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一家公司，一誕生就擁有上千億元的資產，但面對的，卻是股東的質疑、客戶的不信任，這時，你該怎麼辦？

這就是和碩聯合董事長，童子賢的挑戰。

去年年初，在和碩尾牙宴上，童子賢帶領高階主管大跳「Sorry舞」，藉此向因為分割案飽受紛擾的客戶及股東說「Sorry」。

今年年初的尾牙，景況大不同，員工過年期間全都加班趕出貨，執行長程建中也表示，訂單滿手，多到專案代號都快不夠用。

其中，被報章媒體披露的，包括最令外界矚目的蘋果CDMA版iPhone手機，及宏達電最新推出的平板電腦Flyer。

和當年宏?痋B緯創分家不同，童子賢說，「我一接（和碩），就是八、九百億（市值）的公司，不趕快找出路，會死掉。」

要整頓紀律不怕家醜外揚處置舞弊

從對客戶、股東說Sorry，到交出去年每股獲利二‧七三元的成績單，現在的和碩，去年營收雖突破五千億元，但在國內筆記型電腦代工規模排名裡，只排得上第五名。

外有廣達、仁寶等老大哥的穩固地位，內有與華碩分割的動盪與紛擾，童子賢要讓和碩生存下去的第一件事，不是拚命搶訂單，而是雷厲風行的整頓和碩的紀律，讓企業文化脫胎換骨，有了不同的格局。

「我不罵人；但不罵人，不代表沒有紀律。」個性溫和的童子賢說。

今 年初，和碩爆發供應商賄賂員工案，和碩獨立董事張忠本回憶，童子賢第一時間就處理，不怕家醜外揚，除了對有關人等提出告訴、假扣押和限制出境等法律行動， 童子賢甚至請內部員工，拍了一支約十五分鐘長的影片，內容是各種生意場合情境的模擬，透過影片，告訴所有的供應商，哪些行為可以做、哪些不行。

這段影片秀，前後舉辦不下二、三十場，童子賢要求各家供應商的實質決策者出席，包括台達電執行長海英俊、光寶執行長滕光中等人，都應邀參加，觀看這支影片。

童子賢的靂霹手段，甚至讓原本要成為全球第三大筆電電池廠的順達與加百裕合併案，因而破局。

去年第四季，加百裕和順達的合併案最後宣告破局，正因為其中有廠商涉及給予和碩採購部門人員的不當餽贈，踩到了童子賢的紅線。童子賢在內部第一時間決定不寬貸、當機立斷處理，不再與違反和碩採購原則的公司往來，使得這樁合併案的綜效大打折扣，進而失敗。

對外，童子賢要維護和碩的權益，不讓不肖供應商有機可乘；對內，張忠本認為，「少數的業務或採購為非作歹，讓大多數人利益被犧牲；整頓，會讓公司員工覺得自己拚命得有價值。」

不僅如此，童子賢更將過去子公司的總經理撤換掉一半，把不賺錢的公司結束；對公司內部員工的要求，也是一樣，「現在（指分家後）要胼手胝足，你拿這份薪水，這是職業道德，達不成目標，就請你離開。」

對 童子賢來說，寧願沒有這個營業額，也不要沒有效率的單位。就像蘋果（Apple），若你以為這間公司只是充滿天馬行空的點子，那就錯了。現在，蘋果上上下 下每一個人，完全不能接受任何合作夥伴的「禮物」，即使是吃頓飯，由供應商付錢；或是出差，由供應商派車接機，統統不行。

過去的華碩，在產品設計上以蘋果為師，一直是華碩設計團隊主導者的童子賢，從蘋果身上學到先談嚴格的紀律、扎實的營運，然後才有可能執行令人驚豔的創意。蘋果如是，和碩也走一樣的路。

要高貴不貴用核心技術擴大代工腹地

走進童子賢親自設計的和碩企業總部大廳，整個挑高兩層樓的空間是簡約的白色系，僅有左側的大幅牆面，用木質飾條點綴，在某些重點部位，包括接待來賓的櫃台，用的材質是質感一流的卡拉拉白色大理石，很容易就抓到你的目光。

這個大廳，是童子賢講給客戶聽的第一個故事：「高貴不貴」。

看起來氣勢非凡的企業總部大廳，牆壁是粉刷油漆、地面是拋光石英磚，木材是夾板，全都是低成本，只有幾個重點部位，砸重金用大理石，就好像和碩的設計哲學，把錢花在刀口上，一樣可以做出最有質感的產品。

「我 有能力把材質和色彩駕馭到這樣，就有一大堆東西可以駕馭。」童子賢說，和碩要做的ODM（設計代工），並不限制在電子業，從豆漿機、冰箱、咖啡機、洗衣 機、掃地機器人，或是像日本品牌象印，質感那麼好的熱水瓶，甚至是汽車頭燈、儀表板、文具……，「這東西需求量很大啊，ODM也可以海闊天空！」

「我常說我們要轉型3M，」童子賢這樣定義和碩，就像3M的核心產品是「膠」，膠可以轉化成防爆、防紫外線等各種產品，也能做出不留痕跡但有黏性的便利貼，「要有很多樣化的產品，但有很核心的技術。」

就像電子業的核心能力是數位處理，可以應用在消費性電子、家電、通訊和電視，「都需要電路，也都需要質感和造型，丟過來，小弟可以服務。」童子賢笑著說。

雖然，和碩接這些單子，好像有點「不務正業」，但童子賢認為，這個單子五十億、那個單子一百億，東湊西湊，加上規模最大的筆電代工本業，對和碩來說，就是一點一滴累積出來的成長。

而過去被認為是品牌高手的童子賢，轉做代工業操盤手；他用做品牌的精神，擦亮代工業招牌，短時間內把和碩推上成長的軌道。

要品牌精神從倒茶水小事培養信任

何謂品牌？品牌有幾個簡單而基本的內涵：有品牌的精神、有行銷的價值、有良好的售後服務，而且品牌通常是產品的定義者，品牌往往知道屬於它的客戶，需要什麼樣子的產品。

「台灣代工廠的行為，和上述一模一樣，只不過，他對的是品牌廠（而非終端消費者），」童子賢說。

對許多品牌廠客戶來說，和碩是新進者，有設計和製造能力還不夠，還要贏得信任，這一點，童子賢連細節也不放過。

光是要走進和碩員工的辦公區，從頭到尾就必須刷卡經過一道又一道門，每一道門都設計成一次僅容許一個人通過，三秒鐘內就會關上，防止刷一張卡，卻讓一堆人通過。

一位和碩的員工就說，這是一種宣示，諸多的不便，代表公司對商業機密滴水不漏的保護，「不要說讓外人知道，連不同團隊的同事，也不會知道彼此之間的客戶是誰。」

此外，童子賢要求，當有外賓進到公司開會，負責倒茶水的人，問完所有的來賓，要茶、要咖啡、要白開水？只要有誰杯子空了，不能問第二遍，他要記得，誰原本喝咖啡，就再倒咖啡。

小細節、大關鍵，和碩小心翼翼的培養自己在客戶心中的信任資產。

要定位自己抓住這波手機、平板浪潮

「如果當初，我覺得這（代工）不值得弄，我的性格會直接說：把它收掉，不要騙大家下來，」從品牌轉戰代工，童子賢對過去沒有依戀，認為台灣的代工業仍大有可為，因產業經過多年的物競天擇，台灣從供應端到製造端，千錘百鍊，全球幾乎已經找不到像台灣這麼堅強的代工國度。

對童子賢來說，帶領和碩站起來，需要很堅毅的性格，去度過分家初期，旁人不信任的眼光、投資圈法人的質疑、還有幹部們不安全的心情。然而真正困難的，是在瞬息萬變的產業中，抓住未來方向。

和碩獨立出來後，面對的是智慧型手機、平板電腦大舉侵襲筆記型電腦產業的關鍵時刻，對筆電代工規模才要上看兩千萬台的和碩來說，受的傷害相對小。這也給童子賢在這波科技新浪潮中，一個重新定位自己、定位和碩的機會。

【延伸閱讀】和碩分家後成績單

營收：2010年5,305億元每股獲利：2010年2.73元

了解一種文化要多久？對於德國工業巨擘西門子（Siemens AG）來說是：「一百年。」這家高齡近一百六十四歲的企業，最近端出兩個成績，證明老而彌堅的創新活力。

二月底，西門子首度獲美國麻省理工學院（MIT）旗下權威雜誌《科技評論》（Technology Review）欽點進入全球創新五十強排行榜，入榜評語是：「它在能源產業的創新研發，為業界帶來突破。」

四月中，歐洲專利局（EPO）公布去年接獲專利申請案，其中，西門子以二千一百餘件稱霸，比第二名的飛利浦（Philips）多出兩成。

渴望引領趨勢！ 手機、電腦落後太多，就果決斷尾 西門子，百餘年來歷經數次變革、改組後，已褪下科技外衣，重新聚焦在能源與醫療產業，憑藉深厚的研發底子，快速在新戰場找到出路。它是怎麼做到的？

這一天，我們來到德國西南部的紐倫堡附近小鎮厄倫岡（Erlangen），西門子的醫療部門總部坐落於此。一整天的採訪，全公司的人對於「引領趨勢」有著強烈渴望。

「我 們的決策一直都希望我們是先鋒者（pioneering）。如果你是先鋒，你就是第一個。如果不是這樣，就不會在創新上有突破。」西門子醫療部門財務長麥 可．盛（Michael Sen）指出。 帶我們參觀工廠的核磁共振部門副總裁克里斯多夫．辛戴爾（Christoph Zindel），是一位醫生，他開口閉口也是「引領趨勢」。

他舉二○○四年的產品改良為例。當時，西門子把核磁共振機的圓形開口，從原本的六十公分，擴大為七十公分，讓病人密閉的感受大大減少，但這看起來只有短短直徑十公分的差距，卻得重新設計更好的訊號接收器。「大家都覺得不可能。七年後，現在市場開始接受了，」辛戴爾說。

「引領趨勢」的政策奠基在創新上，西門子很清楚，一旦創新停滯，遭逢中年危機時，何時該斷尾求生。

故事要從一九九七年談起。西門子搭上手機起飛風潮，推出第一支手機，從此與摩托羅拉（Motorola）、諾基亞（Nokia）展開數年纏鬥。當時，西門子的手機代表使用介面清楚、功能設計實用，到了二○○四年，全球排名第四。

然而，當時手機規格面臨技術升級的關卡，西門子的軟體研發，儘管規模堪稱業界之最，卻已流露力不從心之態，幾次趕不上產品推出的腳步，帳面連連虧損。到了二○○五年，當時的執行長決定停止無謂的創新，還以賠售五億歐元的包裹手法，連賣帶送切割給明基電通。

西門子在二○○八年明確宣示淡出半導體、手機、電腦及網路通訊，將火力轉入自動化、醫療、綠色能源等領域，雖然起步不早，但成果可觀，來自高層與客戶的創新助力不可或缺。

創新深植組織！ 帶領全球大軍，從客戶端找靈感

西 門子全球員工超過四十萬名，如何帶領這一支龐大軍隊創新？答案是：「必須落實到具體的組織體系之中。」西門子研究機構遍布全球，是創新型組織「全球協作」 明證。創新的流程始自德國設計師的理念、上海的機械設計、北京的軟硬體結合，再加上南美工廠的生產。每一環都緊密相扣，每天的進度全球同步。

西門子中國研究院院長徐亞丁曾這麼形容，「在西門子，從董事長到工人，沒有一個人懷疑創新需不需要做。因為創新在一個半世紀以來，早已根植其血液之中。」

另一方面，西門子也從客戶端得到許多重要訊息。前科技長克勞司．偉瑞克（Claus Weyrich）就強調：「任何創新，都是從客戶開始，最後也會在客戶端結束。」

以醫療部門為例，西門子跟許多頂尖教學醫院長期合作，從客戶得到最新趨勢。

麥可．盛舉最新結合核磁共振和正子造影兩個原本不相容技術在同一台機器上的新產品為例。發表時，他詢問一個美國頂尖教學醫院院長意見，這位院長回答他：「你覺得呢？是我七、八年前叫你們發展這個技術的耶。」憑藉著有力的網絡，西門子因而成為創新源源不絕的企業。

一八九六年，西門子取得第一個X光管的專利，它還發明了全球第一台電報機、全球第一個心律調整器等。一百多年來，這家公司，不斷轉型，用創新與工業實力，奠定了德國「實業強權」的地位。

耀億工業最初由代工鞋帶起家，偶然機會跨入球拍線領域後，成為國際品牌的重要夥伴。現在公司正式跨足女性內衣與車用內裝市場，進一步擴大原有的線材纖維技術，形成公司的競爭利基。

撰文‧周岐原

五月十六日，網球男單第二種子喬科維奇在羅馬名人賽打敗球王納達爾，為兩人本季的對決再添一筆輝煌戰績。有趣的是，這兩位宿敵手中的球拍線竟來自同一家台商；而且全球每一百支網球拍中，就有八十五支都採用這家台商的線材，這家台商叫做耀億工業。

來自彰化和美的耀億，是專攻人造纖維編a織的老牌企業，創業至今將近四十年，靠著不斷創新紡線技術，將原本單調的線材「變」出一系列產品：從釣魚線、球拍線到割草線一應俱全，如今公司已成為國際重要的線材業者。

很搶手 國際大廠爭相合作核心產品只是一根線，耀億的產業地位有多重要？來自美國的知名運動品牌Wilson、芬蘭漁具大廠RAPALA VMC，及近年快速崛起的法國球拍品牌Babolat，這些橫跨歐美的大品牌，都是耀億的客戶。隸屬豐田（TOYOTA）集團旗下的豐田通商看上這股潛 力，就在去年底參與耀億的私募案，以每股五十五元取得三％股權。

值得注意的是，無論任何產業，當國際大廠尋找代工夥伴，事先區隔合作對象、避免經營機密外流，早已形成默契；但在耀億的展示區內，卻能見到多家球拍及漁具 品牌的產品同時陳列，無形中打破了「不向對手協力廠下單」的市場通則。這說明耀億在線材產業的高競爭力，足以讓國際大廠改變原則、主動找上耀億談合作。

此外，全公司僅有三百名員工的耀億，光是研發部門就聘請了二十多人，占整體員工人數比率接近一成之多，對研發實力的重視程度可見一斑。

總經理王贊景指出，由於釣魚線或網球拍線等線材產品，普遍朝高強度、特殊機能化發展，耀億作為專業的設計代工（ＯＤＭ）廠，自然需要大量的研發人才，才能同時服務多組國際客戶，穩固訂單。

利潤高 跨入球拍線事業

憑著自行研發的線材製程，耀億成為國際品牌無法拒絕的合作夥伴；然而，將時間回溯四十年，民國六十年代，耀億切入線材市場的開端，卻簡陋得令人難以聯想。

「這（球拍線）是什麼樹脂做的？根本不知道，只能用聞的（猜測）。要怎麼做出來？更不知道，只好硬著頭皮試試看。」耀億董事長王昭仁拿起一支網球拍，回想著嘗試量產球拍線時的困惑。

四十多年前，王昭仁原本只是和美一家瓦斯行的老闆，為了增加收入，和家人抽空為鎮上的紡織業者代工、生產鞋帶。一次偶然機會中，撚紗業者拿著一根羽毛球拍線詢問王昭仁：「這種線，你會做嗎？」王昭仁拿起這根俗稱「牛筋線」的纖維仔細端詳，從此打開他對線材的興趣。

由於國內運動用品市場逐漸興起，當年從事羽毛球拍周邊產品製造的業者，普遍享有相當不錯的生產利潤。這讓王昭仁毅然決定出資五萬元，帶著二位兄弟投入線材事業。

王昭仁回憶，當時羽毛球拍由木框製成，品質要求並不精密，「只要外形相似就可以」，但產品暢銷程度是「工廠產能上限是多少支，就能賣出多少支」。因此經過摸索，王昭仁便找到合適的樹脂配方做成球拍線，進而在量產後大賺一筆。

然而，創業初期的好光景沒持續太久，當球拍主流由木框改為鐵框，耀億球拍線品質不佳的問題也立即浮現。為了提升利潤，耀億決定二度轉型，一方面引進尼龍線 抽絲機，確保線材品質穩定；二方面，耀億也嘗試在同樣生產線下擴大用途。由於線材性質相近，公司決定將第二波主力鎖定在釣魚用線，目前耀億的釣魚線產品在 美國已成為主流品牌之一。

擴戰場 切入女性內衣市場在第二代王贊景接班之後，耀億重啟轉型之路，不僅準備上櫃，也著手尋找其他紡織品的潛在商機。去年四月，耀億先購併品赫貿升公司，藉此取得切入女性內衣產品的關鍵技術；今年三月，耀億又宣布將百分之百收購深圳雅康寧公司的股權。

王贊景解釋，雅康寧擁有的彈力棉產品，能夠充分替代海綿的原有用途，對快速成長的女性內衣市場來說，是相當具有競爭力的產品。因此去年雖受尼龍原料大漲及 匯損侵蝕獲利，耀億仍將進一步開發寢具、家用紡織品等市場，嘗試擴大經營規模。法人估計，第一季稅後ＥＰＳ○．八九元的耀億，今年ＥＰＳ有機會挑戰四至五 元。

「我們從沒離開纖維領域，還會持續擴展。」王贊景一再強調，創立四十多年的耀億，已經用購併吹響第三次轉型的前奏，除了球拍線、釣魚線，耀億也掌握了汽車內裝與女性內衣的市場，看來耀億的商機即將「由線成面」，向更廣的範圍擴張！

耀億工業

成立時間：1973年

資本額：4.0億元

董事長：王昭仁

主要產品：球拍線、釣魚線、單絲產品

第一季營收：3.3億元

第一季稅後EPS：0.89元