📖 ZKIZ Archives

一位美國創業者的自白：如何在最短的時間內找到你的創業夥伴？

http://www.iheima.com/archives/38996.html

如果說有什麼是在過去一週我學到的，我覺得有兩件事：

1 多問問題。

2 創業是很難的事情。

故事開始：

上週三下午，我發現我很期待的一家天使投資的項目面試落空了。這個對我打擊很大，因為我真的很想爭取到這個機會得到投資。我想不通自己的項目是哪裡出了問題，於是我打電話問阿德里原因。

他給了我一個很簡單的答覆：「你沒有創業合夥人。如果在週六以前你能找到一個，請告訴我。」

我給好朋友馬特打電話：「嘿，我需要一個創業合夥人，突然覺得應該做一個微型網站(microsite，一個個人化的主頁)。你覺得起什麼名字好呢?」我們兩個思索了很久，最後終於想出一個名字：OKCofounder.com!!!

只有偉大的藝術家才不需要複製…

當我們確定OKcofounder這麼一個名字後，我滿腦子都是在想如何建立這網站，需要設計什麼內容之類的問題，一個靈感跳出來：

「等等，我應該設計一些有趣的問題，甚至咱們可以借用OKcupid的品牌啊，這會是一個很有意思的事情。」

「把我們的創意發佈在Silicon Beach或者Hecknews吧。」幾分鐘後，就有一些朋友在就Facebook上聯繫了我。

接下來的幾天裡，我收到一些回覆——有些人甚至都沒有看網站就和我聯繫說了他們的想法，有些是很資深的創業者對我的想法表示感謝，有些是我們需要進一步交流的。有一些人甚至是因為看到我在網站上說的設計初衷立刻在週四晚上聯繫了我。感覺真的是很瘋狂。我的一些朋友認為我這種行為很大膽。

數據從來都是最迷人的

有幾個朋友通過電子郵件和推特聯繫我，請我將網站上的數據進行量化。以下就是我們的分析結果：

· 從4月17日起訪問量共計8,840人。其中佔8.7%的770人來自澳大利亞，這是我的目標人群。

· 有1,083來自Twitter，其餘的是從Hacker News或Facebook上看到我們。

· 在Facebook上與27人交流過。

· 從Twitter上得到39個關注。

· 眾多聯繫的朋友裡，共有33個人成為了我的聯繫人，其它的有些很明顯是湊熱鬧的，不是我想要的人。

· 大約4-5人的回覆是非常棒。

· 有295人訪問我的LinkedIn主頁。、

· 聯繫到一個創業合夥人

儘管找到一個可能會成為創業合夥人的聯繫人——但我僅僅只是留下了他的聯繫方式，因為我還沒有明確他的許可。但是我們各方面都很合適，他的工作與我類似，我們有著相同的價值觀，技術背景和創業夢想。最終我們在公寓裡見面，一起去宜家佈置工作室。

最後的最後——沒有結束

有人在Heck News上建議利用那些數據建立一個與創業合夥人會面的網站，我用了一段時間思考接下來我要做什麼——是否要繼續留在residen.se(一家房地產中介公司)工作或者自己做一些新的嘗試。

也許我應該做一個網站為那些想創業的人做點事?

一個人力資源董事的自述：如何找到合適的合夥人?

http://www.iheima.com/archives/40108.html

【導讀】「價值觀、互補、共同經歷和倆人為佳是選擇合夥人的核心點。找最合適的人，而不是最牛的人。」這是職空間CEO、前KPCB人力資源董事靳問在《3W投資人夜話》上做出的關於初創企業如何打造團隊的分享。以下為靳問口述。

創業成了是團隊的功勞，敗了肯定是CEO的問題

李開復曾說過：「要親自三顧茅廬去找人,好的創始人至少把20%時間放在招聘上。」

「要試圖雇比自己更優秀的人 ,最好是在某些方面比你優秀的人。」

「每雇一新人,就試著把團隊平均水平提高。」「別讓你的中高層管理者有機會隱藏他們團隊的人才,優秀的人是屬於公司的。」

創始人往往難以接受比自己能力強的人才，還做得很好的，創始人心裡層面接受不了，也不知道怎麼溝通。建議創始人敢於接受，讓合適的人才發揮出最大的效用。

創業的成敗關鍵看CEO和團隊的磨合好壞。成了一定是團隊的功勞，敗了主要原因肯定是CEO的問題。

選擇合夥人的幾個核心點

價值觀

這其中最關鍵的是擁有相同或相近的價值觀，有共同的認識和追求，對創業的態度，公司的願景都有高度的默契，合作起來才能如魚得水。

互補

這是創始人和合夥人需要在各自的領域各有說長，相互彌補。

國外一位成功的連續創業者曾說過：「你和你的合夥人應該各有分工，各有所長，最好一個負責產品，一個負責營銷。最好的產品開發者可以開發出模型甚至整個產品，而最好的銷售者不僅可以把產品賣出去，而且還可以和合作者、投資者和僱員有很好的交流。」

共同經歷

共同經歷讓雙方知根知底，更加瞭解，彼此熟悉，擁有超乎其他人的默契和情誼，特別是價值觀的認識。

兩人為佳

兩人為佳是指創業早期兩個核心人物是最合適的，一個創始人，一個聯合創始人。這樣的組合有非常多的經典佳話。如喬布斯和沃茲尼克、艾倫和蓋茨、埃裡森和萊恩、惠普和派克、拉里和謝爾蓋。在中國，一人獨大的成功案例鮮有，如周鴻禕這樣的特殊例子如同鳳毛麟角。

兩人中也需要分清主次，一定要一個老大，做決定，帶著公司往前走。絕對的平等只能讓公司選入困境。

選擇合夥人的標準

首先，要是高智商、充沛精力和健全人格的優秀人才。這樣核心團隊在同一水平上，齊頭並進;

其次合夥人能夠平等溝通，擅長挑戰和被挑戰;合夥人需要有長期承諾，能堅持，比如至少3年內能夠風雨無阻，同舟共濟。

最後在洽談合夥人時，聊得深入了就不妨問問私人問題。是否結婚，有多少資產，個人規劃如何?如果公司要虧本，能和創始人一起扛多久?

找創業夥伴三大途徑

首先，創始人要對自己創業的項目有較為深入的背景調查。瞭解這個行業和領域中牛人有哪些，出沒在什麼地方，有什麼人際關係。這群人他們極有可能是合適的合夥人或者競爭對手。

其次，通過一些技巧接觸，認識，瞭解，溝通，高效的找到合適的合夥人。

還有三個小技巧

技巧一：熟人推薦。熟人能夠幫判斷潛在合夥人的品性、價值觀、經驗等，是否與創始人匹配，減小了篩選和配對過程。

技巧二：定向挖角。找到想要的人，通過創始人的人脈或者借助外部力量，獲取合適的人。

技巧三：借助孵化器。天使和投資人的資源。與這些渠道溝通，分享創業idea，要求引薦，一般都能獲得靠譜的人選。

如何打造優質團隊?

核心人員必須優秀高效+找專才當多面手+適當外包省錢

首先，創業團隊除了創始人、合夥人，最開始的核心團隊非常重要。最初10-20 個人是整個初創公司的核心人才，需要是高效的執行團隊，可借助外部力量招募。

其次，選擇專才更佳。找專才當多面手用，讓核心團隊成員前期負責大面的工作，方便及時調整業務。核心人員需要在某一領域很專，橫向發展，快速成長。

第三，善於利用外部資源。用最少的錢做最大的事情，非核心的和通用的業務外包，提高效率，降低成本。

第四，創始人要有強烈的成本意識。對於一般草根創業，就像街邊小店，隨時可能倒閉，一定要能省就省。對於人才，只選對的，合適的，不選最好的，貴的或者便宜的。選對人用對人，人盡其用。創業燒完錢倒閉的案例不計其數，一定要有危機意識和成本控制措施。

第五，選擇人才，執著但不固執。雙方選擇，合理配對。創始人的需求正好是他的需求，創始人的容量正好是他的希望量。

第六，不提倡員工窮著創業。給核心員工行業同等甚至高於同等水平的薪水，比空談期權更有現實意義。

第七，僱人要慢，炒人要快。遇到問題，及時溝通，如果談不攏，及時換掉，相互不耽誤。特別是態度和價值觀問題，如果不合適，立馬換。

100人以內，以產品為導向的創業團隊：不需要完整的組織架構，集中所有精力攻業務，行政、財務、法律等找一個專職人員兼職做，有必要時外包;打造「小而美」的游擊隊;找最合適的人，而不是最牛的人;保持創始團隊的核心決策權一定控制在創始人和合夥人身上;設定團隊目標，階段性推進，以項目為核心，不要鋪地毯。

當團隊進入快速成長期，超過100人團隊時：首先需要明確公司的戰略層、管理層、執行層，合適的人在合適的位置,組織架構永遠要圍繞業務發展。創始人要時刻保持對人才的好奇心，養成持續面試的良好習慣。然後，當業務和目標都非常明確，高速增長時，創始人需要找一個比自己強的職業經理人來打理業務，聘請專業人士從事人力資源管理，有效使用期權激勵政策。

Founder2be：通過在線約會找到共同創始人

http://www.yicai.com/news/2013/06/2762772.html

SAC近千名員工或將面臨失業 但他們比其他人更難找到新工作

http://wallstreetcn.com/node/51150

美國檢方在週四對對沖基金SAC Capital Advisors提起刑事訴訟，此舉給SAC的約1000名員工的前景帶來了不確定性，這其中的多數人可能將不得不開始尋求新的工作。

幾乎沒有大型金融機構能夠從美國檢方的刑事指控中存活下來，但這些公司的一些僱員卻能夠在日後東山再起。如阿波羅全球管理公司的Leon Black和Jefferies集團的Richard Handler，儘管兩者的僱主在1988年遭到證券欺詐的指控，但這並沒有斷送二人的大好前程。

但對於SAC的僱員們來說就沒那麼簡單了，他們的前程已經不是那麼明朗了。招聘人員們稱，許多知名金融公司都認為僱傭SAC的員工風險太大。此前，檢方在週四的指控中稱，SAC從事了長達十幾年的「猖獗的內幕交易」。

招聘人員對SAC員工心存顧慮

據華爾街日報報導，金融服務招聘公司Whitney Partners的Gary Goldstein表示，對於管理資金的人來說，門檻是很高的，因為人們在把自己的基金託付給他們。

而除聲稱其首席執行官和創始人科恩(Steven A. Cohen)不存在不當行為外，SAC則還在一份聲明中稱：

SAC從未鼓勵、促使或容忍過內幕交易，且SAC一向認真對待合規和管理義務。在這一事件結束後，我們將繼續運營。

一位已經收到了幾封來自SAC僱員簡歷的對沖基金經理表示，他的投資者對僱傭這些人擔任資產組合經理較為不安，但可以考慮其他方面的工作。

另一位經理人自稱在近幾週接到了越來越多的SAC員工的電話，其表示，他更願意僱傭那些未捲入醫保或科技等受內幕交易指控領域的員工。

對沖基金IDW Group的招聘人員Ilana Weinstein表示，在最好的情況下，即使一個員工沒有犯任何罪，人們還是會擔憂他會因法律訴訟而分心。

據對SAC比較熟悉的一位人士透露稱，SAC的一些高層員工已經離開了SAC，SAC營銷人員Chris Rae以及籌資團隊的其他幾名員工已經離職。但目前Rae拒絕發表評論。

股票對沖基金Conatus Capital近期已經雇下了David Selvers，Selver曾擔任過SAC旗下Sigma資本管理單位的資產組合經理，他在6月份時加入Conatus並專門關注科技、媒體和電信投資。但Conatus和Selvers均拒絕對此發表評論。

部分SAC員工希望另起爐灶

一名參加過一些SAC老員工和潛在贊助商討論的人士透露稱，自去年秋季以來，多名SAC投資團隊的老員工已經和潛在的贊助商進行了接觸，他們希望建立一個自己的基金，因此通過這次接觸考察了投資者的潛在支持並就建立這樣一個基金的程序進行了討論。

有熟悉SAC員工的人士透露稱，SAC員工們也提出了讓其他對沖基金考慮這一建議的請求。這些公司包括Millennium Management LLC和Guggenheim Global Trading。

仍有員工堅守崗位

一位和SAC員工進行過溝通的人士透露稱，這場訴訟的不確定性使得其他公司不願意僱傭SAC的員工。而多數SAC員工經過權衡之後也決定繼續留在SAC。

有對SAC比較熟悉的人士表示，SAC的許多員工仍留在崗位上。一些關鍵的資產組合經理依然留在SAC或是SAC的下屬單位。這些包括：

負責工業股的Derek Cribbs、負責金融板塊的Jim Haber、負責消費股的Harry Schwefel和Gabriel Plotkin，以及負責科技、媒體和電信投資方面投資組合的Christopher LaSusa和David Older。

而一些仍有數百萬美元遞延補償被鎖起來的SAC員工正在考慮他們於11月份收到這些補償的可能性。有熟悉SAC的人士表示，SAC在解僱員工後經常會保留一些遞延補償。做為一個預防性動作，SAC也在年初調整了一次對資產組合經理的年底獎金。

也有和SAC僱員進行過溝通的人士透露稱，即使SAC變成家族式辦公室，也會有一些員工留下來的。

但週四指控中的一份民事訴訟可能會使SAC能否繼續做為一個家族式辦公室也面臨不確定性。而SAC則表示，其希望公司和檢方能夠達成一個「保護令」，以保證SAC的正常工作能夠繼續運行。

或有更多內幕交易員工未被發現

在去年對兩位對沖基金經理內部交易的刑事訴訟中，檢方出示了一份郵件，在該郵件中，兩位對沖基金經理聲稱SAC的前分析師Jon Horvath承認犯下了內幕交易罪。這名分析師和SAC另一個單位的兩名資產組合經理分享了關於戴爾的內幕信息。其中一位是SAC負責消費股的Gabriel Plotkin。到目前為止，Plotkin尚未被指控有不當行為，且SAC也稱Plotkin未犯下任何錯誤。

到目前為止，Cribbs、Haber、Plotkin、Schwefel、LaSusa和Older均未對此置評。

投資人告訴你：如何找到你的早期投資人

http://www.iheima.com/archives/48715.html

找投資人得找合適的， 比找對象還難， 項目的行業和階段得對上， 人和人的脾氣性格得對上， 時間點得對上， 非常難。 但是如果找到了， 那對企業的幫助會非常大。

在找投資人前要做的準備

1. 得把要做的事情想清楚，能解決什麼問題， 怎麼解決， 自己的優勢。

2. 把想清楚的事情寫下來， word也行， ppt也行

3. 把寫下來的事情講清楚， 怎麼樣把自己想的事情表達出來是個問題

4. 瞭解這個行業動態， 知道大家都在做什麼

5. 瞭解下這個行業， 自己這個項目階段有哪些投資機構， 哪些投資人投。 每個投資機構和投資人都有自己專注的領域和階段， 很少有萬精油型的。

應該如何找到投資人， 優先級從上往下

1. 如果有早期投資人的好朋友， 那最好了，直接上吧， 肯定會給你很多幫助

2. 找到認識早期投資人的好朋友， 讓他作為中間人引薦， 就是所謂的二度人脈。 有熟人的引薦， 整個過程會比較好進展， 也比較能獲得有效反饋。

3. 參加小型的行業聚會， 最好是私密的，小型的，行業專屬的聚會， 吃飯喝茶最佳

4. 通過科技媒體的曝光， 曝光要掌握好哪些能報導， 哪些不能報導，這個很關鍵， 競爭對手都在盯著

5. 參加創業大賽， 作為項目方去展示

6. 通過社交媒體找到投資人，然後發信息和郵件。 不過這個概率比較低。

這兩天在廈門做黑馬大賽評委，福建項目特色很明顯啊，又踏實又落地， 但普遍缺乏的就是行業性視野了。

《與現實拔河》不再坐等南橫的過路財 中生代奮起 找到新出路

2013-08-19  TWM

甲仙要重生，顯現在甲仙的中生代，就是不斷往前看，放手拚出路。 小奇芋冰老店的留洋少東劉士賢，一路跌跌撞撞，為品牌重新定位；學化工的陳誌誠返鄉接下餐廳，邊揮鍋鏟、邊投入社區營造，他們不斷地與現實拔河，對土地認真執著，為偏鄉小鎮注入新生命。 撰文‧梁任瑋 今年7-ELEVEn的中秋預購活動，有一個品牌不賣月餅也不賣鳳梨酥，僅靠一款冰棒，打敗其餘八十種商品登上預購排行榜前三名，它是來自高雄甲仙的「小奇古早味芋仔冰棒」。 留洋少東拚轉型 翻新品牌定位 老店找回春天創立近四十年的小奇芋冰老店，是甲仙芋頭冰的創始店；去年，小奇旗下的「奇芋氣象台」系列，更從全球六千多件作品中脫穎而出，獲得國際德國紅點設計獎（RedDot）的最佳獎殊榮，由家庭式小鋪到百坪店面，為小奇芋冰老店注入新生命的，是今年三十八歲的第二代接班人劉士賢。 原本在瑞士念旅館管理的劉士賢，是甲仙前區長劉建芳的次子，二○○一年回甲仙與弟弟接起家族事業。在他印象中，店裡生意一直很好，有一次無意中發現，小奇芋冰老店的銷售量已下滑至同業的五分之一，「聽到那個數字，我真的頭皮發麻，這才開始有危機意識。」以前是一回家就只會窩在二樓看漫畫的少爺，在八八風災前，看到自家生意走下坡大受打擊，也點醒了劉士賢著手振作。 第一步，他建議父母重新翻修原本矗立甲仙商業區的店面，果然一如預期被打回票，「老一輩會覺得生意愈不好，就愈要守（財務）。」一天賣一杯紅茶 換通路求生改裝前的小奇芋冰老店分割成四個店面，其中一個還兼賣台汽客運車票，不論格局、動線都不便利，好不容易說服長輩改建店面完成，竟遇到八八風災來襲。風災吹斷了甲仙大橋，老店的生意也跟著一落千丈，最慘時，一天只賣出一杯十元的紅茶。 「員工一早上班翻開訂單簿，看到今天不用烤任何一塊芋泥餅，甚至每人得輪流休無薪假，他們眼神中的落寞，讓我覺得再這樣下去不是辦法。」劉士賢的內心很焦慮，對外卻必須表現出很冷靜。 「我很想走出去，但『小奇』這個名字、包裝都給人家很鄉下的感覺。」為了突圍，劉士賢北上找品牌設計顧問替小奇芋冰老店重新定位，最後他決定以次品牌「奇芋大地」搭配創新產品，進軍不同的通路，來追求成長。 這個過程，讓劉士賢深刻體會，「原來我的競爭對手不是甲仙街上的芋泥餅店，而是全國上百家比小奇更有知名度的芋頭酥店與糕餅店。」事實上，甲仙芋泥餅市場因競爭激烈，早已淪入價格戰，消費者可接受的價位是一盒十五個賣二百元，只要超過這個金額就賣不動。 為了跳脫割喉戰，劉士賢改以故事行銷切入，嘗試將店裡賣了三十年的芋條酥包裝為「奇芋氣象台」，以天氣變化晴天、雨天、月夜與打雷推出焦糖、芥末、咖哩與麻辣四種口味，顛覆傳統芋香。 奇芋大地的品牌出現，彷彿也慢慢卸下小奇三十幾年的老店包袱，劉士賢甚至大膽向誠品集團毛遂自薦，成功爭取到誠品書店門市的「誠品知味」專櫃販賣。 這個轉捩點，不僅讓原本被動在甲仙等客人上門的品牌，開始主動與台北消費者對話，另一方面，也讓劉士賢對旗下所有產品管理的態度比過去更加嚴謹。 「我希望告訴消費者的故事是『品質』。」他舉例，以前老店賣的芋酥條尺寸不一，變身為奇芋氣象台後，除了選用上好的芋頭製作，甚至連長度都統一，背後的過程是他請三、四位員工用手工一根根挑出來，無形中也大大增加了成本，還好苦心沒有白費，時尚的外盒吸引到重視質感的年輕族群，並成功打入年節送禮市場。 去年劉士賢首度推出一盒五二○元的奇芋大地禮盒，規格是九個芋頭酥加兩罐酥條，已創下甲仙當地的天價，原本他認為能賣掉二百盒就很不錯，沒想到最後衝出八百盒銷售量，「現在很多客人不在乎芋頭酥數量多，寧願貴一點，就是要送禮體面。」然而，當市場拉高層級，也表示很多細節不能馬虎。 七月底，劉士賢才因冰棒外盒的保存日期字體印不清楚，而重新更換包裝，他有感而發地說，「連鎖業標準真的很高，因為一個數字『○』印得很像Ｃ，我親自跑去7-ELEVEn的冷凍庫更換一千個冰棒外盒，待了一小時，回家就支氣管發炎。」這些努力，劉士賢的太太楊麗蓉都看在眼裡，但她也承受很多老員工的抱怨。「這些員工都比我們資深，覺得我們夫妻是門外漢，甚至有些人不認同，就辭職不幹。」面對外界異樣的眼光，劉士賢為堅持付出很多代價，如今換來的是客人遍布全台，甚至有香港食品業者的採購訂單。去年，小奇芋冰老店首度參加國際食品展，還遇到一張要求兩貨櫃產品的訂單，嚇壞了劉士賢，最後因無法供貨只好把生意推掉。 隨著業績逐步回升，去年劉士賢又添購兩台自動化機器，讓原本一天只能生產七百根芋仔冰棒產量達到兩千根，現在每周還有餘力供應便利商店一萬八八○根，這些正面的成績，也讓他思考成立中央工廠的可能。 劉士賢坦言，目前整體營收只回到風災前的七到八成，南橫公路不通是關鍵，「即使到現在，還是有一些甲仙人對未來看不到希望，只是我覺得老天爺給我們這種困境，自己要想辦法突破，所以我才會拚命做品牌、找通路。」如此，也讓老員工得以維持生計。 劉士賢談起這四年的老店轉型之路，雖然有人笑他「窮忙」，但他很慶幸自己趁低潮期不斷練兵，既傳承老店精神，又走出人生新局。 台北白領回鄉當總鋪師 熱心社區營造 自掏腰包種香草園「香草植物很怕強烈陽光、高溫，我又堅持不噴除草劑，要照顧它們真不容易。」甲仙人陳誌誠向採訪團隊說明。日正當中，走進去年底他才剛整理好的香草花園，深色棚架下種滿十餘種西洋香草，很難想像，在以生產芋頭、竹筍為主力的甲仙，竟有這樣一片專門提供遊客造訪的田園。 早期作為台二十線與台二十一線交會處的休息站，甲仙一直缺乏讓觀光客印象深刻的景點，加上八八風災中斷了聯外道路，願意到甲仙遊玩的人潮更少了。在甲仙出生、成長的陳誌誠一年前發現這個問題，就自掏腰包陸續投入百萬元在甲仙闢建一座香草花園，期盼甲仙深度旅遊能提供更多選擇。 陳誌誠的本業其實是甲仙市區皇都飯店的總鋪師，一樣也是典型第二代接班案例，另一個身分則是甲仙形象商圈總幹事，從他多元的角色，可看出其個性熱血、浪漫的一面。 「我常說自己是在做窮開心的事情。」陳誌誠每天行程滿檔，因為中午與晚上用餐時間他必須坐鎮廚房，只能利用脫下廚師帽的空檔，聯絡社區裡的事，幾乎沒有休息時間。尤其偏鄉資源少，陳誌誠與在甲仙國小當教務主任的妻子張淑女，總是互相幫忙。 社區辦音樂會，需要桌椅音響，急公好義的陳誌誠二話不說，就從餐廳裡搬出借用；一有活動需要他幫忙，不顧外頭有好幾桌客人等著上菜，他一放下鍋鏟就跑出門，常讓幫忙顧店的媽媽又急又氣。 追隨有機農業潮流 發展深度之旅今年四十四歲的陳誌誠，台北工專（已改制為台北科技大學）染化科畢業後原本留在北部工作，由於家裡的餐廳需要人手幫忙，他帶著妻子，二十七歲回鄉當廚師；沒想到後來一腳跨入公益組織，甲仙形象商圈總幹事一當就是十二年，眼看甲仙從繁華到沒落，他感觸良多。 「其實甲仙市區並未受到嚴重影響，但風災後甲仙的觀光人潮就像洩了氣的皮球，消失無蹤。」陳誌誠說，甲仙要重生，一定要朝深度旅遊發展，重塑人與土地的關係，以農業為主要經濟活動的甲仙，已有很好的基礎，當前全世界農業潮流是朝有機發展走，甲仙一定還有機會。 這幾年，陳誌誠一直推廣農民轉型種植有機無毒農作物，他坦言大家都還在適應中，因為不噴農藥，就必須忍受果實遭受蟲害或被野生動物吃掉，面對收成有限，雖然甲仙形象商圈協會保證價格收購農作物，但顯然理想與現實還在拔河之中。不過，從他堅定的眼神中，我們看見一位中年男子，對家鄉與土地願景所展現出來的執著光芒。 名店來甲仙， 薰衣草森林將進駐 與芋頭同為紫色系的薰衣草森林集團，成立12年，不僅是台灣知名幸福企業，更是以行銷生活態度、採用在地食材販售文創商品的觀光業者。今年九月，即將在高雄甲仙引進旗下第六個品牌「好好」，地點就在甲仙大橋橋頭前方。 這個消息已在甲仙傳開，當地人士都滿心期待，希望透過「好好」的高知名度，替甲仙找回已流失四年的觀光人潮。 薰衣草「好好」是全台首創的策展概念餐廳，七月底才剛在台中市區開出第一家店，甲仙店將是第二家據點，為了不與當地商家搶生意，「好好」只做當地較少人經營的咖啡廳，目前已開始招募當地員工。 小奇芋冰老店負責人劉士賢說，「好好」的出現可以刺激甲仙觀光業者成長，甚至可以學到精緻服務業的內涵，這對重振甲仙旅遊榮景，是一件非常正面的事。 劉士賢 出生：1975年 現職：小奇芋冰老店負責人學歷：瑞士雷赫士飯店管理學院 陳誌誠 出生：1969年 現職：皇都飯店廚師、甲仙形象商圈總幹事學歷：台北工專染製化學科

走訪2000人：終於找到諾基亞銷量不好的原因了

http://www.iheima.com/archives/49061.html

小弟是一個剛畢業的屌絲大學生，畢業找了一個商業公司做數據分析和產品調研，小弟初來乍到不能接項目，最近多半年就和帶我的師傅一起走了很多城市的電子-城和手機-城，有北京，天津，蘇州，杭州，寧波，廣州，深圳，中山，海口，廈門…主要就是調查各種產品，主要是對愛瘋，三-星，中-興，華-為，聯-想的手機和平板的銷售情況，市場認同度，核心競爭力，供應鏈，利潤，消費者喜不喜歡買，為什麼喜歡，為什麼不喜歡，這些做調查，最後彙總用軟件進行第一道統計分析，再由高級職稱的分析師去歸納上報，小弟地位比較低，基本就是人前馬後，去和人聯絡，詢問，記錄，本來項目涉及的只有ios和安卓，由於小弟偏愛wp，使用920，所以遇到喜歡聊天的顧客和店員也順便聊聊你諾基亞的手機，我們一共去了19個城市，每個城市我問諾基亞的平均人數大約有100到150人，採樣大體有2000多人吧，南方偏多，北方偏少。

我把最多的幾種反應先寫出來，可能會傷害一些粉絲的感情，不過我覺得說實話才最好

1，諾基亞的口碑不錯，但給絕大多數人的印象是堅固耐用，外加便宜。受訪人群中有很多人的手機就是1200等直板機，諾基亞手機在受訪的絕大多數人心目中的價值為100到300元，超過500元很少人會選擇諾基亞，在這些廉-價的直板機用戶裡，主要是女人和中年人，以及一些經濟條件不大好的農村學生，民，工中，技術工種如瓦工，電工比較喜歡用諾基亞，力工等純體力工種用山寨和酷派塑料屏的比較多，據我分析，可能純體力工人的收入不高，娛樂活動較少，比較喜歡山寨機的娛樂功能。

2，當我問他們知不知道諾基亞推出920和即將推出的1020〔我調研時還叫eos，或者4100萬像素〕時，九成以上都說不知道，知道的幾乎都是男大學生或者剛參加工作的男性

3當我問你會不會花3999元〔調研當時還沒降下來〕買一個照相效果很棒的的920時，八成的人表示不會。我問為什麼，他們說拍照只是手機的一項輔助功能，現在工作這麼忙，節奏這麼快哪有時間和心情整天端著手機拍照?去外面吃飯誰拿個相機拍照基本都會被當做Out man，當我問到他們主要都拍什麼時，他們有七成的人說拍孩子，還有一些女孩子說拍商-場的衣服標籤，編號，二維碼，宣傳單，租-房單，快-遞單號等等，主要是圖拍照就不用拿筆寫，又快又方便，對畫質並沒有特殊的需求，很多體力工作者，中年人還用著慘不忍睹的翻蓋波導攝像頭(目測只有30萬像素)和200*100的小屏幕拍自己的寵物

4.關於供應渠道的，現在很多二線城市的諾基亞專櫃都撤櫃了。很多打著諾基亞牌匾的，進屋一看基本都是在賣三星，HTC，國產那些，值得一提的是，現在很多地方老人機很火，像長虹這種在中老年人心目中地位很高的傳統廠商，現在也殺入手機市場爭奪利潤，長虹手機售價只有199，但利潤很高，店員都很努力的去賣，因為提成多，相反，諾基亞的利潤很低，除非有人特殊問，否則一般店員和導購都不主動拿諾基亞推銷。

5店員對於Lumia很牴觸，沒錯，很多店對Lumia都很牴觸。有幾個城市，我記不住了，有一個很好的家電百貨大樓，裡面有一個很大的櫃檯，專門賣諾基亞的，這讓我很興奮，不過一看貨，我又失望了，主力還是610，710這些手機呢，於是我和店員攀談，店員普遍顯得很無奈，主要是女店員和導購自己都沒把WP系統搞清楚，拷貝一個電影和歌曲都不知道怎麼弄，有些男導購會弄，但是也嫌步驟太麻煩(WP7還用ZUNE)，所以他們基本都是雙槍族，身上的LUMIA是發的，做展示，自己基本都是安卓和iphone，也有塞班。由於WP越獄進程很慢，可以看出，以簡單易用為主打的WP系統在老百姓中並不簡單，連導購自己都不用

6.對於論壇上普遍反映的諸如重力鎖定，聲音分離，A屏等等，在實體店基本都沒有什麼反映。只有推送這一點，有一個男店員說了，因為QQ沒推過來，導致差點耽誤了大事，由此可見，民間，尤其是實體店對產品的要求是比網絡上低很多很多的，很多人選擇手機第一考慮的是品牌，第二考慮的是價格，軟件只要大家能玩的我都能玩，也就無所謂了。

7.對於移動辦公，從這19個城市來說，基本可以忽略不計。因為我們基本是普通走訪，也遇不到什麼大老闆，基本都是打工仔，大學生，中年人，文員等等，在這些人裡，有一些公務員是要求24小時開機的，他們會簡單發送一些照片(但是大多數是用套餐裡的彩信)，極少數的人在手機裡發送過word文檔，只有幾個大學生查論文交論文時通過郵箱等發過word，少到可以忽略不計，一些工作不強求開機的人員，很多在下班同時就把工作的短號卡關掉，他們不希望在自己的時間被工作的事打擾，更沒有在自己家裡辦公的習慣，很多事業單位的覺得現在很黑暗，干多干少都無法提升上去，索性就做一天和尚撞一天鐘，這些情緒尤其在一些40左右的人中特別多見，所以想靠手機辦公，在家辦公，公車辦公為宗旨的WP系統要小心了……

8.受訪人群手機裡的軟件，大體的記憶，因為公司的具體統計結果我們這個級別的人暫時還看不到

1.QQ

2.微信

3.微博

4.360手機助手

5.酷我，酷狗，多米播放器

6.QQ遊戲，QQ空間

7.UC，QQ，海豚等瀏覽器

8.優酷

9.淘寶，支付寶，網銀類

10.美圖秀秀

11.貼吧

12.百度地圖

13.搜狗百度輸入法

14.各種電子書，QQ閱讀等

15.各種值得買，限免，優惠類軟件

16.人人，豆瓣等……

可見市場用戶對聯絡交流類的軟件最為看重，掛QQ，掛微信幾乎是人人都要做的事情，很多企業用戶甚至用微信開會，所以對QQ和微信的推送十分看重，地圖類的幾乎被百度地圖壟斷，因為百度的功能多，全中文，界面方便。之後是各種音頻播放器，因為在路上，公交，地鐵，主要是聽歌，國產這些軟件使用方便，歌詞自動加載，新歌打榜很及，時，然後是電子書軟件，很多人回家喜歡躺床上，或者走路看電子書，最後是購物類，現在雨後春筍般出現很多減價打折網站，很多人熱衷於搶便宜貨，尤其是二線，三線經濟不發達的地方，他們很多東西買不到，只能網購，對網購的熱情更高

很遺憾的是，照相軟件，沒有在大多數人的軟件列表和需求裡，可能真的像很多人說的，照相只是手機一項極其普通的輔助功能?

被控七項侵權 雃博反擊規模大三十倍的瑞思邁 跨國專利戰 小蝦米找到對抗大鯨魚的新武器

2013-09-02  TWM

撰文‧李洵穎 電子業互告侵權的案例屢見不鮮，從蘋果告三星，或是宏達電、蘋果間的專利訴訟，都是近年來受矚目的例子。不過，就在八月中，一家台灣生醫器材公司雃博槓上了比自己規模大三十倍的大廠瑞思邁(ResMed)，引起市場注意。 雃博，一年營收規模不過新台幣十多億元的氣墊床及呼吸治療器公司，三年前積極主打「APEX」自有品牌，去年才進軍美國市場，沒想到第一役就遇上專利訴訟，被澳洲業者、美國那斯達克掛牌公司ResMed控告侵害七項專利權。 ResMed是全球睡眠治療大廠之一，一年營業額也同樣是十多億元，只不過幣別是美元。 雃博總經理李永川說，當初接獲被告通知時很錯愕，第一個念頭是：「怎麼會是我？」「雖然（雃博）規模不大，但對方會來告，顯然我們對它（ResMed）也是個威脅。」ResMed不但以巨人姿態控告雃博，甚至請來的律師更是蘋果控告宏達電的專利訴訟團隊，要一次擊垮雃博的意圖明顯。 另闢戰場 新戰線節省時間與金錢 李永川到處尋求科技業朋友提供經驗，結果得到的建議多數都是「乾脆付權利金」、「退出美國市場」等消極作法。但他不甘心就此妥協，便向世博科技顧問公司執行長周延鵬請益。周延鵬是李永川多年鄰居，「他就住在我家樓上，」也是鴻海集團的前法務長，專利經驗豐富。在周延鵬主導下，雃博和ResMed專利訴訟攻防就此展開。 周延鵬對他說：「在國際專利訴訟戰場有兩個原則，第一、你被告，代表你是somebody；第二、被告了，就一定要告回去，否則就只能乖乖地付一輩子權利金。」在周延鵬指點下，李永川決定與ResMed正面對決。 而其對決的戰略，則是「在不利的戰場速戰速決，另闢具有優勢的新戰場」。首先，雃博與ResMed的專利訴訟開端起於今年三月底，照以往案例，這樣的訴訟至少必須走十四到十六個月，雃博決定，在這條戰線上快速脫離戰場，向美國國際貿易委員會（ＩＴＣ）承諾不進口侵權產品至美國，以獲取ＩＴＣ同意終止調查，讓ResMed白忙一場。 另一方面，雃博則積極另開一條主動攻擊的新戰線。八月中旬，雃博反提ResMed六項專利無效，並向美國專利商標局（USPTO）提出「多方複審（ＩＰＲ）」申請，化被動為主動。 「簡單的說，就是我們把戰線從ＩＴＣ轉到ＩＰＲ。」如果在ＩＰＲ這個戰場獲得勝利，那麼，ResMed的專利權不存在，自然也就沒有所謂的「侵權」問題，雃博可以自由進入美國市場。因為已有長期蒐證，雃博對ResMed的六項專利無效性很有把握，更重要的是，ＩＰＲ這個戰場，對於「小蝦米」格外有利。 首先，按照過去廠商間專利訴訟實務統計，當專利權利人向美國聯邦法院控告國外廠商侵權並要求ＩＴＣ調查時，ＩＴＣ最終多半會主張專利有效，也就是通常對提告廠商較為有利。而這次雃博所採用的ＩＰＲ程序，是第三方用於挑戰現行專利權有效性的程序，第三方只要能夠向美國專利商標局提出專利無效的證明，美國專利商標局接受的機率不低。 其次，以訴訟時間來說，走ＩＴＣ程序平均耗時十四至十六個月，而ＩＰＲ約一年就可確定專利是否無效。更重要的是，以訴訟成本來說，ＩＰＲ平均介於五十萬到八十萬美元，如果是打ＩＴＣ的專利權官司，費用可能高出五倍以上。 新法上路 已有十件專利確認無效 周延鵬表示，這一條有利於「小蝦米」的專利權訴訟戰新工具，來自於去年九月生效的美國ＡＩＡ法案新條款：「任何人都可以質疑發明人的發明而提出審查要求」，自新法上路以來，至今已有十件左右的專利確認無效。台灣先前曾有台積電循新制度提出專利無效案件，目前仍在進行中；雃博這次一口氣提出六項專利無效案件，以數字來說，算是台廠最大動作。 除了提供台廠在面對侵權指控時的有利工具之外，世博國際商業法律一處總監吳俊英表示，美國ＡＩＡ新制上路，也讓台廠能夠在「事前」即做好防範誤踩專利權地雷的準備。 他表示，以往廠商開發新產品時，遇到「已被申請專利但卻存在模糊空間」的技術時，往往只能冒險一試，被動等著被告之後再打官司，提出反駁證明；如今，因為「任何人都可以隨時挑戰專利權」，所以只要研究周全，就能在事前即以較低成本的方式，主動提出專利無效，拆除既有廠商或專利地痞的專利地雷。 當然，雃博與ResMed的專利權大戰尚未結束，雃博能否扳倒大鯨魚仍在未定之天；但無論如何，對於長期苦惱於專利權地雷的國內科技業者來說，這條省時省錢的新戰線，的確值得投注心力，好好鑽研一番。 雃博、ResMed營業狀況比較項目 雃博 ResMed 成立時間 1990年 1989年產品項目 醫療用褥瘡氣墊床組62.38% 呼吸治療產品 23.24% 福祉器材10.33% 醫療電子產品2.55% 其他 1.5% 呼吸器面罩45% 呼吸器（Flow Generators）55% 一年營業額（新台幣） 18億元 400億元銷售地區 歐洲48.63% 美洲29.44% 亞洲及其他21.93% 美國56% 歐洲33% 亞太11% 透過ITC和IPR程序主張美國專利無效的比較 項目 ITC IPR 主管機構 美國國際貿易委員會 美國專利商標局所需時程 約14個月到16個月 約12個月訴訟費用 數百萬美元 數10萬美元申請人 專利權人 專利權人以外的任何人

被控七項侵權 雃博反擊規模大三十倍的瑞思邁 跨國專利戰 小蝦米找到對抗大鯨魚的新武器

2013-09-02  TWM

撰文‧李洵穎 電子業互告侵權的案例屢見不鮮，從蘋果告三星，或是宏達電、蘋果間的專利訴訟，都是近年來受矚目的例子。不過，就在八月中，一家台灣生醫器材公司雃博槓上了比自己規模大三十倍的大廠瑞思邁(ResMed)，引起市場注意。 雃博，一年營收規模不過新台幣十多億元的氣墊床及呼吸治療器公司，三年前積極主打「APEX」自有品牌，去年才進軍美國市場，沒想到第一役就遇上專利訴訟，被澳洲業者、美國那斯達克掛牌公司ResMed控告侵害七項專利權。 ResMed是全球睡眠治療大廠之一，一年營業額也同樣是十多億元，只不過幣別是美元。 雃博總經理李永川說，當初接獲被告通知時很錯愕，第一個念頭是：「怎麼會是我？」「雖然（雃博）規模不大，但對方會來告，顯然我們對它（ResMed）也是個威脅。」ResMed不但以巨人姿態控告雃博，甚至請來的律師更是蘋果控告宏達電的專利訴訟團隊，要一次擊垮雃博的意圖明顯。 另闢戰場 新戰線節省時間與金錢 李永川到處尋求科技業朋友提供經驗，結果得到的建議多數都是「乾脆付權利金」、「退出美國市場」等消極作法。但他不甘心就此妥協，便向世博科技顧問公司執行長周延鵬請益。周延鵬是李永川多年鄰居，「他就住在我家樓上，」也是鴻海集團的前法務長，專利經驗豐富。在周延鵬主導下，雃博和ResMed專利訴訟攻防就此展開。 周延鵬對他說：「在國際專利訴訟戰場有兩個原則，第一、你被告，代表你是somebody；第二、被告了，就一定要告回去，否則就只能乖乖地付一輩子權利金。」在周延鵬指點下，李永川決定與ResMed正面對決。 而其對決的戰略，則是「在不利的戰場速戰速決，另闢具有優勢的新戰場」。首先，雃博與ResMed的專利訴訟開端起於今年三月底，照以往案例，這樣的訴訟至少必須走十四到十六個月，雃博決定，在這條戰線上快速脫離戰場，向美國國際貿易委員會（ＩＴＣ）承諾不進口侵權產品至美國，以獲取ＩＴＣ同意終止調查，讓ResMed白忙一場。 另一方面，雃博則積極另開一條主動攻擊的新戰線。八月中旬，雃博反提ResMed六項專利無效，並向美國專利商標局（USPTO）提出「多方複審（ＩＰＲ）」申請，化被動為主動。 「簡單的說，就是我們把戰線從ＩＴＣ轉到ＩＰＲ。」如果在ＩＰＲ這個戰場獲得勝利，那麼，ResMed的專利權不存在，自然也就沒有所謂的「侵權」問題，雃博可以自由進入美國市場。因為已有長期蒐證，雃博對ResMed的六項專利無效性很有把握，更重要的是，ＩＰＲ這個戰場，對於「小蝦米」格外有利。 首先，按照過去廠商間專利訴訟實務統計，當專利權利人向美國聯邦法院控告國外廠商侵權並要求ＩＴＣ調查時，ＩＴＣ最終多半會主張專利有效，也就是通常對提告廠商較為有利。而這次雃博所採用的ＩＰＲ程序，是第三方用於挑戰現行專利權有效性的程序，第三方只要能夠向美國專利商標局提出專利無效的證明，美國專利商標局接受的機率不低。 其次，以訴訟時間來說，走ＩＴＣ程序平均耗時十四至十六個月，而ＩＰＲ約一年就可確定專利是否無效。更重要的是，以訴訟成本來說，ＩＰＲ平均介於五十萬到八十萬美元，如果是打ＩＴＣ的專利權官司，費用可能高出五倍以上。 新法上路 已有十件專利確認無效 周延鵬表示，這一條有利於「小蝦米」的專利權訴訟戰新工具，來自於去年九月生效的美國ＡＩＡ法案新條款：「任何人都可以質疑發明人的發明而提出審查要求」，自新法上路以來，至今已有十件左右的專利確認無效。台灣先前曾有台積電循新制度提出專利無效案件，目前仍在進行中；雃博這次一口氣提出六項專利無效案件，以數字來說，算是台廠最大動作。 除了提供台廠在面對侵權指控時的有利工具之外，世博國際商業法律一處總監吳俊英表示，美國ＡＩＡ新制上路，也讓台廠能夠在「事前」即做好防範誤踩專利權地雷的準備。 他表示，以往廠商開發新產品時，遇到「已被申請專利但卻存在模糊空間」的技術時，往往只能冒險一試，被動等著被告之後再打官司，提出反駁證明；如今，因為「任何人都可以隨時挑戰專利權」，所以只要研究周全，就能在事前即以較低成本的方式，主動提出專利無效，拆除既有廠商或專利地痞的專利地雷。 當然，雃博與ResMed的專利權大戰尚未結束，雃博能否扳倒大鯨魚仍在未定之天；但無論如何，對於長期苦惱於專利權地雷的國內科技業者來說，這條省時省錢的新戰線，的確值得投注心力，好好鑽研一番。 雃博、ResMed營業狀況比較項目 雃博 ResMed 成立時間 1990年 1989年產品項目 醫療用褥瘡氣墊床組62.38% 呼吸治療產品 23.24% 福祉器材10.33% 醫療電子產品2.55% 其他 1.5% 呼吸器面罩45% 呼吸器（Flow Generators）55% 一年營業額（新台幣） 18億元 400億元銷售地區 歐洲48.63% 美洲29.44% 亞洲及其他21.93% 美國56% 歐洲33% 亞太11% 透過ITC和IPR程序主張美國專利無效的比較 項目 ITC IPR 主管機構 美國國際貿易委員會 美國專利商標局所需時程 約14個月到16個月 約12個月訴訟費用 數百萬美元 數10萬美元申請人 專利權人 專利權人以外的任何人

范勇宏：如何找到漲1000倍的成長股 zjzcq88

http://xueqiu.com/6470914661/25358330
大部分投資人終其一生，依靠有限的幾隻股票長時間持有，就可為自己或者後代打下成為巨富的基礎。這些機會存在的地方，不見得必須在大恐慌底部的特定一天買股票……投資人需要具備的能力是分辨提供絕佳投資機會的少數公司，以及數量眾多但未來只能略微成功的或徹底失敗的公司。

　　——菲利普•A•費雪

　　任何一個投資者，不管其是否承認，都有意識或無意識地擁有自己的投資理念。基於基本面的投資理念，主要分為價值投資和成長投資兩大流派，均起源於美國。美國充滿活力的經濟、長期上漲的股市為價值投資、成長投資提供了豐厚的土壤，湧現出格雷厄姆這樣的價值投資理念的大師和菲利普•A• 費雪這樣的成長投資理念的大師。中國已經成為全球第二大經濟體，我們相信，中國也同樣會為價值投資理念和成長投資理念提供廣闊的天地。對15 年來基金所投資股票的回報進行統計，我們發現A股長期投資回報率最高的股票也多是長期持續成長股，如萬科A、云南白藥、蘇寧電器等。以萬科A為例，2007 年10 月底，股價復權後漲幅超過1 796 倍（以發行面值1 元計算），同期深證成指的漲幅僅18 倍。如果投資者能尋找到這類成長股並長期持有，也能像費雪所說的那樣獲得巨額回報。價值投資與成長投資理念的興起

　　談起價值投資理念與成長投資理念的興起，讓我們先回顧美國股市當時的歷史背景。20 世紀30 年代的「大蕭條」之前，美國股票市場秩序非常混亂，投機盛行，做莊猖獗，莊家與上市公司甚至與政府勾結在一起操縱股價，中小投資者的利益得不到保護。

　　在這種投資環境下，投資者不可能把注意力集中到上市公司本身。他們的「研究工作」大多是打聽莊家動向或上市公司的內幕消息。與此相對應，許多技術分析理論應運而生，技術分析並不研究上市公司本身，而是研究上市公司的股票價格走勢。隨著證券市場逐步完善，投資者發現這種脫離「基本面」的研究很多時候並沒有太大價值。證券本質上是獲取未來現金流的貼現價值的憑證，它的價值應該由未來現金流決定。

　　1934 年，格雷厄姆和多德合著的《證券分析》出版，開啟了價值投資新時代。《證券分析》被譽為投資者的《聖經》。有人這樣盛讚道：「他為選股奠定了方法論的基礎，而在此之前，選股與賭博這門偽科學毫無區別。投資業沒有他就如同共產主義沒有了馬克思——原則性將不復存在。」格雷厄姆明確了「投資」的定義，區分了投資與投機。他提到「投資是一種通過認真的分析研究，有指望保本並能獲得滿意收益的行為。不滿足這些條件的行為就被稱為投機」。格雷厄姆反對投機所帶來的罪惡，主張投資者們的注意力不要放在市場行情上，而要把股票看作企業的份額，它的價值始終應和整個企業的價值相呼應。格雷厄姆致力於尋找和選擇那些便宜得幾乎沒有風險的公司的股票，將此視為「安全邊際」，當價格低於內在價值時投資；並講述了著名的關於「市場先生」的寓言，相信市場最終會反映股票的內在價值。格雷厄姆的名著《證券分析》是在「大蕭條」時期問世的，深深地打上了時代的烙印。當時大量企業倒閉，格雷厄姆本人也差一點破產，因此格雷厄姆非常注重企業的清算價值，對「安全邊際」的標準非常嚴格。隨著社會經濟的發展，這種經典意義的價值投資方法的缺陷也逐漸顯現。

　　「二戰」結束後，伴隨著經濟復甦，美國股市強勁回升。1959 年，菲利普•A• 費雪 出版了名著《怎樣選擇成長股》，開創了成長型投資理念。費雪自己也身體力行，從40 年代開始，對摩托羅拉、德州儀器等成長型企業進行了長達30 年的投資，獲得了以數十倍計的驚人業績。「成長股」隨著該書暢銷成為投資者耳熟能詳的名詞，成長型投資從此成為與價值型投資並列的主流投資理念之一。巴菲特說：「我有15%像費雪，85%像格雷厄姆……儘管格雷厄姆和費雪的投資方法不同，但他們在投資界缺一不可。」

　　現在看，費雪以增長為導向的投資方法，是價值投資的變種和分支 。他認為，投資者在經濟大勢的預測上不應花費過多精力，而更應該集中精力選擇能夠使自己以最小的代價和風險來獲得最大收益的公司。為了尋找這些成長股，費雪提出了15 個要點 。他認為，一家公司如果能夠符合其中相當多的要點，就可以稱之為成長股。這15 個要點如下：

　　1. 公司的產品或服務有沒有充分的市場潛力，至少幾年內營業額能否大幅成長？

　　2. 為了進一步提高總體銷售水平、發現新的產品增長點，管理層是不是決心繼續開發新產品或新工藝？

　　3. 和公司規模相比，公司的研究發展努力有多大效果？

　　4. 公司有沒有高人一等的銷售組織？

　　5. 公司利潤率高不高？

　　6. 公司做了什麼事來維持或改善利潤率？

　　7. 公司的勞資和人事關系是不是很好？

　　8. 公司的高級主管關係很好嗎？

　　9. 公司管理階層的深度夠嗎？

　　10. 公司的成本分析和會計記錄做得如何？

　　11. 公司是不是在所處領域有獨到之處？

　　12. 公司有沒有短期或長期的盈餘展望？

　　13. 在可預見的將來，公司是否會大量發行股票，獲取足夠資金，以利公司發展？現有持股人的利益是否因預期中的成長而大幅受損？

　　14. 管理階層是不是只向投資人報喜不報憂？諸事順暢時口沫橫飛，有問題或叫人失望的事情發生時則「三緘其口」？

　　15. 公司管理階層的誠信及正直態度是否毋庸置疑？

　　在這15 點中，費雪非常看重企業長遠的盈利能力，他也一直在追尋那些淨利潤率持續高於行業均值的公司。他明確指出：「投資於利潤率過低的公司絕對無法獲得最高長期利潤。」在所有的標準中，費雪把公司管理層的誠信狀況作為最後一條，也是最重要的一條。他曾寫道：「不管其他所有事務上得到多高的評價，如果管理階層在對股東有無強烈的責任感一事上令人深感懷疑，投資人就絕對不要認真考慮投資這樣一家公司。」

　　後來，巴菲特融合了傳統的價值投資理論和成長投資理論，成為集大成者，將價值投資帶入了全新的高度。巴菲特認為，價值型與成長型的投資理念是相通的，價值是一項投資未來現金流量的折現值，而成長只是用來決定價值的預測過程。巴菲特在1992 年致股東的信中說：「我們把價值型與成長型這兩種投資策略區分開完全是無稽之談（必須承認，幾年前我本人也犯了同樣的錯誤）。我們認為，這兩種投資策略在關鍵之處是相互一致的：成長性總是價值評估的一部分，它構成了一種變量，其重要程度在可以忽略不計到巨大無比之間，其對價值影響既可以是負面的，也可以是正面的。」伴隨著巴菲特驕人的投資業績，融合了成長型投資理念的價值投資對全球投資者都產生了深遠的影響。

　　「研究創造價值」理念引入中國

　　價值投資理念、成長投資理念，都屬於基於基本面的投資理念，試圖通過基本面的研究來戰勝市場、獲取超額收益。基本面研究是否一定能獲取超額收益？這必須以市場是弱有效市場為前提。

　　「有效資本市場假說」認為，如果市場是強有效型或者半強有效型，那麼研究沒有意義，因為市場價格已經反映了投資者能得到的所有信息，主動投資變得沒有意義，被動投資將是更有效的投資方式。然而，即便美國等成熟市場也不能說是完全有效的市場，仍然存在著很多有效資本市場假說無法解釋的現象。這意味著市場並沒有充分反映所有的能得到的公開信息。如果深入地研究公開信息，我們就能夠尋找出賺錢機會。即便市場是有效的，那也不能說所有的股票最終表現都一樣，總存在一些股票表現好於其他股票，或一些行業的表現優於其他行業。如果我們研究並投資了這些表現較好的股票、行業，也可以超越基準指數。這就是為什麼研究能夠創造價值的原因。研究給投資者帶來的幫助無疑是巨大的，但資金規模不大的個人投資者往往難以體會到研究的重要作用。對基金公司等機構投資者而言，研究水平高低則是影響生存的決定性因素。不同於個人投資者，機構投資者具有資金規模大、投資期限長等特點，這使機構投資者注定成為市場中研究的主要力量。這並非出於它們的社會責任感，而是由市場生存法則決定。研究能力強的機構投資者能從競爭中脫穎而出，獲得高於市場和競爭對手的收益率，資金也會源源不斷地流向這類機構。

　　中國A股市場歷史較短，信息披露還不完善、存在著大量的信息不對稱；投資者群體以個人投資者為主、機構投資者佔比很低，而個人投資者沒有精力和能力收集、處理大量的信息，這一切決定了A股市場是典型的弱有效市場。理論和實踐均表明，在弱有效市場中，基本面研究可以創造顯著的超額收益。

　　華夏基金在國內機構投資者中，較早引入了基本面投資理念，並將其概括為「研究創造價值」。這一理念是如何形成的呢？

　　1998 年華夏基金成立之初，投研組織結構上設置了研究部和投資部，但研究與投資的關係沒有理順。研究人員只做研究，投資人員只做投資，互相看不起，各做各的，兩個部門缺乏有效交流。1999 年公司在東方花園飯店辦公時，研究部、投資部分別位於四樓和五樓。研究部的同事很勤奮、很努力，每日提供很多資訊信息、研究報告，但當時做莊還是市場主流，基金公司依靠內部研究做投資的想法還得不到市場認可，總體上研究與投資還是脫節。1999 年底，在總結興華基金的運作經驗中，我們意識到研究工作越來越重要。針對公司整體研究力量不強、尚未建立完整的研究平台的現狀，我們決定將研究部與投資部合併為基金管理部，研究員與基金經理的交流大大增強。

　　2000 年8 月，我們在北京香山召開了對公司投資研究有重大歷史意義的「香山會議」，這次會議討論的是投資、研究、交易等核心問題，重點是投資管理流程。會議氣氛特別熱烈，各種意見針鋒相對，會議從下午一直開到次日凌晨兩點。最終，我們決定通過基金經理選拔機制，打通投資與研究之間的壁壘，使研究員、交易員可以憑個人業務能力來競選基金經理。這些措施在加強投資隊伍梯隊建設的同時，客觀上提高了基金經理對研究報告的重視程度，提高了投資決策質量。

　　2001 年4 月，公司組織了包括絕大多數研究員在內的26 人考察團赴加拿大考察學習，拜訪了多家基金公司、保險公司和銀行，就我們最為關心的「如何處理投資與研究的關係、如何管理研究工作、如何規劃研究員的職業發展生涯」等問題進行了深入交流。給我印象最深刻的是在拜訪標準人壽資產管理公司時，他們的投資總監特別強調In-house Research（內部研究）的重要性，指出在形成內部研究隊伍後，投資業績明顯改善。通過學習和交流，研究員認識到研究工作的重要性，堅定了做好研究工作的信心。

　　2001 年下半年在準備社保基金管理人資格申報材料時，社保基金問卷中有這樣一個問題：「你們的投資理念是什麼？」如何用簡潔的語言來闡述我們的投資理念呢？社保小組進行了熱烈的討論，各抒己見，但很難用簡短的語言表達出來。突然，時任研究總監林浩一拍桌子：「有了，Powered by Research。」大家都認為這句話有道理。結合社保基金穩健投資的要求，我們在問卷中回答公司的投資理念是「研究創造價值」。最後，我們如願獲得了社保基金管理人的資格。

     2001 年底，公司第一隻開放式基金——華夏成長基金發行，投資理念是「追求成長性」和「研究創造價值」，這是公司基金產品第一次採用「研究創造價值」的提法。

　　與成長股共舞

　　與價值投資理念和成長投資理念相對應，投資標的可劃分為價值股與成長股兩大類。

　　價值股是指這樣一類公司發行的股票，它的商業模式比較成熟穩定、現金流波動較小、盈利水平較高、紅利發放率較高。這類股票通常有低市盈率、低市淨率、高股息、高安全性等特徵。

　　成長股是指這樣一類公司發行的股票，它的銷售額和利潤額持續增長，速度快於整個國家和本行業的平均增速。這類股票的市盈率、市淨率通常比其他股票高。由於成長型公司持續增長能力強勁，它們發行的股票表現明顯好於市場平均水平，為投資者提供的超額收益非常明顯。一般來說，成長股分為經典成長股、週期成長股、併購成長股等幾大類。

　　優秀的成長股一般具有如下特徵：每個會計週期（每個經濟週期）的利潤都在穩定增長；產品開發與市場開發能力強；始終處於行業領先地位，有很強的核心競爭力，在產業鏈上有一定的定價權——巴菲特所說的「護城河」；擁有優秀的管理層；經營利潤基本投資於公司的未來發展，很少派發股息。

查看原图
查看原图
    在A股這樣新興加轉軌的市場，嚴格意義上的價值股較少。 價值股稀少的原因主要是：（1）A股長期封閉運行，與國際市場脫節，缺乏嚴格的退市制度，地方政府的「父愛主義」傾向鼓勵重組，使績差股長期存在重組預期。（2）交易機制長期只能單邊做多、缺乏做空機制，投資者結構中機構投資者較少、個人投資者為主，使A股估值長期偏高，儘管牛短熊長，但在熊市中週期股、績差股仍然沒有跌透，往往直到熊市尾聲才有部分個股跌破淨資產。（3）上市公司重融資輕回報，不太願意分紅，難以從「分紅收益率」角度挑選價值股；而且，低市盈率個股如果不分紅，也使市場參與者無法通過分紅來收回成本，只能通過投機炒作博取價差，使從「低市盈率」角度挑選價值股受到侷限。因此，往往只有股市暴跌到一定程度才有階段性的價值型投資機會。投資機會要更多地從成長股領域去發掘。

　　如何選擇成長股？成長股投資大師都有經典論述，給出了具體的選股標準。費雪給出了15 條「軍規」，而巴菲特的選股原則可以概括為：最好是消費壟斷企業；產品簡單、易瞭解、前景看好；有穩定的經營史；經營者理性、忠誠，始終以股東利益為先；財務穩健；經營效率高、收益好；資本支出少、自有現金流充沛；價格合理。彼得• 林奇給出了定量的選擇成長股標準：公司規模小；新成立時間不長；年平均增長率20%~25%；採用PEG估值及未來的變化趨勢尋找目標；投資快速成長型公司一定要弄清楚增長期什麼時候結束，要明白自己的買入價格等。成長股投資大師托馬斯• 羅• 普萊斯（Thomas Rowe Price，普信集團創始人）有句經典的話：「經過幾年的思索，我現在越來越堅信，最好的價值投資方式是，找到一個仍處於成長週期內的產業，判定該產業內最具發展前景的公司，並長期持有這些股票。」他的選股標準是：非同凡響的市場和產品開發能力；行業內沒有強有力的競爭對手；不受政府的嚴格管制；人力資源總成本極低，但單個僱員待遇較優；每股收益能保持較高的增長率。

　　雪拜• 科倫• 戴維斯因「長期成長投資法」聞名於世。他認為，優秀的公司在經濟不景氣時，反而可以利用競爭對手的退出在未來獲得更大的發展，投資領域也有「瑞雪兆豐年」。「長期成長投資法」的精髓在於，在低價位買進能夠持續成長的公司並長期投資，在選股時主要考慮以下因素：第一流的管理、管理層持股比例高、資本回報率高、運營成本低、不斷擴張或主導的市場份額、成功的收購紀錄、健康的資產負債表、產品或服務不會過時、成功的國際化運營、創新。選擇成長股的標準很多，概言之最基本的標準無外乎管理層、公司治理、盈利模式的核心競爭力等方面，結合A股市場的具體情況，可以歸納為6 個標準：

　　1. 廣闊成長空間：行業銷售總額較大且持續增長、公司市場份額持續提升、市值較低。

　　2. 優秀的商業模式和獨特的競爭優勢：產業鏈地位有利、盈利能力強、存在行業壁壘（品牌、渠道、技術、資源等）。

　　3. 卓越企業家精神：核心人物威望高、具有正確的戰略眼光、管理團隊穩定、執行力強。

　　4. 良好的公司治理結構：股東和管理層利益一致、管理團隊激勵充分。

　　5. 良好的溝通關係：公司公開透明，與投資者保持良好關係。

　　6.合理的估值水平：市盈率（PE）、市淨率（PB）、市銷率（PS）等較低 。符合這些基本標準後，還必須進行深入地調查研究，通過走訪競爭對手、上下游企業和企業內部各階層的人員，更深層次地瞭解企業，判斷企業競爭優勢的可持續性。

　　用一個例子也許能更好地說明這一思想。弗雷德里克•R• 科布里克是美國著名的成長股基金經理，他管理的「道富研究資本基金」被《今日美國》評為15 年來最優秀的5 只基金之一，科布里克「資本增值基金」則被評為20 世紀90年代大牛市中最優秀的5 只基金之一。他的著作《大錢：挑選優秀成長股的7 條法則》系統總結了投資成長型公司的方法和BASM 選股模型。科布里克的投資理念強調以遠見卓識來挑選偉大的企業，並以足夠的耐心長期持有。在投資實踐中，科布里克運用這一模型發掘了麥當勞、聯邦快遞、耐克、微軟、戴爾、思科、谷歌等一系列大牛股，與之共同成長並最終獲得豐厚回報。科布里克的方法蘊含的恰恰是分享偉大企業成長成果的思想。

　　那麼，什麼樣的行業容易找到成長股？一般而言，科技、消費行業是最容易產生成長股的地方，可以從三個切入點尋找。

　　1. 從技術革命及產品生命週期尋找。經濟史學家威廉• 斯特勞斯在《世代：1584 年到2069 年的美國未來歷史》（Generations: The History of America'sFuture, 1584~2069）中提出了兩代人構成、完成技術創新週期的觀點：創新季、增長繁榮季、震盪季、成熟繁榮季，形成了80 年的新經濟週期。在大的技術創新週期下，又存在大量的應用產品的S型普及週期。比如，手機普及率從1994年的10%迅速達到2007 年的90%，孕育了成長股諾基亞；2007 年恰巧是諾基亞走向沒落的年份，以蘋果為代表的智能手機迅速將前者取代。1929 年美國家庭汽車普及率達到90%，持續10 年的大繁榮期也在這一年走向終結。寬帶技術普及率從2000 年的10%急劇上升至2008 年的90%；如果沒有新一輪創新，成長將走向終結。在大的技術創新框架下，把握新產品生命週期，是預測成長股出現及終結的有效方法。

　　2. 從人口消費週期尋找。哈里• 登特（Harry Dent） 通過研究詳盡的人口經濟學數據發現，一代人從出生、成長、成年、生育、退休，將分別造就嬰兒用品、教育、房地產、醫療衛生等不同領域的景氣與不景氣交替。以美國為例，25~29歲是美國人家庭開支增長最快的階段，購買住宅高點平均發生在31 歲，醫療費用支出在60 歲以上快速上升。跟蹤嬰兒潮人口並對其進行研究，有助於我們找出最易出現成長股的領域。人口金字塔越是「不平衡」，人口經濟學的研究越有價值。中國是人口金字塔失衡的典型國家。過去10 年中國房地產牛市與人口金字塔數據驚人地吻合，也孕育了像萬科A這種上漲超1 000 倍的大牛股。

　　3. 從特定經濟體發展階段尋找。該角度對國際投資和全球資產配置更有意義。中國過去十幾年持續進行的工業化、城鎮化，實際上是在重複美國100 年前的老路；越南基本在重複中國過去20 年的老路。特定發展階段，總會有一些行業強勁發展，而該領域中的龍頭企業又能獲得超越該行業平均水平的成長。比如特定階段的鋼鐵、汽車，特定階段的地產、家電等。我們應從領先經濟發展階段半步甚至一步的角度，尋找高成長領域，遴選出資質優異的公司。

　　科布里克認為，一旦尋找到大牛股，就應該牢牢抓住。有時候這些股票達到目標價格、短期估值顯得略高，這時候仍可以將它們保留在組合裡面，至多只是少量賣出。對偉大企業的估值應該給予一定溢價。偉大企業能夠以自身的持續快速增長，迅速降低動態估值；如果僅僅因為短期估值略高而輕易賣出，很可能在同樣的價位再也買不回來。即使遇到困境，偉大企業修正錯誤的能力也比一般企業強。由於有「買不回來」的再投資風險，耐心持有偉大企業會比普通企業帶來更多回報。

　　A股市場從2005 年6 月觸底上揚，到2006 年，一些優質的持續成長股以當期業績計算市盈率已經上升至30 倍，投資者對此非常困惑甚至獲利出局。後來的業績證明，當時許多股票完全配得上而且應該具有這樣的高估值水平。以蘇寧電器為例，2006 年牛市初期就略顯高估，股價翻倍後，很多投資者獲利了結。基金經理經過深入分析後發現，這些賣出的投資者並沒有意識到蘇寧電器擁有成為優秀企業的潛質：蘇寧電器管理層很好地執行了正確的戰略，客戶滿意度很高並形成忠誠度，市場份額不斷提升。基金經理決定繼續重倉持有，最終蘇寧電器在2007 年大幅上漲，以豐厚收益回報了長期投資的基金經理。

　　成長股投資案例分析

　　華夏基金奉行「研究創造價值」的投資理念，投資風格總體而言偏好成長型。近年來，通過深度研究，較好地把握了零售、食品飲料、醫藥、安防等成長型行業中一些優質龍頭企業的投資機會，重點投資的蘇寧電器、瀘州老窖、伊利股份、東阿阿膠、海康威視等成長股表現突出，為基金投資者帶來了良好回報。尤其是對蘇寧電器、瀘州老窖的投資值得分析總結。

　　經典成長股：蘇寧電器

　　1990 年底，張近東先生靠十多萬元資產、十幾名員工在南京寧海路一個不起眼的地方開了100 平方米的小店。2000 年，張近東先生實施二次創業，推進全國電器連鎖經營。2001 年6 月，蘇寧電器連鎖集團股份有限公司成立，註冊資本14.4 億元。2003 年蘇寧電器營業收入60 億元、利潤0.99 億元，門店數40 家，其中23 家分佈在核心一線城市和江蘇二線城市，總經營面積僅19 萬平方米，在家電連鎖行業內部屬於行業第2 名的位置，距行業首位國美電器還有一定的差距。2004 年7 月21 日，蘇寧電器在中小板掛牌上市。開盤價29.88 元，收盤價32.70 元，較發行價（16.33 元）翻了一番，成為市場第一高價股，總市值30.5億元，按2003 年業績計算歷史市盈率為30 倍。華夏基金的基金經理、研究員在蘇寧電器上市前進行了初步研究，所管理的主動型基金申購獲配了新股，華夏興安、華夏興科、華夏興業、華夏成長等基金在上市當天繼續買入，佔蘇寧電器流通股本的2.2%。坦率地說，由於家電連鎖行業屬於新事物，我們的認識還有一個過程，當時更多的是定性地判斷行業屬於新興業態，公司具有較大的發展空間，但後來公司能以如此高的速度持續增長也是超出我們預期的，如果研究得更為前瞻、更為深入，我們應該在上市首日投資得再多一些。而且，當時市場處於下跌中途，作為兩市第一高價股、較發行價漲幅翻番，且社會上存在著對於蘇寧與大股東之間房地產業務的關係、利潤真實性的質疑，也使一些基金經理心存猶豫。2004 年8 月，蘇寧電器上市之後第二周，基金經理、研究員赴蘇寧電器實地調研，此後又多次調研，持續跟蹤，對蘇寧電器的行業空間、商業模式、成長潛力、投資價值等有了更深刻的認識。我們綜合研判，蘇寧電器具備成長股所必備的基本要素：

　　一是廣闊的成長空間。一方面，隨著經濟的發展和居民可支配收入的增長，家電消費需求持續增長；另一方面，家電銷售的業態發生演進，從過去依賴於百貨商場的家電櫃檯、小家電門市等傳統渠道，轉為以專業家電連鎖業態為主，蘇寧、國美、大中、永樂等連鎖企業抓住歷史機遇迅速成長。

　　二是優秀的商業模式和獨特的競爭地位。第一，家電連鎖企業的盈利模式實質上是家電製造商付給零售終端的銷售提成，家電連鎖企業付出的成本主要是店面租賃費用和人工成本。由於家電製造業存在龐大的過剩產能，價值鏈的話語權逐漸向家電連鎖賣場傾斜。第二，家電價值量大，以規模採購帶來的價格優勢對消費者有巨大吸引力，抵消了相對於小家電門市的便利性劣勢和相對於百貨商場的購物環境劣勢，從而消除了替代品威脅。第三，家電種類的增多和「一站購齊」願望使全品類、大陳列面積的家電賣場相對小家電門市、百貨和廠家自建或加盟終端更具優勢。大部分家電，尤其是國產家電同質性強，品牌拉力弱，進一步增加了家電連鎖賣場渠道在產業鏈中的地位。第四，獲得先發優勢、擁有市場規模和品牌的連鎖企業，規範了售後服務和物流配送的行業標準，加大了後來者進入的難度。即使國外連鎖巨頭也不例外，美國家電連鎖巨頭百思買（BestBuy）的中國業務，因策略失誤，2011 年3 月黯然收場。

　　三是具有卓越的企業家精神。張近東先生白手起家，從空調一步步拓展到家電連鎖。創業過程中，張近東先生反覆強調：「商業企業的立業之本就在於誠信。百年蘇寧電器的最終目標是打造中國最優秀的連鎖網絡服務品牌，誠信一直是蘇寧電器經營的基本之道。」蘇寧電器快速發展後，張近東先生也一直保持蘇寧電器創業時代「執著拚搏、永不言敗」的精神。

　　四是良好的公司治理結構。蘇寧電器管理層股權激勵到位，股東、高管、機構投資者、中小股東持股結構合理。張近東先生認為，一家企業只有採取社會化管理方式，將企業轉化為所有員工和社會公有資產，才能實現真正的持續成長。他在企業上市前就做好了「股權大派送」方案，計劃逐步稀釋自己的股權，將股權「送給」蘇寧電器的數位高管。

　　五是合理的估值水平。蘇寧電器上市當日按2004 年預測業績攤薄市盈率22倍，考慮到未來的高速業績增長，增長率調整後的市盈率非常低，屬於經典的成長股。

　　基金經理經過調研，加深了理解和認識，於2004 年8 月、9 月繼續增持蘇寧電器。2004 年底，蘇寧電器股價在46 元附近上下波動，較上市當日收盤價上漲近45%，同期上證綜指從1 450 點下跌到1 260 點附近，跌幅約13%。2005 年初，A股市場單邊下跌，蘇寧電器股價卻節節攀升，於4 月14 日突破70 元，較上市首日上漲已經超過1 倍，按2004 年每股收益2.31 元計算，靜態市盈率又超過30 倍。部分基金經理出於對漲幅較大、短期靜態市盈率較高、股價是否會補跌回調的擔心，部分減持了蘇寧電器。事後看，這是我們對成長股投資缺乏經驗的表現；公司的高速增長使動態市盈率再度下降到很低的水平，應該堅定地持股不動。4 月，公司內部長期跟蹤蘇寧電器的研究員做出了遠較賣方報告樂觀的預測，預測2005 年、2006 年公司主營業務收入將分別實現160 億元（增長75%）、260 億元（增長64%），利潤年均增長70%以上。研究員強力推薦道：「無論從整個市場的容量變化趨勢，還是家電連鎖對其他業態的整合看，蘇寧電器未來的空間都非常大。」後來的結果證明，這兩年收入預測非常精準，利潤增長還超出了預測，2005 年淨利潤3.5 億元，增長94%，2006 年淨利潤7.6 億元，增長117%。5 月，大盤加速下跌探底，部分基金經理重新開始增持蘇寧電器，最早是華夏回報基金，接著是華夏成長基金，後來華夏興業基金、華夏興和基金以及社保基金某組合也紛紛增持。至7 月初，華夏基金的主動型基金持有蘇寧電器流通盤的3.2%。

　　2005 年是蘇寧電器第一個完整的上市年度，2005 年蘇寧電器收入、利潤的高速增長，完全符合我們內部深度研究的前瞻性分析，公司良好的執行力也增強了我們的信心。2006 年初，研究員通過翔實的跟蹤調研，對行業演變趨勢和蘇寧電器發展趨勢再次進行了深度分析，認為「股價已經嚴重偏離基本面，維持強烈買入評級」。這時，基金經理對蘇寧電器的高成長性沒有懷疑。

　　2006 年1 月開始，基金開始全面戰略增倉，到6 月增發前，我們共持有蘇寧電器1 300 萬股，佔蘇寧電器總股本的3.9%和流通股近12%，市值約6.5 億元，躋身最大機構股東。華夏回報持倉市值佔基金淨值7.5%，華夏興華基金、華夏成長、華夏中小板ETF佔比都在5%左右。6 月，蘇寧電器首次再融資，定向增發2 500 萬股，發行價48 元，融資12 億元。儘管發行價比較高，較二級市場價格僅折價2%，但我們又投資了600 萬股，成為認購最多的機構之一。

　　2006 年中期，蘇寧電器市值達200 億元，超過國美、永樂市值總和，較上市之初增長了近6 倍。鑑於漲幅巨大，有些機構投資者開始賣出，落袋為安。在巨大盈利面前，是獲利了結，還是繼續持有，基金經理意見不一。基金經理、研究員再次頻繁調研，通過對其區域門店滲透和收入規模研究後，認為蘇寧電器的增長空間依然非常大，「成長剛剛開始，堅定看好」。

　　基金經理們吸取了2005 年初簡單地因為短期漲幅大而減倉的教訓，從2006年下半年到2007 年，基金經理一直在以不同的幅度加倉。隨著蘇寧電器股價繼續上漲，華夏回報、回報二號、華夏成長等基金持有蘇寧電器股票市值佔基金淨值的比例一度達到8%~9%，其中華夏回報和回報二號一度超9.5%（2007 年4月份），接近法規上限10%，只能通過小幅減持來滿足合規要求；華夏興華基金、華夏紅利、華夏行業持倉佔基金淨值比例達到6%~7%。2007 年10 月，我們共持有蘇寧電器1.27 億股，佔蘇寧電器總股本9%以上，市值高達93 億元以上，獲利數十億元，是蘇寧電器最大的機構投資者。

　　2007 年12 月起，我們判斷股市的長期趨勢轉入熊市，而且蘇寧電器門店的基數規模已經較大、增長率遞減（蘇寧電器2005~2007 年連續3 年每年的利潤接近翻番，但2008 年利潤增速放緩至約50%，2009、2010 年利潤增速放緩至約33%，2010 年利潤增速放緩至約20%；2007 年底恰為其利潤增速放緩的拐點），基金經理開始系統性減持。我們減持時，蘇寧電器的高管曾抱怨說：「在我們身上你們都掙了這麼多，為什麼還要賣？」減持不代表我們不認可蘇寧電器，蘇寧電器的確是一家優秀的上市公司，我們也不懷疑蘇寧電器還會增長，但蘇寧電器市值超過1 000 億元，又已經過了高速增長的時代，增速將持續放緩，從成長股轉變為價值股的過程中，往往會伴隨著劇烈的估值中樞下沉，不再適合像以往那樣重倉投資。

　　蘇寧電器借力股票市場實現了快速發展，從行業的趕超者成為行業的領跑者，2010 年10 月8 日蘇寧電器股價最高為1 374.27 元（復權價），是發行價16.33 元的84 倍，是上市首日開盤價29.88 元的46 倍。同時，長期投資者伴隨著蘇寧電器的成長也獲得了豐厚的回報。從2004 年8 月起，華夏基金兩次戰略投資蘇寧電器，先後投入20 多億元，2005 至2007 年，投資收益分別為2 850 萬元、7.5 億元、40.8 億元，收益頗豐。這就是成長股的魅力。

　　轉型成長股：瀘州老窖

　　有這樣一類企業，它有較好的底蘊、潛在的資源，但因機制、管理等種種原因陷入困境，股價也長期低迷；一旦這些制約因素發生積極向上的變化，企業就有可能重新煥發生機，基本面和股價都形成拐點。

　　處於拐點前的成長股無疑是市場中的「黑馬」，常常不被市場關注，但企業如果成功跨過拐點，將從「黑馬」變成「白馬」，投資這類「轉型成長股」，將帶來比投資業績穩定的「白馬股」更高的回報。2005 年，瀘州老窖高端品種「國窖1573」的放量，徹底改變了企業命運並成就了基金經理投資轉型成長股的經典之作。

　　瀘州老窖是中國濃香型白酒發源地，以眾多獨特優勢在中國酒業獨樹一幟。公司擁有的「瀘州老窖老窖池群」始建於明朝萬曆年間（約1573 年），連續使用至今，是我國現存建造時間最早、連續使用時間最長、保護最完整的釀酒窖池。百年以上老窖池1 600 多口，被稱為「活的國寶」，具有顯著的資源優勢和品牌優勢，1996 年被列為全國重點文物保護單位，並以世界釀造史上的奇蹟載入《吉尼斯世界紀錄》。建國初期，瀘州老窖被評為「老八大名酒」之一，具有崇高的行業地位。

　　但在21 世紀初，瀘州老窖採取的是「民酒」戰略，要打造讓一般老百姓喝得起的酒，高檔產品開發不足，中低檔產品價位和盈利能力偏低，難以抵禦同業激烈的競爭。2001 年，瀘州老窖實現銷售收入9.96 億元，淨利潤0.85 億元，分別較2000 年下降44.08%、47.46%。同期，貴州茅台實現主營業務收入16.18 億元，淨利潤3.28 億元。同為中國八大名酒，差別竟如此巨大。

　　2003 年後，居民收入大幅提高，商務宴請快速增長，白酒需求大大增加。酒文化是中國文化的重要組成部分，源遠流長，文人雅士飲酒作詩，商務交流宴會「無酒不成席」。白酒消費具有相當程度的「剛性」。白酒行業基本擺脫了消費稅帶來的衝擊，年增速約20%，高端白酒年增速約30%。但轉型前的瀘州老窖抱著金碗受窮，由於缺乏高端產品，沒有享受到高端白酒細分子行業的高速增長，經營仍處於困境，股價也一直萎靡不振。2001 年8 月至2004 年6 月底，瀘州老窖股價下跌了近30%，而茅台股價同期上漲了約15%。

　　2004 年5 月29 日，瀘州老窖新任董事長謝明和新任總經理張良走馬上任。新管理層宣佈，要變「民酒」為「名酒」，力推高端子品牌「國窖1573」，力爭重返白酒行業的領先地位。股票市場只有寥寥幾家券商還發佈瀘州老窖的研究報告，評級多是「落後大市」；投資者已經很久沒有關注這家企業，對這一重大的變化波瀾不驚。

　　在瀘州老窖重大人事和戰略變動前後，我們開始研究這家企業。基金經理、研究員2004~2005 年間赴瀘州老窖調研多達7 次，通過頻繁的調研，和管理層、業務人員、經銷商等充分溝通交流，對企業有了深入的瞭解，對企業轉型成功具有信心。瀘州老窖正在進行一系列的改革：一是重塑品牌。消費者以往對瀘州老窖的印象是老名酒，但產品就是幾元錢、十幾元錢的低端產品，短期內要讓消費者迅速改觀有難度，公司正確地建設新的高端子品牌「國窖1573」，終端定價超過茅台、五糧液，樹立高端形象；通過大規模廣告，選擇性地對一些公務、商務活動頻繁的終端（酒店、會所、俱樂部等）進行重點投入，建立起「消費領袖」口碑。二是充分重視建設銷售網絡、掌控銷售終端。與許多老酒企不同，瀘州老窖大膽地引入應屆大學生做市場銷售人員，鋪設了「省區經理—區域主管—業務代表」三級銷售網絡，精耕細作。這些年輕人思想開放，敢作敢為，市場意識和服務意識強，為瀘州老窖市場化操作模式打下基礎。三是注重經銷商利益，給經銷商豐厚的利潤空間。總經理張良談到終端維護時，一直強調「使經銷商獲得很好的回報是非常重要的」。「國窖1573」終端價格高於茅台、五糧液，而出廠價遠低於茅台、五糧液，給經銷商留下了豐厚的利潤空間；同時公司投入了大量的廣告宣傳和營銷費用幫助開拓市場。我們調研經銷商瞭解到，經銷商對公司的這些策略都充分認可，經銷商做「國窖1573」比做別的白酒更賺錢，「國窖1573」站穩了腳跟並逐漸推廣開來。

　　2004 年一季度，華夏回報、華夏成長試探性地少量買入瀘州老窖。2004 年中期，華夏成長、華夏回報、華夏興和基金繼續增倉，總持股數量達到900 萬股。事後看，儘管公司戰略已經轉型，但傳導到經營業績的改善還需要時間，當時賬面利潤還很微薄，靜態市盈率還很高，股票市場仍把瀘州老窖當成低價垃圾股；

　　2004 年年中由於宏觀調控，股市單邊下行，瀘州老窖和其他低價垃圾股股價一起持續大跌，基金經理被迫止損，準備再次尋找合適的入場時機。

　　2004 年三季度，股市出現一波反彈，似乎有所企穩，華夏基金管理的社保基金某組合逐步加倉瀘州老窖。三季度末持股量達759 萬股，華夏興和基金和另外一隻社保基金組合也買入，至年末華夏基金持有瀘州老窖近1 100 萬股，佔瀘州老窖總股本的1.3%，持有市值5 000 萬元。當年瀘州老窖每股收益0.05 元，股價4 元左右，市盈率高達70 多倍，市場單純從靜態市盈率角度還是把它當成低價垃圾股，仍然持觀望態度，我們對瀘州老窖的投資顯得非常孤獨、另類。2005 年上半年股市繼續下跌，上證綜指最低跌至998 點，瀘州老窖股價又跌至3 元多。從4 元多跌到3 元多，儘管相對於一兩年後幾十元錢的股價來說都是「地板價」，但在當時浮虧達到百分之幾十。投資這樣一隻缺乏短期業績的股票，又出現巨大的浮虧，基金經理們壓力非常大。

　　我們又去了企業跟蹤調研，判斷2005 年將成為瀘州老窖利潤的拐點：前幾年的營銷網絡建設、營銷隊伍擴張、廣告和營銷費用投入等，都是長遠正確的事，但在前期會使利潤大幅下降。股票市場過於注重短期盈利，忽略了企業基本面的改善。到2005 年，營銷網絡、營銷隊伍的建設基本完成，廣告和營銷費用的投放也達到相當高的水平，我們預計2006 年銷售費用的絕對金額短期內基本見頂，2006 年銷售收入增長的同時銷售費用不會大幅增加，從而使銷售費用率下降，新增的收入扣除所得稅等之後基本都將轉化為利潤，淨利潤的增速將超出收入增速，體現出較高的經營槓桿。（實際上，2004 年公司的銷售收入為12.80 億元，銷售費用為3.21 億元，淨利潤為0.33 億元；2005 年公司的銷售收入為14.56 億元，其中「國窖1573」實現銷售收入4.5 億元，同比翻番，銷售費用3.49 億元，淨利潤為0.44 億元；2006 年公司銷售收入增長到19.26 億元，其中「國窖1573」實現銷售收入9 億元，同比再翻番，銷售費用的絕對金額下降到2.94 億元，淨利潤大幅增長到3.22 億元，是2005 年的7.3 倍。）

　　經過跟蹤調研，我們堅定了持有的信心。下半年，瀘州老窖成為較早進行股權分置改革的個股，在路演過程中，公司基本面的改善逐漸被股票市場所瞭解，股價也終於出現向上的拐點，基金經理們也繼續追加了投資。年末，上證綜指全年下跌超過8%，瀘州老窖股價全年上漲超過60%，當年貴州茅台股價上漲51%，瀘州老窖股價年度漲幅首次超越貴州茅台。年末，我們持有瀘州老窖超過2 100 萬股（含公司股改送股），佔瀘州老窖總股本的2.4%，持有市值8 000 萬元，盈利超過2 000 萬元。

　　2006 年，瀘州老窖「國窖1573」放量態勢明顯，成長性確立無疑。無論是賣方券商，還是買方基金、QFII 均意識到瀘州老窖的投資價值。基金經理測算，隨著「國窖1573」的銷量從幾百噸擴大到幾千噸，經營槓桿盡顯，業績彈性很大，2007 年每股業績可能會達到1 元左右。這是非常大膽的前瞻性預測，因為2005年每股收益僅0.054 元，事後證明，這個長線預測相當準確（2007 年年報每股收益0.89 元）。在投資成長股時，首先要大膽假設，根據公司的行業市場容量、市場份額空間、商業模式、議價能力、核心競爭力等設想出公司的遠大前景（BigPicture），之後再小心求證，持續地跟蹤驗證。

　　值得一提的是，在2006 年6 月，股價上漲到10 元多的時候，瀘州老窖還推出了極富創新精神的定向增發方案：擬向管理層和經銷商定向增發股票，價格定在12 元多，比市價還高。管理層和經銷商擬「高價」入股，首先體現了管理層經銷商對公司未來的信心，按金融理論，在信息不對稱的情況下，「內部人買入」是非常強烈的公司價值低估的信號，跟隨內部人買入往往具有超額收益；其次，通過對管理層的股權激勵，可以改善國有企業的激勵機制，使其和流通股東利益一致；對管理層及其激勵機制的考察，是選股系統中最重要的因素之一（令人遺憾的是，對管理層增發的部分，幾經修改直至2010 年才實施）；再次，經銷商入股，可使經銷商與公司牢固地捆綁在一起，建立長期的共同利益關係，有助於推動公司的銷售收入快速增長。

　　隨著公司的成長性持續得到驗證，我們也繼續大幅增加倉位，2006 年末，我們持有瀘州老窖超過5 350 萬股，佔瀘州老窖總股本的6%，持股市值達13.37億元。當年瀘州老窖因業績出色，股價大漲486%，大幅跑贏貴州茅台341%的漲幅。我們在瀘州老窖上的盈利超過3 億元。

　　2007 年，公司仍然高速增長，股票市場幾乎所有賣方都推薦瀘州老窖，幾乎所有買方都投資瀘州老窖。一季度，華夏基金全部主動型基金都持有瀘州老窖，持股總量達到7 500 萬股，二季度增至8 400 萬股，佔瀘州老窖總股本的9.7%。三季度，A股市場整體估值水平過高，瀘州老窖股價最高76.6 元，即使以2007年的預測業績來看動態市盈率也高達86 倍（這說明在大牛市裡，高成長股的估值有時候會達到令人難以想像的地步），我們開始減持瀘州老窖。2007 年底持股數量降至6 500 萬股，實現投資收益約20 億元。2008 年一季度末再度減持到5 300 萬股（後因送股增加到1 億股）。

　　2009 年起，瀘州老窖的規模逐漸擴大，利潤增速放緩到30%的水平，高成長股的特性不再明顯，估值重心開始下移至15 倍市盈率左右，轉化為低市盈率的價值股。我們在2009 年的大反彈行情中先是最高增持到1.4 億股（佔總股本的10%），後逐步兌現盈利，到2009 年末持股數量降為2 100 萬股，對瀘州老窖的大規模投資告一段落。

　　從2004 年開始投資瀘州老窖到2009 年，華夏基金投入的資金最高達20 億元，持股最多時（2009 年）佔總股本的10%、佔流通股本的19.58%，持股市值達65 億元，僅2007 年就兌現投資收益20 億元。2004~2005 年瀘州老窖股價在4 元左右波動，經過幾次送股後，股價最高上漲到76.6 元（復權股價超過101 元），最高漲幅超過25 倍，是2005 年中~2007 年整輪牛市漲幅最大的股票之一。我們管理的基金通過投資瀘州老窖為基金投資者創造了可觀回報。

　　值得一提的是華夏管理的社保基金某組合，幾任基金經理均長期堅定地持有瀘州老窖。2004 年年報顯示，2004 年底重倉持有瀘州老窖 758 萬股，此後每個季度都現身於十大流通股東名單、股數變化不大，2005 年年報顯示 2005 年底該組合持有 8 931 393 股，此後直至 2007 年中報，連續 7 個季度持股數都是 8 931 393 股，完整地享受了該股從 2005 年最低 3.1 元到 2007 年最高 76.6 元的驚人漲幅。2007年三季報，該組合從十大流通股東名單中消失。這個例子可以充分體現華夏基金是如何通過長期持有成長股並獲得豐厚回報的。

　　通過簡單對以上兩個成長股案例的回顧，我們可以提煉出成長股兩個非常重要的特徵：一是成長股有鮮明的時代特徵。比如，在以房地產銷售、固定資產投資為經濟增長點的發展階段，萬科 A 和三一重工也符合週期性成長股的標準，因為這一經濟增長階段給相應行業及公司帶來了廣闊的發展空間。蘇寧電器的成長階段也契合了中國家電需求持續高增長和家電銷售業態革命的背景。在目前經濟轉型階段，未來的成長股會更多產生於消費服務、醫療保健、科技、機器替代人工等領域，這符合時代發展的規律。二是優秀的管理層和良好的體制。管理層和體制是決定一家公司能否在同行中脫穎而出，能否在經濟波動中持續成長的關鍵因素，轉型成長類公司也往往是先有體制或管理團隊的變革，再有公司的轉型成功。從某種意義上說，尋找成長股可以簡單地總結為兩點，幸運的行業和優秀的管理層。

　　判斷成長股的成長性來源和持續性是成長型投資的關鍵。發現處於生命週期早期的成長股並以較低價格買入是成長型投資獲得超額收益的關鍵，而規避偽成長股和在成長增速放緩時及時賣出是防範成長股風險的重要手段。成長並不必然增加公司的內在價值。資本殺手型的公司，其投入資本回報率（ROIC）低於加權平均資金成本（WACC），其增長得越快，越需股東和債權人持續地投入（例如重資產低回報率的航空業和造紙業），對企業價值的毀損越嚴重。成長股在成長過程中也會遇到階段性地不達預期或遭遇意外事件衝擊的情況，如果公司的核心競爭力並未被損毀，這種「天使墮落」（Falling Angel）式的下跌往往是成長股較好的買點。

　　A 股市場在相當長的一段時期內，嚴格意義上的價值股較為稀缺，通過尋找成長股戰勝基準是中國基金經理投資時的主要選擇。A 股市場正逐步成熟，各項制度逐步完善，一些質地較好的大型公司的估值已經降至較有吸引力的水平，和國際接軌。更多優質的中小企業、高科技企業上市，市場廣度和深度都將進一步改善。隨著中國經濟和股票市場的轉型、市場規模的增大、成熟度的提高，「齊漲共跌」的現象難以再現，公司基本面將主導股價的表現，上市公司的股價表現將呈現明顯的結構分化。價值型和成長型的投資都有充分施展的空間，基金經理在投資風格、投資策略上可以有更多的選擇。對成長型基金經理來說，如何在這些眾多標的中，成功地發掘到「明日之星」，尋找到優質成長股並與之共同成長，是巨大的機遇和挑戰。