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巨人出路在這裡 楓葉資料室

http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4548177

本港免費電視發牌風波難平，我們再進一步闡述對本地電視行業的看法。政府發表聲明解釋，顧問報告認為，本港免費電視市場難以支持五家機構持續經營，因可能導致攤薄廣告收入，而令全部或大部分電視台在十二年的牌照期內，沒有足夠收入維持有質素而穩定的節目製作，最終令公眾得不償失。從投資角度來看，上述理由正正是林少陽看淡整個本地電視行業、造淡電視廣播（511）的主因。（請參考轉載文章：香港不能容納五個免費電視台）

從觀眾角度來看，本港電視節目質素低落，主因在於市場沒有競爭，大家期望引入競爭可以提升質素，讓本地娛樂產業回復八、九十年代的黃金歲月。然而，大家又再一次將複雜事情簡單化；大家都忽略了大量客觀因素在過去二十年已經出現強烈的變化——例如互聯網、手機改變了新一代的娛樂模式。新一代以手機、電玩為主，以不看電視為傲；就算看劇，也只是一口氣地「煲」，不會有耐性每晚追看一集，更沒有耐性捱廣告時段。

更重要的問題來自市場規模——本港流行文化市場太細了。香港人口只700萬，跟2300萬台灣人，以至13億中國同胞比較，注定被忽視。二十年前，內地市場封閉，本港製作有內銷潛力，台灣、內地歌手、藝人來港發展可以度金，今時今日還有需要積極來港嗎？

黃霑十五年前完成的博士論文就預言粵語流行曲的光輝年代已告一段落，因語言限制，國語會取而代之。事實上，誰的市場規模大，自然誰的口味為先！因此，單單針對本港市場，攪幾多大製作都肯定虧本收場；同樣，市場引入幾多競爭者，長遠來說都不能解開質素下滑這死結。只有市場規模夠大，大到投放愈多，潛在獲利空間愈大，製作質素才有提升的契機。

因此，本港電視行業發展，跟粵語流行歌、電影一樣，愁困危城，只有衝出本地市場，才是生機。在後邵Sir年代，電視廣播管理層選擇「睇餸食飯」，簡單以壓低成本來創造利潤，節目質素成為被犧牲的對象。這種以經營本地電視台為主的思維，在新管理層上台後，逐漸出現根本性的變化。明顯地，新管理層以內容製作商為主軸，配合時代變化，以多平台化來創造新的利潤渠道。

儘管上述的重新定位尚未明顯反映在電視廣播的業績上，但契機已逐漸形成。留意日前一則有關內地家電商蘇寧與聯想控股旗下弘毅投資聯合進軍視頻市場，以4.2億美元規模戰略投資PPTV聚力的新聞。事實上，在PPTV聚力被收購後，內地所有大型視頻網站，包括PPS、風行、56網和土豆網，皆已先後被大企業收購，並開始「從良」──刪除盜版視頻！例如PPS今年5月獲百度以3.7億美元收購後，其片庫一下子大幅收縮，當中大批荷里活西片只剩下預告片可以觀看。獲上海文廣（SMG）入股的風行，還有被優酷收購的土豆，都出現類似情況。

同時間，上述視頻網站正跟電視台、電影商和製作公司合作，引入獲得授權的視頻。因為隨着網站愈做愈大，倚賴盜版已非可靠的經營模式，「跟規矩」才是必然的方向。就算YouTube，以盜版視頻起家，最後還是「改邪歸正」才站得住腳。再者，當所有大型網站紛紛從良，若再有小型網站想借助盜版崛起，他們勢必聯手打擊。可以說，內地明目張膽地盜版的時代應已結束，今後將進入授權時代。

儘管作為一個平台，要面對視頻網站挑戰，但對電視廣播來說，這股內容授權的趨勢肯定是利多於弊。電視廣播身為香港最大電視台，以往不論其劇集在內地如何熱播，卻收不到分文，但今年正式向土豆網授權播放，其中《衝上雲霄2》獲得逾5億次觀看，總算是開拓了新的利潤渠道，是意義重大的開始。

事實上，電視廣播近期亦此進行了改變。據媒體報導，電視廣播總經理李寶安近日下令更改經理人制度，減少讓旗下小生花旦北上拍劇，「親生仔女（藝員）所有檔期要留畀公司」，不惜放棄可觀的經理人收入，因為「一個電視台最重要始終是自家製作」。或許，電視廣播是看到了《衝2》在內地授權播放的威力，因而決定重新重視劇集製作。

從電視廣播引伸到香港電視網絡（1137），在政府發聲明進一步交代行政會議增發免費電視牌照的準則及理據後，主席王維基透露於3至6個月內有新計劃；或許，轉型為製作公司，跟內地視頻網站授權合作，會是香港電視網絡的最可行出路。

史玉柱私有化巨人背後：美股不待見中國遊戲公司

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56802.html

i黑馬：11月25日，史玉柱向巨人網絡發出私有化要約，如果交易被接受，史玉柱和財團將支付13.3億美元收購流通在外的股票。對此，輿論普遍解讀為，巨人網絡在美股估值太低，從美國退市後，有可能登陸A股。在美國上市的中國遊戲概念股，與A股同類公司相比，估值普遍偏低。如今仍在美國上市的暢遊、完美世界、網易等遊戲概念股，市盈率在5倍到14倍之間。與此同時，A股的遊戲概念股在2013年遭遇爆炒，估值動輒上百倍。
 

 

巨人退市代價13.3億美元

保健品還沒有衰落的時候，史玉柱選擇了進入遊戲行業;在保健品風光不再的日子裡，遊戲風光無限;如今遊戲的熱度也在下降，尤其是巨人網絡所在的客戶端遊戲市場，但巨人網絡的利潤表現仍可圈可點。

目前史玉柱尚未對他準備私有化巨人網絡的舉動發表意見，記者聯繫到巨人網絡，對方謹慎地表示，目前還沒有除公告之外的消息可以披露。

但在市場上，投資者傾向於認為巨人網絡私有化的原因是美國市場給出的估值過低。

按照史玉柱提出的初步私有化要約，擬以每股11.75美元的價格收購該公司發行在外的普通股，共支付約13.3億美元。這一價格對應的市盈率不足16倍，而在提出私有化要約之前，巨人網絡的估值只有14倍，遠低於它的A股同行們。

A股從事手機遊戲的掌趣科技的估值達到217倍，而與巨人網絡業務結構更為類似的，即在端游收入佔比很大的中青寶，估值則達到235倍。

此前浙報傳媒收購盛大旗下兩家遊戲公司，其收購估值就超過了20倍。而A股上市公司中帶有遊戲概念的股票(並非純粹遊戲股)估值都在50-60倍上方。

在今年4月份史玉柱退休時，他也曾表達過估值過低的說法。

這也與A股市場的整體情況有一定關係，目前A股估值最低的行業中，僅有銀行業有個位數的市盈率，TMT行業的公司普遍呈現出高估值的狀態。

一名外資行分析師說，從這個角度看，私有化之後返回A股上市也是可能的。「能拿到更多的錢，何樂而不為呢?」他說。

美股「遊戲」估值普遍「不高」
 

截至上週三的數據顯示，在私有化預期的衝擊下，巨人網絡的市盈率為15.48倍，這已是目前在美上市的遊戲公司中估值較高的一家。

相對於A股對遊戲概念的熱情洋溢，在美國資本市場上，遊戲公司的估值仍持續偏低。暢遊的估值為5倍左右，盛大遊戲的估值為6倍，完美世界估值13.2倍，遊戲收入佔比較大的網易估值也僅有14倍。

不妨看一下這些遊戲公司的具體業績。

國家新聞出版廣電總局的數據顯示，2012年國內網絡遊戲出版產業實際銷售收入602.8億元，同比增長35.1%。其中端游市場實際銷售451.2億元，佔比74.9%，同比增長23%;網頁遊戲營收81.1億元，同比增長46.4%。

第十一屆Chinajoy上透露的數據則顯示，上半年遊戲市場的實際銷售收入達到338.9億元，同比增長36.4%。

但在整體行業前景興盛的背景下，在美國上市的遊戲類公司的境況要略遜。

部分遊戲公司的估值下滑有其業績因素。在最新的季報中，暢遊的收入增長僅有7%，而盛大則出現了下滑。失去了《魔獸世界》的第九城市則陷入持續虧損之中，迄今尚未有扭虧的跡象。

看上去欣欣向榮的則是騰訊和網易，前者依賴於其龐大的用戶，而後者則獲得了魔獸世界的代理權。

2011年，已經多元化經營的盛大網絡實現私有化，時隔兩年之後，巨人網絡也走上了私有化的道路。在中國遊戲公司在美估值普遍不高的情況下，私有化會不會成為趨勢?

此前市場也一度傳出暢遊等企業可能私有化的傳聞。一些海外分析師認為，對於暢遊、盛大遊戲這樣的公司來說，私有化是一個較好的選擇。

「巨人網絡估值合理」

與A股遊戲概念公司估值動輒上百倍相比，美股遊戲公司的估值顯然太低。但分析人士認為，與其說美股遊戲公司的股價便宜，不如說A股遊戲公司的股價泡沫嚴重。

針對史玉柱擬對巨人網絡私有化，輿論普遍認為與中國遊戲公司在美國市場的估值偏低有關，一位外資投行分析師在接受新京報記者採訪時表達了不同的觀點，他認為巨人網絡的價值沒有被市場低估。「遊戲不同於其他行業，這是一個風險比較高的產業。因為遊戲嚴重依賴於某一個產品。比如巨人網絡，其實它80%來自兩款征途遊戲。」

據瞭解，在美股上市的醫藥公司，市面上銷售很多品種的藥，風險相對分散，其市盈率也只有10多倍。

回到遊戲行業來看，中國遊戲公司中市盈率最高的是網易，但它的市盈率反映的是其遊戲收入分散、遊戲收入總量高。但即使這樣，網易的市盈率也沒有超過15倍的時候。

巨人網絡股價曾經有過7美元以下的時候，而最近則處於上升階段。因此，有業內人士認為，如果估值低導致私有化，應該很早就開始;在上升階段進行私有化，應該不單是估值的原因，還有其他考慮。

巨人網絡是否存在回A股的可能性?上述分析師表示，的確存在這樣的可能，「能拿到更多的錢，何樂而不為呢?」但是，在他看來，國內上市的遊戲公司或者遊戲概念股，整體上被高估了。從行業分佈來看，在美股上市的國內遊戲公司，其研發實力是這個市場中相對較強的，也經歷了市場考驗。從相對價格來說，與其說美股便宜，不如說是國內市場高估。

巨人私有化或遇阻撓

巨人的私有化會不會一帆風順?在美國市場上，司空見慣的訴訟可能會讓私有化增添波折。

巨人網絡上市之初，即在2007年的11月，就遭遇了一家律所意圖提起集體訴訟，當時律師認為，巨人網絡並未披露2007年第三季度《征途Online》平均同時在線玩家人數和最高同時在線玩家人數出現下滑的事實。

不過事後的調查發現，這一說法並不成立。

而在私有化過程中，同樣不乏以集體訴訟為業的律師質疑，目前已經有2家律師事務所提出質疑。

美國律師事務所Robbins Arroyo LLP認為，這一收購交易可能不符合巨人網絡公司股東的最大利益，為此該律所正在對這份非約束性的初步私有化併購協議展開調查。

Robbins Arroyo LLP的調查將以董事會對財團收購要約的考慮等為重點，例如董事會對上述財團的非約束性收購要約進行評估的程序是否公正、以及是否對併購交易必須滿足股東最大利益並讓股東獲取最大價值相關的條款進行談判。

也有一些投資者認為，巨人網絡的私有化價格仍低於2007年上市時候的發行價。2007年巨人網絡上市時，其招股價為15.5美元。

但如果考慮到巨人網絡在上市6年間的不斷分紅，分紅+股價的表現則要超過招股價。

今年早先，田溯寧和中信資本擬私有化亞信聯創，其提出的美股價格為12美元，較其提出私有化之前的股價高出52%，但這一交易仍然受到律師事務所質疑，稱其交易價格低於公司價值。

業內人士指出，不少私有化交易都會遭遇類似的質疑，投資意圖借此提高收購報價。

不過刊登在Robbins Arroyo LLP網站上的信息顯示，這家律所針對巨人網絡的動作還處在徵集投資者的階段。

【案例】GetYourGuideA：如何3年成為營業額超過1000萬的旅遊業巨人？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57289.html

B2C平臺如何成功運作?i黑馬分享的這個案例，是在A輪融資獲得1400萬美元巨額的旅遊預訂平臺GetYourGuide。這個在線旅遊預訂平臺花了三年的時間，真正成為了旅遊業的巨人，實現了純增長。i黑馬認為，一個成功的B2C網站首先要有一個正確的商業模式，並能為用戶提供優秀的用戶體驗、有競爭力的產品和周到的服務。GetYourGuide又是怎樣實現從每天30個訂單到年營業額超過1000萬的？這個故事開始於2008年，5個來自瑞士聯邦理工學院的學生創立了一個P2P平臺。在這個平臺上，學生可以向來他們居住城市附近旅遊的遊客推出提供導遊服務。在這個平臺上，任何人都可以舉辦活動，其他人也能在線預訂這些活動。不過剛開始GetYourGuide運作地並不順利。創始人之一Johannes Reck說：“當時我們遇到了很大的困難。在2008 年，網絡也沒有像今天那麽開放，像Facebook、Twiiter這樣的社交網絡在歐洲影響力也沒有現在那麽強。我們沒法去運作它。”1. 當市場給你酸檸檬的時候，你要把它做成甜美可口的檸檬汁GetYourGuide註意到另外一件事情：在旅遊市場中，很難既做到將吸引力、活動體驗，觀光旅遊三者結合起來。由個人提供活動的服務商會遇到這樣的問題：當有人來購買他們的活動時，他們可能還沒有準備好。因為他們往往沒有一個具有預定系統，遊客沒有辦法預約活動。所以，我們的產品就應運而生了。我們運營的這個是一個P2P在線市場，在這個平臺上有很完善的預定系統，活動提供者能在這里上傳活動並且可以掌管一切：從確定活動給活動定價。然後，我們在這個基礎上，創建了B2C平臺。我們在2010年1月成功發布。2. 沒有通過實踐驗證自己的想法前，不要妄下定論GetYourGuide的第一年，我們每天喝拉面湯度日。我們沒有很多錢做廣告，所以我們只是擄起袖管，幹起銷售。我們做銷售，做商業發展計劃，做工程，做一切我們可以做的事情。一切都得靠自己，其實這也是很自然的，因為你沒有很大的名氣，你必須想方設法的去通過努力達到目標。我覺得這是一個很好的開始，因為只有這樣，我們才知道還有這麽多問題等待我們解決。如果你在沒有驗證自己的想法前就開始花錢，你隨時會因此而失敗。3. 不斷地推動輪子直到它自己轉起來他們希望盡早能達到每天能有30個訂單的目標。Reck說：“為了達到這個目標，我們幫很多小型商戶銷售他們的活動產品，並且用心真誠地聽取他們的意見。至今，我們仍和他們保持很緊密的聯系。我們邀請他們來公司溝通，我們知道維持關系是至關重要的，所以我們花了很多時間和精力去維系。對我們來說，就是有1000個活動提供者關註你，你就能進行病毒營銷。最後，就能達到我們想要的目標。所以你需要做的，就是每天不停的去推輪子，直到有一天他自己轉起來為止。雖然這做起來會很辛苦，但是這對成功至關重要。4. 不要總是幻想要把規模做多大，而是想一個辦法先獲得盈利，先生存在喝了一整年的拉面湯以後，GetYourGuide的創始人們設立了一個簡單的目標：每天都要有30單的成交量。作為創始人，你應該對每一個單件的產品以及他們所能帶來的利潤都了若指掌。你應該想一個辦法去帶來盈收。這對你更為實際並且這樣做了以後你會漸入佳境。在創業界大都認為公司能規模化，才是成功的公司。但是我卻並不這麽認為。我更願意真正地去做商業本身：怎麽才能真正地賺到錢。成為一個大公司並不意味著你能賺到錢。當我們每天都喝拉面湯的時候，我們開始思考：好吧!如果讓我們能去飯店吃一次，那該多好啊。這就是窮則生變。5. 集中註意力在那些能扭轉局面的渠道當問到GetYourGuide現在的情況，比之前有了很大的突破的時候。Reck並沒有完全這樣認為。他解釋：電子商務平臺與社交應用或消費應用還是有很大差別的。它缺乏病毒傳播的能力，但是我們必須尋找可以帶來轉換率的渠道，我們總是關註轉換率。我們做了許多小事，但他們卻幫助我們讓我們更好地吸引用戶。包括調整我們的產品頁面，進行測試，以及敏捷軟件開發。你會發現有很多方式或渠道可以改變現狀。6. 學習管理，不要急著雇人Reck說，管理80個人的公司在現階段對於他來說是最大的挑戰。“特別是我們三個公司一個在蘇黎世，一個在柏林，一個在拉斯維加斯，這給管理帶來了很大的複雜性。但是換種方式思考，這也很有趣。這是成長學習的一部分。我個人覺得創業公司團隊能打破或定制出新的規則。所以，我們覺得雇傭非常優秀的人才是非常重要的，他們有很好地執行力。你必須和那些優秀的、並且熱愛他們的工作的人去創造偉大的企業文化。所以我們一直在尋找優秀的團隊成員。你必須等到一個時機把他們招進來。這會花你一點時間。每一個我們想雇傭的人，我們一般從6個月甚至2年前開始就開始與他們培養或建立關系了。有一點要記住，絕對不要問他“你願不願意來這“作你的開場白，而是”你對…很在行嗎?“對董事會來說，也是一樣的。GetYourGuide也成功吸引了在旅遊行業久負盛名的大人物加入，比如Booking.com和Kayak。我們的團隊擁有在這行業最優秀的人才。我認為他們加入我們有以下原因：旅遊市場很大，很刺激。我的意思是，我們可以是下一個價值10億美元的公司。另外就是，我們有一個很強大的團隊。7. 解決是先有蛋還是先有雞是世界難題，但是確是一個好的商機當我們問到Reck是否覺得GetYourGuide之所以會成功，是因為GetYourGuide的先發優勢。他覺得不盡然：“的確我們是第一個進入市場，那對我們很有幫助。但是那不是我們的核心競爭力。我們占有市場優勢，並且現在這個優勢越來越凸顯。建立市場的簡單在於供求關系。如果你有很多提供商卻沒有市場需求，那麽商戶就會離開，選擇其他的平臺。對於需求方來說也一樣。”但是當我們要發展真正的市場的時候，我們陷入巨大的困難中。由於活動服務商會選擇能找到最多目標用戶的平臺，而顧客也會選擇價格最優，選擇最多的平臺。任何一個在這個領域想發展的人，必須挑戰這個市場機制，但是大量市場需求又不會突然出現。所以這非常的困難。就拿Ebay來說，他們也許最近很糟糕，但是沒有一個人能從他們那邊搶占一點市場份額，因為他們擁有市場。8. 一旦開始就不要放棄看一眼GetYourGuide現在董事會，你可能覺得我們已經被Kayak、Booking.com這樣的大公司收購了，會有這樣那樣的想法。“其實不用去考慮這件事。雖然說我們不得不緊跟戰略，而且投資人在一些方面想的更多。不過我更關註是如何創造一個偉大的公司。在電子商戶中，代表著怎麽去創造巨大的利潤。如果你想發展地更壯大, 你可以IPO。但從開始談收購，對我來說正是一切災難的開始。因為你得時時刻刻為公司考慮，並且你得依靠你的夥伴。我幾乎不去思考誰會收購我們，而是考慮怎麽讓營業額及利潤增長。這和APP顯示的增長曲線不同，我們在用戶和營業額上都有很大增長。我們仍然保持每年2倍的增長率。GetYourGuide在2012年的營業額達1000萬美元。通過A輪融資的1400萬美元會積極地投入在市場和產品改進上。同時，他也說到，我們覺得這個市場還很大，我不能告訴你數據，但是我們的營業額仍然在非常快的增長中。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：36氪 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【快訊】傳攜程戰略投資途風網，沈睡的巨人蘇醒？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0106/57691.html

2013年10月，攜程通過發行可轉換高級債券，融資高達8億美元。而在此之後，攜程即展開了“旋風式”的投資並購：一億美元入股一嗨租車，6000萬美元入股易到用車，收購遊記類產品看圖班、蟬遊記2014年伊始，攜程的收購戰車繼續運轉：據傳已經戰略投資專攻北美旅遊的途風網，著手布局境外旅遊。途風網於2006年在美國的洛杉磯成立，從開始做美國華人社區的旅行服務逐步將業務擴展到大陸，並於07年在成都設立辦事處，08 年設立運營中心，主要提供大陸遊客到美國、加拿大的出境遊和目的地參團服務，並號稱“美洲旅遊第一品牌”。根據1月6日在北京召開的2014年全國旅遊工作會議的數據，2014年大陸出境旅遊將達到1.1億人次，同比增長13%。而在早前，攜程剛剛宣布6000萬美金投資易到用車。這一方面在於移動互聯網這個大趨勢導致用戶習慣都往移動端方向轉變，另一方面在於目前在線旅遊的競爭的巨大壓力。不論是剛剛在美上市的去哪兒(去哪兒創始人莊辰超是創業家評選的2013年度創業家)旗下的去哪兒團在移動端的巨大威脅，還是美團這家團購巨頭通過美團酒店這個應用異軍突起殺入旅遊這個細分市場。都證明目前大家在旅遊移動端的廝殺已經到了最關鍵一步。當然攜程也不會忘了自己的老對手藝龍，就在今年的3月份起，細心的用戶會發現藝龍在分眾已經為移動客戶端打了連續數月的廣告，主推的就是其手機訂酒店。攜程隨後在分眾上應戰，找來鄧超做廣告，大力推他的攜程在手，說走就走。而i黑馬剛剛從業界聽到未經正事的傳聞，做為攜程老對手的藝龍，其CEO崔廣福傳出離職加盟某電商公司，雖然只是傳言，但在這歲末老對手加快移動端布局並且利用資本大旗大舉收割之際傳出這個消息，耐人尋味。目前，在線旅遊正在形成戰國混戰的局勢，攜程曾經老大的位置在去哪兒和藝龍的沖擊之下並不穩固，而又有類似於美團團購這樣的異界跨界者殺入戰團，搶食盤中之餐，在這歲末之季，這盤遊戲越來越好玩了。那麽，攜程還可能繼續哪些方向收購呢？i黑馬之前寫過，旅遊社區類型的螞蜂窩或許是一個不錯的選擇，之前攜程曾經嘗試做過旅遊點評類網站驢評網，但隨後關閉，證明攜程在用戶社區這一環節還需要補強。當然，攜程最大的恐懼就是移動端，但目前在移動旅遊這一塊還沒有出現太值得收購的對象，類似於美團酒店和糯米的酒店團購這樣的業務基本都在美團和百度這樣的大鱷手中，基本沒有機會爭奪，多以，攜程或許還會再看看，當然別忘了曾經和攜程大打口水戰的今夜酒店特價，雖然傳聞已落京東口袋，但畢竟只是傳聞，如果價格合適，或許，冤家也能再聚首。  相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

進擊的鋼鐵巨人：鋼鐵電商的探索與困境

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0120/58074.html

作為能源產業之一的鐵老大，從國有到轉型民營，幾十年來一直穩穩把握國內眾多行業的各項指標之首，然而近幾年鋼鐵行業遭遇了前所未有的危機，自2008年至2013年，國內鋼價的波幅一度下降到690元/噸。尤其是剛剛過去的2013年，對鋼鐵行業而言是難熬的一年，國內鋼價重心在2012年的基礎上繼續下移，同時受房地產等國家宏觀調控政策的影響，鋼鐵行業遭遇了幾十年來的第一個寒冬，近幾年來一直處於行業微利的狀態。在這個背景下，行業不約而同的把目光瞄向互聯網，鋼鐵電商的導火索被引爆了，而鋼鐵行業的競爭也從線下轉移到了線上。為什麽鋼鐵電商會出現井噴之勢鋼鐵電商是從2013年進入的大眾視線的，在這之前大眾觀點認為鋼鐵行業作為傳統企業，與其他行業一樣難以逾越電商這堵巨墻，然而讓人大跌眼鏡的鋼鐵行業一鳴驚人，2013年出現井噴之勢，一眨眼已經出現了120多家鋼鐵電商平臺，令人匪夷所思。總結起來，鋼鐵電商出現井噴之勢的原因至少有以下幾點：1、信用缺失問題，讓整個鋼鐵行業迫切需要一個重新建立信用體系的平臺;2、資本市場的推動，迅速膨脹的互聯網金融、物流等行業迫使作為能源產業之一的鋼鐵產業快速向互聯網靠攏，尤其是銀行在鋼鐵交易融資中的推動;3、從事鋼鐵交易服務的商家看到了鋼鐵交易服務市場的缺失，第三方電商平臺正好可以為賣家和買家搭建一座橋梁;4、部分商家在交易中需要金融保障，一方面雙方在與銀行的金融對接方面比較複雜，通過分析交易的數據，可以幫助銀行迅速進入融資流程;另一方面也可以控制貸款風險，並降低鋼貿商的融資成本。5、行業發展困境迫使鋼企向互聯網靠攏。幾個數據可以看出鋼鐵產業的基本情況，相關數據顯示，2008年國內鋼價的最大波幅達到2550元/噸，2010年為960元/噸，而到2013年為690元/噸。僅僅5年的時候，差額達到1860元/噸，不斷收窄的鋼價波幅使得傳統的盈利模式再無優勢，銷售體系迅速崩潰，鋼企們急需一個平臺來實現線上線下的融合。鋼鐵電商現狀及分析鋼鐵行業首先是在各行業都試水電商的背景下，也是在行業進入比較窘迫的狀態下，反逼向互聯網的，電商化速度之快令人稱道。據不完全統計，當前的鋼鐵電商已從2013年4、5月份的40多家快速擴張至170多家，僅僅2013年上線的鋼鐵行業平臺就有120多家，其中工信部跟蹤的鋼鐵電子商務平臺服務商有30多家，熱情還在繼續高漲，工信部公布的2013年電子商務集成創新試點工程中，16個鋼鐵項目入選。這個情況的出現，意味著鋼鐵行業的競爭由線上轉戰到網絡，由於鋼鐵電商發展時間較短，商沒有摸索出更好地運營及盈利模式，導致現有電商平臺同質化嚴重，眾多平臺照搬一個運營思路勢必會造成同類型平臺之間的融合，“百鋼大戰”的局面已然形成。1、電商模式需要重新定位當前的鋼鐵電商平臺看起來更像是行業網站的深耕之作，少數平臺實現了在線交易。如線下傳統企業一樣，若鋼鐵行業對電商的理解是通過網絡獲取供需方信息，然後再進行線下交易，顯然這沒有實現電商而是基於網絡的推廣。對於鋼鐵企業的自建的電商平臺，不提倡向大而全的行業性B2B平臺靠攏，事實證明一個行業不可能需要數以百計的B2B平臺，整個行業成整合之勢，因此這些企業應該考慮B2B之外的電商模式，譬如針對線上線下交易的O2O模式，以及整合行業下遊小賣家資源針對中小買家的B2C資源，以及部分平臺能否脫離鋼鐵平臺，專業針對鋼鐵交易環節的金融電商平臺，鋼企們應該圍繞鋼鐵交易各環節探索更多的領域，實現多元化的電商模式。目前來看，今後鋼鐵電商在格局上一定會是高大全的B2B平臺為主，細分的其他電商平臺為輔，當然前提都是以服務為主。2、三方都做平臺，融合成為趨勢整個行業從上中遊看上了電商平臺，另有第三方也看到了鋼鐵市場在交易中的巨大需求，因此產業鏈的上遊及中遊的商家都搭建了自有電商平臺，試圖從電商平臺來解決銷路及銷量的問題。一個行業不可能整個產業鏈都做平臺，那些資源多渠道廣的平臺將會有更大的競爭力，早晚會整合行業資源，融合其他平臺。3、商家、企業、平臺之間的競爭鋼鐵企業們所做的這些電商平臺，解決了商家尋找到貨源並購買的問題，諸多商家會入駐這個平臺，為了提高銷量，會有各種促銷戰略，也有可能產生價格戰，這對經營電商平臺鋼鐵企業並不能算是好事，低價也會觸及到自有鋼鐵產品的價格，這個應該如何應對呢 ?鋼鐵電商平臺的競爭並不只是行業內各平臺的競爭，同時也有與大型B2B平臺的競爭，像阿里巴巴、中國制造及慧聰網這類的B2B平臺，發展比較早，在用戶、資源等方面都有很大的優勢，鋼鐵電商們應該如何考慮這個問題呢?4、免費模式會拖垮小的平臺免費的模式可以給廣大商家一個大大的紅利，長期免費也會增加各電商平臺的消耗，對於不缺錢的鋼鐵企業而言這或許只是九牛一毛，對於第三方平臺以及其他一些小的電商平臺而言就是一種負累了，不是每個平臺都能燒得起這麽多錢的。5、無法為用戶提供更多服務鋼鐵電商可以做的事情很多，B2B平臺更多的是為供需雙方提供買賣的信息，采購雙方交易之後這筆買賣就算完成，賣家為買家提供的服務止於此，購買產品後的商家若有新的需求，基本上無法跟蹤繼續提供的。這個服務缺口，這也就是前文所提到的今後會不會出現B2C這一類的平臺，如果這個假設成立，這個領域的前景是不可限量的。6、鋼鐵電商與金融前文已經得知，人們都在討論互聯網企業轟轟烈烈做金融的時候，鋼鐵企業卻逆襲到互聯網電商平臺做金融，自然這是行業內的一種需求，可以為廣大買家與賣家提供更快速便捷並且降低風險的服務。據悉，我國每年的鋼鐵交易金額達到上萬億元，鋼鐵電商平臺介入金融服務環節，相當於銀行櫃臺前移，這種被稱作“在線供應鏈金融”的模式”發展前景廣闊。說句題外話，以往我們在解讀互聯網金融的時候，一般會說線上向銀行入侵，通過鋼鐵電商這個案列，大家能看到銀行已經通過很多行業實現了互聯網金融的第一步，甚至這一步走在了互聯網金融前面。鋼鐵電商物流的建設的重要性傳統的鋼鐵銷售，在物流方面的監管是非常脆弱的，行業內京城會有鋼貿商跑路的事件。電商平臺在物流方面的需要做的，首先是提高對物流的監管能力，加強對物權的控制，避免倉單重複質押或空單質押現象;其次是根據自身條件創建有特色的配套物流，無需借助第三方物流的配貨等供給來完成發貨，這樣可以更大的回避風險。2013年被稱為鋼鐵電商元年，我們看到了太多的鋼鐵電商平臺帶著他們的夢想迅速崛起，就如評論而言，他們的機遇與挑戰並存。從資本角度看，只要發展過快的產業就意味著泡沫化的產生，在沒有清晰的行業運營模式之前，每個鋼鐵電商平臺都是摸著石頭過河，本身不缺錢以及外來資本的投入，會讓這些電商平臺急速膨脹，競爭或者惡性競爭會讓很多不具實力的平臺死去。或許，這一天的到來已經不遠，今後無論是幾家獨大還是多家爭鳴，我們希望的是整個行業能夠越做越大，更多的商家因為這些平臺而受益。我的微信號是mcjave，QQ是188283156，歡迎大家加我，一起探討互聯網話題。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王吉偉 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

巨人殞落 Money Cafe

http://moneycafe-icable.blogspot.hk/2014/01/blog-post_22.html
二零一四年，一月二十日，古典音樂界，又損失一員猛。被譽為三大指揮之一，阿巴杜在博洛尼亞病逝，享年八十歲。

阿巴杜九十年代初，被視為指揮大王卡拉揚接班人，話說卡拉揚早於六十年代電視節目，見過阿巴杜指揮後，另眼相看，於是力邀阿巴杜到維也納愛樂團指揮馬勒第二交響樂。

如果根據記載，真正第一位提携阿巴杜，實為伯恩斯坦，但七十年代，卡拉揚及阿巴杜兩人已劃上等號。

金融時報用上相當篇幅寫出阿巴杜一生，更為肖為妙在於，卡拉揚既獨裁、拜金、甚至被指將音樂及政治打上關係，阿巴杜完全相反，顯得形成份外清高，兩人本質上風馬牛不相及，可以走在一齊，實屬奇跡。

歐洲三大樂團，通通有過阿巴杜指揮棒綜影，但為人津津樂道是，他上任倫敦交響樂團後，成功令樂團起死回生。而所謂阿巴杜名盤，早於倫敦樂團作品最為值錢。

患病已久，阿巴杜離世不為意外，而跟財經有關，其實或多或少，反映唱片公司功利，或好聽一名，觸覺。

早前阿巴杜踏入八十歲前後，歐洲幾大古曲音樂唱片公司，包括Decca、大禾花，通通借八十為名，搵錢為實，紛紛推出一系列阿巴杜唱片集!

的確，近年無論流行樂壇、古曲樂界，都形成一種「翻推」風氣：咩咩周年記念、從未曝光作品等等。

例如，去年發行商就為Nirvana九三年大碟 Utero翻推二十周年版。

當然，翻推潮當然涉及作品經典因素，但更實際是，利字當頭，錢作怪，背後原因正正跟版權有關。

因為，根據大部份版權規定，作用如果從未推出，版權五十年之後即時自由身，但出過街的話，再多廿年。亦所以，老餅碟越來越多!!

阿巴杜離世，部份碟據講又有炒風，有趣是，聽聞內地大媽，一早亦加入炒碟行業，早前部份黑膠碟，大媽效應之下，數百升值至數千。

巨人網絡出售阿里巴巴股權 阿里估值達1280億

來源: http://wallstreetcn.com/node/76166

巨人網絡周二發布公告表示，已將此前持有的阿里巴巴股份以約1.99億美元的價格出售給老虎環球基金。據路透社估算，阿里巴巴估值達1280億美元。 市場預期阿里巴巴今年將進行首次公開發行。其上市有望成為2012年Facebook 上市以來全球最大規模的IPO。 2011年，巨人網絡通過雲鋒基金購入5000萬美元的阿里巴巴股份。 近期，阿里巴巴估值大幅攀升。去年12月，RBC Capital Markets Internet分析師Mark Mahaney估計公司價值1500億美元，比之前的估值高了400億美元。2011年9月，Silver Lake Partners 和Digital Sky Technologies投資阿里巴巴16億美元，阿里巴巴的估值約為320億美元。 截止到2013年9月30日，老虎環球基金仍舊持有著800萬股阿里巴巴股份，而2012年末曾持有2500萬股。

中國企業巨人 遭遇美國頂級監控

http://www.infzm.com/content/99545

中國企業被NSA監控的消息曝光，反映出美國在為一場潛在的網絡戰做準備。

2014年3月22日，華為公司公關吳林（化名）的電話響了一天，面對眾多問詢的電話，他重複回覆著同樣的內容：公司對這件事已經做了聲明……

就在當天，德國《明鏡》週刊和《紐約時報》發表文章稱，美國前情報人員斯諾登提供的內部文件顯示，在華為毫不知情的情況下，美國國安局（NSA）對華為已經實施了長達7年的監控，獲取了大量信息。同時被監控的，還有中國商務部、各銀行、通訊公司以及前國家領導人胡錦濤。

射殺巨人

「美國政府所做的，正是他們一直指責我們的理由。」

華為無疑被推上了風口浪尖。

「如果這是真的，那諷刺的是，美國政府所做的，正是他們一直指責我們的理由。」新聞出來後，華為聲明。

《明鏡》週刊報導，從2009年起，通過入侵華為深圳總部的網絡，超過1400名公司客戶的名單信息，包括華為CEO任正非在內的大量員工的電子郵件被NSA竊取，部分產品的源代碼也被美方掌握，後者是產品的核心機密，通常有著最高級別的保護。

美國針對華為的監控，有著頗具雄心的名字——「射殺巨人（Shotgiant）」，用巨人來形容華為並不為過，這個世界第二大網絡設備供應商，2013年營業額超過380億美金，為全球三分之一的人口提供網絡服務。華為不僅生產手機和平板電腦，還是重要的網絡通信供應商，生產包括無線路由器、光纜在內的網絡基礎設施設備，後者是讓NSA緊張的地方：在物理層次上，互聯網和電話網絡最終的通道都是光纜。

華為更像是NSA想像中的阿喀琉斯之踵，「我們相信中國政府有動機、手段和機會，通過他們的網絡通訊公司，進行網絡間諜活動。」美國眾議院特別情報委員會的一位議員說。

美國決定先下手為強，監控華為。

儘管，在一份機密報告中，NSA的情報人員發出「得意的苦惱」，「我們獲取了太多的信息，甚至不知道拿這些信息怎麼辦。」

有分析人士認為，這是一種變相的貿易保護主義，華為在通訊市場上佔有份額的飆升，令美國企業乃至美國政府緊張。

這絕不是唯一的案例。

2010年，中國檢測到48萬個木馬控制端，其中有22.1萬個位於境外；13782個殭屍網絡控制端，其中6531個在境外。

「美國擁有最強大的網絡攻擊實力。」《解放軍報》2013年3月11日報導，僅僅是2012年11月到2013年1月，三個月的時間裡，中國遭到了來自美國的黑客攻擊共5792次。美國是破壞中國網絡安全的頭號國家。

國家信息中心專家委員會主任寧家駿認為，網絡安全領域，本來就是易攻難守，徹底防住非常難，「一定數量的程序語言裡，一定會產生漏洞」。

美方利用的，正是這些漏洞。

TAO

「有影響力的企業可能都會成為監控的對象，商業銀行、證券保險等要加強安全保護。」

據《紐約時報》2014年3月22日報導，承擔網絡入侵任務的，是美國國安局下屬最高情報蒐集機構——「針對性訪問行動部門」，簡稱TAO。

「獲得無法得到的情報」是TAO的信條，上千名情報分析師、網絡黑客對外國目標電腦和通信系統進行入侵，獲取並複製信息。

2005年以來，TAO入侵了全球85個國家的258個外國目標網絡，光是2010年，TAO就在全球執行了279項行動。到2013年底，全球有超過85000台電腦被TAO有計劃地入侵。

TAO設置了專門的「對華監聽小組」，在「射殺巨人」行動執行一年後，TAO找到了入侵華為總部的方法。其下屬的網絡技術部門，為華為的產品還開發了專門的惡意代碼，用於入侵和監控。當竊取信息時，為了不至於因為產生大量的數據流量被發現，信號以雷達電波的形式傳輸出去。

「TAO可以說是一個美國真正比較高級的職業黑客小組。」寧家駿說，TAO刺探各國，包括中國的情報，已經是一個公開的秘密。

在TAO發明的上千種病毒中，最有名的是2010年發明的「震網」病毒，由美國TAO和以色列合作，將病毒植入到伊朗布什爾核電站計算機系統，當2010年9月病毒爆發後，核電站內超過1000台離心機徹底癱瘓。

如果遠程的網絡入侵難以奏效，TAO還有專門的「堵截」行動，目標訂購的產品會被秘密攔截，植入監控軟件或者硬件設備。而僅僅是2010年，華為就從美國購買了超過61億美金的產品和服務。

遭遇美國的網絡入侵，並不是華為一家公司面臨的問題。

在「射殺巨人」行動開展兩年後，美國白宮情報委員會對中國華為和中興兩大公司進行了長達11個月的調查，雖然調查結果沒有發現兩家公司與中國政府有關的任何證據，美國依然堅持認為華為不可信任，需要阻止其在美國境內開展「收購、合併」等業務。

「有影響力的企業可能都會成為監控的對象，我擔心其他重要信息洩露。比如商業銀行、證券保險等都要得到重視，加強安全保護。」國家信息中心專家委員會主任、國家信息化專家諮詢委員會委員寧家駿對南方週末記者說。

數據冷戰

「我們不相信任何人，我們檢驗所有的東西」，這似乎成了中美網絡安全領域的真實寫照——一切都不被信任。

長期以來，美國一直指責中國對美國發動網絡攻擊，竊取情報。2013年以前，美國總是先下手為強，幾乎在每次中美軍方高層交流中主動提出這個問題。

2013年3月，NSA聲稱，中國的黑客攻擊已經成了影響中美雙邊關係的重要因素。

當華為被NSA監控的消息曝光後，美方並不否認，只是重申，美國所做的，都是為了美國的國家安全。這才是「射殺巨人」的精髓，美國在為一場潛在的網絡戰做準備。

全球互聯網一共有13個根服務器，其中有1個主根服務器和9個輔根服務器在美國，這對於美方對互聯網的監控來說極為有利。

國防大學教授司光亞長期研究網絡安全，他表示，在網絡安全上，與美國相比，中國處於被動的地位。

當美國總統奧巴馬和中國國家主席習近平在歐洲會面時，中美之間的數據冷戰似乎愈演愈烈。

對華為的不信任，反映的是美國對中國的不信任。阻止華為在美國開展業務，似乎是美國民主黨和共和黨，難得能夠取得一致看法的事情。

僅僅當成經濟事件，就小看了美方對這一監控的重視程度，在長達七年的時間裡，美國政府一直以「威脅國家安全」為由，拒絕華為在美國開拓市場。

「我們不相信任何人，我們檢驗所有的東西」這是華為公司2012年發佈的網絡安全白皮書中的內容，但諷刺的是，這成了中美網絡安全領域的真實寫照——一切都不被信任。

對於一家企業來說，這無疑將帶來尷尬的處境。而事實證明，即使華為放棄了美國，美國的「眼睛」也會一直盯著華為，盯著中國。

「國防部計劃繼續在國安局緊密支持下，在2016年將網絡司令部由專業人士構成的網絡部隊增至6000人，並與美軍在全球的作戰司令部緊密結合。」2014年3月28日，即將訪華的美國防部長哈格爾在出席美國國家安全局（NSA）局長基思·亞歷山大上將的退休儀式時回應說，「一切衝突都少不了網絡空間的參與，美軍有必要繼續提升在網絡安全領域的能力，以應對新形勢。」

哈格爾將於2014年4月7日訪問中國，這一信息耐人尋味。

獨家直擊富士山下的黃色巨人

2014-05-05  TCW

這1公里，影響全世界!少了它，全球一半工廠無法運作。 舉凡波音客機、iPhone 製造「心臟」，都從這條兩線道運出，這家比Google與蘋果更創新的神秘公司，從奇異前執行長威爾許、中國前總理到郭台銘都指名拜訪! 發掘它的過程，就像是走進神秘殿堂。 「你知道嗎？連郭台銘都指名參訪它！」二○一四年，全球都在因機器人題材而瘋狂，從Google到亞馬遜（Amazon）都在積極投資，連《經濟學人》（The Economist）近期都以封面故事「機器人崛起」（Rise of the robots）預告，現有的服務業與製造業都得「準備迎接機器人來襲！」 當我們梳理這個大趨勢的資料時，赫然發現領頭羊就是發那科（Fanuc）。 發那科，讓奇異前執行長威爾許（Jack Welch）、柴契爾夫人、中國前總理朱鎔基都指名拜訪。因它擁有全世界最先進的無人工廠，也是全球第一大、最賺錢的機器人公司。 有趣的是，這個被外資形容為，「如果富士山爆發淹沒了它，世界也會停止運作」的帝國，三十年來，竟然就靜靜的「躲」在富士山腳下。 制式化卻先進！鍾愛有助思考的黃色樹海裡，從建物、名牌到員工制服皆同色 直到二○一○年，《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）才成為日媒以外第一個專訪它的媒體，並且用「隱藏巨人」（The Secretive Giant）形容它。《富比世》（Forbes）雜誌在二○一三年，票選它是全球最創新的企業，創新表現更勝Google、蘋果……。 我們歷經一季的規畫，成為全球第二個專訪它的國際媒體，但當車子抵達距離日本東京三小時車程的富士山腳下時。真的像是走進了另一個世界。 一群純黃色的建築物，靜靜的藏在四十六萬坪大，近六個大安森林公園大的樹海裡。我們到達的這一天，地面積雪仍未化，氣溫只有攝氏六度，一吐氣就成白煙。 一群穿著黃色制服的員工，以四十五度的角度鞠躬歡迎我們。 「你好！」我們見到的現任社長稻葉善治，穿著鮮黃色的西裝外套，用中文跟我們打招呼。其他男女員工制服不是鮮黃色夾克，就是成套黃色套裝、黃色領巾。外套口袋上方還貼著兩塊代表各部門三大重點的圓形三角標誌。整個公司從建物、機台、機器人外觀、公務車、員工制服、名牌，甚至是擦手濕紙巾，全都是黃色。 根據發那科所述，黃色，是「有助清晰思考的戰鬥意志顏色」。 重量級卻低調！第三波工業革命代表市值破兆、財務勝台積電，年報卻僅30頁 真的很矛盾。這個企業給人的第一印象就像是傳統日本老企業一樣：制式、軍隊式管理。社長稻葉善治是發那科創辦人稻葉清右衛門的兒子，現年六十六歲。《日經Business》曾報導過去他老爸是每天早上八點五十分就到公司，從沒有晚上九點前下班過，他則從任副社長時開始，維持「每天三十小時」的高強度工作。 但，它在機器人產業的創新力，卻讓其能和優衣庫（Uniqlo）爭日本股王。 除了人們手中把玩的iPhone，從天上飛的波音客機到地上開的豐田汽車，全世界要生產這些產品的設備，沒有它生產的機器人，與裝在自動化設備內的「心臟」，就不能運作。全球超過一半的電腦數值控制器（CNC，電腦數值控制運算，被廣泛使用在工具機上。即用電腦運算控制，來控制機器運轉與加工的方式）市佔率，讓《彭博商業週刊》形容它是「富士山下的微軟」。 台灣從鴻海集團和大立光都是其客戶，沒有它，就沒有蘋果供應鏈。 它有亮眼的獲利表現。即便金融海嘯也只讓發那科低迷一年，但隨即其營收就反彈七六％，淨利率二六．九％。以近五年淨利率比較，發那科也分別領先同業機器人大廠如瑞士ABB、德國庫卡（KUKA）十六和二十個百分點。它以五千三百人的公司，卻能創造約合新台幣一兆一千億元的市值，和鴻海集團不相上下。而其財務體質也遠比台股模範生台積電佳。 它又極度低調，連年報都只有三十頁，其IR（投資人關係）因此被證券分析師評為「機械業最差」。所有人要瞭解這家公司，多數隻能靠已經八十九歲的創辦人稻葉清右衛門，在二十三年前寫的《黃色的機器人》一書。 這個矛盾感，當我們走進以英文字母TT為代號（編按：發那科從A開始依序替總部建物編號，現已編到UU棟）的基地時繼續放大。這個讓《經濟學人》談到「第三波工業革命」時直接點名的工廠，確實預告了全球製造業的未來。 敢投資更敢捨！前社長自斷手臂「像要我的命」嗅到風險，賠十年做的明星商品一夜就丟 所有人現在煩惱的缺工跟薪資調漲問題不見了，因為機器人可以連續兩個月不眠不休工作。更棒的是，員工薪資要每年調漲，但，設備折舊卻會每年遞減，這形同發那科每年只要付很少的電費、維修保養，就有一群「機器員工」幫它賺錢。 我們來到電梯口，看見牆上掛著「強壯的巨人」（逞しい巨人）匾額，接著走進會議室內，想解開謎題：為什麼這個已四十二歲的企業，卻能做出超越蘋果的創新。 它，最早又憑什麼在比自己營收規模至少大百倍的對手如西門子（Siemens）、奇異（GE）環繞下，連續四十二年領先的秘密。 對談開始，稻葉善治先帶我們回到五十年前的時空。 這是以自斷手臂開場的故事。 「那就像要了我的命！」說這句話的，是發那科創辦人稻葉清右衛門。 一九五六年，由東大機械工程出身的稻葉清右衛門在富士通負責機械控制器開發工作。在集團富爸爸支持下（發那科一九七二年正式自立門戶獨立），從美國麻省理工學院的報告取得靈感，連賠十年後，開發出明星商品：電氣油壓脈波馬達（EH pulse motor）。 這個技術之於當時全球的製造業，就像汽車取代馬車般，帶來了破壞式創新。台中精機總經理黃明和解釋，過去，機械控制時代全靠有經驗的老師傅，用手工把一塊金屬原料，利用機器切、削、鑽，減法製造，做出手機、汽車、飛機等產品組裝所需，各種形狀的零組件。一個零件，往往要靠人力加工一小時。 他的發明，讓工具機因此可以自動化，效率至少提升十倍。連西門子，也要跟營收不到自己百分之一的發那科買專利。 但一九七三年，稻葉清右衛門卻動念要放棄自己的「孩子」。當時，全球正發生第一次石油危機，客戶因油電成本大漲而開始抱怨，雖然該技術還是日本第一，但是他卻產生危機意識。稻葉善治告訴我們，父親當時一方面派人強化現有技術，另外也派人暗中調查美國五家伺服馬達新技術，開始準備第二套劇本。 稻葉清右衛門以四個月為限，拿兩組技術做比較。一個晚上，他就做出決定：砍掉自己的發明，三天內就和美國蓋弟斯（Gettys）簽約合作，買下另一項技術並量產。 「發那科明星商品、電氣油壓脈波馬達發明人……，怎麼可能捨棄自己的不用，而向別人購買呢？」《黃色的機器人》一書中描述，這個決定，連美國蓋弟斯負責人都驚訝。 稻葉善治回憶，「一夜間就完成技術上的大轉換，最震驚的，就是同業。」 稻葉清右衛門不是沒有掙扎，「我內心的工程師和經營者，兩個角色之間的矛盾依舊，是我一生中最艱苦的日子。」畢竟，身為工程師，總會執著的想把手上的技術做到最好。但最終，他割捨自己在工具機歷史上最大的榮耀，只為了根本還看不清楚的風險。 既創新又守舊！全球罕見二刀流組織新舊事業共生，研發哪怕輸一分鐘都不行 我們問：「如果繼續維持原先的技術呢？」 稻葉善治說：「歷史沒有if（如果）這個字。」 發那科一直的主張是，相撲，就算戰績是十四勝一敗，仍有機會取得總冠軍；但經營事業，只能「十勝零敗」。 不讓自己有一％落後的可能，造就該公司第二次轉型。 第一次轉彎讓發那科贏得了日本工具機八成的市場，第二次轉折，根據東北大學經濟系教授柴田友厚的定義：這奠定其世界第一的地位。 發那科做的事情，現在聽來不難，就是把機械數值控制結合半導體中央處理器（CPU）。但，一九七九年，它推出成品時，只是一個位於東京郊區的工具機零件廠商，兩年之後，當時是全球最大系統商的IBM，才開始把英特爾最新處理器放入個人電腦商業化量產。 這個跨界合作，讓原本有如成年人身高般巨大的電腦才能操作的系統，現在最小只需要用到月曆大小。 為了要持續領先，發那科冒的風險是，當年，英特爾才開始賣處理器三年，技術穩定度根本不夠。此外，內部同時開發新舊產品線，光是資源的分配，就是很大的問題。 這是連微軟與柯達都解不了的難題。全球手握最多現金的微軟，一直沒辦法在手持裝置稱霸，因為，其資源都被營收比重佔六成的視窗和Office軟體業務主導。 這牽涉到組織政治與人的恐懼問題，例如代表創新的手持裝置系統團隊成功了，可能就會取代後者市場，甚至代表，龐大的視窗軟體團隊，沒有存在必要……。 發那科也因此被全球唯一研究發那科的創新管理學者柴田友厚定義為：「全世界極少數最有代表性的『二刀流組織』（The Ambidextrous Organization）之一。」即能讓新舊團隊同時在組織存在，一起並進。 這次，沒有任何外力風險，但發那科仍堅持拋掉現有當紅技術。 稻葉善治的故事說至此，我們開始想探討創新與轉型的兩難。結果，他的答案真的很不「性感」。 我們問，為何執意轉型？ 他說：「若是新的技術……，就是會把所有都投入下去。」 即便會面臨組織衝突問題？他回答：「單純，就很清楚明白。」 我們的假設兩難，對發那科而言，似乎都不是問題。 它根本是個專心熱中於活在技術領先目標的企業。 在發那科研發部入口外牆上，懸掛著一座比一般正常時鐘快十倍速計時的特製時鐘。目的是提醒大家，「不能比對手早一分鐘縮短開發的時間……（意指研發速度很重要，只輸一分鐘都不行），就很難贏得勝利。」 強勢管理處處可見，陪同我們來採訪的台灣總經理蕭文煉，是台灣發那科成立近三十年的老臣，但在我們赴日採訪前，一句話都不敢多說。 發那科總部大樓被日本網友稱為「不夜城」，業界說它是：「地獄的發那科。」 但，支撐其員工願意跟隨的誘因之一是，發那科是全日本「薪水最敢給」的公司。 《日經Business》調查，二○一二年會計年度，發那科以十三位年薪破億日圓的高階主管數，居全日本上市公司之冠，這個數字比並列第二的日產、三菱加總還多。 行文至此，我們看到發那科成功的幾個面向： 如，強勢的領導，再加上先進者優勢，讓它能技術領先。此外，發那科處於，比較封閉的工具機產業，平均一台設備十年才換一次，不像手機在內的消費電子產品，一年內就有一次換機潮，「就求穩定的設備只要沒太大問題，基本上不會變換，」台灣工具機公會總幹事黃建中說。 甚至，它幸運的搭上了日本汽車為主的製造業起飛潮流，加上受惠於日圓兌美元歷史低點、日本薪資水準較美國低等價格優勢（編按：日本NC工具機是美國製機器的半價甚至三分之一），所以造就今日的地位。 但，這就是所有問題的答案嗎？單憑技術優勢，就能連贏四十二年？ 《財星》（Fortune）雜誌統計，美國約六二％企業壽命不超過五年，一般跨國公司平均壽命為十到十二年。依據台大工商管理系系主任朱文儀的研究，台灣中小企業平均壽命為七年。 高技術低姿態！遙遙超前台灣二十年為掌握趨勢，社長竟親臨下下遊客戶聽講 我們的團隊來到台中，拜訪和發那科有兩代交情的客戶台中精機，試圖再找出答案。 台中精機總工程師陳燦輝透露，稻葉父子檔都是機械工學博士，在技術追求上很上進，「不只強在技術，服務也永遠追求更高境界。」 從一九七五年奠定技術領先標準後的三十多年，發那科一直深耕服務。 東海大學工業工程與經營資訊系教授劉仁傑說，他去年十月到名古屋參加豐田生產本部長演講時，就驚訝的看到稻葉善治率二十位部下坐在前兩排，就為了掌握汽車生產未來最新趨勢，「從控制器、工具機、汽車零件到整車，至少隔兩層，可見服務有多徹底。」 雙方在產業鏈上的距離之遠，就像種麥子的農夫，跑去吳寶春冠軍麵包發佈會，觀察大家對麵包口味的趨勢變化一樣。 通常，日本技術領先的企業姿態會很高。劉仁傑舉例，如自行車變速器龍頭廠島野（Shimano）的高姿態，就讓台灣自行車產業鏈因此養出競爭對手速聯（SRAM），但「發那科就是因為服務太好，讓台灣一直沒開發出控制器。」 現在，台灣的技術與發那科相比，「至少落後二十年。」 台大工商管理系教授郭瑞祥觀察，把服務做到最徹底，對發那科這類維持創新的公司，別具意義。只要其客戶對提升工廠效率與自動化的價值網沒改變，隨著不斷投入研發，加上大量累積顧客經驗，就能維持大者恆大。 形象衝突的機器人傳奇企業簡單信奉初心的力量，爆發力驚人 把一件事，磨到很亮，道理很簡單，但，二十二年前，它的合資夥伴奇異退出市場，因為這業務營收貢獻不過只有個位數；對目前競爭對手西門子、三菱來說，自動化和機械部門也只分別佔其營收一○％和一七％，自然不會優先投入資源。 發那科能勝過這群巨人，秘訣無他，只是專心的堆起競爭門檻，一直堆，一直堆……。 現在所有人看到的機器人浪潮，它在四十二年前就開始耕耘。 隱藏在雲霧背後的黃色帝國，面貌原來不如我們想得矛盾。 它，就是像日本傳統職人般，全心琢磨如何精進技術，自然就能做出取捨與創新。 當《日經Business》問稻葉清右衛門，發那科的薪水是不是全日本給最高的？「真的（很多）嗎？」他回答時露出意外表情，「我不知道其他的公司怎麼樣。」 我們問稻葉善治，現在對手是誰？他說，「這是跟自己的戰鬥。」 再問他怎麼總能在高峰改變，放下過去的榮耀？ 他回答得很理所當然：「成功者是沒有過去的。」「若是說執著於過去，那就沒有未來了。」 其實，發那科，不是沒有隱憂。一個破壞式創新的技術－3D列印技術，正在崛起，可以讓人在家中，就直接把零件給印出來，略過現有的工具機製程，成為全球未來製造業的主流。它，不一定打得過這群螞蟻雄兵。 然而，這次旅程卻給予習慣西方企業成功邏輯的我們，再一次洗禮： 《哈佛商業評論》（HBR）資深編輯茱莉亞‧柯比（Julia Kirby）曾說，《愛麗絲夢遊仙境》書中最偉大的商業洞見，來自於愛麗絲與笑臉貓的這段對話： 「前面有這麼多岔路，請你告訴我，我現在應該要走哪一條呢？」愛麗絲問。 「那取決於你想到哪裡去。」笑臉貓答。 愛麗絲說：「但是我不知道自己要去哪裡……。」 「那麼你走哪條都一樣。」笑臉貓說。 成功的路徑有太多種。過去，我們總花太多時間想找出絕妙與獨一無二的策略，連這次的發那科採訪之旅，我們也曾因看不到「性感」的戰略而失望。直到最後，細讀訪談內容，我們才發現：想清楚要追求的目標是什麼，更高明。因為，那正是大膽取捨的力量來源。 好的策略，甚至幸福的人生，取決的不就只是「取捨」兩字。 「初心越簡單，爆發的力量才越驚人。」這就是發那科能連贏四十二年的成功秘訣。 【延伸閱讀】1分鐘看發那科（Fanuc） 成立：1972年（草創期為1956年）創辦人、名譽會長：稻葉清右衛門（父，89歲）社長：稻葉善治（子，66歲）主要業務：CNC、伺服馬達在內的工廠、機器人等自動化設備成績單：2013會計年度營收約合新台幣1325億元、淨利約合新台幣327億元重大經歷：1958年 開發出全日本第1台數值控制器 1965年 數值控制器連賠10年，首度虧轉盈 1972年 自立門戶1974年 1次轉型：石油危機，棄明星商品，2個月內完成新商品製造銷售 1975年 2次轉型：數值控制器取得壓倒性市佔，開發出全球第1台電腦數值控制器 1978年 電腦數值控制器功能在效能與可信賴度超越傳統數值控制器 1985年 開發出全球最暢銷電腦數值控制器1999年 股價超越軟體銀行，首度登日股股王2014年 預估營收與獲利將因iPhone 6 等智慧型手機需求大增創新高 資料來源：《黃色的機器人》、日本東北大學經濟系教授柴田友厚整理：萬年生 【延伸閱讀】全球最強機器人帝國實驗室一次曝光！ 最聰明！跟人一樣會學習足球機器人：模擬射門時，會反覆修正角度和路徑找到自己失敗原因，直到射門成功為止。 最高速！0.31秒來回搬運小型搬運機器人：來回取1公斤重物品，移動3公分時間僅需0.31秒，為全世界同機種最高速。 最靈敏！175種藥丸1分鐘裝瓶拳頭機器人：模擬手指功能1秒可轉8圈，內建視覺追蹤系統，速度肉眼追不上，1分鐘內可把175顆不同顏色藥丸裝瓶。 最巨大！能搬1,350公斤大型搬運機器人：高達5公尺、近似變形金剛，最重可搬運1,350公斤，連汽車車體都能輕鬆舉起，是全世界負重最大的機器人。 最人性化！能幫你組裝零件合作機器人：發那科最新機器人機種，內藏感應器可以在撞到人類前停止動作，用在把重物交付給人，或者從人手上接收零件加以組裝，今年開始量產。 最新奇！想來盤壽司就找它主廚機器人：可在定點輕鬆抓取壽司等易碎物品並移動到吧檯，而不損壞壽司。 資料來源：發那科、《日經Business》 整理：萬年生

巨人轟然倒下？中鋼集團貸款逾期之謎

來源: http://wallstreetcn.com/node/208583

本文來自一財網，作者夏心愉、覃蓀、嶽峰，授權華爾街見聞發表。

一條“中鋼數百億貸款全面逾期”的傳聞和廣發證券研究團隊一句“中鋼集團二度逼近破產並不超預期”研判惹盡眼球。但事實上，中國中鋼集團公司（下稱“中鋼集團”）貸款並未“全面逾期”且目前仍在正常經營。

《第一財經日報》獨家從事件核心消息人士處了解了來龍去脈，與市場上盛傳的數百億本息逾期的傳聞不同，截止到7月底，中鋼集團的逾期金額為6.9億元，也正是這6.9億元引發了當前的市場風波。

至於市場上盛傳的“國務院涉入調節，並註資200億”的說法，一位接近中鋼集團的人士對本報記者稱，“完全莫須有，國務院沒有涉入，銀行也沒有減免債務，由中鋼自己解決目前的問題。”

另據上述人士稱，目前幾家相關銀行的行長都已經與中鋼接洽過，中鋼也已經在研究幾種可行的融資方案，但並未確定。

據知情人士透露，事件“禍端”始於6月份。中鋼集團彼時在某國有銀行的一筆貸款到期，這個銀行並非目前傳聞中的工行或交行。因受到山西海鑫事件持續發酵帶來的綜合影響、以及一些政策調整方面因素，也包括集團在2011年前激進擴張留下的後遺癥影響，讓中鋼在年中的流動性遇困，中鋼集團沒能按時全數還上這筆國有銀行貸款。

據一位核心銀行人士援引銀監會內部網站的數據向本報記者透露，截止7月底，中鋼集團旗下的中鋼股份有限公司（下稱“中鋼股份”）發生了6.9億的不良貸款，當時中鋼股份的貸款余額為187億。

“其實就是這6.9億的逾期，而不是傳聞中的數百億本息逾期。”一位接近中鋼集團的人士向本報記者獨家透露，不過上述人士也透露，中鋼集團整體的貸款余額絕對不止187億。

中鋼方面9月23日面對市場傳言的回應中也承認“資金面緊張”。

下面的劇情就有些戲劇性了。當中鋼遇到了流動性挑戰，其選擇了與其余有授信的銀行溝通，要求銀行們支持，其中可能包括給予合理的展期。可誰知，由於中鋼“坦白”了幾個億逾期的發生，一眾銀行中反而有不少家，按照行業一般風控規定，將中鋼的貸款列入了“關註類”。

“既然貸款都進了‘關註類’，有的銀行就開始適當收縮授信額度，有些銀行拒絕了中鋼的展期要求。”上述核心消息人士說。

他分析，其實銀行們從個體來看也沒做錯，商業銀行不少也是自負盈虧的上市公司，管理好風險是保護利潤和對股東負責。但問題的複雜性在於，對於已經資金面緊張的中鋼集團，銀行此後的反應，反而使其小難關變成了一個資金鏈危機，而這反而會使更多銀行貸款出現問題。

之後，中鋼集團向幾個相關國家管理部門請求協調，情況才又被扭轉回來。“後來管理部門就開始了對中鋼債務問題的協調，銀行現在也都基本采取合作態度。”上述核心消息人士告訴本報，也表示請市場不用過度驚慌，“中鋼還在正常經營，並沒有走到破產邊緣”。

一位核心消息人士對本報記者透露，“幾個銀行的行長都已經跟中鋼溝通過了，他們對情況很了解。”

亦有市場傳言稱，有銀行減免了中鋼貸款利息，授信銀行們形成了一個可以互相通氣的類似聯系組機制。