷子。

「五年前，Barry（林百里英文名）病癒重出江湖，他把ＮＢ代工業務交由ＣＣ（梁次震英文名）打理，他自己專心發展雲端業務這塊領域。」所以廣達真正切入雲端，是在林百里大病初癒後，廣達老臣透露。

但早在十二年前，ＮＢ代工業正夯時，身為ＮＢ代工龍頭的林百里就說過，「帶這麼重的Notebook是不對的，應該是把那個運算，丟到一個遠端的地方。」顯然在國內科技大廠中，林百里算是最早涉入雲端運算的老闆。

其實不只是雲端產品，從林百里創業歷程，就可以看出他的前瞻眼光與創新思惟。

二十多年前曾經與林百里合作過的一位半導體界總經理，有一次提及林百里，他不由得稱讚，「Barry腦筋動得比別人快，眼睛比別人尖，且很有市場概念，很早就看到行動電腦的潛力。」一九八○年代末期，宏碁、仁寶大廠做電腦已達到規模，林百里才決定跨入；但很多人並不看好他要加入Notebook，甚至當時借款，都要好朋友葉國一、溫世仁幫他背書，銀行才肯借錢給他。

成功關鍵二：重視研發

最喜歡被叫發明王 一年投入逾百億雖然屬於後進者的林百里，一開始就遇到重重困難，但他仍堅持選擇不做「Me Too」產品，跳過桌上型電腦，直接從筆記型電腦的初階版「膝上型電腦」切入。

這位總經理回憶，「那時候大家都在用桌上型電腦，對ＮＢ心存疑問，但Barry就對我說：『以後桌上型電腦這種笨重的東西，會是可以攜帶的，甚至會變成與計算機差不多大小。』」爾後，林百里獨特的眼光，果然讓廣達成為全球筆電代工龍頭。

而林百里引以為傲的研發實力，則是他掀起產業大戰的堅強後盾。

林百里投注研發不遺餘力，○五年斥資五十億元成立「廣達研究院」，林百里幾乎天天都到廣達研究院巡視，給研發人員意見。「別人都叫我股王，其實我最喜歡大家叫我發明王。」林百里開玩笑地對同仁說。

同年與麻省理工學院合作，推廣「每個小孩都有手提電腦」計畫（One Laptop per Child，OLPC），生產每台一百美元的低價筆記型電腦，供應給新興國家。當時業界並不看好，但ＯＬＰＣ計畫雖並未大幅增加廣達獲利，卻奠定廣達低價電腦研發能力，廣達是國內第一家拿到低價電腦訂單的代工廠。

工研院競爭力中心首席研究員陳清文就說，廣達是電子五哥當中，對於研發投資布局及投入最深的！今年第一季廣達投入研發費用十四億元、第二季二十三億元、第三季十二億元來計算，陳豊丰估計廣達今年投入研發的費用將超過六十億元；若將客戶補貼的產品前期研發費用（廣達將該費用列為業外收入）加入，陳豊丰表示，廣達投入研發的金額超過百億元！

林百里創業之路，並非一帆風順，雖然ＮＢ讓他戴上龍頭桂冠，但是後續投入的手機、電視、面板、ＯＬＰＣ卻相繼夢碎，尤其是面板一役，更是差一點讓廣達翻船。

成功關鍵三：壯士斷腕

毅然退出面板 讓廣達有再起之本同業就說，當時廣輝發生困難，林百里身體也出了狀況，加上這種大額的資本投資也不是林百里擅長，幾經思考，他決定當機立斷、壯士斷腕，「將廣輝的經營權交出給友達」！

當時，一位面板同業表示，「科技業投資很容易，但是退場很難。」如今面板成為「四大慘業」之首，如果今天廣達還拖著廣輝這個包袱，「光是資金都被綁死了，更不用說什麼雲端投資。」所以從事後的角度來看，友達、奇美身陷錢坑，大同嚴重被華映拖累，同業都不得不佩服林百里提早看到困局，優先選擇退場的智慧。

而且林百里賣廣輝這個決定，反而幫廣達開創了機會更好的另一場全新賽局，是廣達這幾年可以從谷底再站起來相當關鍵性的一役！

哈佛大學教授布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger)與耶魯大學教授奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)兩人合著的《競合策略：賽局理論的經營與智慧》書中提到，「最高明的賽局參與者，往往是可以打破僵局，時時為自己創造新賽局的人。」在競爭激烈的科技產業，不能不承認林百里是一位高明的賽局參與者！

林百里企業經營智慧語錄

1 . 新的時代要活用技術，要有新的賺錢模式。

2 . 科技是為了服務藝術，而所有藝術的源頭，都是為了滿足人性價值。

3 . 我從一個害羞的工程師，變成一個策略家；從一個被動的人，變成一個主動的征服者「I come, I see , I conquer」。

4 . 現在談雲端就會像幾年前談網路一樣，再不上就落伍了。

5 . 我是開一個賽馬會，找好的馬進來，給牠吃最好的糧草。賽馬嘛，冠軍馬吃最好的玉米，跑不出名的只吃乾草，很公平。

廣達要當雲端界的「水龍頭」究竟什麼是雲端？商機有多大？林百里曾經用「自來水」很巧妙地形容「雲端商機」。

林百里說，中文對「自來水」的形容很貼切，因為水龍頭打開，水就會流出來，因此一般人並不會去思考水從哪來，只知道需要水就去打開水龍頭。他認為，未來資訊取得的方式也會如同這個概念，他稱呼其為「自來運算」，所有的終端裝置就會如同水龍頭一般，使用者有資訊需要，只要啟動終端裝置即可。

「自來水發明後，賺大錢的人其實不是建水庫的，而是做水塔、水管、水龍頭、臉盆與馬桶的廠商。」林百里表示。分析師認為，廣達在雲端產業當中，做的伺服器、NB及平板電腦就是屬於供水系統中的水塔及水龍頭，可說是相當不錯的制高點。

（張瀞文）

Ｔ恤能夠怎麼玩？來看看最近網路掀起的Ｔ恤大戰吧。曾創辦﹁地圖日記﹂的郭書齊、郭家齊兄弟，靠著﹁敗衣網﹂再創網路事業高峰，他們搶素人設計師、限時限量賣Ｔ恤，在競爭激烈的服飾網購市場中，成功走出一條創新活路。

撰文‧翁書婷、賴筱凡

薄薄的白色Ｔ恤，一件要價三百元，能有多大的市場？答案是一五○億元，這個數字已經讓網路創業家們為之瘋狂，甚至戰火猛烈，其中，今年才加入戰場的敗衣網，短短時間已創造超過三千萬元營收，儼然成為贏家之一。

網拍潮Ｔ作為新舞台

就在台北市南港軟體園區裡，曾經創辦地圖日記的郭書齊、郭家齊兄弟，今年四月，又創業了！這次他們不再大搞社群，卻要從電子商務著手，創辦人之一的郭家齊笑著說，「做社群不知營收從哪來，太可怕了。」於是，Ｔ恤成了他們相中的新目標。

打開拍賣網站首頁，琳琅滿目的服飾廣告，就知道服飾銷售是網路拍賣的最大宗。大陸拍賣網站淘寶網海外業務部總監李芃君便指出，女裝、食品賣最好。

這也是郭氏兄弟再創業會挑上服飾的主因，「服飾是每個消費者都需要，尤其是Ｔ恤。」郭家齊不諱言，大衣、外套可能只有三、五件，Ｔ恤卻可以買上數十件的消費者，大有人在。

看準Ｔ恤市場大，但怎麼賣、賣得好，又是一門學問。多數拍賣網站上賣衣服，就是擁有一個店家，把批來的衣服陳列出來，消費者挑喜歡的就擺進購物車，「我們兩個，一不會設計衣服，二不會做衣服、批發衣服，如果我們要賣衣服，用傳統的方式做，鐵定做不贏那些有名的網拍賣家。」郭家齊說。

「那時候我們想，能不能倒過來做？」一個顛覆框架的念頭，就這麼展開。別人賣衣服是設計、生產、上架、販賣，但郭氏兄弟賣衣服，卻是設計、上架、販賣再生產。

眼珠轉了一圈，彷彿心中敲著計算機，每個成本數字都一一盤算，「生產衣服的成本占五○％，設計成本二○％，剩下的是物流與營運。如果我們的訴求是每件衣服都在台灣生產，衣服材質都要是水洗精梳棉，成本一定比別人高，如果我們能夠抓準生產量，少了庫存成本，利潤就能多一些。」郭家齊與哥哥郭書齊觀察過，賣衣服店家販賣過程中，最大的壓力來自庫存，若不想有庫存成本，就得把每件衣服統統賣出去。

限時搶購製造稀有感

要把每件衣服都賣出去，除非郭氏兄弟眼光夠精準，品味也非常時尚，不然怎麼在Lativ、東京著衣等一線網拍服飾業者之中脫穎而出？「關鍵就在限時搶購。」郭家齊笑著說。

連結到敗衣網，頁面一跳出來，斗大的計時器一秒一秒地倒數著，這是郭氏兄弟玩出的新花樣，他們寫下新的遊戲規則，讓消費者得在預訂十四天後，才能拿到商品。但面對坊間服飾業者滿坑滿谷，消費者買一件Ｔ恤還得等十四天，商品的吸引力就要夠大，於是，限時搶購成了敗衣網綁住消費者的致命吸引力。

在敗衣網上線初期，打著「每天只出一款Ｔ恤，二十四小時賣完就絕版」的口號，就是要創造消費者心中的稀有感，「消費者是虛榮的，穿衣服最怕撞衫，但我們每件衣服接受預訂後，都會公布訂購數字，你會很清楚知道，這件衣服有幾個人有。」郭家齊說。

名人跨界設計當賣點

可是，產品力若不強，即使限時搶購也不會有人買，「所以，我們找了很多名人畫家、設計師，他們號召力大、品牌效應強，很快就會吸引消費者預訂。」郭家齊以知名繪本作家幾米為例，每次幾米Ｔ恤一推出，動輒上千筆訂單湧入。

透過一次買斷版權等方式，敗衣網不用自己養設計師，就有大批粉絲支持他們的Ｔ恤，就連電影導演兼作家九把刀、插畫家彎彎、宅神朱學恆，都成了新一代的「網路Ｔ恤設計師」。

「你知道桃園、新竹一帶有多少成衣廠，他們生產衣服的成本很低，最後市面販售價格卻很高，所以他們都幻想著有朝一日能擁有自己的品牌。」郭家齊說，服飾供應鏈利潤分配不均，讓每家成衣廠都懷抱一個品牌夢，只是，做一個品牌談何容易，「敗衣網要扮演的，就是這些素人的通路。」在敗衣網的辦公室裡，三個人的小團隊，他們就負責挑選每天敗衣網要主打的款式，只要投稿的設計點子夠有創意，就能上架賣。

看在平面設計協會理事長、麥傑廣告總監陳東進眼裡，素人設計能夠賣得動，他分析，「若公司自己請服裝設計師設計衣服，樣式有限，設計風格也雷同；但若將Ｔ恤設計外包給社會大眾，那樣式就會變得很豐富多元。」誰說成衣業是夕陽產業？敗衣網證明了，只要點子夠新，網路創業永遠有新玩法！

一件Ｔ恤的戰爭

台灣前三大網路Ｔ恤專賣店，靠向素人徵稿設計Ｔ恤，闖出新商業模式。

101原創Ｔ恤

創辦人：數字科技董事長

總經理吳聰賢

營收：1億元

創立時間：2011年

營運模式：

設計：辦比賽徵求Ｔ恤圖樣，後向得獎者買斷圖樣版權銷售：提供多種款式選擇，賺取販售Ｔ恤的利潤

敗衣網

創辦人：郭書齊、郭家齊

營收：超過3000萬元

創立時間：2012年

營運模式：

設計：向素人徵稿，也向名人邀稿，經內部評選後採用，版權部分買斷，部分支付權利金銷售：先預訂再生產，一日只提供一種款式

ＳＯＦＵ

創辦人：王中輝

營收：未提供相關數據

創立時間：2008年

營運模式：

設計：直接徵稿，經內部評選後採用，版權部分買斷，部分支付權利金銷售：提供多種款式選擇，賺取販售Ｔ恤的利潤

製表：翁書婷

身為上班族的你，是不是偶爾會陷入困局，卻不知道該往哪裡走？

在新的一年，《今周刊》提供你三個妙方，成功找到工作價值的方法。

撰文‧許瓊文、方德琳

你對於現在的工作，是否「樂在其中」呢？也許你會認為，工作本來就不可能快樂，甚至工作只是為了餬口，本來就要忍耐。但是，仔細想想，我們一天中大部分的時間都被工作占據，能樂在工作，才能樂在生活。

哈佛商學院教授克里斯汀生的《你要如何衡量你的人生》一書提到，很多人選擇工作是因為薪水或公司福利，可是一陣子過後，他們會身陷於痛苦的泥淖，找不到工作熱情。

我們應該選擇自己喜歡的工作，這樣才能不斷激勵自己，在艱難職場環境中生存。但是，喜歡的工作又不代表自己有能力做，所以要不斷盤點能力，一步一步趨近最愛的領域，才能樂在工作，擁有美好的人生。

妙方一：畫成就感曲線 找出最愛工作如何知道自己的熱情與興趣？一○四管理顧問公司總經理王榮春建議，可以用「成就感回顧法」來探索。

回想過去，你可以畫出一條成就感的高低曲線。成就感的高點你做了什麼事情？成就感低的時候又發生什麼？有人可能因此發現，自己成就感高低都與「人」有關；像多數服務業的高手，都是因為從自己的服務讓別人滿足，而得到成就感。

從成就感曲線回顧，可以探索出真正影響你熱情的關鍵因素。

妙方二：盤點資源與能力 再思考轉業當我們知道自己有興趣的工作後，不代表要不顧一切就轉換工作，因為這樣風險很大。所以，擬定一個降低風險的轉換行動，可以在安全的環境中開創工作新局。

根據美國職場暢銷書《轉業聖經》的分析，我們在職場中擁有的資源主要有兩個，一個是專業能力，主要是從過去的工作與專業活動所累積而來；第二，是人脈，由我們的同伴、同儕團體，或加入某些社團的人脈所組成。

如果你發現，這些資產和你有興趣的工作連結度很低，就得額外花時間去培養。

舉例來說，假如念電機系畢業，成為工程師的你，對於攝影有點興趣，但是又不確定是不是能夠成為一生的職業，不妨先找到適合自己的攝影課程，或是參加攝影相關的社團，與在這領域的人多聯繫、交換意見；接著就該每天練習，也許利用周末拍照，平日涉獵相關書籍。每天在工作之餘，付出五分鐘的時間累積，重新為自己找到成就感的來源，可以為人生增加樂趣，也能創造新的機會。

改變人生的行動，第一次覺得不安，經過第二次、第三次後，只要習慣了也就不算什麼了，這是因為人的心理有一種「刺激鈍化法則」。因此，面對改變而產生的緊張感，正是人生增添趣味的調味料，輕鬆地放手做就行了。

妙方三：接受新挑戰 創造職涯藍海甲骨文前總經理李紹唐，現任中國用友軟件（ＵＦＩＤＡ）獨立董事，在不少演講場合時常教導上班族，如何創造自己職場生涯的藍海。

李紹唐提到在職涯面臨轉變，無論是轉職或轉業，甚至在職務上，想要往上提升時，都會有四個心理因素的影響：企圖、夢想、恐懼與負面心態。

在每一次盤點能力，準備工作轉換時，都可以依上述四個心理因素評估自己，每一個行動都要想辦法降低恐懼。例如，想要轉行當業務，就不能老是害怕陌生拜訪，透過不斷練習、行動來克服恐懼外，也應該同時不斷學習陌生拜訪的技巧，這樣的學習也許可以透過學習性社團、外部講座課程等。

在接受新的挑戰時，要提升自己的企圖心，激發熱情；透過接近成功者，來創造自己的夢想，並強化自己追求夢想的動力，透過不斷循環，找到自己工作中的價值創新，為自己創造職涯的藍海。

你適合哪種類型工作？

非常不喜歡 不喜歡 還算喜歡 喜歡 非常喜歡1 提供建議給需要的人 1 2 3 4 5 2 與人溝通想法 1 2 3 4 5 3對他人付出關懷 1 2 3 4 5 4 構想前人沒想過的觀點 1 2 3 4 5 5 嘗試實驗新想法 1 2 3 4 5 6 創造/發現新的理論1 2 3 4 5 7 管理檔案資料 1 2 3 4 5 8 排定計畫，確保任務順利進行 1 2 3 4 5 9 按規格製造新產品 1 2 34 5 測驗說明：1~3題分數加總最高者為P型、4~6題分數加總最高者為C型、7~9題分數加總最高者為O型興趣背後因素 說明 適合工作P型人群 樂於與人互動，能覺察別人的情感，影響別人的意見與生活。 客戶服務C型 概念 抽象思考，透過蒐集資料，形成假設，然後發展實例來預測。管理幕僚思考 與抽象思考不同，這類人比較喜歡做人事物的邏輯推敲，進行分析與預測。 研發工程師情感 喜歡用對人事物的特殊感受，與人進行交流。生活藝術家O型 行動 喜歡透過與人互動，確認自己的價值。 社工人員操作 透過接觸來探索環境，比較適合實作的工作內容。作業員、現場工程師資料來源：104人力銀行

平和內斂的安德魯取代了敏銳強勢的高瑞思， 必和必拓的管理內閣將出現改變，更值得觀察的是必和必拓與中國的關係變化◎ 本刊記者 蒲俊 文pujun.blog.caixin.com 市場 對 于 必 和 必 拓（BHP Billiton）的 CEO 人選更迭早有預期，2012年11月7日，公司宣佈已開始尋找現任 CEO 高瑞思（Marius Kloppers）的繼任者。四個月後——這個時間比一些業內人士的預測 更短——必和必拓宣佈高瑞思將於今年5月10日離任，繼任者安德魯 · 麥肯齊（Andrew Mackenzie）來自公司內部，目前是有色金屬部門 CEO。

這家礦業巨頭2月20日同時宣佈了截至2012年12月31日的半年業績。公司期內營收322億美元，較去年同期下降14.1%，息稅折舊攤銷前利潤同比降29.3% 至132億美元，淨運營現金流同比減少近半至64億美元。盡管難稱亮眼，考慮到大宗商品價格下降和美元疲軟，這一結果並不令市場意外。消息宣佈當天，必和必拓在澳大利亞股票交易所的股價微跌0.9%收于38.65澳元 /股。

高瑞思表示，選擇何時離任是困難的，但現在是個好時機。有熟悉必和必拓的人士用激流勇退來形容這一決定。

有趣的是，安德魯· 麥肯齊正是高瑞思從對手那裡挖過來的。這是他在2007年10月就任 CEO 後的最早決策之一，為了挖到人，高瑞思還給了安德魯長達一年的假期。現在，安德魯的接任和他在油氣領域的深厚背景讓人們有理由相信，必和必拓將在能源業務上繼續 發力。安德魯本人亦表示將延續公司的戰略——擁有並安全運營大規模、低成本、長壽命的資產，並注重在商品種類、地域和市場上的分散。

與高瑞思敏銳、激進、強硬的作風相比，技術出身的安德魯更加內斂和平易近人，這或許會為必和必拓的管理風格帶來變化。和力拓（Rio Tinto）銳意開拓中國市場的投資，並試圖在全球建立與中國的合作不同，在高瑞思時代，必和必拓一直小心保持與中國的距離，僅將其視為全球最大的鐵礦石需求方。

安德魯到來後，未來中國在必和必拓的全球戰略中將處於何種位置值得觀察。

高瑞思激流勇退

近期礦業公司頻頻換帥。2012年10月26日，英美資源集團（Anglo American PLC）CEO 辛西婭 ? 卡羅爾（Cynthia Carroll）宣佈辭職。今年1月17日，力拓宣佈了令市場震驚的140億美元大規模非現金資產減值，CEO艾博年（Tom Albanese）因此去職。

兩拓換帥僅隔一月，容易引起比較。收購加拿大鋁業和莫桑比克煤炭項目帶來的資產減計使艾博年的離任 “被炒”意味明顯。而高瑞思的離任已有數月鋪墊，董事會對他在任期內的表現亦給出了相當肯定的評價。

董事長傑克· 納賽爾（Jac Nasser）表示， “高瑞思在全球金融危機前被任命為 CEO，盡管面臨困難的外部環境，但他和其團隊仍為股東創造了超過其他同業公司的回報，同時將公司帶入美國頁岩油氣等投資領域。他留下的是一個更為安全和強大的必和必拓。 ”傑克· 納賽爾在被問到這一交接時點由誰決定時稱，董事會和高瑞思對此一致同意。對時點選擇，一位必和必拓內部人士對財新記者分析認為， “這是各種因素結合在一起，他（高瑞思）可能覺得現在不錯，大家對他也比較認 可，接下來市場走勢有很大不確定性” ，但“董事會是決定因素，尋找繼任者的工作一直在做，他們有公司發展和資本市場的要求” 。在他看來，同時公佈業績和管理層變更並無特殊含義。

“五年半的CEO任期在礦業企業中不算短，或許還超過了平均值。 ”礦業獵頭公司 Swann Global 亞洲地區執行董事戴碧特（Peter Arkell）告訴財新記者， “高瑞思有能力繼續前行，但更換領導人將使企業受益。 ”高瑞思的前任顧之博（Chip Goodyear）在任約五年，前前任Paul Anderson在任四年。

高瑞思任職 CEO 期間，趕上了全球礦業的超級繁榮周期，過去十年，必和必拓的股東回報年復合增長率達26%。

從2007年到現在，盡管必和必拓的股價起起伏伏與當初變化不大，但總共通過現金股息和股票回購為投資者提供了363億美元的回報，回報率達到49%。

數字上的確領先于同業。

高瑞思留下驕人業績，也招致不少爭議。他曾極力推進必和必拓與力拓合併未果。2007年11月和2010年8月，必和必拓先後謀求收購力拓和加拿大鉀肥公司 Potash，但沒能通過歐盟反壟斷審 查和加拿大政府的批准。高瑞思氣勢逼人但壯志未酬，不過事後亦有觀點認為 後兩筆交易沒成給必和必拓在金融危機期間保留了更多的轉圜餘地。

高瑞思的另一大手筆是改變鐵礦石定價機制——終結長協定價，轉向現貨 和公開市場，用他的話說，這更加“準確” 。這一舉措曾引起中國鋼廠和鋼協的強烈反對，但基於指數的現貨交易以及交易平台已成為現實，被市場接受。

最近一年多，鐵礦石價格劇烈波動，回歸均值成為高瑞思的判斷，並將目光更多投向油氣和鉀肥等領域以分散風險，收購了以北美頁岩油氣等一系列資產。但由於天然氣價格下降，去年必和必拓對其頁岩資產進行了數十億美元的減值，而高瑞思也因此放棄年度獎金和分紅。來自投資者的壓力不小，他們希望從這家全球以產量計最大礦業公司獲得更好的回報。在接受財新記者專訪 時，高瑞思曾解釋稱，盡管天然氣價格下跌，但隨著技術進步，頁岩油產出增加，油價將使這些資產獲得支撐。

高瑞思的離任是否也在為這些並購的失敗以及資產減計付出代價？傑克·納賽爾予以否認， “在尋找繼任者過程中我們都很清楚，沒人抱持這種意見” 。

戴碧特認為，在礦業這個周期性行業，領導人要能處理當下壓力並作出基於長遠考慮的大決策。現在看來最好的決定也許會隨著環境變化變成錯誤，團結投資者、市場和員工才是真正考驗。

對高瑞思的評價需要更長的時間。

告別必和必拓CEO 的高瑞思才50 歲出頭，不少礦業人士認為他還會有事業的下一站。 “但也不容易，什麼樣的公司敢請他？什麼樣的公司他能看得上？”前述熟悉必和必拓的人士指出。

顧之博在離開必和必拓後曾收到新加坡主權財富基金淡馬錫的橄欖枝，但這個看起來門當戶對的組合最終未能成真。

安德魯 ·麥肯齊懸念

2月20日必和必拓中期業績分析師會議上，高瑞思回憶了他和安德魯的第一次見面， “是在合資企業背景下，我是必和必拓代表，他是力拓代表。我們共同解決了一個棘手的問題，從那以後我就想同他成為同事” 。

安德魯今年56歲，出生于蘇格蘭柯金蒂洛赫（Kirkintilloch） ，一個距離格拉斯哥不遠的工業城鎮。他在力拓工作時間不長，2004年4月進入力拓任工業材料部門 CEO，2007年6月擔任鑽石和市場部門 CEO，11月離開。在經歷了一年假期後， 2008年11月加入必和必拓。

在力拓之前，安德魯在 BP 工作了約20 年，歷任首席油藏工程師、首席技術官和集團副總裁（分管石化業務） 。技術背景濃厚，是地質學學士、化學博士。

這樣的履歷在礦業界十分獨特，橫跨油氣和礦業領域上下游，並具有市場經驗。 “礦業和石油業務的結合將帶來 強大效應，油氣業務是必和必拓的核心組成部分，從這種協同效應中能創造價值。在我看來，必和必拓在這些方面已做了很多，但還可以更多。 ”安德魯在確認成為下任必和必拓CEO 後，做出上述表態。在前述分析師會議上，安德魯還強調了控制成本的決心。這也延續了高瑞思在告別鐵礦石高增長後的策略。

“這種體量的公司，很難會有大的方向上的變化。 ”前述必和必拓內部人士和數位接受財新記者採訪的業內人士都認為，必和必拓的戰略十分清晰，以鐵礦石、銅為代表的基本金屬和油氣作為業務支柱。

據財新記者瞭解，安德魯在擔任必和必拓有色金屬部門CEO 時，主要負責的業務包括銅、鈾和非油氣勘探等。

目前公司最大銅礦項目——位於智利的埃斯孔迪達（Escondida）正以年復合增長10% 的速度擴產，並將持續一段時間。從中期報告看，銅業務的銷量增速在必和必拓所有業務板塊中排名第一。

德意志銀行一位礦業領域分析師認 為，必和必拓接下來的增長將更多地來自基本金屬、鉀肥、油氣業務，這是安德魯的專業所在。市場對於其任命的看法也普遍較為積極。

安德魯會帶給必和必拓哪些變化？

管理風格也許是其中之一。高瑞思敏銳、強硬，氣場強大，讓下屬有些戰戰 兢兢，他甚至還曾規定過員工辦工桌的清潔程度——必須每天清理，只允許保留八樣物品。而在接觸過安德魯的人看來，他要平和內斂許多。澳大利亞《時代報》 （The Age）援引了接近此次換帥 人士的說法， “高瑞思智商比天高，而情商並沒有，安德魯的情商更高一些，他善於與人相處。 ”戴碧特則認為，高瑞思時代的必和必拓更流程化，安德魯可能會給個人更多嶄露頭角的機會。

必和必拓一開始就傾向于從公司內部尋找繼任者。 “高瑞思的幾個副手都是了不得的人物。 ”一位服務過必和必拓的人士在去年年末曾向財新記者表示。這其中當然包括安德魯，也包括黑色金屬和煤炭業務負責人馬科斯 ? 蘭多夫（Marcus Randolph）以及鎳和鋁業務負責人阿爾伯托 ? 卡爾德隆（Alberto Calderon） 。未能成為 CEO 接任者的內部候選人可能會離開公司，這在2007年高瑞思上任時就曾發生過。

這位前必和必拓人士認為安德魯的挑戰之一來自他的背景——不那麼熟悉鐵礦石。同時在2008年北京奧運會後，必和必拓在中國傾向于收縮，把中國僅僅作為一個銷售市場，沒有像力拓那樣致力于經營某種長期戰略關係，這一政策會繼續還是改變，值得觀察。

高瑞思還留下了龐大的資本支出計劃，過去數月因現金流等方面考慮，在西澳大利亞黑德蘭港（Port Hedland）外港的建設和加拿大的 Jansen 鉀肥項目被暫時擱置，南澳大利亞的大型銅及鈾礦項目奧林匹克壩（Olympic Dam）也在尋求成本更低的開發方案。安德魯無疑瞭解這些項目，他能否為這些項目帶來新的進展，亦為市場關注。