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我們這小鎮，小歸小，名車還不少。」我們坐在別克 （Buick）車上進入浙江大唐時，駕駛這樣介紹著。

年產值是社頭三十五倍發貨、找原料和客戶一個鎮搞定

二○一二年十二月十八日，細雨夾雜雪花中，我們抵達這全球產值最大的襪業聚落──浙江省諸暨市大唐鎮。全球每十雙襪子，至少有三雙來自這裡。

駕駛謹先生是襪廠小老闆，他開著自家的別克車，帶領我們來到全球最大、共有四千個店面的原料市場，對面，則是有兩千個攤位的成品市場，「這裡的襪廠，鋪天蓋地！」他形容。

馬路上，每三輛汽車，就有一輛BMW、賓士、奧迪等名車；三輪車、摩托車，嘈雜的穿梭其間。鐵皮屋下的小麵店，滿地殘屑，年輕人擠坐小木凳，一邊大口吃麵，一邊滑動手上的iPhone5。

這新舊夾雜的小鎮，是社頭最可怕的競爭對手。

這裡有全球最完整的織襪上下游供應鏈，想找原料？走進市場一應俱全；想發貨？有來自國際碼頭與外省市的大貨車貨運中心；想找客戶？大唐距離小商品交易中心義烏，僅約一個多小時車程，襪子織好，很快就能在國際買家眼前亮相。

大唐，人口九萬，卻高達二十萬人從事襪業，外來人口超過十萬人，其中多數是跋涉千里、從遙遠省分而來的年輕民工。他們一天工作十二小時以上，一年僅回家一趟，賺取平均每月約新台幣一萬四千多元（編按：本篇人民幣兌新台幣均以一比四‧七計算），且包吃包住，實際收入比社頭女工還多。

大宗襪子競爭的關鍵：原料、勞工、市場。這三者，大唐都比社頭強。

保守估計，大唐連同鄰近十八鄉鎮（均在諸暨市轄內），織襪年產值約新台幣一千七百多億元，是社頭連同附近六鄉鎮的三十五倍。如今，光是大唐，織襪相關工廠有一萬多家，其中，年營收新台幣四億元以上，有六十多家；在社頭，卻只有不到十家。

大唐成為全球最大襪鎮，有段傳奇。

一九八○年前後，一批上海襪廠退休職工回到諸暨大唐，幾人合資買了手搖襪機，用廢紗線織襪子，到杭金公路上賣，當時私營買賣是禁止的，但，為謀生，用籃子掩護，上面鋪菜，裡面放襪子，一個月收入人民幣四、五百元，是公務員十倍以上，吸引大批民眾投入。

諸暨原本務農，不歡迎資本主義，隔壁的義烏，率先歡迎襪子買賣，特別在火車站前開闢襪子買賣區，其後成就被聯合國與世界銀行稱為「全球最大的小商品批發市場」的義烏市場。

一九九○年代，中國改革開放，台、港襪業陸續從中國沿岸來到這裡。這時，諸暨政府不讓義烏專美於前，喊出口號：「要發財，到大唐來做襪子」，吸引年輕人投入織襪，演變成現在「義烏人賣襪子，諸暨人做襪子」。

二○○一年，「大唐輕紡襪業城交易中心」動工，將生產、交易集於一地，同年，中國織襪出口站上世界第一。當時，大唐嫁女兒，最熱門嫁妝就是襪機，因為機器一開，錢就掉下來，不用擔心女兒過苦日子。

台商司機翻身鉅富社頭耕別人的田，荒了自己的地

社頭台商跨海設廠，賺到機會財，也養出中國前兩大襪廠。

浪莎，中國最大的襪廠，年營收新台幣二十億元，一家就等於全台灣產值的三分之一。其中三成外銷，七成內銷，外銷屬代工，歐美知名品牌包括Puma、耐吉、愛迪達、GAP、J.C.Penny等；內銷則自創品牌，找來台灣明星大S與周華健代言。

二十年前，浪莎總裁翁榮弟曾漏夜在廣州一家來自社頭的台商襪廠門口，排隊買襪子，轉交翁妻在義烏車站旁擺攤。「（家族）一開始在義烏賣襪子，從廣東買襪子，台灣、香港過來的，拿來義烏賣，」翁榮弟接受採訪時回憶。

夢娜，中國第二大襪廠。老闆宗谷音曾是上述台商的司機，中國改革開放，宗谷音離開這家台商創業，成為襪廠老闆後，回頭買下前老闆那輛熟悉的賓士車，甚至還學前老闆在車內蹺腳模樣。

如今，這家台商規模大縮，在社頭還留有醒目的廣告牆，但工廠已無蹤影。一位義烏台商形容：「耕了別人的地，荒了自己的田。」

這裡不但讓司機變鉅富，更是窮人翻身的天堂。

原在鄉下當農夫的蔡如東，成為知名內銷品牌東方緣老闆。碼頭裝卸工人顧伯生設立日盛紡機，從事二手襪機買賣，夫妻各擁一輛BMW、奧迪名車。

八○後女老闆怕被淘汰邊開加工房，邊發展紗線新事業

來自湖北土家族苗族自治區、三十三歲的楊艷，和另一半十年前來到義烏，在社頭台商的原料工廠上班。三年前，一位襪廠老闆告訴她，手工對目（手工縫合襪子）訂單做不完，請她開加工房，她找來六位年輕女工，買了十台二手機器，在大唐創業。

三年後，女工增了一倍，平均年齡十七到二十四歲。

今年，她打算在原料市場開店賣紗線，因為，「萬一那邊出事，還能發展另一邊。」

她有高度風險意識，「我失敗，一大家子就失敗。」

五十歲大戶拚升級做開發搶日本訂單，還學日式管理

在大唐安身立命後，她家鄉的父母、公婆、親戚，都跟著她來到這裡。八○後的她，有著超齡的成熟，抓住代工需求，也為轉型原料商做準備。

戚國才，現年五十歲，台商扶植起來的代工老闆。二十多年前，夫妻倆從一台織襪機開始創業，時值社頭少數老闆外移中國，將部分訂單分給大唐當地代工，戚國才就是其一。

其後，他以女兒名字為名，成立佳能襪業；如今員工三百八十人，平均年齡僅二十三、二十四歲，年營收約新台幣九億元。這在社頭可列為前五大，這裡卻只算中型廠商。

戚國才外表比實際年齡大，織襪老闆不論在哪國都一樣操勞。要持續領先，須有獨門功夫，這在全世界也都一樣。

他的專長是原料，被稱為「大唐最懂原料的老董」，他不用儀器，而用摸、咬，能辨識數百種原料，他也重視創新，就算沒訂單，仍敢砸大錢實驗新原料、新樣式，一年打樣費新台幣千萬元，「要開發客人想不到的新東西，才有錢賺。」他說。現在，他不只接台商單，曾在社頭下單的日本中價位品牌Tutuanna，也出現在佳能。他身邊常圍著上下游襪業的人，等著他的新點子。

但他也看到自己的不足，就是管理。二十五歲女兒戚佳能，浙江科技學院畢業，原考進中國農銀，不忍父母操勞，回家幫忙，父親派她到日本襪廠學管理，她眼界大開，準備引進日式管理，她坦言：「這裡還有很多地方可改。」

站上世界第一後，居安思危者很多。

「全世界夜市襪，都被中國占據了，這是賺小錢，等台北一○一都賣大唐襪子，才真正賺大錢！」顧伯生說。中國不能滿足現狀，小商人都知道。

另外，低價襪門檻低，中國工資又持續上漲，大唐聚落轉型壓力不小。

國內，面對逐漸崛起的內陸、北方省分，例如吉林省東北織襪園區；國外，印度、孟加拉、土耳其、巴基斯坦、越南、印尼，則以原料生產國或低勞動成本取勝。「哪裡便宜，哪裡質量好，歐美買家，就會往哪裡去，」翁榮弟坦言：「我認為（中國）不能太驕傲。」

「大唐像下午三、四點的太陽，社頭是太陽已下山。」一位業者憂心的說。

原來，全球市占率五成的霸主，身後也有敵人。於是，有人往原料發展，有人發展品牌，有人強化管理，拉大與敵人的差距，以免在激烈競爭中出局。

離開中國前夕，一位在兩岸與東南亞都設廠的台商，對我們語重心長的說，「社頭要跑給中國追，要繼續跑，不斷的跑！」

【延伸閱讀】17歲女孩vs. 70歲阿嬤

三百五十二天採訪裡，不管飛到哪個國家、走到哪個工廠，我拿到襪子，第一件事，總會摸摸那條線。

這條線，是襪子唯一的一條線，位於腳趾頭上方。從來沒想到，這簡單的線，竟能養活這麼多人。

在台灣社頭，我看到一位七十歲阿嬤的奇技，她戴著老花眼鏡，手指靈巧的將襪子一線一線扣進滿布細針的圓盤機上，再將開口縫合，那是一雙賣兩百元的高檔襪。用手工縫合，那條線幾乎看不到，機器自動縫合，那條線很清楚。當天，才剛看完阿嬤的工夫，我就碰到一家襪廠老闆，他興奮的告訴我，他訂了五台義大利無縫機台，襪子織好，那條線也能自動縫好，接近手工縫合的細緻。

腦海浮現，阿嬤沒了工作，圓盤機靜止不動的畫面；阿嬤永遠不會知道，她的工作，是被誰搶走的？

在中國大唐，我看到一群十七歲女孩，和七十歲阿嬤做一樣的事。她們離家千里，到外地討生活，每天工作十二小時，月休兩日，農曆年才由老闆娘夫婦帶回家鄉，人、薪水一起交給父母，有些女孩想家，就在機器上面寫著：「好想回家。」

然而，中國工資持續高漲，義大利機器也漂洋過海來到中國，正虎視眈眈，等著從小女孩手上搶下工作。

兩百多年前，瓦特的蒸汽機帶動英國工業革命，至今，工業革命仍在各角落上演。低價搶走高價的工作，機器搶走人的工作，稍不留意，就無法生存。殘酷的淘汰賽，永不止息。（文●賴寧寧）

日本漫畫家諫山創的漫畫作品︽進擊的巨人︾從今年四月推出動畫後，不只引起動漫迷注意，更引發社會大眾的討論；具高度原創性的情節，弱肉強食的世界觀，巨人吃人的幻想情節，喚起世人面對當代社會的無力感。

撰文‧蔡曜蓮、孫蓉萍

末日預言在二○一二年甚囂塵上。從馬雅預言到太陽風暴、地球磁極翻轉等，人人提出各種證據，言之鑿鑿世界即將毀滅。末日簡直成了一種信仰，恐懼夾雜著興奮，世界末日就如旋風般颳了一整年。

現實世界從未毀滅，但人們對世界的無力感，並沒有隨著二○一二年十二月二十一日的過去而消逝。

投射世人對社會的無力感

無數以獵食人類為樂的巨人躥起，倖存的人們為了躲避巨人的進擊，活在三道高牆圍起的領地內。過了一百年的和平盛世，圍牆裡的人已遺忘過往的恐懼，雖然失去自由也不以為意，只要生活安穩，過得像圈養的家畜也沒關係。正當人們相信沒有巨人可以跨過五十公尺高的城牆，某日，突然出現比高牆還高的巨人破壞第一堵牆，隨後湧入城鎮的巨人們，大口咀嚼人類。絕望與無力感再次籠罩人類社會。

這是日本漫畫《進擊的巨人》的故事背景。自從今年四月這本漫畫推出動畫以來，已迅速在亞洲地區掀起討論風潮；有別於原作被評論為「畫風粗糙」，動畫以精細的畫風、俐落的分鏡與３Ｄ作畫技巧，加深劇情的渲染力；使故事超越語言文化的隔閡，討論範圍更延燒到動漫迷的小圈子之外，成為各國社會大眾的討論議題。

在韓國，它是最大搜尋引擎「NAVER」排名第一關鍵字，更引發日韓網路論戰，韓國網民認為這部漫畫是日本軍國主義再起的象徵。

引發軍國主義復活爭論

在香港，它登上每日發行量四十萬份的香港報紙︽AM730︾的頭條，在香港人眼裡，《進擊的巨人》裡的人類與巨人有許多解讀。這串社會的食物鏈裡，有的將巨人當作中共，港人當作人類；也有將巨人當作李嘉誠，勞工當作人類的；在日本，這部漫畫喚起三一一地震的回憶，巨人成了大自然的象徵，人類面對突如其來的巨變，及巨變過後的絕望感。

根據日本發行商「講談社」的統計數字，截至六月初， ︽ 進擊的巨人︾一到十集單行本漫畫在日本的累積總銷售量已經超過二千萬冊，超越︽航海王︾與︽火影忍者︾在前十集的累積銷售，在日本暢銷程度可見一斑。尤其，與︽航海王︾、︽火影忍者︾處處強調友情、努力、勝利有所不同，《進擊的巨人》傳達的是世界的殘酷與不安，絕對不像前者具有老少咸宜的先天賣座題材優勢。

另一個令人訝異的銷售記錄，是這套漫畫已發行的十本單行本，目前全數都在「oricon」漫畫銷售榜的前二十名之列，並有四本擠進前十名；其中，早在二○一○年二月初版的第一集單行本，至六月十六日仍然高居銷售排行榜的第十一名。

事實上，「十集全入榜」對任何一套漫畫來說都是極為罕見的現象，但對「進擊的巨人」而言，這個現象不僅已經持續兩周，並且，自從今年四月推出動畫以來，這已是第三次的「連續兩周十集上榜」。目前，日本業者已開始籌拍真人版電影，預計將在明年上映。

為什麼這樣一部漫畫會受到歡迎呢？

「進擊的巨人，可以說是一面鏡子。巨人的形象，直接反射了讀者的不安心理。」政治大學國際事務學院教授李世暉表示，作者精準地呼應了世人對當代社會的無力感；此外，他也刻意留下許多謎團，讓眾人有更多的想像空間，由此，也創造出更深遂的共鳴感。

令人意外的是，這位作品在亞洲社會引起共鳴的作者諫山創，現在竟然才二十七歲，《進擊的巨人》是他第一部長篇連載。而這個故事的雛形，早在他十九歲尚未踏入社會時，就已經創作完成，當時的投稿以高度原創性得到佳作。

李世暉說：「日本的漫畫家協會有五千名會員，只有前四百名平均所得能超過三百萬日圓。」要在數千競爭者中脫穎而出並不簡單。而諫山創年紀輕輕就能夠以直觸人心的故事題材成名，與他過往「一路被壓抑」的成長背景，有著絕對的關係。

壓抑的童年醞釀灰澀風格

諫山創出生在日本大分縣日田市大山町，這裡很流行相撲，每到秋天，學校總會規定小學生必須參加晚上在神社舉辦的相撲大會。「我的身材瘦小，與同年齡的小孩相比，體重大約輕了十公斤，打從心裡覺得自卑。」他回憶，雖然相撲比賽也有意外戰勝對手的時候，「不過我就是不喜歡那種與比我高壯同伴扭打的感覺。」除了不擅長相撲，他也不愛念書。「記住漢字或算術這種用到左腦的事，我完全不在行；每次要計算，我的腦子就像罩上一層霧似地，沒辦法深入思考。」中學時代，常希望「颱風把學校吹垮」。做什麼都不在行的他，忍不住認為，「我的同學都很優秀，我常覺得自己跟不上他們，或比他們差。現在回想起來，只是我自己陷入低潮而已。」略帶黑色的童年，唯一的救贖是漫畫。「我記得幼稚園老師曾經稱讚我的畫，即使上了小學，上了中學，我永遠記得這件事。」成長過程中少有的獲得稱讚，大概也就確定了諫山創以漫畫為職志；不過，也是自小學開始，他的漫畫題材，注定與眾不同。

創作不隨波逐流 才是真熱血「我從小就喜歡怪異圖案。小學與中學的課本，都被我塗得黑黑的。」他曾表示：「小學一二年級的時候，有一次舉行逃生訓練到公民館看電視，正好看到《科學怪人的怪獸──山達對蓋拉》卡通影片。兩隻毛茸茸的怪獸對打，一隻拔起一棵樹，一直攻擊另一隻。這一幕讓我很怕，但內心也受到極大的震撼。」他自剖：「我創作的巨人，的確受到這一幕影響。」高中畢業以後，諫山創進入九州設計學院，這所學校有漫畫系，但他卻是進入綜合設計系就讀。「我沒辦法誠實地對父母說我想當漫畫家。只好對他們說：『我要設計像電視或收錄音機那種東西』，他們才同意讓我念這所學校。」不過，諫山創馬上就轉系到漫畫系了，「因為我不能離開漫畫！」他說。

二○○七年，他決定到東京發展，一開始在網咖打工，過了好幾個月，每天都想著要畫漫畫，卻完全沒動筆。直到有一天，「我突然覺得，這樣下去，很可能到了三十歲我還在哪個地方打工，要不就是回老家混日子。既然如此，乾脆什麼也不多想，動手努力看看吧！」後來，他曾拿著《進擊的巨人》長篇稿件到知名的︽少年周刊Jump︾投稿，第一次，被退稿；再寄一次，再被退稿，負責的編輯乾脆挑明地說：這不是他們要的熱血漫畫。即使後來《進擊的巨人》開始在雜誌連載，他依然收到許多讀者尖酸刻薄的攻擊，他一度猶豫，自己是不是應該順應讀者的要求，畫主流市場喜歡的作品。

但最後還是堅持自己選擇的一切，抱著「即使不被喜歡也無所謂」的心態創作，他在日本節目「未來劇場」的訪談中自我解嘲地說：「再怎麼說，畫了漫畫卻連批評也沒收到，才是最讓我害怕的。」

讀者的批評比讚美真實

在他的世界裡，讀者的批評比讚美還來得真實，彷彿被肯定才是奇怪的事，「『沒看過這麼無情的漫畫』，我認為能讓讀者這樣想才有價值」。他不像用勇氣抗衡主流的理想青年，他的「橫眉冷對千夫指」，比較是任性又故步自封的。在︽朝日新聞︾的訪問中，諫山創提到曾在東京網咖值大夜班，他說有時會遇上喝醉的客人，「最接近人類的動物應該就是人類，但是卻不知道人類在想什麼，這是最令人感到可怕的。」諫山創就和他的漫畫一樣非典型，有點消極、有點冷僻。他不夠強壯，他是與你我一樣的一般人，不是英雄，但渴望成為英雄，而他沒有被弱者的自卑擊倒。面對環伺的巨人，他筆下的主角艾連，最終也變身巨人，艾連憤怒的反擊就是諫山創的吶喊：「我也想變強啊！」這種想變強的渴望，恰恰是所有人的心聲，畢竟每個人心裡都有想要打倒的巨人。

諫山創

出生：1986年

學歷：九州設計學院

作品：《進擊的巨人》、《orz》、《HEART BREAK ONE》１到10集，全擠進銷售Top20 6月10日至16日Oricon Style 漫畫銷售排行榜

排名 品項

1 《海賊王》第17集

2 《花牌情緣》第21集

3 《死神》第59集

4 《極惡王/Worst》第32集5 《破刃之劍》第12集6 《巨人的進擊》第10集7 《巨人的進擊》第9集8 《巨人的進擊》第8集9《我和花君的戀愛》第6集10 《巨人的進擊》第5集11 《巨人的進擊》第1集12 《巨人的進擊》第4集13 《巨人的進擊》第6集14《巨人的進擊》第7集15 《巨人的進擊》第3集16 《巨人的進擊》第2集

曾經叱吒風雲的索尼集團，失去了往日榮光，不僅被蘋果、三星遠遠拋在後面，集團更連續四年虧損，第一品牌蒙塵。

社長平井一夫啟動集團再造，裁員一萬人、賣掉總部大樓，靠一支智慧型手機背水一戰。

SONY，能不能重返榮耀？

製作人‧李洵穎 撰文‧李洵穎、顏雅娟、黃家慧有一則寓言是這麼說的：一頭驢子背著鹽要過河，但河床太滑，滑了一跤，跌到水裡，於是背上的鹽溶化了。

驢子從水裡爬起來，感到身上輕鬆了許多，驢子非常高興。

後來有一回，驢子背的是棉花，以為再跌到水裡，可以像上次一樣輕鬆；於是當牠走到河邊的時候，便故意跌在水裡。可是棉花吸了水，驢子非但無法站起來，而且一直往下沉，直到淹死。

這頭驢子盲目仿照先前過河的經驗，沒想到外在條件已經不一樣了。用同樣的方式過河，先前的成功經驗反而害了自己。

這個故事告訴我們，面對不斷變化的外界環境和條件，個人或企業必須適時調整；否則，一味沿用之前成功的作法，非但不能達成目的，還會招致更大的失敗。

超過六十年的老字號日本企業──索尼（ＳＯＮＹ）集團，就是一個活生生的例子。索尼沉浸在過往的光榮中，以致面臨產業環境劇變時，無法順利度過，差點像上述的驢子一樣滅頂。

試著回想，不過十年前的光景，當我們要為家裡添購電視機時，心中的第一品牌必是索尼，「因為它的色彩最漂亮，品質最好！」曾幾何時，當液晶電視崛起，索尼並未與時俱進，逐漸被其他品牌取代；曾幾何時，五星級飯店的液晶電視悄悄從日系品牌換成韓系的三星、樂金。

從前，人人隨手一台隨身聽，但曾幾何時，已悄悄被智慧型手機取代了；而五歲小孩夢想的生日禮物，早已從掌上型遊戲機ＰＳＰ變成iPad；書桌上放的筆記型電腦，吸引目光的不再是索尼的「ＶＡＩＯ」，而是缺了一口的蘋果標誌。

不知不覺中，曾經引領全球消費性電子產業潮流的索尼，漸漸從你我家中客廳、書房、臥室消失；取而代之的是蘋果、三星、樂金。

曾經輝煌的索尼帝國，竟成了連年虧損、落在泥淖中的落難貴族。

○八到一一年，索尼累計虧損八五六○億日圓（約新台幣二五七八億元），這些金額可以建二十一座東京的晴空塔，或將近五座台北一○一大樓。

不僅逼得掌管索尼研發部門的近藤哲二郎出走；甚至，大批技術人員遭三星、樂金等競爭對手挖走，在在重擊索尼，也重擊日本人的信心。

大家都想問，索尼到底怎麼了？

衰敗肇因一：

受金融海嘯、日圓升值重創 被對手超越索尼一路走來起伏不斷，近四年的連續虧損，不免讓人聯想起○三年攪亂全球金融秩序的「索尼衝擊」。當年四月底，索尼揭露上一年度財報後，營運成果跌破眾人眼鏡；光二○○二年會計年度第四季（即○三年一月到三月）就虧損了十億美元，讓索尼股價兩天內跌掉二五％，市值也同時蒸發了四千億日圓；連帶拖累日股，跌到二十年來的最低點七千六百點。

當時的索尼除了電影和遊戲兩個部門仍維持獲利外，其餘電子產品皆面臨同業競爭壓力而表現不振。

「搞什麼！」「索尼不行了！」當時索尼面臨排山倒海而來的抨擊，但在斯金格（Howard Stringer）於○五年接下會長後，把心力聚焦在電子、遊戲、娛樂產業，用裁員等一連串大規模的改革政策，讓索尼逐步擺脫困境；甚至在○七年會計年度，創下索尼史上最高營業額和淨利紀錄，金額分別為八兆八七一四億日圓和三六九四億日圓。

但是美好榮景卻不長久，索尼害怕的往事再度上演。

就在索尼衝向巔峰的隔年，在○八年金融海嘯以及日圓升值的雙重衝擊下，索尼獲利嚴重衰退。據索尼內部員工透露：「那時候的索尼『外強中乾』，官僚化的組織作風、各部門營運鬆散的問題一直存在！」所以一旦大環境驟變，索尼就撐不住了。

尤其，電子產業版圖大轉移，更讓索尼難擋狂潮。○七年蘋果推出iPhone引領智慧型手機狂潮；全球電視戰場主客易位，開始由三星、樂金等韓系廠商制訂遊戲規則；ＰＣ領域又有惠普（ＨＰ）、戴爾（Dell）、聯想三大巨頭駐守；在數位相機市場，則須與老牌光學廠尼康（Nikon）、佳能（Canon）硬碰硬卡位。以上種種，讓總是習慣引領潮流的索尼亂了手腳。

索尼前任會長兼社長出井伸之在他的著作《迷惑與決斷》提及，索尼曾想要收購蘋果。他的想法是買下蘋果後，將索尼所開發的電腦、手機等產品全部掛上蘋果的品牌；這是在一九九五年開發ＶＡＩＯ之前的事。

但是，索尼當時並沒有多餘資金，將這個構想付諸實現。後來，蘋果反而先後在iPod、iPhone、MacBook等產品領先索尼。若再以目前的市值來看，蘋果相當於至少十七個索尼的規模。

失之交臂，導致索尼只能眼睜睜看著蘋果興起，徒呼負負。

衰敗肇因二：

內部向心力差 彌漫「報喜不報憂」氣氛在索尼工作了四十年的前常務董事土井利忠感慨地說：「日本企業這些年出現衰退，最大的原因就是失去老一輩優良的精神。」猶記得七○年代的石油危機，索尼工廠被迫停工，工廠員工在家等待上班通知，但心繫公司的索尼人寢食難安，主動回到公司幫忙做一些義務活，與公司同舟共濟度過難關。然而這種精神，在今天的索尼已蕩然無存。

據索尼內部員工透露，幾年前索尼外派到海外分公司的某位日籍主管，因受不了當地一位不斷上諫的協理，想盡方法把那名協理換掉，再從日本換來一名言聽計從的乖乖牌，整個公司充斥多一事不如少一事的逃避心態。而該位日籍主管，在結束外派三年愉悅的生活後，回到日本旋即離開索尼集團。「高階主管之間對立嚴重，內部本位主義太重、互相傾軋，什麼事都做不成。」一位已經離職的索尼資深人士透露。

其中，由於索尼前兩任會長出井伸之和斯金格大力培育在美國的內容業務，引發內部工程師的高度不滿。他們認為，斯金格對海外投入的資源過多，反而甚少關注索尼的根基──消費電子業務。

「基層員工幾乎感受不到斯金格會長的存在。」一名研發工程師說。再加上索尼遲遲未能推出創新產品，也讓索尼的老工程師對斯金格抱怨與日俱增。一○年前後，索尼日本總部高階主管不斷爆出離職潮，公司士氣低落、人心惶惶。「那時候大家都想跳船，若有好的機會，十之八九都是選擇離開。」一名索尼離職員工表示。

由於斯金格過度樂觀，不僅拒絕接觸外界批評的報導，在一一年十二月公司經營層所提出的中期經營計畫，更因為預測得太樂觀，而被外部董事駁回，整個公司彌漫著「報喜不報憂」的風氣。

衰敗肇因三：

行銷資源大縮水 通路被對手攻占現實是殘酷的，隨著索尼的品牌光環不如以往，索尼員工面對通路商時，立刻矮了競爭對手一截。根據台灣索尼內部負責市場銷售員工回憶：「以前全國、燦坤等經銷商都會提供一大塊展示區給索尼產品，但慢慢的，索尼的區域愈來愈小，都讓三星、樂金給占據了。」隨著廣告行銷資源大幅緊縮，索尼越來越難維持消費者心中高貴的品牌形象。短短幾年，蘋果迅速取代索尼，成為當今年輕人眼中的３Ｃ「潮牌」。

不願具名的前索尼員工指出，自從索尼跌入虧損困境以來，各地區市場所分配到的行銷預算開始大幅縮減。其中，被視為拖垮集團營運的電視產品，甚至裁掉了一半以上的預算；後來連數位相機、筆記型電腦的行銷資源也都跟著「陽春」起來，無論是電視廣告、店頭改裝次數都明顯減少，削弱了品牌露臉的力道。

「過去索尼招待經銷商出國參加會議，一帶就是四、五十人，有時候還分成兩團，聲勢浩大地踏過美國、法國、土耳其等國家。但現在根本就不可能！」內部員工指出，為了縮減支出，就連員工的出差機會都少了許多。

索尼在一一年會計年度創下史上虧損新高，金額達四五六七億日圓。連台灣索尼內部也開始爆發出走潮，不少在公司工作超過十年的老員工，紛紛跳槽。不久前，台灣索尼祭出資深員工優退方案，希望縮減人事成本，又刺激一次離職大震盪。索尼前員工感慨地指出：「過去以來，公司內部管理是很鬆散的，就像是一盤散沙。」經歷幾十年的輝煌時代後，擺在索尼眼前的兩難抉擇就是：要不等死，要不痛苦地尋求重生。

重生關鍵一：

平井一夫接棒 啟動裁員、撙節大改革一二年四月，在索尼風雨飄搖之際，平井一夫正式接下集團社長棒子。在東京索尼總部的記者會中，他拿出約四十頁的說明資料，慎重地向全球宣布索尼振興計畫，再三強調一定要完成改革。透過日本媒體鏡頭播送，平井一夫語重心長地說：「身為社長，我明白事情的嚴重性，索尼應該改變。」「當務之急是在重塑電視產業的同時，強化自身核心產業，並轉虧為盈。」當時，索尼處於營運谷底，臨危受命接下索尼集團掌舵手的平井一夫，最頭痛的是消費性電子事業部門這個燙手山芋。因為消費性電子事業部門旗下的「家庭娛樂與音響」，在一二年是全索尼虧損最多的業務，而且已連虧九年，虧損原因來自於電視產品的銷售不佳。

日本管理教父谷川和廣曾說：「日本電子企業過度投入資金擴大產能，最終卻變成了身上的包袱，在快魚吃慢魚的時代陷入被動處境。」為了擺脫尾大不掉的虧損部門，剛就任的平井一夫重新給公司把脈，確立了以「數位影像、遊戲、行動終端」為核心的新戰略方向。

同時，平井一夫宣布整個索尼將預計裁員一萬人，花費約七五○億日圓用於產業重組，大刀闊斧撙節支出；並喊出「一個索尼（One SONY）」改造計畫，作為集團的改革方向。除了融合各項產品外，還包括整合子公司、節省開銷等。

為了舒緩人力成本及日圓高漲的壓力，過去一年，平井一夫出售化工產品業務、整頓行動通訊部門，還解散與夏普（Sharp）及三星共組的液晶面板合資企業，改從市場採購面板以取得更好價格，把重心退守到自己擅長的領域。

重生關鍵二：

處分海內外不動產 帶來巨額現金收入平井一夫表示，索尼最大的問題是行動過於緩慢，必須更快速地將決策轉化為執行。他對索尼新管理層的要求：「同一個索尼，同一個管理層（One SONY, One Management）。」他很明白，只要改革，公司內部就會有爭論；一旦做出決策後，就要立即執行。

自此之後，索尼集團開始走向另一個新世代。

一二年十月，索尼宣布再裁員兩千人，並關閉位於日本的一家鏡頭工廠；今年一月，索尼把樓高三十七層的美國紐約總部，以十一億美元出售予由紐約房地產公司Chetrit Group為首的財團。三月，索尼的東京總部大樓也以十一億美元賣出。

自去年四月就任社長後，平井一夫造訪了超過三十個國家據點，不斷向集團員工強調「索尼一定要改變」的改革決心。

很多人不知道，受美式教育長大的平井一夫，也有嚴謹的一面。根據親近索尼總部的人士透露，平井一夫每天在上班前兩小時起床，一個小時用來檢查電子郵件、上網看新聞；另一小時則用來盥洗準備上班。若是出差旅行，對紀律高度要求的他，會要求飯店必須在設定起床時間之後三十分鐘，準時將早餐送到房間。

台灣索尼內部員工也指出，平井一夫上任以來，「集團要發揮最大的綜效」不斷灌輸在各地區員工身上。原本，索尼在台灣區分為行動通訊、索尼電子以及索尼娛樂三大塊，各自負責不同產品銷售；但從去年開始，集團各部門負責人，從每季固定聚餐，改為每周都有業務合作會議，藉以加強橫向合作。台灣索尼行動通訊總經理林志遠表示：「我們這部門感受最明顯，由於智慧型手機內含的技術最多，裡面的鏡頭模組是數位影像部門設計的，使用者介面與隨身聽一模一樣，可以看到索尼集團動起來了！」經過一年的改革，平井一夫讓索尼成功止血。從○四年以來連續虧損的電視部門，經平井一夫大動作改革，一二年度赤字已經從上一年度的一四八○億日圓減少了一半。「雖然距離獲利還有好一段路要走，但至少是個好的開始，」台灣供應鏈業者分析。

重生關鍵三：

回歸產品基本面 加強新興市場銷售在平井一夫的帶領下，索尼要走的路愈來愈清楚。今年元月中旬，在索尼總部舉辦的供應商會議中，平井一夫對著台下電子零件廠商和貿易商不斷強調製造的附加價值。「請各位盡量提出能提升附加價值的建議，一起製造讓人感動的產品。」這次會議，讓台下的某家零件商社社長放心不少：「以前馬上就談到價格，這一次不談價格！」「到去年為止，社長談的都是索尼影業的電影，現在我覺得索尼回到產品製造商了。」負責電視部門的業務執行董事今村昌志自信地說：「接下來，就是加強產品競爭力，在已開發和開發中國家均衡銷售，預定一三年度正式轉虧為盈。」在一連串改革後，外界似乎重拾對索尼的信心。今年初旗艦智慧型手機Xperia Z需求強勁，以及日圓貶值將提振企業獲利的樂觀氛圍帶動下，索尼股價從去年十一月中旬至今已翻漲逾一○○％。在截至今年三月底的會計年度中，靠著投資及出售大樓，成功讓去年度擺脫赤字。不過，今年度將成為索尼能否踏穩復甦之路的關鍵。

由於過去「索尼愛立信」（Sony Ericsson ）品牌還在的時代，索尼一直不肯拿出全力，深怕被愛立信偷學商業機密；但從去年二月，索尼自愛立信手中買回所有持股，並改名為索尼行動通訊，等於將手機業務全部收歸索尼所有。至此，索尼智慧型手機開始嶄露復甦跡象。根據國際數據公司（ＩＤＣ）統計，一二年第四季索尼成功擠進全球前五大智慧型手機品牌之列，單季銷售量達九百八十萬支，較去年增長超過五○％。

「索尼的防水手機算是打出知名度了，電視廣告、店頭海報又開始多了起來！」台灣電信通路業者指出。

綜觀索尼種種產品線，數位相機市場料被智慧型手機持續侵占，難以支撐獲利；以往的台柱家用遊戲機、掌上型遊戲機市場也可能急速萎縮。目前看來，索尼要復甦，還是得靠智慧型手機和平板電腦，來爭取高市占率。

平井一夫在今年初說道：「雖然目前索尼尚未完全恢復，但正處在復甦的道路上。」曾經有作家如此描述索尼品牌價值：即使一把火燒了索尼，它仍然可以憑藉「索尼」這個品牌再站起來。

出井伸之早在○七年便預言，索尼為了要走向二十一世紀，須進行企業結構改革；然而接下來該面對的課題，應是競爭力要達到怎樣的水準？以及在眾多競爭對手中，索尼應該可以扮演怎樣的角色？他認為，這些都是索尼未來辛苦的地方，同樣也是接下來日本所要面對的問題。

在首相安倍晉三祭出「三箭」的經濟振興政策後，全日本最大的電子公司──索尼是否能夠振作，將是日本經濟體是否再起的重要指標。

電子巨人誤判形勢 被三星、蘋果打趴索尼曾經是三星模仿的典範，也是賈伯斯心目中的英雄，但自2008年後，索尼反而被三星、蘋果超越。

索尼、三星近年股價漲跌幅與大事紀由盛轉衰 節節敗退 力挽狂瀾 甦醒奮起2008 2009 2010 2011 2012 2013 索尼 宣布全球裁員1萬6千人2008年首度虧損 卡帶式隨身聽停產手機首季全球市占率從第５名下跌至第９名電視全年全球市占率大跌（僅11.2%）2011年淨損達4567億日圓，為五年來新高 平井一夫接掌索尼

宣布全球裁員1萬人

股價跌至32年來低點

推出高解析度4K2K大電視出售美國紐約曼哈頓總部大樓推出Xperia Z系列手機發布2012年財報，近５年來首度轉虧為盈手機首季市占率上升至全球第８名三星 手機在美國市占率第一 市值首度超越半導體龍頭英特爾營業額超越惠普，成為全球營收第一大科技廠商 三星電視成為全球龍頭（全年市占率約2成5）奪得全球智慧型手機市占龍頭拿下全球DRAM龍頭（市占率逾５成） 推出Galaxy S4 手機首季市占率維持全球第一註：股價漲跌幅以2008年為基準比較

整理：黃家慧

索尼小檔案

創辦者： 井深大、盛田昭夫成立： 1946年，前身為東經通信工業株式會社；1958年更名為索尼（SONY）

會長暨社長：平井一夫

企業版圖： 影像產品、遊戲通訊、家庭娛樂、音響、儀器、電影、音樂及金融服務2012年營運： 營收新台幣2兆484億元；營業利益693億元

一分鐘看索尼興衰

榮耀：

1979年隨身聽問世，風靡全球；1994年推出Play Station遊戲機打敗任天堂、SEGA；橫跨電子3C、遊戲、金融、娛樂領域的日本電子產品巨人（《彭博商業周刊》2001年世界1000大企業排名第49名）。

誤判：

錯估液晶電視情勢，將電視龍頭寶座拱手讓給夏普；堅持冷門手機作業系統Symbian，錯失智慧型手機市場；蘋果興起，iPod、iPhone取代隨身聽。

轉機：

2011年創下虧損最高紀錄；2012年靠出售大樓資產，才停止連續四年虧損窘境。

整理：黃家慧

奮起之路首要解決3C虧損──索尼三大業務2012年會計年度營運表現 單位：日圓

消費電子

行動通訊

由盈轉虧

營收：1兆2576億

營業虧損：971億

遊戲

獲利急縮

營收：7070億

營業利益：17億

其他

虧損

營收：2兆5737億

營業利益：虧損389億

娛樂事業

電影

營收：7327億

營業利益：478億

音樂

營收：4417億

營業利益：372億

金融事業

營收：1兆77億

營業利益：1458億

資料來源：《東洋經濟週刊》

撰文．賴筱凡 攝影．攝影組這裡有一些瘋狂的人、與世界格格不入的人、叛逆分子、麻煩製造者，就像方洞裡的圓樁。他們用不一樣的方式看事情，他們不喜歡規矩，他們不滿於現狀。你可以引述他們的話，不認同他們，讚美或是毀謗他們。但唯一你不能做的事是忽略他們，因為他們改變世界，他們帶動人類前進。

在別人眼中，他們或許是瘋子，在我們眼中，他們卻是天才，因為就是這些人夠瘋狂，自認能夠改變世界，而他們也真的做到了。」這是一九九七年，蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）為形象廣告錄製的一段旁白，如今成了他自訴的獨白。他天生反叛、他顛覆想像，他堅持每個小細節都要做到世人難忘，直到他革新了整個人類世界。

在賈伯斯逝世兩周年之際，為了讓人們重溫一代科技偉人的風華，《今周刊》特地舉行了電影《賈伯斯》的特映會，在台灣科技業典範轉移的陣痛期，帶領我們回到那個有賈伯斯的年代，用最虛懷若谷的心情，重新探索改變世界的無限可能。

世界在變，為何要浪費生命做不值錢的東西？

宏碁創辦人、智融集團董事長 施振榮電影讓我想起當年創業的時光，焊電路板、做PC板的那個情境，比賈伯斯更克難，我甚至還到陽台去曬PC板。對於創業的人來說，資源非常有限，重要的是要有理想。我們當年創辦宏碁時，一開始也不曉得要做什麼，只知道不能錯過二次工業革命的機會，做些什麼就看著辦，因為世界一直在改變。

現在的台灣科技業，當然擁有的資源比以前多很多，但整個世界也在變。面對未來，我們要去思考如何讓現有的資源更聚焦，以前會做的東西已經不值錢了，為什麼要把你的生命浪費去做不值錢的東西呢？ （賴筱凡）把細節做到好，就能改變世界！

台達電董事長 海英俊

「要相信自己能夠改變世界，所以能夠改變世界！」賈伯斯一直很相信自己做的東西，要求每個小細節，這從他生產第一部個人電腦的過程就可以看出來，一個簡單的字體，其他工程師都覺得字只要能看就好了，但賈伯斯獨排眾議，堅持要在麗莎電腦中內建多樣化的字體庫。

賈伯斯偏執、神經質，造就了蘋果的公司文化，讓每個人都感受到他無比堅強的理念，就像蘋果首席設計師強納生．伊夫（Jonathan Ive）所說，蘋果設計的東西是要從人的「心」出發，貼近人心就能力量無窮。 （顏雅娟）即使旁人不諒解，也要忠於自己

經濟部次長 梁國新

你在電影中會發現，賈伯斯是一位非常知道自己要什麼東西的人，而且面對他的堅持，絕對不打折扣。雖然他的價值觀不為家人、朋友、同事所接受，甚至不見得被旁人諒解，但他還是很堅持，忠於自己。

這對於成功來說，其實是很重要的元素，不論是經營企業，或是做事情，人的一生，本來就不可能方方面面都被所有人認同、滿意，但賈伯斯的故事告訴我們，即使如此，你也要做一個不讓自己後悔的人。 （賴筱凡）做業務要學賈伯斯，充滿自信與心機群邑台灣區董事長兼總裁 余湘印象最深刻的是賈伯斯在生意談判時的自信心機，以及凡事追求完美、毫不妥協的橋段。例如他往往都能以高於預期的價格成交，又如何用計奪回主導權等。我常開玩笑地勉勵業務同仁，要成功就得做到三件事：「堅持、不要臉，然後堅持不要臉。」也就是要勇於嘗試、擇善堅持。

賈伯斯追求完美到幾近「機車」程度，是不少成功老闆具備的人格特質，但即使天才如賈伯斯，也曾因一意孤行而遭股東踢出家門，更何況你還只是一個取代性高的平凡職員。別鬧了！你又不是賈伯斯。 （林心怡）創新+商品化，才能被市場接受萬泰銀行董事長 盧正昕看完電影後，覺得賈伯斯的創新就是印證我的方程式：創新就是改變、就是發明，但改變和創新的前提是一定要有遠見。至於「好的創新」，是把創新加上商品化之後，得到市場接受度。

賈伯斯是個發明家，他找來百事可樂前總裁約翰．史考利（John Sculley）負責商品化，只是後來約翰將賈伯斯趕走，等於空有商品化，卻沒有靈魂、沒有身體、沒有四肢，還是沒有用。 （張舒婷）曾經挫折，讓人更成功！

元大寶來投信總經理 劉宗聖賈伯斯可說是少年得志，但他過度堅持己見、自我中心，落到被趕出蘋果董事會；重回蘋果後，他才真正大破大立。就像安倍晉三回鍋擔任日本首相後，做了更充足的準備；張忠謀也是重新回任台積電執行長，讓股價、營收、獲利都更好。

賈伯斯相當特立獨行，他不在乎一般企業管理講究的分工、授權、尊重董事會。這部電影也凸顯很多他的缺陷，他的作風其實很有爭議。但要像他一樣成功，除了極度追求理想的性格外，還要有很強的專業能力。 （張舒婷）