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30歲就定位 40歲會理財 50歲懂生活 開創你的 人生新局

2013-02-11  TWM
 
 

 

送走滯悶的2012年,大家寄希望於今年開拓新局,《今周刊》調查,高達9成8的人希望人生有轉機。

然而,新局的鑰匙掌握在自己手裡,端看我們如何重新想像自己。

想越深,越安定,即使只是啟動一件小事,也能有人生大改變。

製作人‧方德琳 撰文‧方德琳、何珮郁 研究員‧孫蓉萍照片中(下頁),這位面容黝黑,身材精瘦的男孩,名字叫甘伯駒,認識他的人叫他「阿甘」。他是優人神鼓經典曲目「沖岩」第二男主角,與音樂總監黃誌祥交替演出,是團內年紀最輕可以演出這艱難角色的人。如果要向不認識的人介紹他,大家會說:「這是表演藝術家甘伯駒」。

但約莫在三年前,阿甘的身分是「彰化監獄受刑人」。按照一般人生腳本,這樣的人出獄後多半會重回街頭,混入黑幫,在社會另一個角落生活。但是,他卻改變命運之輪,重新開啟自己的人生。

開創新局很難嗎?

決心改變 受刑人成優人神鼓男主角阿甘出生在屏東,是排灣族原住民,成長於隔代教養的家庭。國、高中時期,渴望在朋友中找關愛與溫暖的他,漸漸變成幫派一員,成為中輟生,也沾上毒品。一次,在朋友叫唆打群架時,他失手將一位完全不認識的朱同學打成重傷,對方差點失去性命。

重傷害刑事判決後,阿甘確定入監服刑。不知天高地厚的他,在入監前一天,還打電話給好友說:「哈!我明天就要進去嘍。」說得像要去旅遊一樣。直到,監獄大門在他身後關起,「匡噹!」一聲巨響,那一刻他才回到現實,原來坐牢是這麼一回事。

隨著一道道關上的大門,他越走越裡面,最後進到一個狹小角落,是他之後三年多生活的地方。他的人生從什麼時候開始轉變?說起來不可思議,居然是從一杯珍珠奶茶開始。

○九年,彰化監獄與優人神鼓合作,來教受刑人打鼓,阿甘被獄方挑中成為團員。一開始,他並沒有太多興趣,只是消極被動地配合。直到有一天,打得比較好的團員出去表演回來後說:「今天,在休息室裡居然可以喝到珍珠奶茶。」阿甘聽了好羨慕,為了喝到奶茶,他開始認真學打鼓,希望有朝一日也能出去表演。

優人曲目的譜很難記住,阿甘坐著的時候就拍打大腿,在牢房裡就把書堆一堆,當起鼓面來敲打,每天練習十小時。優人神鼓藝術總監劉若瑀每隔一陣子到彰監,就發現這個瘦小男孩進步神速,對他印象深刻。

劉若瑀說:「他爆發力強,耳朵也好,記得住,一下子就打到重要位置。」他如願以償出外表演,而出獄後,在劉若瑀說服下進入優人,成為正式團員。

刑事案件雖然已經結束,可是阿甘還有民事賠償沒和解。官司讓他無法隨團出國巡演。為了解決這個問題,阿甘必須和受害者朱同學達到雙方都滿意的賠償金,解決這場官司。

阿甘先寫兩封信給朱同學都石沉大海。一位法律服務律師願意幫忙,他親自登門拜訪受害者,央求他見阿甘一面。這位朱同學很不解,他問律師說:「你認為,這個人真的值得你花時間救他嗎?」律師肯定地點點頭。朱同學才答應見面。

阿甘回憶,一見面,他立刻深深一鞠躬向對方說:「對不起!」朱同學被他的大動作嚇一跳,以為又要挨打了。為了打破僵局,阿甘向對方報告自己在優人神鼓的狀況,還有他的改變……。朱同學沉默良久。

命運之神安排很巧妙,阿甘不敢相信接下來聽到的話:「他對我說,他讀研究所,正在研究表演藝術。就在一個禮拜前,他的論文老師丟給他優人神鼓的影片,告訴他可以研究這個團體。」這個不可思議的巧合將他們連結在一起,阿甘成了朱同學論文研究對象。如果,你現在去看阿甘表演,在台下還能找到朱同學的身影。

兩人和解,賠償金額從六百萬元降到六十萬元,約定每個月還五千元。以前,優人神鼓為了保護阿甘,他演出時會戴上面具,現在已經把面具拿下來,無所畏懼迎向這個世界。目前,他已經跟著優人出國五趟,到過沙烏地阿拉伯、德國等。

人生從狹小滯悶的牢房飛到國際表演舞台,這一切的改變只花了三年多時間。他的改變始於一個接觸優人的機會,始於渴望一杯奶茶的動力;這些看起來都很微小,但是,啟動一件小事,卻帶來人生的大改變。

劉若瑀說:「當阿甘想把鼓打好,就得安靜下來,去聆聽,才能跟上別人的鼓點。」懂得聆聽別人時,我們的心就向外界敞開,啟動改變的新局就開始。

雖然我們沒有像阿甘的遭遇,但多數的我們有看不到的心牢大門,「匡噹!」鎖住自己的想像。希望在二○一三年裡,我們也能像阿甘一樣找到自己的鼓聲,開創新局。

大家都想改變。根據《今周刊》與波仕特線上市調中心合作的「二○一三年國人新希望調查」,只有一.六%的人感覺比往年生活過得好,而且高達九成八的人希望今年可突破困局。

開創新局怎麼做?

別期待環境改變 先問自己可以做什麼去年,大環境都是壞消息,讓人感到很煩憂。多數人最希望有什麼改變?調查結果顯示,想要在「財富」上有新局的最多,占四二.一%,其次是「工作」和「健康」。若進一步與年齡交叉分析,每個年齡層渴望的新局也有些微差異。

曾擔任過跨國公司人力資源主管,現為天力亞太顧問台灣區經理李海霞分析,對外在環境壓力最敏感的年齡層落在三十五歲到五十歲,也就是所謂「三明治」族群。這群人夾在奉養長輩與照顧小孩之間,現實生活負擔最重,財務壓力最大。

這份調查發現,中年人渴望開創財富新局的比率高於其他年齡層,而且他們最希望靠投資來賺第二份薪水,不像其他年齡層還希望可以省錢儲蓄。

相對之下,三十五歲以下的年輕人,希望在工作開拓新局比率遠高於其他年齡層。有近三成年輕人在工作上感到最大困擾是:「不知道自己喜歡與適合做什麼?」這也反映年輕人對心靈成長需求遠高於其他年齡層,他們渴望做自己,希望在工作上能達到最好的定位。

至於五十歲以上熟年人口希望健康有進展,而他們達到健康的手段不只是培養運動習慣,更希望擁有飲食與生活中的正確養生態度。

隨著年齡增長,每一階段都有需要突破的關卡。年輕人找工作定位,中年人累積財富,熟年人需要圓滿的人生。不管前一階段成功或失敗,大家都一樣要規畫下一階段,接受挑戰。

生命教練兼心理諮商師的陳茂雄目前固定與二十幾位企業人士會談,在生命教練之前,他曾是IBM事業部總經理。他建議:「環境並非操之在我,我們不能期待外在改變,唯一能問自己的是,在這樣環境下,我們可以做什麼?我要什麼?」大環境不好,更需要想清楚,才能在暗湧的環境中找到坐標,開創新局。

三十歲.工作就定位

撞球天才對自己許諾 走出低谷再奪冠三十歲的蔡佩真是國內女子撞球國手,十九歲第一次在職業場上亮相,無師自通的她自創技法,一戰成名,撞球壇對她的評語是:「有天分的怪才。」但即使擁有得天獨厚的天分,也未能保證她的球涯一帆風順。

她說:「突如其來的名氣,整個人慌了。」原本抱著好玩的態度突然面臨極大壓力,球再也打不好。有段時間她乾脆逃避,深深懷疑自己根本就不會打球。

陳茂雄說,最好的工作就是做自己喜歡又擅長的事,但能找到這樣工作的人極少。即使像蔡佩真對撞球有天分也有興趣,一樣會陷入困局。遇到工作困局時,生命教練陳朝益建議要問自己三個問題:「我是誰?我現在在哪裡?我要去哪裡?」以蔡佩真來說,她經過五年多低潮期,終於想通兩件事:第一,她喜歡撞球。第二,撞球比較有機會為她帶來較好收入。她在心中對自己許下承諾,確定繼續在職業球壇打拚。

一旦做出承諾,就比較容易用正面態度解決挫折。以前比賽輸了,蔡佩真會想:「我不適合打球。」後來,即使表現不好,蔡佩真會想:「我今天哪裡出問題,情緒起伏太大?還是下錯桿?」她積極修補不足,她知道最重要的就是:「找到方法克服情緒。」經過兩年的調整,她在○九年拿下暌違已久的世界級比賽的冠軍。

而若想要創造財富新局,擁有CFP證照(認證理財規畫顧問)的賴霓甄建議,可從兩方面下手:一是積極開源,二是節流,並找到一個符合自己個性的投資工具。

葉淑珠原是報社裡畫股市漫畫的美術人員,卻因一次意外而人生大轉彎,變成房仲業務員,積極為自己開源。

八年前,四十二歲的葉淑珠買進她認為的績優股聯發科,沒想到卻輸光畢生積蓄。原本打算隔一年就能從職場退休,財富歸零完全打亂她原來的規畫。

當時葉淑珠急需一份快速賺錢的工作,有一天,走在路上,看到街角一家房仲貼著「徵百萬業務」的啟事,她二話不說便走進去應徵。不到一個月,葉淑珠就從一個封閉的漫畫工作環境,轉向充滿挑戰的房仲業。

初期,葉淑珠一邊兼顧漫畫工作,一邊展開房仲工作,只要一交完稿,她就立刻去掃街貼廣告單。她發現廣告單容易被清除掉,腦筋動得快的她,一口氣買了二十輛舊腳踏車,把物件資訊做成立牌,放在腳踏車上,停在路邊當廣告;為了說服賣方簽下獨賣專任約,她自願幫客戶粉刷、打掃房子,以誠意打動不少客戶。

四十歲.理財有方法

賠光積蓄戒瞎投資 上班族變包租婆「入行第三年,我做房仲的月薪,已經超過我當美術人員的年薪。」葉淑珠說。積極開源後,她也深切檢討投資方式,才省悟到,「我的心性不適合投資股票,太容易隨著消息和股價上下,忍不住就會追高殺低。」於是,為了克服本身弱點,葉淑珠把賺來的財富改放在「不動產」上,陸續為家人買了房子;也當起包租婆,手上已擁有逾十棟房子,房貸也還完半數,再次為自己創造財富,更守住財富。

學習投資理財,並從經驗中摸索出適合自己的理財工具,有助於創造自己的財富新局,葉淑珠就是一個成功案例。

五十歲,人生處在高速轉到低檔的過渡期,需要更多事物來平衡。有人需要健康,有人需要生活樂趣,這個階段要為退休後生活做準備;懂得在生活中找到身心的平衡與快樂,甚至重新探索人生。

五十三歲的林金保是荒野保護協會祕書長,常與大自然為伍,工作令人羨慕。在這份工作前,他是一位跨國科技公司的業務主管,出國差旅根本是家常便飯。

五十歲.生活再探索

工作狂主管提前退休 從當志工學寬容一九九七年移民加拿大的林金保,九九年起負責美國采鴻(Rainbow)科技公司亞太地區業務,經常飛到台灣、韓國、東南亞等地。為了節省經費,一趟亞洲的出差,五天內要跑完香港、中國、韓國和台北四個地方,往往在旅館睡一覺醒來,不知自己身在何處。當時視訊電話還不普及,一個月見不到家人很正常。

接近五十歲時,他慢慢發現身體不對勁。起先是睡眠問題,往往躺下去睡著兩小時就醒來,之後再也無法入睡。加上記憶力衰退,血糖、血壓和膽固醇都有問題,他決定要提前退休。

人生上半場,他是一位成功的業務主管,訂數字目標,規畫業務策略,所有事情都在自己掌握中;他的生活除了工作還是工作,沒有其他興趣。接下來該如何安排生活?當時林金保也沒有答案。

林金保回到台灣,先去當志工,博物館的、荒野協會的……,讓自己嘗試不同機會。最後,林金保的科技長才被荒野協會看中,延攬他擔任祕書長,協助組織的運作。

成功的業務主管進入非營利性組織,需要學習的東西很多。「以前訂數字、追業績,你是老闆大家都要聽你的,這套不可能用來對志工。」林金保說。他要從只管事不管人的角色,變成既管事又要管人,挑戰也不小。

林金保調整心性,與人耐心溝通,透過這樣的磨練,他變得更寬容。以前,生活只有工作,現在多了人與自然,生命更圓融。

人生不必聽天由命

改變操之在己 各階段都能創新局陳茂雄說,很多事業成功的人在中年之後,會因為健康或失去工作熱情,而重新進入人生探索;這是很好的機會,可以讓生命更加厚實圓滿。如果你也是處在五十歲上下的人,躊躇於未來,不如趁機重新省思、探索自己,誰說五十歲之後,不能再開創新局。

送走滯悶的一二年,大家寄希望於今年,期待有新的改變。

不管你處於哪個階段,改變的鑰匙就掌握在自己手裡。哈佛大學商學院教授克里斯汀生在學期的最後一堂課,總會和學生談人生。他說:「人生這麼重大的事,不可能聽天由命。必須自己仔細思索,然後選擇與因應。」阿甘選擇遠離幫派,進入優人神鼓,創造自己的人生新局;蔡佩真選擇留在球壇,重新調整對失敗的態度,又為自己奪回冠軍;葉淑珠選擇進入陌生的房仲領域,開創新的財富;林金保進入自然山林,走入人群,重新學習新知。而在這新的一年,你的選擇又是什麼呢?

苦悶了一年,98%的人認為自己需要改變!

2013年,台灣人希望開創什麼人生新局呢?《今周刊》和波仕特線上市調中心合作,調查國人的新年新希望,發現大家最希望在財富有突破。而結交新人脈、設定財富目標與旅遊,則是國人覺得最能開創人生新局的事情。

2013年,台灣人最期待……

升官加薪是多數人

最想要的工作新局

升官加薪31.4%

找到適合自己的工作 27.2%接受更多挑戰,讓自己更上一層樓 19.6%創業,自己當老闆10.4%

不需要開創新局7.4%

當soho族 4%

投資賺錢是多數人

最想要的財富新局

投資正報酬,幫自己賺第二份薪水 46.7%

增加存款 26.4%

跳槽或升官後薪水增加 16.2%戒除浪費的習慣 7.9%不需要開創新局 2.8%

身體健康是多數人

最想要的生活新局

讓身體更健康40%

找到新的生活寄託28.7%有更多時間陪家人15.2%

有新戀情11.1%

不需要開創新局5%

最多人想在財富上有所突破!

去年,不到2成的人過得比以前好,6成沒改變

沒什麼改變 59.9%

更差,生活越來越困難23.9%更好,生活更接近自己的理想16.2%最希望在2013年開拓財富新局

財富42.1%

工作 25.7%

健康12.8%

家庭 10.7%

心靈成長7.1%

對現況滿意,不需要開創新局1.6%

年輕人在意工作

中年人關注財富 熟齡人重視健康 單位︰%選項 21~35歲 36~50歲 51歲以上工作 31.5 22.6 15.0 家庭 9.212.6 9.7 健康 7.1 14.3 29.2 財富 41.1 44.4 37.2 心靈成長 10.0 4.7 4.5 對現況滿意,不需要開創新局 1.1 1.4 4.4 註:此調查為《今周刊》與波仕特線上市調中心合作。調查時間為:2013/1/7~2013/1/14;樣本數為1007份。

勇於改變!開創人生新局的3 把鑰匙

30歲 就定位

最好的工作就是做自己喜歡又擅長的事,但是需要時間才可能找到。在30歲前要勇敢探索,嘗試任何機會,從機會中認識自己,找到定位。

多數人認為多結交新朋友、拓展人脈,最能開拓工作新局結交新朋友,拓展人脈46.2%學新技能,可以轉業轉職43.5%進修,充實自己33.8%善用新科技,跟上時代變化29.2%

學好外語26.5%

40歲 會理財

夾在奉養長輩與照顧小孩之間的「三明治」族群,財務壓力最大。開源節流雙管齊下累積投資資本,學會理財,開始聚富。

多數人認為設定財富目標最能開拓財富新局

設定財富目標53%

節省開銷52%

及早開始投資36.8%

養成記帳習慣30.6%

列出新一年度的預算15.5%

50歲 懂生活

人生處在高速轉到低檔的過渡期,需要更多事物來平衡身心。維護健康、培養生活樂趣,開始為退休後生活做準備。

多數人認為旅遊最能開拓生活新局

旅遊36.6%

持續運動,鍛鍊身體33.1%

勇敢實現夢想28%

找到志同道合的朋友27.2%

重視養生20.3%

註:調查為《今周刊》與波仕特線上市調中心合作。

調查時間為:2013/1/7~2013/1/14;樣本數為1007份。

調查為複選題。

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價值投資與定位理論的思考 PVTHCS

http://xueqiu.com/1154545362/23078825
經過這幾年在股市中的沉浮,感覺如果想在股市中賺到真金白銀,唯有具備非常正確的投資理念才行。我崇尚價值投資理念,再結合現在的工作,對價值投資進行了新的拓展,找到了適合自己的有效的價值投資新組合。

價值投資+定位

巴菲特+特勞特

一個奇怪的組合,也是行之有效的組合!巴菲特把價值投資發揚光大,價值投資最核心的理念就是如何評估一個企業的真實價值和以怎樣的價格購買。而利用此理念的巴菲特選出的重倉股中有很多也是定位理論創始人特勞特所推崇的企業。

定位是一種企業營銷戰略,特勞特認為優秀的產品需要在顧客的心智中確立一個合理的位置,顧客的心智才是營銷的終極戰場。翻翻特勞特的著作就會發現其中的許多案例都是巴菲特投資過的企業,比如可口可樂、吉列、美國運通等。

這只是巧合嗎?

如果把這兩種理念融合起來就會發現,巴菲特所青睞的企業基本都遵從定位理論,我們就以吉列為例分析一下。巴菲特在被問到為什麼購買吉列股票時興奮的說到:「每當我晚上入睡之前,想到明天早晨全世界會有25億男人不得不剃鬚的時候,我的心頭就一陣狂喜。」

吉列在全球剃鬚刀市場佔有統治地位,吉列幾乎就是剃鬚刀的代名詞。吉列佔據了顧客的心智,以至於想不起來還有什麼其他的剃鬚刀品牌。符合定位理論的品牌往往都是行業的NO.1,產品會聚焦於此,所以顧客想起吉列就會是剃鬚刀,不會是房地產也不會是大蒜。像吉列這樣的企業會比對手多出一個有力的競爭武器--定價權。由此帶來了領先於行業的收入、利潤率和每股收益,最終反映在股價上。

再想一想可口可樂是不是可樂的代名詞?美國運通是不是代表了旅行支票?如此多優秀的企業讓巴菲特等到價值被足夠低估的時候買進,並且長期持有,從而奠定了巴菲特價值投資的大師地位。

反觀國內A股市場,其實也不乏這種類型的企業。比如貴州茅台代表了高檔白酒,張裕代表了國產優質紅酒,想買補血保健品和治痔膏藥就只能想起東阿阿膠和馬應龍。如果我們長期持有此類企業的股票都是非常賺錢的。投資股票其實很簡單,跟大師學習如何遵從常識就可以了。股票價格的波動其實就是投資者心態的波動,投資者應該控制好自己的情緒,不要過分看重短期的走勢,也不要跟著機構炒熱點,靜下心來買幾本關於價值投資和定位的書翻翻,就會有非常優厚的回報!
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=50394

企業價值鏈新定位

http://www.yicai.com/news/2013/04/2600462.html
科爾尼管理諮詢公司大中華區總裁莊瑞豪看來,成本優勢正在逐漸消失的中國企業,如何向高附加值、高效益的方向轉型,並提前思考未來戰略和格局的變化,已成為當下必需。

第一財經日報:你怎麼看今年中國經濟走勢?

莊瑞豪:我認為2013 年中國經濟應該不會有大的飛躍,還是一個結構調整的過程。傳統拉動中國經濟增長的三駕馬車中,目前出口和投資都比較難,而政府希望轉型到主要依靠消費拉動,也需要時間和條件。

此前,中國的消費增長主要依靠兩方面,一是公商務消費,如今新政府也明確表態要求一切從簡,所以這一塊的消費在2013 年會比2012 年有顯著的下降;另一塊則是來自社會中上階層的消費,現在也很難要求這一群體額外增加太多。只有中下層老百姓的收入有比較顯著的增幅,並且對未來的醫療、教育及養老等保障更有信心時,消費才能夠得到顯著的拉動。

日報:如此經濟狀況之下,企業應該轉型,才能找到新的發展機會?

莊瑞豪:中國未來這幾年是相當不容易走的幾年,以後的紅利需要變為人口眾多之下的高質量和高效益。

具體來說,企業應該更加重視研發,唯有研發才能創新,你的議價能力才向上走。此外,以前主要依靠人海戰術,現在則要往機械化生產的方向轉。

日報:中國企業目前在海外進行投資、建廠與收購,是否還是好時機,應該注意哪些方面?

莊瑞豪:目前在海外投資和收購還是有機會,但要注意的方面也很多。

首先要搞清楚為什麼要「走出去」,是為了擴大市場?還是為了彌補企業本身沒有的,比如技術、人員、客戶源?這樣才能知道具體需要什麼樣的部署。

其次要做好前期準備,比如對其他企業海外併購成功、失敗的案例進行調研,吸取經驗教訓;對將要投資市場的特性進行詳細的瞭解等。

我們還發現,很多企業在去尋找合資和收購海外企業時,很多只做法律和財務的盡職調查,卻忽略進行商業的盡職調查,比如被收購企業所在的市場好不好,客戶忠誠度高不高,市場份額和競爭對手如何,很多失敗的案例絕大部分正是因為商業的盡職調查沒有做或者沒有做到位。

 

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中國啤酒的機會 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/23520741
我個人更看好青島啤酒。從定位理論分析,銷量第一和心智第一是有區別的。雪花啤酒是市場份額第一,但主要是靠低價和促銷。而青島啤酒才是消費者心智的第一品牌。正如長城是市場第一,張裕是心智第一。五糧液是市場第一,但茅台是心智裡的龍頭。不用看財報也可以知道後者比前者更加賺錢,擁有更高的利潤率。

但青島啤酒也有一些存在的問題需要提升。此文對關注青島啤酒的朋友是很好的一個參考。

還有一個值得注意的問題就是:
張裕為代表的中國紅酒和青島啤酒都要面對外資品牌的衝擊。主要原因在於法國紅酒和德國啤酒的區域心智資源太強了,顧客會認為這些國家的酒品牌更正宗。

而白酒沒有這個問題。這個問題也導致中高檔的紅酒和啤酒被外國品牌蠶食。青島的高端品牌奧古特現在影響力和喜力啤酒還無法相提並論。


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(本文原載於《銷售與市場》2012年07月刊)
作者:艾·裡斯 勞拉·裡斯
$青島啤酒(SH600600)$ $燕京啤酒(SZ000729)$

在行業集中度越來越高、全國性品牌與區域性品牌並存的市場格局下,品類創新對中國啤酒企業有效嗎?它們該如何走向全球市場?

2012年1月~3月,中國啤酒行業累計產量為899.12萬千升,與去年同期相比增長0.41%。經過近20年的資本博弈,中國啤酒行業的資本整合已漸入尾聲,幾大行業巨頭基本完成了「規模競爭力」的原始積累——華潤雪花、青島啤酒、燕京啤酒和百威英博合計的市場佔有率已近60%,並創造了行業總利潤的70%以上。

有分析人士指出,「在目前的國內啤酒行業中,有實力的企業打造全國性品牌,實力相對較弱的企業則主攻區域性品牌,未來將會形成行業集中度越來越高、全國性品牌與區域性品牌並舉的市場格局。」隨著市場競爭日趨激烈以及產品需求的多樣化,啤酒廠商在價格、包裝、風格設計等方面都要採用差異營銷,通過品牌組合贏得多元化的市場。

《銷售與市場》:面對競爭激烈的寡頭壟斷市場,以及消費者多樣化的產品需求,中國啤酒品牌之間該如何競爭?

艾·裡斯:中國啤酒行業經過20多年的市場競爭,初步形成了雪花、青島和燕京三足鼎立的局面,這符合市場競爭的規律。事實上,我在40多年前就已指出:在每一個充分競爭的品類中,市場份額都會向少數品牌集中,壟斷是一個市場穩定下來時的常態。在早期,可能有幾百個品牌爭奪市場份額,但隨著時間推移,一些品牌會衰退下來。長期來看,常常會有兩個品牌主導市場,我將其稱之為「二元定律」。

可口可樂和百事可樂主導著可樂市場,波音和空客主導著客用飛機業務,耐克和阿迪達斯主導著運動用品市場,蘋果和三星主導著智能手機市場,索斯比(Sotheby's)和克利斯蒂(Christie's)主導著藝術品拍賣市場。

如何才能成為活下來的「二元品牌」?市場上的領先品牌應該強調自己的領先地位。例如,大家都將可口可樂視為「正宗貨」,這個定位被可口可樂經典的瓶子一再強化,它傳達的是這個品牌的威信。第二位的品牌則應努力佔據一個與領先者對立的定位,就像百事可樂正是依靠一個聚焦於年輕人的定位「新一代的選擇」而崛起。

如今,中國啤酒行業仍然處於三大品牌角力的局面,我相信未來也會形成兩匹馬競爭的態勢。目前看來,青島啤酒和雪花啤酒更有機會,它們一個是具有悠久歷史的傳統品牌,另一個則是新近崛起的後起之秀。但是燕京啤酒也有機會,儘管它正處於「泥濘的中間地帶」,但好消息是兩個對手實際上並未找到最佳的品牌戰略。

《銷售與市場》:中國啤酒品牌有機會走向全球嗎?如何走出去?

艾·裡斯:當然有機會。對於一個希望走向全球的中國啤酒品牌而言,最好的起步戰略就是首先在中餐館建立起最好的啤酒品牌(據《中餐通訊》雜誌報導,在美國的中餐館約有41000家,是麥當勞單店數的三倍)。這是青島啤酒正在滲透的市場,但青島這個品牌名很虛弱,因為對說英語的顧客而言,這個名字很難發音和拼寫。只要在全球市場上遇到一個擁有更好的品牌名、更好的定位和更好的營銷戰略的中國啤酒品牌,青島啤酒就極易受到攻擊。

我建議,一個試圖走向全球的新品牌應該站在青島啤酒的對立面去定位,也許最好的戰略是這個新品牌一開始只做生啤,在佔據可觀的市場份額後,再推出瓶裝和罐裝啤酒。

《銷售與市場》:對於啤酒品牌而言,品類創新或者差異化的定位哪個更有效?

艾·裡斯:相比之下,創造一個新品類(就像可口可樂、紅牛、佳得樂和許多其他品牌一樣)通常比試圖將自己與領先品牌區隔開來要有效得多。

美國的啤酒行業(中國也一樣)正在犯一個嚴重的錯誤,它們將自己的品牌延伸到「淡啤」這個品類(還有很多其他的新品類,比如純生、黑啤),而沒有啟動新品牌。

多年以前,庫爾斯啤酒(CoorsBeer)找到我,當時庫爾斯還是一個侷限在美國西部幾個州的地域性品牌,但是它的產品很有特點。常規庫爾斯啤酒的熱量相對較低,12盎司一罐的庫爾斯啤酒含130卡路里熱量,而百威、米勒和其他全國性品牌的熱量通常超過150卡路里甚至更高。

庫爾斯啤酒的瓶裝或罐裝上都貼著「美國最好的淡啤」標籤。於是,我建議庫爾斯啤酒將自己定義為淡啤品類的發明者,率先在全國市場聚焦並推廣淡啤這個新品類,以此與領導品牌百威啤酒展開競爭。此外,我還建議庫爾斯充分利用其誕生於美國西部的血統來推廣品牌,戰略口號就是「庫爾斯啤酒,淡啤開拓者」。(對於美國消費者而言,「西部」就意味著「開拓」。)換句話說,告訴啤酒消費者,庫爾斯生來就是淡啤,所有其他大品牌推出的淡啤產品(百威淡啤、米勒淡啤、布希淡啤等)都不過是模仿、複製淡啤開拓者庫爾斯的原創罷了。

然而,庫爾斯沒有意識到淡啤新品類的巨大前景和「開拓者」這個定位的威力。它效仿美國其他啤酒品牌延伸了自己的品牌,推出了一個新產品「庫爾斯淡啤」(CoorsLight)。儘管「庫爾斯淡啤」也取得了不錯的成績,但是庫爾斯失去了一個本可以主導「淡啤」品類、繼而壯大自身成為美國第一啤酒品牌的機會。至今,「庫爾斯淡啤」的市場份額仍然不到市場領先者百威淡啤的一半。

《銷售與市場》:我們都知道,啤酒來自德國,日益強大的中國啤酒企業是否應當借助心智資源去國外註冊或者收購品牌,然後到中國銷售?

艾·裡斯:確實如此,德國擁有世界上最好品質的啤酒,這是一個巨大的心智資源。幾乎每個成功的美國啤酒都有一個德國名字:百威、米勒、庫爾斯、布希、舒立茲、帕布斯特等,在英國銷售最好的啤酒也擁有一個德國名字:貝克。

借助這個心智資源去德國註冊一個品牌,這在過去確實是個有效的戰略,但我們並不認為將來仍然有效。有了互聯網,今天的消費者可以獲取關於釀酒公司、品牌、生產設備等更加詳盡的信息,在一個信息獲取更加自由和充分的時代,一個中國企業在德國註冊的品牌將很難「保守秘密」。當然,「進口」德國啤酒品牌在中國還是有市場的,一個中國啤酒公司收購一個德國品牌並利用這個戰略也算是明智的,但它只能是一個市場有限的小眾品牌。

對一家中國啤酒公司來說,最好還是先在國內建立一個大眾認可的中國啤酒品牌。

相比之下,創造一個新品類通常比試圖將自己與領先品牌區隔開來要有效得多。

裡斯夥伴(中國)營銷戰略諮詢公司的本土化觀點:

達爾文在《物種起源》中對自然界的發展進行瞭解釋:一個物種最初產生兩個或三個變種,這些變種慢慢形成新的物種,新的既成物種後來又經過同樣緩慢的步驟產生其他變種和物種,依此類推下去,直到這個群變成大群。整個過程被稱為分化。

商業界體現了和自然界相似的規律。長遠來看,商業社會的每個品類都會分化成兩個或更多品類,為打造強勢品牌創造新的機會。家電行業不斷分化,憑藉對空調品類的主導,格力空調成長為比海爾更具競爭力的品牌;空調品類繼續分化,美的空調正在通過聚焦變頻空調品類而謀求超越格力;牛奶行業不斷分化,蒙牛集團率先推出獨立品牌特侖蘇,旨在高端牛奶新品類中打造強勢品牌。

中國的啤酒行業同樣處在不斷分化的過程中。珠江啤酒率先在中國開創了純生啤酒新品類,並至今在華南市場主導著這個品類,但是從全國市場來看,還沒有一個全國性的絕對領先的純生品牌。淡啤、黑啤等其他新品類也都處於同樣的局面。

實際上,通過對全國範圍內消費者心智認知的研究,裡斯中國發現,價格還是目前中國消費者心智中啤酒品類分化的第一標準,生產工藝(純生、鮮啤、干啤、冰啤、淡啤等)並沒有形成全國性的清晰的品類認知。

傳統的青島啤酒被認為是高檔啤酒品牌,但在過去的十年中,青島啤酒不斷延伸推出各種價位的啤酒,尤其是低價位的啤酒,這稀釋了公眾對青啤的認知。在意識到這個問題之後,青島啤酒推出了一個獨立的子品牌——奧古特(1903年,德國人漢斯-克里斯安-奧古特在青島開辦釀酒公司,它是青島啤酒的前身,奧古特本人是第一個把啤酒帶到中國的德國人),這是青島啤酒既有產品系列矩陣中定位最高端的一款啤酒,身價明顯高於同類產品。

青島啤酒希望借助這個新產品重新奪回對高檔啤酒市場的主導權,但是我們認為這個戰略不會成功。如果奧古特是在中國市場上第一個廣泛推廣的「德國式」啤酒,如果青島啤酒沒有面臨強烈競爭,那麼這個戰略或許會有效,可惜這些假設都不存在。奧古特必須和百威、喜力這樣強勁的對手展開正面競爭。

就品牌命名而言,德國家族的名字(百威Budweiser、米勒Miller、庫爾斯Coors、舒立茲Schlitz、布希Busch、帕布斯特Pabst)總體來說都不像奧古特(Augerta)一樣以元音字母結尾。一個更好的方向或許是使用一些讓中國消費者可以從根本上直接識別為德國的名字,從而讓這個品牌看起來更像是源自「德國」,比如「漢斯-克里斯安-奧古特」這個名字中的「漢斯」(障礙在於青島啤酒前期已經使用了「漢斯」這個名字,並定義為一個區域性的大眾啤酒品牌)。

就品牌定位而言,與美國最暢銷的啤酒品牌(百威)和歐洲最暢銷的啤酒品牌(喜力)競爭,「第一個把啤酒帶到中國的德國人」毫無競爭優勢。要想取勝,奧古特需要一個更明確、更有力的品牌定位。

(本文原載於《銷售與市場》2012年07月刊)
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定位:營銷理論助投資 孫旭東

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102ekhf.html

——讀《定位》、《2小時品牌素養》有感

 

(本文發表在《證券市場週刊》2013年第19期)

 

定位原本是一個營銷概念,是 「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」。近來,有越來越多的投資者開始用定位理論來指導投資,如我的朋友週年洋先生,他在雪球網上這樣介紹自己:「以特勞特的定位理論為重心,結合傳統的價值投資理論,賺人性弱點的錢。」

《定位》的兩位作者——裡斯和特勞特在書中給出了定位的定義——如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同。這個定義稍嫌簡單,相比之下,鄧德隆先生在《2小時品牌素養》一書中給出的定義更加動人——所謂定位,就是讓品牌在顧客的心智階梯中佔據最有利位置,使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當顧客產生相關需求時,便會將該品牌作為首選,也就說這個品牌佔據了這個定位。

如果一家企業擁有一個或多個品牌,這些品牌在顧客心智中佔據了有利的位置,那麼,它很可能是一家擁有護城河的企業,而這樣的企業正是價值投資者的最愛。特勞特認為《2小時品牌素養》可謂中國版的《定位》,他在推薦序中這樣講:

定位觀念雖然甚為單純,但人們很難瞭解其功效之強大。在日益發達的商業和競爭中,產品差異總是很容易被模仿和跟進,而心智認知很難改變。一旦你在顧客心智中佔據了優勢地位,不僅生意會源源而來,而且這也是企業唯一可靠的長期競爭優勢。

更具體的還有《定位》中的這段話:

歷史表明,第一個進入人們心智的品牌所佔據的長期市場份額通常是第二個品牌的2倍、第三個品牌的4倍。而且,這個比例不會輕易改變。

定位理論不僅能幫助我們發現有護城河的企業,還能幫助我們早知企業興衰。鄧德隆認為,「企業危機爆發的形式往往以現金流、利潤等管理上的現象為表現,但根本原因卻是品牌戰略的問題。」

2小時品牌素養》中有很多案例,我們可以細細體會定位理論的作用,中國版的《定位》好就好在案例是我們所熟悉的中國企業。

以家電行業為例,與那些多元化的企業相比,鄧德隆更看好格力電器(000651),事實證明他是正確的。不過,我更驚訝他下面這個判斷:

海信進入空調業的策略很棒,它是國內第一個推出變頻空調的。非常可惜它缺乏品牌戰略意識,如果用一個全新的品牌進入,效果會比現在好得多。

在細分領域同樣是延伸品牌的話,原領域的領導品牌更有優勢。預測,海信變頻空調會輸給格力。

我讀的是《2小時品牌素養》的第2版,按其再版前言,這本2009年出版的書是七年前小小講稿的再版。正是因為這一點,書中的案例顯得有些古老,然而,古老的案例才更能讓時間來證明它的價值。事實上,不僅海信沒有能夠借助變頻空調戰勝格力,比海信更強大的美的電器(000527)也是如此。2010年上半年,美的電器空調業務的收入一度超過格力電器,有分析人士稱這是因為其搶佔了變頻先機。如果我們早看過這本書,或許會作出正確的判斷——美的不可能因此而取代格力成為空調行業的冠軍。

當然,無論是鄧德隆,還是特勞特,都不會百分百地正確,而他們也從不諱言自己的失誤。如鄧德隆在《2小時品牌素養》中的正文中有這樣一段話:

格力未站穩「空調「老大的位置,又大舉進軍中央空調,也很可惜。雖然眼前不會有問題,卻喪失了乘勝追擊的大好時機。

腳註中另有一段話,應該是後加上去的。

現在看來,格力已經站穩腳跟了。這很大程度上得益於競爭對手比格力戰線更長。與美的、海爾等競爭者相比,格力專做空調已經很專業了。

雖然如此,定位理論中的主要「定理」的正確性毋庸置疑,例如,品牌延伸有害。鄧德隆認為,品牌延伸的最大「功勞」恰恰在於模糊企業原來苦心建立的定位。「自拆圈地用的圍牆,原以為可以圈更大的地,殊不知圍牆一倒競爭對手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。」而裡斯和特勞特的話就更乾脆——最容易毀掉一個品牌的做法是品牌延伸。

在中國,應用定位理論獲得成功的一個經典案例是(紅罐)王老吉。近來,廣藥集團和加多寶集團因這一品牌而交惡,其中的恩怨是非我沒有興趣去深入瞭解。不過,可以肯定的是,王老吉這個品牌是在加多寶的手中才變得有價值的,而加多寶集團副總裁陽愛星認為,「王老吉今天稍微有一點成績的話,我覺得我們要感恩方方面面的因素,在這裡有兩位大貴人,這就是特勞特(中國)公司的鄧德隆和陳奇峰。在我們整個發展過程中,每一步非常關鍵的時刻,他們都出現了……其實,他們在過去的將近十年裡一直陪伴著我們走過。」

令人詫異的是,本應該比普通人更瞭解王老吉品牌價值來源的廣藥卻堅定地走品牌延伸之路,公開聲稱將以王老吉品牌為核心平台,整合其他品牌進行招商工作,招商範圍涉及飲料、食品、白酒、保健品甚至醫療器械。對此,著名品牌專家李光斗認為,「未定渠道,先玩多元化,死路一條。」

認同定位理論的人恐怕很難認同廣藥的品牌延伸,但又有多少人瞭解並真正認同定位理論呢?裡斯和特勞特的經驗是,「我們在做關於品牌延伸之危險的報告時,台下沒有人記筆記。等到我們說現在要告訴大家,一家公司在什麼時候能成功進行品牌延伸時,台下的聽眾們立刻紛紛拿起了筆。」

尤其令我感到費解的是九陽股份(002242),在《2小時品牌素養》中有公司董事長王旭寧先生對該書的讚譽,「這是一本讓我一口氣看完的書,也是對我影響最大的書之一,此書對定位闡釋得如此透徹!九陽十幾年來聚焦於豆漿機的成長史,對照此書的理論竟如此切合,如同一個具體的案例!看完此書,更堅定了九陽的定位!」

然而,現實生活中九陽股份近年來已經走上了多元化之路。九陽股份是2008年上市的,將其2008年和2012年的年報對照來看,我們會看到公司對品牌的觀念悄悄地發生了改變。

公司的品牌優勢日益明顯,九陽成為豆漿機的代名詞。

走品牌之路,品牌定位為好豆漿的完整提供者和健康生活方式的倡導者,加大央視廣告和宣傳投入。

——2008年年報

公司將繼續秉持「健康、快樂、生活」的理念,專注於小家電行業,以健康為導向,以創新為手段,以廚房電器為核心,積極培育豆業、淨水、大廚電等產業,繼續探索廚電類、護理類小家電產品領域的多元化經營,堅持大品牌的發展戰略,打造健康與創新的品牌形象,將公司發展成為健康飲食電器的第一品牌。

——2012年年報

九陽這個品牌現在代表了什麼?怕是已經很難說清了吧!

鄧德隆認為,公司不是品牌。他曾寫過一篇文章《專業剖析麥肯錫「中國十大世界級品牌」排榜之誤》,詳細闡述公司和品牌的差異。不知他看到九陽股份「將公司發展成為健康飲食電器的第一品牌」之語會是什麼感想。

九陽股份之所以多元化,主要原因是其豆漿機業務已經遭遇「天花板」,增長乏力。近年來,格力也遇到了類似的問題,或者說,被遇到了類似的問題。在這種情況下,格力電器的多元化迫在眉睫。

曾有投資者在格力電器的股東大會上問,「公司為什麼不換個品牌做小家電?」格力電器做了如下回答:

很多公司換品牌的原因是擔心新產品做不好影響公司品牌形象,但是格力不存在這個問題,我們不是最好的產品不會投放市場,更不會讓小家電產品傷害格力的品牌價值,而且我們小家電產品使用格力品牌對其還有一定的品牌協同作用。

顯然,回答者不瞭解或不認同定位理論,這著實讓投資者著急。好在,格力電器這樣做的消極影響不會太大。

首先,小家電產品在格力的銷售收入中只是佔據了一個很小的比例,且看上去公司還沒有大力發展小家電業務的計劃,沒有大做廣告。按裡斯和特勞特的觀點,這種情況下可以進行品牌延伸。

其次,格力的競爭對手如海爾、美的等早已多元化,沒有定位聚焦。

雖然如此,我還是希望格力能夠瞭解一下定位理論。其實,按定位理論的觀點,開展新業務時使用一個新品牌,慢慢培育這個新品牌,這並沒有多難,只要管理層不是心太急就行,而這樣做的好處顯而易見。

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「領導者攔截」:「長壽花食品」 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/24095110
$長壽花食品(01006)$ 是《定位》原著作者之一的裡斯在中國的公司做諮詢的公司。裡斯中國給出長壽花的定位似乎是「玉米油領導者」。

我最近把它當成一個投資標的在觀察,原本是很希望「長壽花」和「長城汽車」一樣成為又一個上市公司經典定位案例的。(長城汽車5年80倍,想想就興奮)

但最近一直在超市等渠道觀察「長壽花玉米油」的鋪貨和銷售情況,目前來說,情況不是特別樂觀。同時看到食用油的巨無霸金龍魚等對手也積極的在「玉米油」這個新品類參與競爭。「金龍魚玉米油」、「西王玉米油」等等眾多產品在貨架上的競爭,看不出「長壽花」的有什麼特別的優勢。不禁讓人有些擔心。

主要擔心的是食用油領導者益合嘉裡公司(金龍魚)可能對其的封殺和攔截。長壽花的規模和品牌實力差距太大,類似朝鮮和美國的差距。

領導者的攔截:特勞特搞的「九龍齋酸梅湯」曾經在北京市場很快就做到1個億,但是後來的擴張並不順利。(《定位》另一個作者特勞特中國公司諮詢的案例)

我個人看法:「九龍齋酸梅湯」虎頭蛇尾的表現主要因為飲料巨頭康師傅等及時推出「康師傅酸梅湯」等,在「九龍齋」還立足未穩的時候對於「酸梅湯」品類的封殺,其它因素是相對次要的因素。《定位》明確說:領導者攔截,時間是關鍵。你得在新產品還沒在潛在客戶的心智裡紮根之前就主動去攔截……

營銷戰中的攔截行動與帆船比賽中的攔截戰術差別不大:絕不要讓對手擺脫你的阻攔,進入開闊水面,你無法預測以後的結果,也根本不知道之後的風向。領導者只要攔截住對手的行動,就能永遠走在前面,無論風向如何。



除了特勞特和燕京啤酒合作的「九龍齋酸梅湯」案例,裡斯的「長壽花玉米油」案例很可能也會因為領導者金龍魚玉米油的及時攔截而難以取得大的發展。玉米油品類可能難以成為主流食用油。「酸梅湯」也明顯不是主流的飲料品類。

從這個角度看「王老吉」或「加多寶」某種程度也是幸運的案例。一開始沒有遇到康師傅或者娃哈哈這樣的巨頭的攔截。誰也想不到一個涼茶飲料新品類能迅速做到幾百億的規模。而當「王老吉」品牌已經超越可口可樂成為「中國第一罐」的時候,再像旺旺一樣推出「老翁涼茶」來參與就是螳臂擋車了(王老吉和加多寶已經進入開闊的水面,無法攔截了)。九龍齋酸梅湯則沒有那麼幸運了。

王老吉和加多寶已經成為「涼茶飲料」的代表品牌進入顧客心智,但「長壽花玉米油」還沒有真正在顧客心智裡建立自己的陣地。


善於攔截和封殺跟隨者的領導者品牌有個名字叫「品類殺手」。類似的案例還有互聯網遊戲領域「$騰訊控股(00700)$ 」對「$盛大遊戲(GAME)$ 」和「聯眾遊戲(棋牌)」的封殺和攔截。騰訊的產品(微信,門戶,郵箱……)還殺了一大堆的互聯網企業……

古人云:「謀事在人,成事在天。」……

諮詢公司的軍師已經智慧如諸葛在世。但是想想孔明的六出祁山……

個人看法,歡迎高手拍磚。

@黃金的意志 @影武者 @嗎中 @週年洋 @特勞特定位中心 @天天靜心課 @八戒炒股 @陸上小白龍 @閒看花 @德榮 @不明真相的群眾
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【小敗局】啤兒茶爽:探路者的定位之死

http://www.iheima.com/archives/43258.html

【導讀】最近中國好聲音第二季即將拉開大幕,一場音樂狂歡又將開啟,這又何嘗不是廣告主的狂歡,而在第一季中加多寶恰到好處的植入固然巧妙,而另一塊快消飲品格瓦斯卻依靠好聲音的舞台一炮而紅,大賣到斷貨。做為哇哈哈旗下的一款產品,格瓦斯無疑是成功的,但是復盤哇哈哈,你會發現在08年有一款叫做啤兒茶爽的飲料和格瓦斯極其相似的定位卻最終失敗,銷聲匿跡退出市場,前事不忘,後事之師,黑馬哥今天就來復盤一下啤兒茶爽敗因。

也許現在說到啤兒茶爽,可能沒有幾個人能夠記得起這款飲料,這款由娃哈哈打造的飲料上市於08年,消失於10年,砸下重金的娃哈哈,最終在這個新品上收穫的卻是失敗,現在黑馬哥在去市場上去尋找的時候,已經找不到啤兒茶爽的蹤影了。

娃哈哈集團毫無意外是中國最成功的飲料集團之一,他的旗下曾經孕育了像營養快線,娃哈哈,以及娃哈哈八寶粥,娃哈哈純淨水等多個市場領先的品牌,這證明娃哈哈在品牌運營能力的強大之處,但是為什麼單單這個投入了巨大的的資金和娃哈哈數萬個終端渠道的啤兒茶爽卻最終失敗了?

翻開啤兒茶爽的百科資料,只見設立之初,市場對娃哈哈的這個新寶貝給出的各種褒獎,更有營銷專家指出其必將功成「三大法寶」,第一:定位出奇,在類啤酒這一個心智上搶佔了位置。第二:消費者定位精準。第三:廣告傳播整合效果好。

如今再回頭來看這些所謂的成功之處,無一不成了笑柄。

定位之謎

先來分析其定位。啤兒茶爽定位是一款飲料,其定位已經明確說明:啤兒茶爽是指娃哈哈集團立足於學生族、上班族、開車族等群體,經過不斷創新,精心研發出來的一款健康時尚飲品。本品並非啤酒,屬於茉莉啤酒風味飲品。這一段資料已經顯示出啤兒茶爽是茶飲料,不是酒。但是從其名字上不難看出,他實際上想要做跨界定位,將啤酒和茶的概念合二為一。

那麼下面的問題就出現了,這到底是茶還是酒。茶和酒在很多時候是互相的替代品,一般中國人都會有一句老話,叫做以茶帶酒,現在將這兩種產品合二為一會產生什麼後果呢?

後果一:喜歡茶的人不敢喝。因為用戶要喝的是茶飲料,這是「酒」,飲茶者不會買賬。

後果二:喜歡酒的人不敢喝。為什麼要喝啤酒,如果單單從味道的角度去分析明顯是不正確的,也不是因為解渴這一層因素,是因為啤酒既能夠解渴更能夠激情精神上的變化,酒在中國的意義絕對不只是所謂物質層面的,更多是精神層面上的,所以,想喝酒的這個人也不會來喝他。這就如同朋友聚會,大家觥籌交錯,卻突然有人提出要吹瓶旺仔牛奶。

果三:憑空創造出一個新的市場,製造新的用戶需求。如此定位之後,所謂的精準的目標群又何在呢?

下面再來說說所謂的某些營銷專家說的啤兒茶爽的精準人群,在啤兒茶爽著名的「你out了」這一個廣告你就知道這是給一群使用互聯網的年輕人群專門量身製作的一款產品,所以,人群很清晰,理論上來說也的確是很精準,但是實際情況又如何?

如果你是家長:什麼,我孩子在學校,還在課堂上喝啤兒茶爽,這是啥玩意,聽這名字就應該是啤酒,於是該孩子回家被訓拆。

如果你是孩子:暗自竊喜,我終於可以喝酒了,但是結果居然沒有一點的酒精味。現在本來學習壓力大,買來一醉解千愁,結果喝了沒感覺,結果啥也做不了,不喝了。

以上只是黑馬哥玩笑的猜測,但也說明這個看似精準的人群其實還是因為這個模棱兩可的定位讓想喝酒的人喝不到酒,很可能當初這個人群就是覺得他像啤酒才喝的。

四大阻礙

當然對於啤兒茶爽,知乎網友哲也認為:什麼叫牛逼的產品,啤兒茶爽賣點是具有啤酒味道的茶飲料,但是這個賣點本身就存在一個問題,那就是目標人群的界定,有多少個喝茶的喜歡喝啤酒,或者有多少喝酒的喜歡喝茶,或者就算你喜歡喝茶和喝啤酒,是否希望能夠喝道一種兼顧兩種口感一起的飲品。

除了認為產品的定位存在的問題之外,啤兒茶爽的失敗也與以下幾個核心的因素有關:

首先,口感。對於口感的蹉跎,啤兒茶爽只是一個「小弟弟」,最典型的就是可口可樂當年改變口味之後的銷量的重大滑坡,而啤兒茶爽的口感從黑馬哥找到的當年的市場調查的資料來看,大部分人覺得怪異,似啤酒非啤酒,似飲料非飲料的味道。

其次,品類歸因失敗。在快消品中核心的在於終端,這一點上黑馬哥對娃哈哈的能力毫不懷疑,但是涉及到具體的陳列這個環節就會面臨很大的問題,因為你去逛超市也好還是逛商店也好,你會發現每一個產品都是有屬於自己的陳列區的,這樣可以形成產品的集聚效應,但是啤兒茶爽到底是應該放在啤酒區還是應該放在飲料區,這個毫無疑問無法陳列,而且也沒有同類產品與他互補,很簡單,啤兒茶爽自然就成為了孤兒了。

其三,廣告策略之敗。關於「你out了」這句詞,雖然當時說他很創新,但是在那個時候的環境下,幾個美女在課堂等這些地方喝著像啤酒的東西,其實給家長和社會輿論創造了一個非常不好的映像,甚至有人認為是在誘導孩子去喝酒,這說明這種雷人廣告對品牌第一時間的確能曝光,但是「你不喝你就out」這是道德標籤的綁架,極容易形成逆反的心理。

最後,沒有足夠對品牌培育的成長耐心:其實一個新品牌或者一個新的概念時間培育期至少需要5-10年,但是啤兒茶爽前後出現3年不到就銷聲匿跡,在這個過程中整個哇哈哈團隊並沒有足夠耐心給這個新品牌進行很好的形象塑造,只是有一種感覺,就是很急切的推一個新概念,然後又風生水起的廣告,然後就此消失,感覺是來也匆匆,去也匆匆。

說在最後

個人覺得一個利基市場的開發必須存在有一個潛在的市場需求,而不是一個組合兩種市場兼顧的市場考量,這樣做很多時候都是看臉的。有的時候這種兼顧是有意義的,比如鉛筆和橡皮的組合。但是有的是這這樣是毫無意義的,因為本身就是兩種同類型的產品組合,組合本身就會產生許多問題,正如上面所說它的受眾群體無法得到界定,如何去進行營銷活動。

這基本上是目前對啤兒茶爽的敗因的一個最終解釋了,而最近很紅的格瓦斯卻依靠我是歌手的很好的植入營銷迅速紅透整個中國,這個同樣和啤兒茶爽有著很多相似地方的啤酒會重蹈覆轍還是一掃頹勢,揚眉吐氣,拭目以待。

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《服貿》衝擊 二十五億票房名導教你做好市場定位 陳可辛:進軍中國,就是要在商言商

2013-07-22 TCW
 
 

 

《兩岸服務貿易協議》於六月二十一日由海基與海協兩會進行第九次會談,其中包含電影、出版等產業的開放條款,引起文創產業界的反彈。在談及台灣產業開放前,香港電影人進軍中國的經驗,或可提供政府與業界共同深思。

撰文‧鄭淳予

香港導演陳可辛執導的最新電影「海闊天空」(中國上映片名為「中國合夥人」),自五月十七日在中國上映後,一個多月內創造超過二十五億元新台幣的賣座佳績。這部拍攝成本約二.七億元新台幣的時裝電影,讓陳可辛在苦戰中國電影市場八年多後,終於打了一場漂亮的勝仗。

七月陳可辛受邀擔任台北電影節評審,適逢《兩岸服務貿易協議》完成簽署,國內電影界出現不少討論聲浪,質疑協議簽訂後,中國電影輸台形同不設防,而台灣電影輸往中國雖無配額限制,卻將受到中國電影「審批」制度的人為牽制,「不平等」的狀態勢將不利國內業者。

「其實,簡單地說,我覺得審批制度是公平的。」接受《今周刊》專訪時,配合時事,陳可辛自然避不掉審批制度的相關問題。但這位征戰中國市場多年,並飽嘗挫敗經驗的一線導演,對於審批制度的第一句評論,恐怕就讓不少國內電影界人士感到失望。

兩岸三地電影限制都一樣

不過,陳可辛有他的道理。至少,他口中所稱的「公平」,絕對是來自他親身闖蕩中國市場後的心得與體會。

首先,他把香港導演和中國導演放在天秤上比較,「對一位導演來說,審批制度的確是個問題,但在中國市場,這是『誰都有的問題』,中國導演同樣也得面對。」在陳可辛的觀察中,審批制度對於中國導演所造成的限制,甚至高過於對香港導演的影響。「很多時候,我們香港導演面對的(限制),可能比大陸導演還鬆。」他舉例,同樣是警匪電影,如果以中國為背景,審批時恐怕更加嚴格。

他以今年拿下九項香港金像獎的純港資電影「寒戰」為例,這是一部講述香港警界內部鬩牆的警匪片,「相同的題材,若由中國導演以『公安』為背景拍攝,討論『公安內部鬩牆』,恐怕只會惹來麻煩。」但「寒戰」由香港導演執導,故事背景也「僅是」發生在香港,反而能通過中國電檢局(負責電影檢查的官方機構)的審批。

「『寒戰』順利進入中國市場,多賣了兩億元人民幣,中國導演想要拍類似的警匪片,並且通過審批,我想是難上加難!」陳可辛說。

接著,他又把中國電影市場和美國好萊塢做了比較,「審批問題誰都會碰到,想要進這個市場,就得入鄉隨俗??。我最幸運的,就是我去了美國兩年,在美國的經歷和在中國其實沒有分別。」

美國好萊塢也有官僚問題

是的,陳可辛竟然把最自由的美國市場與中國市場相提並論,他認為,兩地市場對於一位導演、一部電影的市場限制,本質上是沒有差別的。

「一模一樣!從特定價值觀的偏好,到所謂的官僚,都是一樣的。」先說價值觀的部分,「人性除了絕對的好壞黑白之外,還有灰的部分。在中國,當你碰觸到人性『灰色』的一面,審批時的難度就會提高;而在美國,或許沒有官方控管,但好萊塢片商一樣不愛『灰色』的電影。」他解釋,黑白分明的電影,正、反派角色鮮明,才是標準的好萊塢電影,「但你若要更有深度地討論灰色,甚至是接近於藝術片,就可能在這個商業導向的市場裡碰壁。」至於「官僚」的部分,陳可辛解釋,審批制度是「某人說了算」,過程中,則是「你永遠不知道誰說了算!」而這樣的挫折感,同樣會發生在好萊塢,「我的美國經驗是這樣的,你摸了半天,甚至是半年,最後才發現原來什麼都還沒動。」困境一樣,解方也就相差不多,「重點還是你的商業價值,有商業價值的片子,進度自然就會順暢許多。」他舉例:「台灣導演鈕承澤和華誼合作,就是因為華誼覺得他的電影賣錢,上一部『艋舺』在台灣賣得好,對方就一路等他下一部拍什麼。」他所說的「下一部」,就是去年在台灣賣出一.六億元新台幣,又在中國賣出約一.三億元人民幣票房的電影「愛」。

「當你有商業價值,你的東西自然會快一點!」陳可辛說,不只進行審批的中國電檢局希望總體票房能夠成長,連同戲院端的整個發行體系,甚至是投資方,都是「在商言商」的態度。「你東西一來,他就找最快的渠道,直接幫你送到能做決定的人手裡。說穿了,不只是大陸,這個道理在哪個市場都是一樣的。」話雖如此,同樣在台灣具有市場影響力的導演魏德聖,前年帶著嘔心瀝血之作「賽德克.巴萊」國際版(結合上、下集重新剪過版本)登陸,但在全中國僅排上七%的院線廳。

對此,陳可辛表示:「魏德聖導演自己也說這部電影是為台灣而拍,這是與鈕承澤電影的最大不同,一個市場定位上的先天不同。」他進一步解釋:「你的電影是要針對哪方面的觀眾,你就必須和他們建立一個體系,這是你在決定拍一部電影的時候就要有的計算。」對電影人來說,這或許是一套有些俗氣的商業論調,但,既然國人對兩岸服務貿易的期待在於「擴大市場」,那麼,在「國片進軍中國市場」的議題上,商業導向就該是思考主線。至少,這是陳可辛在苦戰中國市場多年終有成績之後,對台灣業者的衷心建議。

陸片登台每年15部,台灣方言片可登陸——《兩岸服務貿易協議》關於電影的開放清單我方對陸方開放項目陸方對我方開放項目根據大陸有關規定設立的製片單位所拍攝、符合台灣相關規定所定義的大陸電影片,經台灣主管機關審查通過後,每年以15部為限,可在台灣商業發行映演。 1. 允許大陸電影片及合拍片在台灣進行後期製作及沖印作業。

2. 允許台灣(或台陸合拍)影片的方言話版本,經大陸主管部門審查批准通過後,由中影集團進出口公司統一進口,在大陸發行放映,但均須加註標準漢語字幕。

資料來源:文化部


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用定位理論解讀國內家電企業的發展軌跡 捨得

http://xueqiu.com/1240915616/25153790
  縱觀企業的發展,在一家企業剛成立時,因資源有限,一般總是以單一業務展開經營。但是當企業站穩腳跟,發展到一定階段時,隨著企業資源的積累,以及原單一業務增長瓶頸的逐漸顯現,為了尋求更快速的增長,企業往往會進入新的業務領域,也就是開始多元化,這似乎是最自然不過的事情,可是令人奇怪的是,以做大做強企業為目標實行的多元化戰略,最終真正能夠做大做強的企業卻寥寥無幾,本文即旨在結合傑克•特勞特的定位理論對這一現象作出探討。

     我們先來看一看國內的家電行業的情況,上世界九十年代初,春蘭曾經是空調的代名詞,1994年,春蘭以53億元的銷售額,6億元的淨利潤位居國內空調業第一,而彼時格力的年銷售額僅為6億元。隨後春蘭推出了第一個五年計劃,確定「立足空調產業,進行產業擴張,形成多元經營框架」。94年年底推出了「春蘭虎」,「春蘭豹」兩款高檔摩托車,96年與LG合資生產電冰箱,並將產品線延伸到洗衣機、除濕機行業。97年兼併南京東風汽車有限公司,易名為南京春蘭,進入中型卡車市場。同年,春蘭正式成立能源研究中心,採購大批設備開始研發新能源技術。98年,春蘭在收購的基礎上建成了無錫春蘭電視機廠生產春蘭牌電視。90年代中後期,春蘭還進入IT產業,開發出春蘭系列電腦,進入貿易及金融投資業,在金融投資業方面,春蘭計劃組建由春蘭銀行、春蘭投資公司、春蘭證券公司等構成的金融集群。春蘭多元化的決心不可謂不堅決,投資也均可謂大手筆。可是結果呢?2012年,堅守空調業的格力銷售額突破1000億,淨利潤達到74億;而春蘭截止2012年第三季度(年報尚未披露)銷售額才剛到6億元,而淨利潤竟只有區區300萬元,還不夠給格力掌門人董明珠發工資的(董明珠2012年年薪為475萬元)。

     另一個典型的例子是長虹,曾經的電視機一哥,1997年長虹最為輝煌時,淨利潤達到了26.10億元,隨後長虹亦開始多元化,進入空調冰箱領域,進入新世紀,又大舉殺入手機行業。結果呢?不僅空調冰箱手機一無所成,電視機業務亦被TCL,康佳,創維等後起之秀遠遠甩在了身後。根據財報披露,截止2012年第三季度,長虹的淨利潤為2億元,預計全年淨利也很難超過4億,不到多元化前的六分之一,這就是長虹多元化15年的成果(或許這4億的利潤,還得慶幸長虹僅在家電領域多元化,而未像春蘭一樣把觸角伸到家電領域之外)。

     其他進行多元化的家電企業還有很多,比如TCL,一開始是做電視機的,後來進入手機,空調冰箱等領域;海爾,一開始是做冰箱的,後來進入洗衣機,電視機,空調,手機,電腦等領域;還有「千年老二」美的,也是涉足空調,冰箱,洗衣機,小家電等多個領域。「在瞎子的王國,獨眼龍就是國王」,美的只在白電領域有限多元化,所以相對它的那些多元化更徹底的同行,它還算是活得滋潤的。

    巧合的是,以上五家2012年的淨利之和(美的34億,海爾32億,TCL8億,長虹不到4億,春蘭忽略不計)恰巧和只做空調的格力基本持平。

     為什麼以做大做強為目標的多元化,未能做大做強;反倒是堅持專業化的,變得即強且大了呢?因為行業中企業競爭的性質變了,簡單地說就是企業競爭變激烈了。

     一個行業初起時,一般都會有一段稀缺時代(只是隨著經濟的發展,這個時間段會越來越短),這時候大量需求已經存在,而競爭還不激烈。稀缺時代的競賽是在工廠展開的,大家比拚的是生產線,生產速度與成本。其中典型的是福特時代,亨利•福特製造汽車,他發明了流水線作業系統,成為美國工業大亨。那時消費者對產品的需求高漲,對產品也可以忍受將就,因為沒有更多的選擇餘地。福特有名的宣傳口號是:「你可以要任何顏色的車,只要那是黑色的。」因為福特只生產黑色汽車,你要不要自己看著辦。這時候的企業不需要戰略,大家比拚的是生產管理(弗雷德里克•泰勒的《科學管理原理》是彼時的致勝寶典)。

    隨著行業的發展,供給慢慢增加,顧客的選擇也隨之增多,顧客的要求必然漸漸提高,市場逐漸由完全的賣方市場向賣方和買方趨於均衡轉變。這時候企業面臨兩個轉變,在戰略上(向外),需要關注顧客的需求,以顧客需求為核心(戰略理論有勞斯•瑞夫斯的USP理論,即獨特銷售主張理論及大衛•奧格威的品牌形象理論);在管理上(向內),因為組織變得越來越龐雜,組織中的知識工作者大量增加(知識工作者不直接生產產品),德魯克的管理學可以幫助提升知識工作者的工作效率。

     最後,隨著供給的持續增加,直至遠超需求,過剩時代終於來臨,至此,一個行業也就發展到了它的成熟階段。此時,市場已經轉變為完全的買方市場,競爭空前激烈。這時僅僅滿足顧客的需求是不夠的,因為能滿足其需求的供方實在是太多了。不光是單個行業如此,整個社會隨著信息時代的到來,都面臨信息氾濫的問題。定位理論的開創者傑克•特勞特發現,身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己:一是排斥信息,二是自動將信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下,顧客會把產品分成類別存儲起來,同時每個類別又只記那麼幾個足夠應付的品牌,特勞特從中發現了「心智階梯」原理。簡單地說,就是我們購買的決策通常是這樣形成的:首先我們會想我要購買的是什麼品類的產品,不管是牙膏也好,空調也罷,然後會想這個品類裡有哪些品牌可供選擇,比如牙膏,就會有高露潔,佳潔士,中華等;而空調可能是格力,美的,海爾。在我們的心智中,每個品類都會有一個這樣的品牌階梯排序。心理學家發現,在每個品類中,能進入我們「心智階梯」的品牌很少超過七個。而特勞特則進一步發現,隨著市場的成熟和穩定,人們往往只記住兩個品牌,也就是每個行業最終只會有兩個主要的玩家,這就是「二元法則」。比如,可樂業是可口與百事(事實上,可樂業曾經有皇冠可樂,胡椒博士可樂等一百多個品牌);飛機製造業是波音與空客;牛奶業是伊利和蒙牛;空調業是格力與美的,等等。居於第三位的品牌都將生存艱難,比如美國的第三大汽車公司克萊斯勒,最終被奔馳收購;同樣日本的第三大汽車公司日產,也最終被雷諾併購。至此,品牌要想生存,就必須在顧客的心智中居於前兩位。

     競爭形態的發展,有兩條線,一是社會經濟整體競爭水平隨著社會經濟的發展越來越激烈;二是行業的競爭水平隨著行業的成熟越來越激烈。社會經濟整體競爭水平可以視為宏觀層面,而行業競爭水平則可視為微觀層面。各個微觀層面的整體就形成了宏觀層面,而宏觀層面競爭水平的高低又反過來影響到各個微觀層面(高競爭水平行業的各種競爭手段及理論向低競爭水平行業擴散,隨著信息化的到來,這種擴散將越來越迅速),所以一個社會整體的競爭水平越高,則該社會中新興行業(競爭水平較低)的競爭水平提升也將越快,行業競爭水平處在第一,第二階段的時間也將越短。

     回到家電業的話題,國內的家電企業多元化之所以不成功,一是因為家電行業(特別是空調業)已經逐步進入行業發展的第三階段:過剩時代。而企業多元化的業務單元,比如長虹的空調,手機,海爾的電視, TCL的洗衣機,空調,春蘭的摩托,卡車等根本沒有機會進入品類的前兩位。二則是家電企業多元化大多採用的是品牌延伸策略,而心智的一大特徵就是拒絕混亂,崇尚專業:一個品牌只能代表一類產品,比如格力就是空調,可海爾是什麼,海爾既可以是冰箱,也可以是洗衣機,電視機,什麼都是就什麼都不是。專業才能產生信賴,盲目延伸只會模糊自己的定位,比如春蘭延伸丟了空調的定位,長虹延伸丟了電視機的定位。所幸的是國內家電業除空調外,其他行業一直未有專家品牌出現,大家都採用品牌延伸戰略,阿大阿二,誰也不比誰強,所以現在除了空調的競爭格局已經穩定外,其他行業還處於混戰狀態,所以海爾美的等多元化沒那麼徹底的企業暫時還活得不錯,不過洗牌終將來臨。。。

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實踐彼得林奇----生活中調研牛股 定位理論做投資

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很多人都看過華爾街傳奇基金經理「彼得林奇」的書。很多人喜歡林奇是因為其不僅做到13年時間高達29%的投資收益率(在操作大額資金且受一些規則限制的情況下),且其投資理念和風格非常的親民。

在彼得林奇為了享受家庭樂趣而退休以後寫了基本投資界的暢銷書一、《學以致富》(大陸版為《彼得林奇教你理財》)二、《戰勝華爾街》三、《彼得林奇的成功投資》。彼得林奇還親自到學校和中小學生教育投資理念並一起做模擬投資的實驗(事實表明學生們的回報率很優秀)。

彼得·林奇做股票不靠市場預測,不迷信技術分析,不做期貨期權交易,不做空頭買賣,除了勤於拜訪上市公司和閱讀財報,他成功的奧妙之一在於從生活中去研究和發現優秀的公司。這是其最顯著區別於其它基金經理的地方。 在他從朋友羅期那裡聽到某玩具公司時,便決定親自到某玩具商店看看。他詢問顧客是否喜歡某玩具商店,幾乎所有人都說他們是回頭客。這使林奇確信這家公司的生意做得不錯,於是才果敢地買了該公司的股票。在他買進拉昆塔公司(汽車旅館公司)的股票之前,他在這家公司辦的汽車旅館裡住了三夜。他為了調研一個開理髮連鎖店的公司而去親自體驗理髮的服務。彼得林奇從太太經常光顧的絲襪品牌公司股票上賺了大錢,在太太喜歡的化妝品公司股票上也賺了大錢,在孩子喜歡的玩具反斗城公司上也賺了數倍……

同時在林奇寫作的幾本書中都明確的建議投資者們多在生活中發現好的上市公司來投資。例如《彼得林奇教你理財》的章節:即使你不在上市公司工作,你同樣可以以顧客的角度來觀察一家公司。當你每次在店裡購物、品嚐漢堡包或購買新眼鏡時,你都可以得到該公司第一手的信息。順便在店裡逛逛,你還可以知道有什麼暢銷,有什麼不暢銷。拜訪你的朋友時,你可以知道他們使用什麼牌子的電腦,喝什麼牌子的飲料,看什麼電影,瞭解銳步跑鞋是否還在流行,這些都是引導你尋找並購買好股票的最佳線索。

  但是,大部分的人都沒有循著這條線索探索下去。很多人每天工作在一些產業的第一線,卻沒有想到利用這個優勢從中發現投資機會。醫生們明明知道哪個製藥廠好,但卻不常投資醫藥股;銀行家們完全知道哪家銀行最強,但卻不買銀行股;店舖老闆和商場工作人員可以接觸到第一手的銷售數據,清楚地知道哪家零售商的貨品賣得最好,但又有多少商場經理會去投資零售行業的股票呢?

  一旦投資者開始以選股的眼光觀察世界,潛在的投資機會無處不在,但是,你應該首先關注那些與你熟悉的公司有業務往來的上市公司。如果你在醫院工作,那你就有機會充分瞭解提供醫療用品(例如縫合線、醫生袍、注射器、醫療床、X光機器等)的上市公司、協助醫院低成本運作的上市公司、提供健康保險的上市公司、負責寄送醫療賬單的上市公司。小雜貨舖是另一個典型的案例,透過貨架上的各種商品就能瞭解各類上市公司。


感覺自己還是很幸運的,在20歲不到就讀了彼得林奇的《學以致富》從此對股票投資有了濃厚的興趣。而這本書也是我最早讀到的啟蒙書之一。難怪股神巴菲特也欣然的作序:「要是我送生日禮物給孫子,就買只本書!」

在這裡也拋磚引玉談談自己實踐彼得林奇的這種選股調研方式的一些經歷。

1.徐福記國際:這是我幾年前春節時突然想到每年吃的新年糖果都是「徐福記」這個品牌的,它的糕點(沙琪瑪等)也賣的還不錯。於是就嘗試這搜索這個公司是否是上市公司。結果發現徐福記在新加坡上市的。然後就積極的聯繫總部在東莞的徐福記,最終上門去調研了,看了工廠裡糖果和沙琪瑪的製作流程(對其食品安全問題放心了很多),最重要的是和CFO和投資者關係負責人聊了很多公司狀況和行業動態。當然,雀巢準備收購它們公司的內幕消息它們還是沒有告訴我的……。雖然在一片冷清的新加坡股市,徐福記的股票還是從08年的0.8元新加坡幣漲到2011年被雀巢收購時的約4元新加坡幣。而且這公司分紅很大方,其09年把所有的利潤100%全部分紅。關注這個公司完全源自我過年的時候嘴裡含著徐福記糖果的一瞬間。

2.南玻和信義玻璃:記得在2010年的時候,有個一起炒股的朋友說他有個親戚在深圳寶安區福永的南玻工廠上班,天天都加班,生意好的很,而且其玻璃產品的價格還上漲了。於是去和這個在基層上班的小兄弟聊天。回來又看了南玻B股的財務數據,發現估值很低啊,市淨率1倍,市盈率好像才8倍,派息率還有4%-5%。於是果斷買入了一點點,幾個月後就翻倍了,從5元港幣漲到11元港幣賣出。這公司做的功課不太足,只是打了電話給投資者關係的負責人,問了一些問題。當年還關注過港股的信義玻璃,漲的比南玻還多,也是跑了深圳很多汽車4S修理店,還和一個修理廠的經理成了朋友一起吃飯聊天,發現維修玻璃基本都用信義玻璃(和福耀玻璃有一定差異化競爭),國產車也很多用信義玻璃。信義玻璃的股價那年好像是漲了3倍。整個玻璃行業的幾個龍頭都業績大增。


3.敏華控股:2012年關注港股做休閒沙發的敏華控股,我和@八戒炒股 幾乎跑遍了深圳的傢俬賣場(有好百年,紅星美凱龍等等),看了數十家店,還親自體驗了其沙發。發現其品牌芝華仕沙發確實是很有差異化的休閒沙發,有一些技術上的專利保護,顧客口碑也好。床墊品牌愛蒙則很一般。另外因為其國外的營業收入還大於國內的營業收入,所以還去看了一些進出口的數據,包括國外的網站我還查了其集裝箱的數據,確定沒有財務作假。另外其老闆拚命的增持股票。這公司股價也很威猛,一年也有3倍的漲幅。

4.廣汽集團:2013年,因為有個朋友推薦而關注。2012年釣魚島事件對豐田和本田等品牌車的銷售和業績有重大打擊。但因為在生活中觀察滿街的日本車,特別是對廣汽集團旗下的幾款經典車型品牌「凱美瑞」「漢蘭達」和奧德賽等有信心。財務上估值也不貴,1倍左右市淨率,按事件前的盈利計算,10倍不到的市盈率。不久就傳出日系車銷量回升的消息,5元左右買入,幾個月後10元左右清倉。


其實還有很多很多,包括今年我關注較多的A股的涪陵榨菜,三全食品,姚記撲克,中炬高新(廚邦醬油)等等公司其實都是日常生活中就能接觸和調研的企業。我也曾經聽說有人在騰訊上賺了50倍,起源僅僅因為他女兒告訴他這個聊天軟件很好。其實投資是一項藝術+科學的工作。科學的角度可能閱讀財報和數據等可以幫助到投資,但是也別忘了投資也是很藝術的,就如林奇和巴菲特都喜歡重倉投資於自己生活中接觸到的公司,掌握對公司和其產品品牌的認知就是投資的藝術。

總結我的投資經歷,生活中發現的公司幾乎都是賺錢的,而生活中無法瞭解的公司很多是損失慘重的地雷股。


說到巴菲特,重倉的股票中大多數是每一個美國人甚至中國人都經常接觸到的公司名單:可口可樂、強生、寶潔、沃爾瑪、麥當勞、迪士尼……這些連孩子都知道的公司。可口可樂是巴菲特喝了幾十年的飲料,華盛頓郵報是巴菲特小時候做報童送過的報紙……大師的大道至簡是很難達到的境界,但我們至少在仰望星空的時候別忘了腳下的路。
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