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【乾貨】一個客服眼中的顧客生命週期與品牌定位

http://www.iheima.com/archives/54990.html

我沒有做過品牌定位的全過程，只想就顧客的理論生命週期和一個新品牌的發展說出自己的一些遇見，如有不到之處，歡迎拍磚。

什麼是顧客的理論生命週期，這個詞我也從沒看過，我只是想表達的更容易理解，舉個例子比如百事可樂的顧客理論生命週期應該是從可以喝可樂開始一直到老死;又比如某服裝品牌定位的是25-38歲之間的白領女性，那它的顧客理論生命週期就是13年。

有那麼一句話說：「單反窮三代，蘋果毀一生」，這其實反映的及時產品及品牌的生命週期，這就是單反為什麼會分機身，鏡頭，火山石三腳架，全景云台。蘋果為什麼一代一代又一代，讓人欲罷不能，這些品牌做的事情其實就是在不斷延長顧客的理論生命週期。

我認為品牌定位當中除了佔領心智、競爭對手、定價、命名，還有一點更重要的就是根據定位的顧客理論生命週期來做營銷規劃，忽視它就不可能造就一個成功的品牌。

長生命週期的玩法

一切優質的服務都是為延長顧客生命週期服務的。

長生命週期的產品或品牌其實最重要的一點就是做好服務，無論你的品牌名稱多麼不好，競爭對手多強，有多麼不會營銷，只要你的產品沒問題，服務超級好，那麼就一定會有高的回購率，高的購買頻次，這樣就能延長顧客實際生命週期，從而為你賺的更多的利潤。

這是為什麼?因為顧客理論週期足夠長，你就有時間等待，去沉澱老客戶，隨著老客戶的規模越來越大，生意也會越來越好，如果你的產品對顧客來說很有粘性，你又會做營銷，那麼恭喜你，你發財啦!也許你沒投太多廣告，但是隨著積累，你一定會爆發。

關於長生命週期我就不多說啦，很容易理解。

短生命週期的玩法

那麼對於天生短生命週期的產品怎麼辦?那麼接下來我們說說短生命週期的活法，這也是我重點想說的。

短生命週期的弱品牌以為著你要投入更多的營銷費用，比如你的品牌定位的顧客理論生命週期只有1年，那麼你每年都要投入大規模的營銷費用，而且是重複的，為什麼?因為1年之後你還是跟們沒有什麼老顧客，所以你的二購率和老客戶都基本是個定值，而不會形成大規模擴張。投入的營銷費用基本是跟顧客生命週期是成反比的。生命週期越短，需要投入的營銷費用越多。如果你的定位是顧客理論生命週期是一個月，那肯定不是腦子有問題，就是打算做一錘子買賣!

顧客生命週期與老客戶規模成正比，這個很好理解，就是顧客生命週期越短，積累的老客戶規模越小，越長則越大。我想大家一定沒見過一個可樂品牌定位是18歲喝的可樂，也不會見過一個服裝品牌定位為25-26歲美女穿的服裝吧。

所謂的年齡定位的本質不只區別於其他品牌，而要考慮的是顧客的生命週期!試問整個中國有多少定位為25-38歲的女裝品牌，當年在女裝之都虎門，做過一個調查，全鎮300多個女裝品牌，有80個是定位這個年齡段的，是一某一樣的，我懷疑是大家一起開會抄的吧。所以年齡根本不能細分市場，只有風格才能，如裂帛，阿卡，才是細分市場，你定位為25-38歲白領女性淑女風就不是細分市場，全國多了去啦。我認為裂帛做的是藍海，女裝啊，競爭那麼激烈，怎麼可能是藍海?競爭鏈上裂帛的設計風格是很多人不能比的，有很多人相比也沒辦法比啊，自己不是設計師，有的還請不起設計師，你怎麼跟裂帛拼設計呢，即使拼上啦，你願意跟裂帛做一樣的風格，還是另外一個夠獨特的風格呢?我想基本會選擇後者吧，再次扯遠，SORRY!

短顧客生命週期產品的服務只能相對擴大老客戶的規模，而不能絕對提升，為什麼?因為有很多客戶很快就過期啦。

那該怎麼玩，接下來聊聊。

領跑玩法：如果你的產品是短生命週期的，那麼最佳玩法就是成為行業領跑者佔領顧客心智。例如紙尿褲的生命週期短吧，我想最長也不會超過2年吧，但是一提到紙尿褲我就能想到花王，好奇，沒辦法廣告看多啦，雖然我目前還不是目標消費群，他已經佔領了我的心智，我幾個月之後就有寶寶啦，我已經準備買花王的聽說透氣性比較好，好吧事實上我已經屯了2包啦。還有一點要注意的是，你還不能只佔領目標客戶的心智，還得佔領潛在目標顧客的心智，所以你覺得花王玩的是老客戶嗎?能玩多久啊，其實基本這個行業就是1年的顧客理論生命週期，寶寶大了你不用了吧，他給你玩售後服務嗎?你有沒有接到過尿布品牌上給你回訪的電話，市場調查除非沒有吧，他給你玩沉睡客戶激活嗎?不會的，發現你半年之內沒有回頭購買，會給你發短信嗎?不會，如果那樣做就是在浪費成本啊，這種玩法就是佔領全國人民的心智，不過這種玩法費用大啊，一般人也玩不起啊，不過呢，賣你尿不濕的一般都是超市，母嬰店，他們會回訪，會發短信的，因為他們還有更多東西等你買啊。這裡又涉及到多渠道玩法，後面一點再說。

多品類玩法：說道這個玩法就要算點賬了，假設你的顧客生命週期是1年，給店舖引來一個成交顧客的成本是100元(固定成本+營銷費用/成交用戶數)，那麼你就得想辦法1年之內從每個顧客身上平均賺到100元淨利潤，才能收支平衡啊。算下來其實很嚇人啊，如果你20000個成交顧客你就得從他們身上掙回來200萬以上才能活下來，那如果是2年怎麼算，那就2年從他們身上掙100元，越長確實是約有利的，本來就是那麼短怎麼啊?那就像辦法增加品類啊，我賣尿不濕，買童裝，賣毛巾，賣嬰兒車，賣奶瓶等等，讓你多買，多次買，一站式購買，這樣掙的就快的多啊，所以這也是短顧客生命週期的玩法之一，也是不錯的玩法。

延長顧客生命週期玩法：延長顧客生命週期一般有品牌擴展和跨品類延伸兩種，品牌延伸：如綠盒子，珍妮貝爾定位3-6歲女童，摩登小姐定位6-12歲女童，這就有個銜接啦，顧客生命週期從4年延長10年，比如我做尿不濕也賣童裝，賣0-1歲的童裝，也賣1-3歲的童裝，這樣是不是就把1年的顧客生命週期延長到了4年啦。這樣玩的好也能玩的精彩。

多渠道玩法：單品品類短生命週期除了上面幾個還有多渠道玩法，試問你有沒有見過哪個尿不濕品牌在線下開個旗艦店，專賣自己品牌尿不濕的，你去看看花王有幾個SKU，那樣賣一定會賠死，花王在哪?一定是超市，母嬰店，等等多渠道經營的。當然電子商務也有多渠道，京東，噹噹，紅孩子，天貓我都上，當然知名品牌也可以開個天貓旗艦店，我不上其他平台也能活的還行，如果是個弱品牌呢，你不玩多品類，不延長顧客生命週期，還玩單品類，單一銷售渠道，那麼擺在你面前的還有兩條路可以走，要麼死和要麼死!

高利潤玩法：這個就不是個玩法，除非就你自己做這個行業，不然不會有太高的利潤，超乎尋常的高利潤不存在，尤其是在短生命週期的弱品牌，本來就弱勢，你還打算比別人的利潤高很多。提出這個想法還是依據，假設顧客生命週期為1年，經營的還是單一品類，新客成本還是100元，也不段算延長顧客生命週期，那麼你得1年內從每個顧客身上掙回來100元，那就得其高的利潤支撐啊，可惜基本不存在這個玩法。

試問京東為什麼敢玩價格戰，敢自建物流，干預面對鮮血直流的虧損，本質就是顧客生命週期無限長，品類足夠豐富，成為了B2C行業的領跑者。京東從3C轉百貨不是為了貪心，而是不擴充品類達不到行業領跑者的規模，分攤不起前期大規模的虧損。如果不轉百貨還是那麼大的新客固定成本，那就會加速自己的死亡，所以我認為京東是組合的玩法。

這就是我對定位的一些片面瞭解，希望對小品類及短顧客理論生命週期的運營者們有一點點啟發。在電商行業鮮有顧客理論生命週期短於2年，單品類運營，僅靠營銷成功的案例，希望創立品牌初始就一定先想清楚自己的玩法，競爭對手不多並不是藍海，也有可能是小紅海啊!藍海一定整個消費鏈，整個競爭鏈的差別，千萬別走誤區啊!

長城汽車或要減速：中低檔SUV競爭加劇（原創） 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/25808674
長城汽車三季報高奏凱歌增長40%，我來潑潑冷水。

長城當年在10萬-15萬價格區間SUV車型的藍海市場是勢如破竹。可以說是非常成功的一個側翼戰，類似於諾曼底登陸，以前以皮卡而小有名氣的長城汽車出其不意攻其無備的在外資汽車企業幾乎沒有涉足的價格區間登陸SUV的戰場。價格區間的差異化有效的避開了和外資主要車型如「本田CRV」「大眾途觀」等強大對手的直接競爭。

所以，$長城汽車(SH601633)$ 的主要賺錢業務就是中低檔的SUV車型。而這個價格區間的SUV已經從幾年前的少有品牌涉足到現在已經競爭激烈。

國產的「比亞迪S6」和「華泰寶利格」，「奔騰X80"，」海馬S7「，「廣汽集團的傳祺GS5「等等都想在這個領域有所發展，眼紅著長城的輝煌。基本和運動品牌服飾當年的大躍進一樣了，李寧賺錢之後冒出一大堆匹克，361，鴻星爾克什麼的。未來圍繞價格的同質化競爭可能會影響長城的利潤率。


合資品牌有『北京現代ix35「和途勝，起亞的智跑，別克的「昂科拉ENCORE」，福特的「翼博」，日產的「逍客」都是20萬以下SUV陣營的挑戰者。作為品牌外資車企做價格下沉對長城汽車尤其具有威脅。

大家可以回想一下最近幾年耐克和阿迪價格下沉以後對國產運動品牌的衝擊有多可怕。當年$李寧(02331)$ ，$中國動向(03818)$ ，$安踏體育(02020)$ 甚至$361度(01361)$等 都曾經風光無限，一陣功夫就兵敗如山倒。

狡猾的外資品牌（如耐克和阿迪），本在其國內只是屌絲品牌來中國以後故意把品牌調到中高檔品牌之列。導致很多中國人穿著耐克去吃麥當勞和星巴克還覺得自己挺有范的。打造中高檔定位以後，又享受高利潤率。雖然暫時給中國的國產品牌留下一點點中低檔的生存空間。但是，一旦他們在時機成熟的時候開始攻城掠地幾乎是勢如破竹，收割著中國企業原來苟且生存著的市場空間。耐克和麥當勞這些品牌都在上演著先播種再收割的戰略。通脹劇烈的十年來沒有太多漲價的麥當勞和耐克這些讓中國消費者似乎很爽，但國內的企業卻很痛。


當然，目前來看憑藉哈弗H6等幾款經典車型，長城汽車依然還是低端SUV市場的領導者。從H8的定位來看也比較靠譜，H8主要針對大型一些的SUV對手（比如漢蘭達），H8雖然定價20萬但同樣相比漢蘭達這些大型的SUV有性價比上的差異化特徵（請參看定位系列書籍中《商戰》中對低價側翼戰的敘述）。長城的管理層的運營能力和營銷素養還是很高的！其中應該也有《定位》的作者裡斯先生在中國的裡斯中國公司的功勞，張云總經理在長城汽車的戰略定位上應該給了魏總很多好的建議。

雖然哈弗在這個SUV戰場的第三世界（低價位市場）中仍然是有競爭力的企業之一，只是面對的挑戰和困難會很大，而且因為競爭的關係和市場容量的關係長城汽車的增長在未來幾年放緩或者停滯是大概率事件，結合長城汽車目前的市值，我提醒小夥伴們要小心了！高速前進了幾年的長城汽車可能要減速了。

【方法論】如何打造品牌的獨特定位？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0105/57657.html

i黑馬觀察到，許多品牌之所以能被人記住並在市場上脫穎而出，歸根於他們對品牌進行了獨特的定位，使得產品在高同質化和分化的時代，能在消費者的心目中占據一個獨特而有利的位置，當消費者對該類產品或服務有所需求時，企業的品牌能夠在消費者的候選品牌類中跳躍出來。那麽定位的方法的都有哪些呢?一、比附定位法比附定位就是攀附名牌，比擬名牌來給自己的產品定位，希望借助知名品牌的光輝來提升本品牌的形象。比附定位通常采用以下三種方式來實施：1、“第二主義”，就是明確承認市場的第一品牌，自己只是第二。這種策略會使人們對公司產生一種謙虛誠懇的印象，相信公司所說是真實可靠的，這樣較容易使消費者記住這個通常難以進入人們心智的序位。第二主義最著名的例子就是美國阿維斯出租汽車公司“我們是第二，我們要進一步努力”的定位。2、攀龍附鳳：首先是承認市場中已卓有成就的品牌，本品牌雖自愧弗如，但在某地區或在某一方面還可與這些最受消費者歡迎和信賴的品牌並駕齊驅，平分秋色。這以內蒙古的寧城老窖的“寧城老窯――塞外茅臺”定位為代表。3、俱樂部策略：公司如果不能取得本市場第一地位又無法攀附第二名，便退而采用此策略，希望借助群體的聲望和模糊數學的手法，打出會限制嚴格的俱樂部式的高級團體牌子，強調自己是這一高級群體的一員，從而借助俱樂部其他市場領先品牌的光輝形象來擡高自己的地位形象。這以美國克萊斯勒汽車公司為代表，他的定位為“美國三大汽車之一”。這種定位使消費者感到克萊斯勒和第一、第二的GE、福特一樣都是最好的汽車生產商。二、利益定位利益定位就是根據產品或者所能為消費者提供的利益、解決問題的程度來定位。由於消費者能記住的信息是有限的，往往只對某一利益進行強烈訴求，容易產生較深的印象。這以寶潔的飄柔定位於“柔順”;海飛絲定位於“去頭屑”;潘婷是定位於“護發”為代表。三、USP定位USP定位策略的內容是在對產品和目標消費者進行研究的基礎上，尋找產品特點中最符合消費者需要的競爭對手所不具備的最為獨特的部分。這以美國M&M巧克力的“只溶在口，不溶於手”的定位和樂百氏純凈水的“27層凈化”是國內USP定位的經典之作。又如，巴黎歐萊雅：含法國孚日山SPA礦泉水，鎖住水分。四、目標群體定位該定位直接以某類消費群體為訴求對象，突出產品專為該類消費群體服務，來獲得目標消費群的認同。把品牌與消費者結合起來，有利於增進消費者的歸屬感，使其產生“這個品牌是為我量身定做”的感覺。如金利來的“男人的世界”、萬寶路香煙的“萬寶路的男人”、哈斯維襯衫的“穿哈斯維的男人”、美國征兵署的“成為一個全材”的定位。五、市場空白點定位市場空白點定位是指企業通過細分市場戰略市場上未被人重視或者競爭對手還未來得及占領的細分市場，推出能有效滿足這一細分市場需求的產品或者服務。如西安楊森的“采樂去頭屑特效藥”的定位和可口可樂公司果汁品牌“酷兒”的定位。六、類別定位該定位就是與某些知名而又屬司空見慣類型的產品作出明顯的區別，把自己的品牌定位於競爭對手的對立面，這種定位也可稱為與競爭者劃定界線的定位，這以七喜的“七喜，非可樂”為代表。七、檔次定位按照品牌在消費者心中的價值高低可將品牌分出不同的檔次，如高檔、中檔和低檔，不同檔次的品牌帶給消費者不同的心理感受和情感體驗，常見的是奢侈品牌的定位策略，如勞力士的“勞力士從未改變世界，只是把那留給戴它的人”、江詩丹頓的“你可以輕易的擁有時間，但無法輕易的擁有江詩丹頓”和派克的“總統用的是派克”的定位。您正在閱讀的文章來源於品牌幾何八、質量/價格定位即結合對照質量和價格來定位，質量和價格通常是消費者最關註的要素，而且往往是相互結合起來綜合考慮的，但不同的消費者側重點不同，如某選購品的目標市場是中等收入的理智型的購買者，則可定位為“物有所值”的產品，作為與“高質高價”或“物美價廉”相對立的定位。這以戴爾電腦的“物超所值，實惠之選”和雕牌用“只選對的，不買貴的”為代表。九、文化定位將文化內涵融入品牌，形成文化上的品牌差異，這種文化定位不僅可以大大提高品牌的品味，而且可以使品牌形象更加獨具特色。酒業運用此定位較多，如珠江雲峰酒業推出的“小糊塗仙”的“難得糊塗”的“糊塗文化”和金六福的“金六福―――中國人的福酒”的“福運文化”的定位。十、比較定位比較定位是指通過與競爭對手的客觀對比來確定自己的定位，也可稱為排擠競爭對手的定位。在該定位中，企業設法改變競爭者在消費者心目中現有形象，找出其缺點或弱點，並用自己的品牌進行對比，從而確立自己的地位。這以泰諾的“為了千千萬萬不宜使用阿司匹林的人們，請大家選用泰諾”為代表。十一、情感定位情感定位是指運用產品直接或間接地沖擊消費者的情感體驗而進行定位，用恰當的情感喚起消費者內心深處的認同和共鳴，適應和改變消費者的心理。浙江納愛斯的雕牌洗衣粉，利用社會對下崗問題的關註而進行的“……媽媽，我能幫您幹活啦”的“下崗片”定位，真情流露引起了消費者內心深處的震顫以及強烈的情感共鳴，使得“納愛斯”和“雕牌”的品牌形象更加深入人心。又如：山葉鋼琴的“學琴的孩子不會變壞”，這是臺灣地區最有名的廣告語，它抓住父母的心態，采用攻心策略，不講鋼琴的優點，而是從學鋼琴有利於孩子身心成長的角度，吸引孩子父母。十二、首席定位首席定位即強調自己是同行業或同類產品中的領先地位，在某一方面有獨到的特色。企業在廣告宣傳中使用“正宗的”、“第一家”、“市場占有率第一”、“銷售量第一”等口號，就是首席定位策略的運用。這以百威啤酒的“全世界最大，最有名的美國啤酒”的首席定位為代表。十三、經營理念定位經營理念定位就是企業利用自身具有鮮明特點的經營理念作為品牌的定位訴求，體現企業的內在本質，並用較確切的文字和語言描述出來。一個企業如果具有正確的企業宗旨，良好的精神面貌和經營哲學，那麽，企業采用理念定位策略就容易樹立起令公眾產生好感的企業形象，籍此提高品牌的價值(特別是情感價值)，提升品牌形象。這以TCL的“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”的經營理念定位為代表。隨著人文精神時代的到來，這種定位會越來越受到重視。十四、概念定位概念定位就是使產品、品牌在消費者心智中占據一個新的位置，形成一個新的概念，甚至造成一種思維定勢，以獲得消費者的認同，使其產生購買欲望。該類產品可以是以前存在的，也可是新產品類。這以恒基偉業商務通的“手機，呼機，商務通一個都不能少”的概念定位和金遠艦的“文曲星”電子詞典的定位為代表。商務通成了PDA的代名詞，而文曲星業成了電子詞典的代名詞。十五、自我表現定位自我表現定位是指通過表現品牌的某種獨特形象，宣揚獨特個性，讓品牌成為消費者表達個人價值觀與審美情趣、表現自我和宣示自己與眾不同的一種載體和媒介。自我表現定位體現了一種社會價值，能給消費者一種表現自我個性和生活品味的審美體驗和快樂感覺。如百事的“年輕新一代的選擇”，它從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂。李維牛仔的“不同的酷，相同的褲”，在年輕一代中，酷文化似乎是一種從不過時的文化，緊抓住這群人的文化特征以不斷變化的帶有“酷”像的廣告出現，以打動那些時尚前沿的新“酷”族，保持品牌的新鮮和持久的生產力。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：胡建 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【幹貨】“定位”：A模式的完勝法寶

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0222/58918.html

1969年，傑克・特勞特提出“定位”(positioning)理論後，起初並未引起管理學界註意。但牛逼的理論，註定會日久彌香。i黑馬分享本文希望對大家有所幫助。管理學界，現在把美國企業主流的經營哲學稱為A(America)模式，把日本企業主流經營哲學稱為J(Japan)模式。A模式最為顯著的特點是聚焦，狹窄而深入;J模式，則寬泛而淺顯。歷史一再證明，越是革命性的思想，其價值被人們所認識越需要漫長的過程。自1972年，美國最具影響力的營銷雜誌《廣告時代》刊登“定位時代來臨”系列文章，使定位理論正式進入世界營銷舞臺的中央，至今已40年。自1981年《定位》一書在美國正式出版，至今已30年。自1991年《定位》首次在中國大陸出版(當時該書名叫《廣告攻心戰》)至今已20年有余。然而，時至今日，中國企業對定位理論仍然知之甚少。表面上，造成這種現狀的原因與“定位理論”的出身有關，對於這樣一個“舶來品”，很多人還未讀幾頁就迫不及待地討論所謂洋理論在中國市場“水土不服”的問題。根本原因在於定位所倡導的觀念不僅與中國企業固有思維模式和觀念存在巨大的沖突，也與中國企業的標桿――日韓企業的主流思維模式截然相反。由於具有地緣性的優勢，以松下、索尼、三星為代表的日韓企業經驗一度被認為更適合中國企業。從營銷和戰略的角度看，我們把美國企業主流的經營哲學稱為A(America)模式，把日本企業主流經營哲學稱為J(Japan)模式。總體而言，A模式最為顯著的特點就是聚焦，狹窄而深入;J模式則寬泛而淺顯。簡單討論二者的孰優孰劣也許是仁者見仁的問題，很難有實質的結果，但如果比較這兩種模式典型企業的長期贏利能力，則高下立現。通過長期跟蹤日本企業和美國企業的財務狀況，我們發現，典型的J模式企業贏利狀況都極其糟糕，以下是日本六大電子企業在1999～2009年10年間的營業數據：日立銷售收入84200億美元，虧損117億美元;松下銷售收入7340億美元，虧損12億美元;索尼銷售收入6960億美元，稅後凈利潤80億美元，銷售凈利潤率為1.1%;東芝銷售收入5630億美元，稅後凈利潤4億美元;富士通銷售收入4450億美元，虧損19億美元;三洋銷售收入2020億美元，虧損36億美元。中國企業普遍的榜樣、日本最著名六大電子公司10年間的經營成果居然是虧損100億美元，即使是利潤率最高的索尼，也遠低於銀行的貸款利率(日本大企業全仰仗日本政府為刺激經濟采取對大企業的高額貼息政策，資金成本極低，才得以維持)。與日本六大電子企業的虧損相對應的是，同期美國500強企業平均利潤率高達5.4%，優劣一目了然。由此可見，從更宏觀的層面看，日本經濟長期低迷的根源遠非糟糕的貨幣政策、金融資產泡沫破滅，而是J模式之下實體企業普遍糟糕的贏利水平。定位理論正由於對美國企業的深遠影響，成為“A模式背後的理論”。自誕生以來，定位理論經過四個重要的發展階段。20世紀70年代：定位的誕生。“定位”最為重要的貢獻是在營銷史上指出：營銷的競爭是一場關於心智的競爭，營銷競爭的終極戰場不是工廠也不是市場，而是心智。心智決定市場，也決定營銷的成敗。20世紀80年代：營銷戰。20世紀70年代末期，隨著產品的同質化和市場競爭的加劇，艾・里斯和傑克・特勞特發現，企業很難僅通過滿足客戶需求的方式在營銷中獲得成功。而里斯早年的從軍經歷為他們的營銷思想帶來了啟發：從競爭的極端形式――戰爭中尋找營銷戰略規律。(實際上，近代戰略理論的思想大多源於軍事領域，戰略一詞本身就是軍事用語。)1985年，《商戰》出版，被譽為營銷界的“孫子兵法”，其提出的“防禦戰”、“進攻戰”、“側翼戰”、“遊擊戰”四種戰略被全球著名商學院廣泛采用。20世紀90年代：聚焦。20世紀80年代末，來自華爾街年複一年的增長壓力，迫使美國的大企業紛紛走上多元化發展的道路，期望以增加產品線和服務的方式來實現銷售和利潤的增長。結果，IBM、通用汽車、GE等大企業紛紛陷入虧損的泥潭。企業如何獲得和保持競爭力?艾・里斯以一個簡單的自然現象給出了答案：太陽的能量為激光的數十萬倍，但由於分散，變成了人類的皮膚也可以享受的溫暖陽光，激光則通過聚焦獲得力量，輕松切割堅硬的鉆石和鋼板。企業和品牌要獲得競爭力，唯有聚焦。新世紀：開創新品類。2004年，艾・里斯與勞拉・里斯的著作《品牌的起源》出版。書中指出：自然界為商業界提供了現成模型。品類是商業界的物種，是隱藏在品牌背後的關鍵力量，消費者“以品類來思考，以品牌來表達”，分化誕生新品類，進化提升新品類的競爭力量。里斯進一步指出，企業唯一的目的就是開創並主導新品類，蘋果公司正是開創並主導新品類取得成功的最佳典範。經過半個世紀以來不斷的發展和完善，定位理論對美國企業以及全球企業產生了深遠的影響，成為美國企業的成功之源，乃至美國國家競爭力的重要組成部分。過去40年的實踐同時證明，在不同文化、體制下，以“定位理論”為基礎的A模式企業普遍具有良好的長期贏利能力和市場競爭力。在歐洲，20世紀90年代初，諾基亞公司受“聚焦”思想影響，果斷砍掉橡膠、造紙、彩電(當時諾基亞為歐洲第二大彩電品牌)等大部分業務，聚焦於手機品類，僅僅用了短短10年時間，就超越百年企業西門子成為歐洲第一大企業。(遺憾的是，諾基亞並未及時吸收定位理論發展的最新成果，把握分化趨勢，在智能手機品類推出新品牌，如今陷入新的困境。)在日本，三大汽車公司在全球範圍內取得的成功，其關鍵正是在發揮日本企業在產品生產方面優勢的同時學習了A模式的經驗。以豐田為例，豐田長期聚焦於汽車領域，不斷創新品類，並啟用獨立新品牌，先後創建了日本中級車代表豐田、日本豪華車代表雷克薩斯、年輕人的汽車品牌賽恩，最近又將混合動力汽車品牌普銳斯獨立，這些基於新品類的獨立品牌推動豐田成為全球最大的汽車企業。同屬電子行業的兩家日本企業任天堂和索尼的例子更能說明問題。索尼具有更高的知名度和品牌影響力，但其業務分散，屬於典型的J模式企業。任天堂則是典型的A模式企業：依靠聚焦於遊戲機領域，開創了家庭遊戲機品類。盡管任天堂的營業額只有索尼的十幾分之一，但其利潤率一直遠超過索尼。以金融危機前夕的2007年為例，索尼銷售收入704億美元，利潤率為1.7%;而任天堂銷售收入43億美元，利潤率是22%。當年任天堂股票市值首次超過索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的領先優勢。中國的情況同樣如此。中國家電企業普遍采取J模式發展，最後陷入行業性低迷，以海爾最具代表性。海爾以冰箱起家，在“滿足顧客需求”理念的引導下，逐步進入黑電、IT、移動通信等數十個領域。根據海爾公布的營業數據估算，海爾的利潤率基本在1%左右，難怪海爾的董事長張瑞敏感嘆“海爾的利潤像刀片一樣薄”。與之相對應的是，家電企業中典型的A模式企業――格力，通過聚焦，在十幾年的時間里由一家小企業發展成為中國最大的空調企業，並實現了5%～6%的利潤率，與全球A模式企業的平均水平一致，成為中國家電企業中最賺錢的企業。實際上，在中國市場，各個行業中發展勢頭良好、贏利能力穩定的企業和品牌幾乎毫無例外都屬於A模式，如家電中的格力、汽車中的長城、煙草中的中華、白酒中的茅臺和洋河、啤酒中的雪花等。當前，中國經濟正處於極其艱難的轉型時期，成敗的關鍵從微觀來看，取決於中國企業的經營模式能否實現從產品貿易向品牌經營轉變，更進一步看，就是從當前普遍的J模式轉向A模式。從這個意義上講，對於A模式背後的理論――定位理論的學習，是中國企業和企業家們的必修課。令人欣慰的是，經過20年來著作的傳播以及早期實踐企業的示範效應，越來越多的中國企業已經投入定位理論的學習和實踐之中，並取得了卓越的成果。由此我們相信，假以時日，定位理論也必成為有史以來對中國營銷影響最大的觀念。如此，中國經濟的成功轉型，乃至中華民族的複興都將成為可能。作者為里斯夥伴(中國)營銷戰略咨詢公司總經理，原文標題為《定位理論：中國制造向中國品牌成功轉型的關鍵》 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：張雲 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

5家民營銀行首試點 阿里騰訊定位各不同

http://www.infzm.com/content/98846

3月11日，銀監會主席尚福林在出席全國人大新聞發佈會時透露，將在天津、上海、浙江、溫州、深圳五處分別開展民營銀行的試點工作。

此次試點民營銀行，將採取共同發起人制度，即每家試點銀行的發起人不得少於2家民營資本。據《上海證券報》消息，業內人士稱之所以採取共同發起人制度，主要是為了使得民營銀行未來運營的決策更加均衡，同時防止銀行牌照稀缺資源被獨吞。

進入首批試點名單的10家民營企業包括：阿里巴巴與萬向（浙江）；騰訊與百業源（深圳）；均瑤與復星（上海）；商匯與華北（天津）；正泰與華峰（溫州）。

差異化經營模式獲青睞

由於銀監會並未設置統一的框架和規則，此次申報方案都各具特色，目前，已有四種經營模式獲得肯定。據《21世紀經濟報導》消息，它們分別是：來自浙江的阿里巴巴和萬向提出「小存小貸」模式（限定存款上限和貸款上限）；來自深圳的騰訊和百業源主打「大存小貸」模式（存款限定下限，貸款限定上限）；代表上海的均瑤和復星與代表溫州的正泰和華峰同時選擇了「公存公貸」模式（只對法人不對個人）；天津的商匯和華北則青睞「特定區域存貸款」模式（限定業務範圍、區域範圍）。值得注意的是，此前的「大熱門」蘇寧云商並不在內。

除了發揮各自的特長外，銀監會在確實民營銀行時還基於以下五點關鍵要素：

第一，突出市場機制的決定性作用。要建立完全由資本說話的公司治理機制，也就是說，這些銀行要依法建立董事會、監事會、經營班子和開展業務，獨立自主地去經營。

第二，突出特色化業務、差異化經營，重點是服務小微，服務社區功能等等，以完善多層次的銀行業的金融服務體系。

第三，突出風險和收益自擔的商業原則，重點是要依法做好風險管控和損失承擔的制度安排，也就是說要制定「生前遺囑」，防止銀行經營失敗後侵害消費者、存款人和納稅人的合法權益。

第四，突出股東行為監管。重點是要依據現行的法律和法規，監管銀行和股東的關聯交易。股東對銀行的持續注資能力和它的風險承擔能力，防止試點銀行成為股東的融資工具。在這些方面，整體上講，我們還缺乏成功的經驗，所以要試點，通過試點以後，再逐步推廣。

以阿里方案為例，據《每日經濟新聞》報導，銀監會相關負責人表示：第一，小存小貸模式設置了存貸款上限，特色清楚，符合差異化經營導向；第二，網絡銀行模式，利用互聯網技術來開展銀行業務，客戶來自電商；第三，有承諾風險的責任自擔問題。

《第一財經日報》報導稱，阿里方面一名與該項目相關的消息人士表示，阿里的方案提出利用互聯網技術來開展銀行業務的設想，因此不打算設立物理網點。該人士還稱，阿里小貸目前信用良好的客戶極有可能是首批客戶。

騰訊方面則表示，根據銀監會批准，騰訊將在深圳前海牽頭成立民營銀行，目前正在資質審查階段。

試點民間資本自擔風險機制

儘管民營銀行才剛剛起步，但民間資本入股現有銀行卻已不是什麼新鮮事物。據銀監會數據顯示，民間資本已經在銀行業資本構成中佔顯著比例。如股份制銀行和城商行總股本中，民間資本佔比分別由2002年的11%和19%提高到2013年的45%和56%，已有100多家中小銀行的民資佔比超過50%，部分中小銀行為100%民資。全國農村中小金融機構民資佔比已超過90%，村鎮銀行民資佔比達73%。國有銀行上市後，也有民營機構和公眾持股。

「過去這些民間資本入股都是作為財務投資者，在銀行的日常經營過程中並沒有話語權，無法參與決策，沒有讓資本說話就不是真正的民營機制。因此，我們這次試點民營銀行並不是試點民營資本參與多少，而是在試點民營機制。」銀監會內部權威人士接受《經濟參考報》採訪時說。

試點民營機制並不是一個心血來潮的想法，2013年7月，國務院辦公廳下發的《關於金融支持經濟結構調整和轉型升級的指導意見》中就提到要「嘗試由民間資本發起設立自擔風險的民營銀行」；當年11月，黨的十八屆三中全會《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》再次強調，「在加強監管的前提下，允許具備條件的民間資本依法發起設立中小型銀行等金融機構」。

據銀監會介紹，此次試水民營銀行重在兩點：一方面要引導民間資本參與現有銀行業金融機構的重組改制，讓投資入股的民資具有更多的話語權，引入更靈活的民營機制；另一方面試辦由純民資發起設立自擔風險的銀行業金融機構。

享受了重組改制的利好，也同樣要有更嚴格的條件進行匹配。

銀監會對發起設立銀行業金融機構的民間資本有明確的要求：應選擇持續經營的良好主體，以自有資金入股，避免代持的情況；對於發起企業的主要控股、控股股東或實際控制人，要求試辦民營銀行的終極受益人和剩餘風險承擔者，應為中國公民且不得持有綠卡(外國永久居留權)，保證試點能夠經受監管部門和社會公眾的監督與檢驗。另外，發起主體要承諾5年的股權鎖定期，5年內發起主體持股不得轉讓。

據中新網消息，銀監會副主席閻慶民明確表示，銀監會對試點銀行資本充足率、撥備等關鍵監管指標，設置量化觸發標準，一旦達到觸發值，立即啟動風險對沖、資本補充和機構重組等措施。做好風險處置安排，保護存款人合法權益。

尚福林指出，未來民營銀行的監管重點是要依據現行的法律和法規，監管銀行和股東的關聯交易。股東對銀行的持續注資能力和風險承擔能力，防止試點銀行成為股東的融資工具。

【案例】星巴克的顛覆者之「85度C」：反向定位稱雄台灣

http://new.iheima.com/detail/2014/0326/59889.html

對於咖啡之王星巴克的競爭者們有了特別的好奇心。在全世界都在講「顛覆」的時候，體驗是最容易被顛覆的。咖啡業作為一種體驗經濟的代表，隨便換個維度就可能引起行業排名的變化。找到星巴克的最強有力的對手，看看它是怎麼玩的，對於我們創業人士有巨大的意義。

今天龍真摘編給大家的是知名營銷專家榮振環總結的台灣咖啡老大85度C的玩法，出於更好的說明問題，其中也融入了自己的一些觀點。

台灣有一家咖啡連鎖企業，85度C。目前大陸也有分店，到2008年公司沒幾年的時間，它就一舉成為台灣地區咖啡業的老大，分店數量和營業收入都超越星巴克。它通過以下三招達到了超越：1、反向定位：價格降幅讓人看得見;2借力打力：同樣位置，不做體驗做外賣;3、價值制勝：咖啡為餌，茶點帶動咖啡。

1、反向定位：價格降幅讓人看得見

當向行業老大挑戰時，或者面對行業老大的挑戰時，切忌與其在對方的優勢上一爭長短。那只會自取其辱。也不要在其常規弱勢上發起進攻，這樣也只是提醒老大，並且幫助對方改進.

我們作為弱小者，唯一能做的就是長處之中找弱點，優勢之中找不足。既然是對方長處之中的弱點，當你發起進攻時，對方難以自救，否則只會犧牲其賴以競爭的長處。

星巴克的長處是什麼，咖啡和體驗的感覺。咖啡好喝，這是優點，其背後的弱勢是貴。環境好，體驗的感覺很棒，這是優點，當然這就要求空間得夠，星巴克俗稱「第三空間」嗎!其背後的弱勢是這麼大空間，成本很高，最終還是會轉移到產品上，造成咖啡和面包價格不菲。

總結一下，長處之中的弱點：貴!

於是，85度C站在對手的反面，強調「平價奢華」。85度C以優質原料製作咖啡和糕點，價格卻比星巴克實惠。最便宜的咖啡只要8元，卡布奇諾也只要12元，即使是最貴的法芙納咖啡也只要14元。售價僅為星巴克的1/3，其面包價格從3元起，蛋糕5元起，比星巴克便宜三成以上，而且保證每個月至少有十幾個新品種。即使85度C做的很大了，星巴克也眼睜睜一點辦法也沒有.

2、 借力打力：同樣位置，不做體驗做外賣

基於反向定位，很多85度C的選址基本上都在主要城市的一級商圈，而且絕大部分店面就開在星巴克對面，與對手比肩而居不僅沒有死得很慘，相反還活得很滋潤。

因為85度C明白，去星巴克的人都是自己的目標客戶人群。沒有地段能夠比星巴克這個招牌更能吸引潛在顧客了。尤其85度C與星巴克產用不同的定位：星巴克玩的是第三空間，是體驗，而85度C針對快節奏的生活方式則主打外賣戰略，其70%的盈利來自顧客外帶消費。基於外賣戰略，85度C每家店面都較小，座位也不多，只需20平米左右，店租成本約佔營業收入的25%左右，遠低於星巴克動輒二三層樓的店租。

成本低，價格就能夠產生優勢。於是，低價優質的咖啡自然就對星巴克的客源形成了截流，完成了借力打力的客源沉澱。

3、 價值制勝：咖啡為餌，茶點帶動咖啡

85度C的優勢遠非價格那麼簡單。儘管價格是其撬動行業老大的槓桿，但這個背後有獨特的戰略邏輯。

眾所周知，星巴克的主要產品是咖啡，咖啡是星巴克的主要價值，面包是星巴克的剩餘價值。

所以，85度C做了一個顛倒，他的主要價值是面包，咖啡是它的剩餘價值。其在連鎖店中注入了「烘焙產業」的概念，顛覆了國際咖啡產業「潛規則」。目前其營業總額中烘焙產品比重已佔到一半，而台灣星巴克還不到20%。

更為關鍵是，85度C這些面包和蛋糕的品質絕對要優於星巴克，價格還比星巴克便宜。以至於很多顧客是衝著面包和蛋糕來選用咖啡，與星巴克的衝著咖啡選用面包、蛋糕形成反向路徑。此時，產生的價值就是差異化的。咖啡旗鼓相當，面包技高一籌，價格還實惠，以此創造最大化的顧客價值，於是自然出現了業績倍增。

剛才講的都是實操，最後還要落到需求層面。

85度C發現在快節奏生活狀態下，不是所有人都特別看重消費體驗：不是所有人都想在咖啡廳裡談事。這跟之前人們的消費狀態是不一樣的。之前很多人喝咖啡，是為了享受咖啡廳的氛圍，但現在很多人把喝咖啡作為一種生活習慣，在辦公室裡，在家裡都開始慢慢變得正常起來。所以外賣成為一種可能。搭配面包和蛋糕，作為一種和下午茶類似的休閒方式，也正慢慢變得流行起來。甚至很多人都開始更加重視面包和蛋糕的口味，而把咖啡作為一個配角。這在注重生活品質的台灣地區，成為一種商業模式就一點也不奇怪了。這種需求的微妙變化下，才有了85度C這種逆向定位，並最終趕超星巴克的現實。

兄弟們，找到巨頭們的不可能轉身的弱點，去創造你的商業模式，是一個很好的選擇!

【敗局】藝龍轉虧：企業定位錯誤，走入發展死路

http://new.iheima.com/detail/2014/0325/59863.html

有跡可循的是藝龍網CEO崔廣福的發言。崔廣福曾經對藝龍戰略進行如是總結：

「我們首先分析行業的重心在哪裡?對手整體的重心在哪裡?研究對手有幾個重心?如果有可能，就攻擊它最重要的一個重心。要採取幾次攻勢，如果有可能就集中力量做成一次攻勢，打掉對手的重心，讓它失去平衡，最終贏得戰爭。」可以看出，崔廣福對於裡斯和特勞特的定位理論的深刻理解和推崇(在這兩位定位之父的著作《商戰》中有相似思想的表述)。2007年，崔廣福上任不久就迅速為藝龍確定了「專注酒店預訂」的增長策略，為此不惜縮減了產品線，砍掉度假和差旅服務。

專注酒店業務，使得藝龍可以集中資源從競爭對手手中爭搶份額。經過苦心經營，到了2012年，其市值從當初攜程1/14一路飆升到1/5。但隨著攜程對內部業務框架、管理架構的改革以及美團等團購網站殺入酒店行業。然而進入2013年，藝龍的發展遭遇了瓶頸。

痛點一、客戶群被分流

從整個OTA的產業鏈上看，主要存在三個節點：從開頭的訂機票，訂火車票，到中間訂酒店，再到後端的景點門票。07年時，藝龍認為最容易攻破的點是訂酒店。在當時的情況下，集中酒店業務的戰略有其正確性。主要有兩個原因：

1、在2007年消費者認知中，攜程在OTA前段(訂票業務)成為消費者最主要的應用，藝龍定位在OTA中段的酒店業務，可以有效避開攜程強勢地區，在消費者心中築建自己獨有的強勢區域。

2、訂酒店業務在OTA產業鏈上，需求量很大，是一塊有油水的肥肉。

當年的正確戰略，發展到今天卻成為了公司發展的瓶頸。「訂酒店用藝龍」，這個當年如一把利劍殺出重圍的定位為什麼今天卻如強弩之末一般呢?一切市場問題的根源都在客戶群。

訂酒店的客戶群主要是哪些呢?大體來說可分為三類：公司類的客戶、異地旅遊客戶和本地客戶。

公司類客戶，意指出差的客戶。特點是不在乎價格，但是很關注方便性。攜程和去哪兒網從訂票出發，成為了出差類客戶最先的入口，之後攜程和去哪兒網再順勢推出酒店預訂服務，消費者不需要再轉換網站，所以在便利性上佔據優勢，更吸引此類消費者。

異地旅遊客戶，本身看重價格，但是訂酒店的戰略依然佔不到多少便宜。原因有兩個：1、公司類的客戶因為對攜程和去哪網的消費習慣，而更容易堅持使用攜程或去哪網。2、訂酒店業務同質化嚴重。佔據前段的攜程或去哪網同樣會佔據便利的優勢。

對於這兩類用戶，藝龍面對最大的競爭對手是OTA一站式網站。在酒店業務相差無幾的情況下，佔據訂票入口在競爭中更有優勢(多談一句，攜程業務都是自簽，而去哪網主要靠抓取，所以在服務上，攜程更佔據優勢，更吸引公司類客戶;在價格上，去哪兒網更佔據優勢，更吸引異地旅遊客戶。)

那麼，本地客戶呢?本地客戶中最主要的消費群是年輕情侶。主要需求就是他們喜聞樂見的活動——開房。那麼對於這些用戶，酒店需求的頻率並不是很高，美團等團購網站在本地團購中加入酒店板塊就完全可以滿足他們的需求，為此專門下載藝龍APP就成為麻煩且不實用的選擇。

以此來看，對於訂酒店的主流消費群，藝龍的競爭對手們都將分食不同類型的垂直客戶群，佔據了先天的優勢。而藝龍的酒店定位瓶頸就在於此：客戶群不明確。

痛點二：在整體市場缺乏競爭優勢

也許有人會指出，「同類網站的酒店業務相差無幾」這個前提可以推翻。同樣的市場，如果藝龍用更大的力度、更集中資源，有沒有可能在酒店上遠遠甩開其他競爭對手呢?

筆者看來，這幾乎沒有機會。訂酒店可能形成產業優勢的地方有兩個：更全的酒店和更低的價格，但藝龍想要在這兩個方面形成突出優勢很難。

先看酒店數量方面。從行業規律來講，一家網站開拓一個酒店難，但是同類網站銷售跟進就很容易——這個差距非常容易彌補，無法產生競爭優勢;另外，以現有各大OTA網站擁有的在線酒店數量來講，已經基本可以滿足消費者需求。每一個區域已經現存很多選擇，即使有更多的酒店選擇，吸引力也很有限(作者意思是，藝龍投入去做增量已經無法獲得明顯的效果和業績，鈦媒體注)。

酒店價格方面。其一，也是同類產品價格容易跟進。其二，其他競爭對手同樣擁有打價格戰的實力。其三，無論如何，OTA網站只是酒店的平台，酒店是要盈利的，所以不會有太大的降價空間。如果單靠網站自己補貼，那麼降價的幅度也很小，對於異地用戶的一站式需求和本地用戶低頻次的需求很難做出大的影響。

痛點三：沒跟上消費需求的變化

從2007年到2013年藝龍一直堅持酒店戰略，但這幾年間公司確由高速發展到增長乏力，其中的根本原因是消費者的需求改變了。

藝龍在2007年的策略(攻擊有利潤且對手薄弱的點)是正確的，但疏忽的是未來消費者習慣的演變。這也是傳統的定位理論(Business Position)在互聯網時代的弊端，傳統的定位理論是在一個點上佔據足夠的優勢，就可以發展壯大。而互聯網打消了點與點之間的界限，在行業初期確實可以依靠某個點的強勢競爭，但是在後期，必須把一個點變成一條鏈才能生存。

對於純互聯網企業，互聯網的開放性，使互聯網產品趨於同質化。同時互聯網極大降低了鏈接的成本。如果一條鏈上的服務，人們需要的是從單一入口完成而不是轉換。一站式將成為消費者越來越重要的需求。同時隨著移動互聯網的深入，這個趨勢正在進一步的加速。攜程和去哪網在OTA鏈上完成一站式，美團等團購網站在本地團購方面完成一站式。藝龍在酒店方面的單點經營在一站式的鏈式經營的面前已經力不從心。

定位之困如何破解?

那麼藝龍網將如何破解定位之困?這是個很複雜的問題，筆者姑且妄自揣度：首先排除做「一個點」的企業，同時現階段又沒有做一張網的能力(現在基本只有BAT有整合多條鏈的能力)，藝龍的選擇只有一個：做一條鏈。

而要做一條鏈，一般有兩種選擇：

1、針對某一類消費群整合鏈做為現階段戰略。

舉例來說，針對差旅人士，將方便性做到極致。這種戰略代表性成功案例是豆瓣針對有共同喜好的年輕人，社群網站中佔據自己的一席之地。 但對於OTA行業來說，各類消費群所需要的產品差異不大，很難找到有效的方法提供針對性的服務。個人認為這種方法並不可行。

2、直接下一步主打藝龍旅遊。這是個可以一試的戰略。

為什麼?記得汽車行業在美國有一個轟動一時的案例。眾所周知，沃爾沃汽車最初的定位是「安全」。但是，隨著行業的發展，「安全」對消費者的吸引力越來越小，而且在當時調查顯示，大部分消費者對沃爾沃有「老氣」、「呆板」的不良印象。因此，沃爾沃為了轉變這種形象，開展一次大規模的廣告活動叫做「要命的沃爾沃」來主打沃爾沃的跑車，將速度，潮流做為主要訴求來吸引年輕人。最後這款跑車獲得了巨大的成功。更神奇的是，在這次廣告活動後的再次調查中，消費者對沃爾沃安全的心理認知並沒有因為這次廣告活動而衰減，並且還對沃爾沃的品牌印象增加了潮流的認知。

那麼，對比來看藝龍主打旅遊是否可行?

OTA行業雖然一直競爭激烈，但是主要以價格戰為主。真正意義上，將旅遊做為重點的推廣還沒有開始。那麼，有沒有可能在藝龍旅遊上的突然發力，就像當年的沃爾沃一樣，形成對藝龍更加豐富認知呢?酒店與旅遊本身就是聯繫緊密的業務，如果藝龍可以在酒店上做的很好，那麼消費者同樣有理由相信藝龍可以在旅遊上做好。當然要想成果最大化鬚髮動「奇襲」。在推廣上找尋對手在媒體種類，時間上的空檔;產品上，暗度陳倉完善產品，集中力量一舉突破。如果成功，那麼藝龍在OTA鏈上的佈局就可以初見規模了。

除此之外，現在做主打藝龍旅遊，還有一個額外的機會——微信入口。OTA行業將來必將有企業得到微信的入口。微信入口現在還沒有給任何一家OTA，除了現在OTA的使用頻率不算太高之外，還有一個重要的原因：微信想要的是一條成熟的鏈的企業，而不是要機票，酒店，門票造成相互競爭。所以從現有情況來看，攜程是現階段最合適的企業。但如果藝龍能夠在旅遊上發力，以OTA整條鏈作為競爭主體，那麼憑藉騰訊早已入股藝龍，算的上「自家人」的優勢，獲得微信的入口的機會將會大增。

總而言之，藝龍遇到的瓶頸，是企業堅持在做點的策略與如今消費者需要的是產業鏈之間的矛盾。傳統模式如何改變以適應市場環境的變化，還要靠藝龍的持續探索。

【敗局】17家中國初創公司的失敗史：億唐缺少定位，酷6成線路之爭犧牲品

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6754

不少人還記得2000年北京街頭出現的大大小小的億唐廣告牌，「今天你是否億唐」的那句倣傚雅虎的廣告詞著實讓億唐風光了好一陣子。億唐想做一個針對中國年輕人的包羅萬象的互聯網門戶。他們自己定義了中國年輕人為「明黃一代」。

失敗的教訓：缺少定位，融資過多

1999年，第一次互聯網泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創建了億唐公司，其「夢幻團隊」由5個哈佛MBA和兩個芝加哥大學MBA組成。

憑藉誘人的創業方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬美元左右的融資。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司，也是一個「生活時尚集團」，致力於通過網絡、零售和無線服務創造和引進國際先進水平的生活時尚產品，全力服務所謂「明黃e代」的18～35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全國範圍快速「燒錢」：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，並在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。此後的轉型也一直沒有取得成功，2008年億唐公司只剩下空殼，昔日的「夢幻團隊」在公司燒光錢後也紛紛選擇出走。

在我看來，億唐失敗的最大問題就是沒有定位。這也是大部分互聯網創業者公司的問題。浮誇，不願意沉下心幫用戶解決實際的問題，而是幻想憑錢就可以砸出一個互聯網集團出來。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

後續發展：

2009年5月，etang.com域名由於無續費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

2.酷6網

視頻網站當年的三傑之一，優酷，土豆和酷6。其中優酷的古永鏘，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文藝青年。一度風風火火。

失敗的教訓：路線之爭的犧牲品

在被酷6手骨時間僅僅過去一年，酷6網掉隊了。創始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，再轉型了……陳天橋派駐的酷6新CEO施瑜公開表示：「酷6從此不再購買長視頻版權，包括電影和電視劇等，將關注於社區化、UGC(用戶生成內容)和短視頻。」

在李善友離職，盛大大規模清理了創始團隊之後，陳天橋與李善友就酷6網的發展戰略產生的分歧浮出水面。陳天橋希望酷6的發展方向是「視頻資訊新聞」，而李善友則更希望堅持購買正版版權的「大片模式」，最終不歡而散。

視頻行業一向以「燒錢」著稱，盛大在酷6身上已經投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個尷尬轉型。管理方與創始人，理念不同，企業就不會有正確的方向和終點。

後續發展：

創始人李善友去了中歐成了創業導師，微博名「老李飛刀」，金盆洗手，退出江湖。酷6的命運就和盛大的命運一樣;一隻在溫水中的青蛙。

3.亞洲互動傳媒：

2004年7月，亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是「中國提供跨媒體平台電視節目指南解決方案的領導者」，其銷售收入中，以電視廣告代理業務為主，TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)為輔。

失敗的教訓：挪用資金導致退市

2005年10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之後，亞洲互動傳媒先後吸納了包括新加坡野村證券公司、美林日本證券公司、日本最大的廣告公司電通、NTT移動通訊公司、日本最大的衛星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、廣告公司。　　

2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，根據其上市《招股說明書》，2005年該公司淨利潤達到4.65億日元(約3000萬元)，淨資產18.97億日元(約1.26億元)。但僅過了一年，就令人啞然地無奈退市。

導火索是由於亞洲互動傳媒的會計師事務所拒絕為其2007年年報出具審計意見，並暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產的醜聞。亞洲互動傳媒的退市，讓11家財務投資人同時失手，退出平台。

後續發展：

公司尷尬退市，紅杉資本創始合夥人張帆也引咎辭職。

4.e國

2000年電子商務的明星企業，一度口號為一小時配送到家。

失敗的教訓：市場太超前

e國1小時在獲得用戶稱讚的同時也獲得了同樣多的懷疑：「e國1小時」帶來了巨大的配送成本，e國還能賺錢嗎?賣得越多不是虧得越多?沒有新資金的介入，e國還能夠支撐多久?有的人則乾脆認為e國1小時只是「成功的市場運作而已」。有人算了一筆帳，只要e國的訂單每筆10元，就可以把它幹掉。賣得越多，虧得越大，e國面臨著巨大的贏利壓力。

實際上e國的悲劇是在於在市場沒有成熟前過早切入市場;在2000年，中國無論是物流，支付，配送，甚至網購人群都極不成熟。靠一家公司來撐起整個產業鏈，天方夜譚。

後續發展：倒閉!

5.若鄰網

若鄰網創建於2004年，軟銀投資。目標是模仿LinkedIn，做中國最大的商務社交網站。

失敗的教訓：不顧國情的模仿

在2004到2006年那波商務SNS的Copy 2 China高潮中，若鄰還算是活下來的。不過中間經歷了多次的波折，創始人鄒嶺二進二出。網站一度也裁員，幾乎關站。

若鄰和其他的商務SNS一樣。用戶一直上不來。一度大家相信的所謂六度交友的人際關係理論，在實踐中毫無成功的希望。一個普通人可能通過六度能聯繫到奧巴馬;但是這不代表他能認識奧巴馬並尋求到實際的幫助。因此六度理論和龐氏騙局也差不多。

更大的差別在於，美國是一個專業社會，尊重個人的履歷和專業能力。這是LinkedIn崛起的社會學原因。而中國是個關係社會，權力決定了經濟。如果你認識省委書記，你會主動把人脈介紹給別人嗎?更何況是，中國絕大部分掌握財富和權力的人，壓根都不會上這類網站。

後續發展：

重組以後，資方獲得了控制權，現在轉型做獵頭。後優士網崛起。

6.分貝網：

2003年6月，鄭立和朋友一起創建了163888網站，寓意「一路上發發發」。隨後，他們開發K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網絡歌手聚集地。香香、楊臣剛等網絡歌手在網站成功推出，《老鼠愛大米》等網絡歌曲風靡一時，讓163888網站名聲大噪，號稱「華人第一音樂社區」。

失敗的教訓：走上歪門邪道

2004年10月，IDG向其投資200萬美元(據悉，最終投資並沒有完全到位)，佔其20%股權。2006年，網站註冊用戶達到1200萬。同年，163888獲得了阿爾卡特VC的600萬美元投資，佔12%股權。

2007年6月，網站啟用了新名字和新域名：分貝網，但分貝網的盈利模式並未有根本轉變，依靠賣空間和收取會員費的盈利模式難以為繼，廣告成了分貝網主要的收入來源。

2009年，鄭立涉嫌經營色情視頻聊天業務被捕，2010年1月，此案開庭審理，鄭立當庭認罪。鄭立涉足色情業務的原因尚不知曉。

後續發展：

但分貝網日漸衰弱。公司始終處於虧損狀態，新的投資卻始終沒有到位。最後慘淡倒閉。

7.博客中國

博客中國是當年號稱中國互聯網第一人的方興東創建。是Web2.0時代的一面旗幟;曾匯聚了一批民間最頂級的思考者。一度號稱要把新浪拉下馬。

失敗的教訓：管理太差，並忽視了巨頭的後發優勢。

2002年，方興東創建博客中國，之後3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。並於2004年獲得了盛大創始人陳天橋和軟銀賽富合夥人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司GraniteGlobal Ventures、Mobius VentureCapital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那裡融資1000萬美元，並引發了中國Web2.0的投資熱潮。

隨後，「博客中國」更名為「博客網」，並宣稱要做博客式門戶，號稱「全球最大中文博客網站」，還喊出了「一年超新浪，兩年上市」的目標。於是在短短半年的時間內，博客網的員工就從40多人擴張至400多人，據稱60%~70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、遊戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網自此拉開了持續3年的人事劇烈動盪，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網的員工已經縮減恢復到融資當初的40多人。

後續發展：

2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站。隨後，博客幾乎成為任何一個門戶網站標準的配置，門戶網站輕而易舉地複製了方興東們辛辛苦苦摸索和開闢出來的道路。最後方興東回老家義烏折騰電子商務，如今已經在行業裡幾乎消失。

8.飯否

在飯否的初期階段，中國大陸與Twitter類似的中文網站有六七家，其中飯否是各方面功能較為完備，最接近Twitter的一個。與Twitter相比，中文微博客為大多數不習慣英文的中國用戶提供了更好的選擇。

失敗的教訓：初創公司不該碰政府敏感領域

2009年上半年，飯否的用戶數從年初的30萬左右激增到了百萬。

同年6月2日，惠普成為飯否首個企業付費用戶，開始獲得第一筆收入。與此同時，陳丹青、艾未未、梁文道、連岳等一批文化名人的加入，帶動了飯否的快速成長。

在2009年下半年飯否被有關部門非正常地被關閉，2010飯否創辦人王興在接受採訪時，回憶一年前飯否被突然關停表示：為了應對政府有關部門對網絡言論的監管，飯否當時做出大量刪貼、限制敏感關鍵字、暫停搜索等措施。「我們已經做了大家都能想到的事情。」

當飯否關閉後，新浪微博強勢崛起。並憑著和政府雄厚的關係，以明星和名人策略一舉奠定江湖地位。新浪有足夠多的財力和人力滿足政府的監管標準。

後續發展：

王興創辦的美團，並取得了極大成功，成為團購領域內的最大的玩家。在松禾資本的支持下，飯否於2011年低調重開，不過已無法吸引眼球。

9.Mysee

Mysee是國內最早進行P2P視頻直播研發技術的公司，是集視頻直播、點播、互動娛樂、無線增值等服務於一體的寬帶視頻娛樂服務平台。公司曾聯合各大門戶網站、電信運營商為國內外50餘次的大型活動進行了網絡直播。

失敗的教訓：浮華之敗

2005年2月，高燃創立MySee.com，蔣錫培(微博)投資了100萬元人民幣。2006年初，又獲得北極光和賽伯樂等機構一共200萬美元的投資。

但MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要花大量的資金購買視頻內容。8個月時間，200萬美元的投資款，消耗殆盡。另外，作為創始人和公司總裁，高燃總是默許媒體誇大事實，融資200萬美元變成了融資1000萬美元。據投資人說，他時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創富成就，但只為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業。

後續發展：

我個人在2010年的一次移動互聯網聚會上最後見過一次高燃。會場沒什麼人認識他。據說北極光鄧峰號召VC行業的人不要再投資和高燃任何相關的企業。媒體總是喜歡包裝英雄，很明顯，他在行業中做人做失敗了。

10.24券

24券是哈佛畢業的杜一楠創立的團購公司。杜一楠創立24券前是著名PE公司KKR的投資經理，擅長融資。24券的投資方包括馬來西亞成功集團，新加坡Vickers Venture Partner等機構，前後注資超過1億美金。

失敗教訓：資方和CEO內鬥

在團購泡沫破滅後，24券欠了供應商一個多億。投資人派駐代表KK作為COO進入公司。在縮減規模後，在部分城市已經可以實現盈利。但在投資方打算繼續注資時，24券內部撕破臉，CEO杜一楠和投資方代表KK兩派人馬矛盾爆發，互發內部郵件痛斥。後者指責CEO涉嫌「私吞」200萬元公司財產並「跑路」到美國。而實際爆發原因是資方在新的注資條件下，要求CEO把股份稀釋到個位數，引起創始人不滿。

由於我認識24券的資方，對資方介入管理後的一些情況有所瞭解。撇除道德和人品角度不談，創始人杜一楠作為KKR的投資經理，哈佛畢業，在資本圈能忽悠到錢，但是管理能力和經驗肯定不行。資方實際上是一群新加坡的財團投資，而新加坡人管理過於細緻，算計過於精明，不適合中國式的草莽江湖的做派，最後激發和管理層利益上的分配矛盾一點都不奇怪。這只能證明是在錯誤的時機一樁錯誤的婚姻，要離婚的時候又心懷鬼胎。

後續發展：

在10月20日，團購網站24券宣佈公司因無法正常運營，將於20日起暫停團購業務，員工全體帶薪長假，如今再進入24券的網站以前琳瑯滿目的團購活動被一份聲明所取代。據說，F團有意收購;資方和杜一楠也有意重開談判，未知下文。

11.PPG：死於人禍

PPG，2005年10月成立，業務模式是通過互聯網售賣襯衫。輕資產、減少流通環節的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領導者的地位，滿世界都是「Yes! PPG」的廣告語和吳彥祖自信的微笑。

失敗的教訓：創始人洗錢

三輪融資4600萬美元被變相轉移。創業的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢，PPG的失敗再一次證明，在企業經營中，人是多麼重要的因素。
2006年第三季度，PPG獲得了TDF和集富亞洲的第一輪600萬美元的聯合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了凱鵬華盈，它是美國最大的風險投資基金。

2007年年底，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG注資超過3000萬美元。　 2008年，PPG模式出現了凡客誠品、優衫網、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了行業老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創始人李亮捲款潛逃一說。

PPG失敗的真正原因：創始人李亮表面上是做電子商務，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢，他很聰明、勤奮，執行力也夠，但就是出發點不純。

後續發展：

PPG倒閉，李亮在美國不歸。投資人最後放棄，無疾而終。凡客崛起，從此PPG消失在大眾眼球中。

12.維棉

維棉網於2010年11月正式上線，其定位瞄準高端市場。維棉網的線上產品從襪子，陸續擴展到內衣、圍巾等，隨後也加入電商營銷大戰，投入大量資金打廣告。

失敗的教訓：錯誤的行業
2010年12月，徐小平在微博上關注到維棉，隨後便在新浪微博上給維棉網CEO林偉發了私信，約他見面聊聊。

僅僅溝通了20分鐘，徐小平就決定給予林偉1000萬元人民幣的天使投資，成為維棉網第二大股東。這一案例一度在業界被傳為佳話。

從今年初開始，維棉網多次陷入危機，「欠下數百萬元廣告款」、「維棉果斷裁員」等新聞屢見報端。今年7月份，供貨商就曾上門討債，但是在長達一個月的時間裡，維棉仍然未能解決這個問題，最終使得倉庫被執法部門查封。

襪子雖然是易耗品，但是客單價低，根本不適合做電子商務。加上中國高昂的流量成本。這就是一個錯誤的行業。徐小平老師也有犯暈的時候。

後續發展：

網站已經無法打開;估計公司已經倒閉。

13.品聚網

品聚網於2011年11月10日正式上線試運營，由原盛大金酷CEO葛斌斌等聯合投資創建。葛斌斌一度對外表示，在得到包括盛大等投資方2億人民幣投資支持後，目標是一年內與淘寶平分天下，達到國內第二名的位置，三年後上市。

失敗的教訓：不尊重行業規律

2012年1月7日消息稱，盛大旗下電商網站品聚網關閉。品聚網創始人葛斌斌確認，網站關閉主要原因是融資不到位，自己不想留下一個爛攤子，關閉網站也是沒有辦法的辦法，

盛大集團1月8日發佈聲明指出，盛大對葛斌斌所創辦的品聚網從未進行投資。品聚網的一切企業行為系品聚網及其投資人自身的行為。

在資本泡沫的年代，誰都可以發個大話，要超英趕美。實際上，尊重行業規律最重要。另外，盛大作為家族企業，不是管理別人錢的風險投資，和盛大這樣的財團與狼共舞，沒有實際的進展，是不可能得到橋哥繼續的支持。

據說橋哥的風格是，每個領域我都要進。只要找到合適的人，給你一筆錢和一個時間段。如果做的不好，項目就撤掉。這造成盛大系投資的企業普遍表現不好。而風投也不願意跟投盛大系的公司。

品聚的案例只是盛大系案例縮影。

後續發展：

盛大和葛斌斌開始互相隔空叫陣，一度要鬧上法庭，最後無疾而終。

14.五分鐘

因為開發了著名的「開心農場」「小小戰爭」遊戲而被大家熟知。

失敗的教訓：轉型失敗

2012年5月，「五分鐘」承認B輪融資失敗，並立即從現在辦公的楊浦區創智天地退租。

「五分鐘」的倒閉主要出自內外兩個原因。內因是轉型失敗，外因則是融資不力。

今年4月，「五分鐘」推出了首款HTML5遊戲《鄰邦戰爭》，而其第一款手機遊戲《龜兔再跑》的用戶顯示已突破20萬。表面上看，「五分鐘」似乎在向手機遊戲方向轉型，同時也沒有放棄網頁遊戲。但實力有限的它犯下了戰線過長的錯誤，沒有集中資源專攻一路。這兩年，隨著微博和其他社交網絡的發展，開心網類型的社交網站在國內已經沒有任何絕對優勢。

此外，在手機遊戲領域，競爭要比網頁遊戲更激烈，只要去關注蘋果appstore和安卓市場的排名就會發現，手機遊戲你方唱罷我登場，各領風騷只幾天而已。

資金方面，「五分鐘」燒乾A輪資金，希望通過某種商業模式來吸引新的風投。可惜的是，被開心網帶著走下坡路，轉型似乎看到曙光而又仍然在黑暗中摸索的「五分鐘」在嚴酷的資本面前，幾乎沒有任何說服力。相比較A輪融資可以談些理念，B輪融資就現實得多。公開資料顯示，「五分鐘」至少已獲得兩次投資，2009年12月德豐傑投資350萬美元，2010年7月CyberAgent聯合JAIC中國投資，金額在50萬到100萬美元之間。

除此之外，五分鐘轉型失敗更多的原因是創始人的管理不力。創始人都是大學生創業，沒有工作經驗，而融資成功後，一度沖昏頭腦。最後優秀團隊成員不斷流失，公司轉型失敗也可想而知。

後續發展：

據說已經被拆成了兩個公司。徐城仍然帶領舊部運營新浪微遊戲平台;郜韶飛已無發展。

15.推圖

推圖創始團隊在得到藍港在線CEO 王峰投資後，團隊從2011年元旦開始研發，一個月後便登陸應用商店。

失敗教訓：競爭過度與馬太效應

拍照分享類應用是工具類應用的代表。Instagram和Color在美國誕生之後，中國市場在2011年誕生了諸如推圖、圖釘、拍拍、隨手拍、隨拍、微圖、友圖、樂魔庫、樂麼樂麼等10餘款照片分享類應用。一年過去之後再觀察，它們的現狀均不理想。

推圖團隊是這些照片分享類應用中誕生較早的，但推圖創始人陳仲軍坦誠用戶增長不理想，而圖片分享類應用遇到的困難來自於兩個方面。其一是新浪微博和微信現在均添加了照片分享功能，推圖的用戶被兩者分流了很大一部分;其二是中國的WiFi熱點太少而流量費卻很高，這給圖片分享類應用製造了很大的瓶頸。

此外，移動應用的推廣成本也日益增高。這造成用戶獲取不利，更不用談論商業模式。

後續發展：

推圖團隊技術能力很強，目前正在研發新的產品以求轉型。

16.街旁

風頭正勁的Foursquare啟發了劉大衛和他的朋友楊遠騁。 而當時劉大衛在台灣的首個創業公司剛剛宣告失敗，他接受投資人建議，來北京和楊遠騁開始了在中國複製Foursquare的新冒險，即街旁網。街旁的投資人來自HTC創始人王雪紅，可謂背景雄厚。

失敗的教訓：不能給用戶和商戶提供獨特價值

曾經的獨立博客網站在博客成為門戶標配之後迅速式微，街旁代表的獨立LBS網站結局會否相同，目前尚不急於做出判斷，但同類網站的迅速轉型，如嘀咕網裁員重組後徹底轉向模仿圖片社交網站Pinterest，盛大背景的切客網則在2011年年底轉為LBS+電子商務模式，似乎都預示著，簡單複製Foursquare在中國並不是那麼前景光明。

劉大衛曾設想街旁的主要營收來自品牌合作。早期快速發展階段，街旁的確也獲得了星巴克、喜達屋、耐克等合作夥伴青睞。但知情者透露，即使在鼎盛期，這些夥伴的合作亦多為免費，最高合作金額僅為5至10萬。而且，即使身為新媒體的嘗鮮者，大多數公司對於獨立LBS網站的態度也十分曖昧和保守，通常他們更願意同時與多家網站合作，以覆蓋更多的用戶群體，這也使試圖與客戶簽訂排他協議的街旁願望落空。

虛擬簽到的價值也逐漸受到質疑。單一徽章模式難以維繫用戶黏性，不少用戶的網絡簽到信息一旦和微博關聯起來，很容易成為「垃圾信息」。真正的摧枯拉朽之力還在於新浪、QQ等行業大鱷的猛烈進攻，當微博、微信將LBS作為自由產品的「標配」，這讓以街旁為代表的單純簽到類LBS公司更無價值。

後續發展：

種種現實迫使街旁重新思考定位。在街旁創辦不久後，他們就成立了另一家移動互聯網公司—果合。雖然街旁仍然存在，但是用戶已經很少使用。

17.我友網

我友網2010年12月高調上線，百名藝人紅人祝賀，號稱要做中國最大的社區電子商務的巨無霸公司，號稱是中國互聯網的最大創新。

失敗的教訓：中國式的神奇

這是一家在上海業內極其神奇的公司。也只有中國才能有這麼神奇的企業出現。

創始人是個富二代，家族據說是西安首富。該家族旗下擁有多家上市公司，並擁有中國知名的某家上市民營銀行的5%股份。集團資產超過1200億。

創始人從海外留學回來以後，一心想做互聯網。父親雖然認為孩子胡鬧，但是依舊給了他一大筆錢，讓他在上海創業。一開始做視頻網站，不成功之後。父親本來以為孩子可以收心回來;但是孩子拒絕了。於是父親派自己得力的副總來上海勸他並接手公司事宜。沒想到，該助手到了上海後，被孩子說服，決心留在上海，從事偉大的互聯網變革事業。該副總說服集團掌門人繼續注資，並為此調動其集團在全國的一切資源和關係。

比如互聯網公司所應該擁有的各種牌照，包括視頻，包括支付，都是從上面特批的。上海的各執行部門都是走個過場。比如嘉定政府立刻批了一塊地。

我友立刻高調在全行業挖人。從盛大，阿里都以雙倍，三倍的工資挖了上千人，並目標做成最大的社區電子商務，及社區遊戲公司。總之一切互聯網賺錢的，都要做。

結果是不言而喻的;在燒掉幾個億後，最後裁員轉型。

後續發展：

據說是轉型做支付了。

來源：財富人生

教育行業普及之二：優秀教育企業的產品定位 JacobLee

http://xueqiu.com/4629600247/29529024

不管最近$達內科技(TEDU)$的股票如何跌宕起伏，我想我應該算是最堅定的看多派吧。
不要再@ 我問我達內的股票跌了意味著什麼，最好的公司也有漲跌；

價值投資講究戰略，價格投機講究策略；不管是戰略還是策略，都講究動腦子，而不是贏了拜神輸了罵爹。

我今天就要說說動腦子的判斷準則。

那我們應該如何去正確的評價一個培訓企業呢？
我將通過系列文章試著描述一個教育公司的成長軌跡，從而來幫助大家瞭解這個行業中的企業在發展的每一個階段將面臨怎樣的天敵性的問題。讓我們一起感受一下教育行業的叢林法則，以及這片叢林賦予的獨特的商業體系。

[黑森林裡的初生——找到獵物。
我是一隻初生在黑森林裡野獸，沒人任何人教我該如何獲取食物。兔子跑得太快，豪豬會反擊，山雞會飛，魚會游；那些看起來可口的食物都不會躺在那裡等著我來填飽肚子。放在眼前的問題不是去幻想成為叢林之王之後所有的動物都是我的食物，而是發現動物的習性，找到它出沒的規律，試著抓到它。在叢林裡，我需要找到自己存在的食物鏈。而商業叢林裡，這被稱為市場定位。]

不管是俞敏洪還是金鑫，他們談及自己創業過程都是無比的艱辛。故事裡無非是小辦公室、泡麵、破桌子、破椅子這類的橋段。
其實不難想像，培訓企業的創業成本是極低的，基本上都是幾個教書匠的草台班子和一間教室就能創業。初始成本如此之低，導致創業的挑戰也比傳統行業更大。創業初期，扣除場租水電，效益好的月份每個人能分個幾千塊，效益不好的月份連房租可能都要倒貼。在教育行業裡，任何創業者都無法預想未來能成為一家上市公司；如何活下去，才是創業者需要考慮的首要問題。

有形產品可以設計成超炫超酷病毒型產品，一旦摸到就欲罷不能，比如一個屌絲可以花光所有的積蓄賣一台iPhone，一個小白領花3個月的薪資買一個柏金的包；但教育是又該用怎樣的方法去說服一個客戶買一個看不見、摸不到、而且體驗還不讓人舒服的產品呢？

培訓公司必須做到把正確的產品賣給正確的人，也就是所謂的產品定位。

那如何定位呢？

我們假設你是一個從業10年的程序員，現在是2008年Android剛上市，你覺得自己需要這個培訓，你調研了身邊10個朋友他們也說需要這個培訓，憑行業內豐富的經驗和人脈，你找到了最好的老師，開發了最高端最有含金量的課程，租了中關村的教室。你拍著胸脯說我要面向在職的程序員推出中國最好的Android課程，並且你也做到了這一點。

你瞧，一切看起來如此的合理，但不出3個月你就會宣佈自己創業失敗了。


我們來看看問題出在哪裡？

【敗局】雀巢冰爽茶退出中國：輸在產品定位失敗和同質化

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7427
冰爽茶的時機

5月初，雀巢冰爽茶被雀巢官方證實已經正式退市的消息，讓中國消費者感到有點突然。

這是一款陪伴中國消費者將近13年的產品，事實上，它的淡出最早並不是在今年5月。早在2013年上半年，在中國不少大型超市就已經很難尋見雀巢冰爽茶的身影。對這件事情保持最高敏感度的，就是中國的消費者。

「很長時間以來，走近超市擺放茶飲料的貨架，最先映入眼簾的無非是康師傅、統一的紅茶、綠茶和果味茶，除此之外，只能偶然瞥見原葉茶等其他品牌的產品。」茶飲料市場觀察者張由告訴新金融記者。去年7月，當他為了買一瓶很久沒有見到的雀巢冰爽茶跑遍周邊家樂福、世紀聯華、華潤萬家等3個大超市，最終依然無果而返時，他在一個區域性貼吧發問：冰爽茶去哪了?

他所看到的正是當時茶飲料市場的縮影：大部分茶飲料市場被康師傅、統一等巨頭牢牢佔據，巨頭之間永不停歇的擴張慾望又將其餘品牌所佔不多的市場份額擠掉。可能正是因為滿目的康師傅、統一茶類產品，以及他們之間熱鬧的營銷戰，讓這款最初以「冰爽」面目驚豔市場的茶飲料在淡出的時候，並沒有引起太多注意。

回到10多年前，冰爽茶乘中國茶飲料市場剛剛進入快速發展期的興，讓消費者見識了全球兩大食品飲料界巨頭專為中國消費者定製茶飲料的威力。這兩大業界巨頭分別是雀巢與可口可樂，2001年，雙方各出資50%成立即飲茶合資公司「全球飲料夥伴公司」(BPW)。

茶文化在中國有幾千年的歷史，1993年，中國茶飲料市場起步，當口感偏甜、風格時尚的茶飲料面市的時候，市場便給予了熱情的歡迎。2001年，中國茶飲料市場進入快速發展期。一組行業數據顯示，2000年，中國瓶裝飲料產量達554萬噸，居第一位;碳酸飲料達420萬噸，居第二位;茶飲料185萬噸，居第三位。但是，茶飲料是所有飲料類別中增長最快的，被稱為「飲料新貴」。

雀巢和可口可樂成立BPW的動機很容易被理解為是為了抓住這個機會，雙方合作開發的冰爽茶於2002年面市。茶飲料相關研究者黃瑩認為，最初推出冰爽茶時，它在全球其他5個市場已經有了近10年的消費基礎。但是在中國，茶飲料已經進入市場細分的大時代，康師傅、統一、娃哈哈等都已經有了屬於自己特色鮮明的產品。冰爽茶必須找準自己的定位，才能順利切進個市場。

不過，當時業內給冰爽茶估計的成功率僅有1/5。

已經進入中國市場多年的雀巢和可口可樂在操縱產品屬性方面相當有經驗，按照茶飲料的消費群體分析，他們給冰爽茶的市場定位是年輕和時尚。消費者群體定位是20-29歲的白領和時尚青年。

面市的第一印象，冰爽茶結合了西方的基因和自身特點，推出「西式」和「冰爽」兩個概念。

值得一提的是，冰爽茶2003年在廣州面市時的場面。雀巢冰爽茶意念為裝飾的洋模特從舞台的冰山造型中破冰而出，數名洋模特身著名家設計的以產品包裝為圖案的時裝搖曳生姿，以服裝秀的形式來演繹產品概念。

隨後，冰爽茶還邀請了當時最具活力的年輕一代明星潘瑋柏，一切都朝著最初設計的年輕、時尚的方向前進。這些展示都給當時的商貿公司留下了很深的印象，他們都期待冰爽茶真的能讓炎熱的夏天「一爽到底」，但是結果卻並不盡如人意。

2004年之後，中國茶飲料市場的格局依然是康師傅、統一、娃哈哈、今麥郎、達利園、天喔等，其中前兩個品牌佔據了市場近一半的份額。

「冰爽茶投入的時機是對的，廣告投入也絕對不比前幾個品牌少，營銷策略大致相仿，但是一直沒有做出來，這裡面是有原因的。」諮詢策劃界人士、「集成贏銷模庫」創建者崔濤說。

不悟茶道

崔濤告記者，在可口可樂與雀巢想一起撬動中國茶飲料市場之前，他們也曾做過多次嘗試。可口可樂從1998年起就推出過「天與地」、「嵐風」、「陽光果茶」。

不過，在前《營銷界》撰稿人孫朝玲看來，「天與地」來得早、去得快。這是由可口可樂推出的第一個非碳酸飲料，但是因為可口可樂在沒有找到產品的目標消費人群之際推出了這款概念產品，並且忽視了中國幾千年來沉澱的茶文化內涵，導致第一次嘗試僅用兩年多時間便草草收場。

第二次嘗試是「嵐風」。這是一款日本蜂蜜茶飲料，2001年推出，這次首先吸取了目標客戶群體不明確的錯誤，將「嵐風」的目標消費群體鎖定為成功的年輕女性，但因定價偏高，結果又以失敗告終。

這兩次嘗試失敗之後，雀巢冰爽茶匆忙登場。

「雀巢冰爽茶的面市相當隆重，跟以往不同的是，這次他們結合了市場上已有的茶飲料的優點，明確了消費對象，價位跟康師傅等基本持平。」崔濤說。

孫朝玲觀察到的是，冰爽茶推出後，兩大巨頭各顯神通，深挖各自的資源，進行了充分的市場調研，並進行了全球統一設計。

最初的冰爽茶是有一定的市場份額的，歐睿統計數據顯示，雀巢冰爽茶佔有率在2008年達到2.3%。

但是這可能已經是冰爽茶最好的成績了。2008年之後，激烈的市場競爭之下，雀巢冰爽茶市場開始下滑，至2010僅為1.9%。

「我認為這依然是因為雀巢冰爽茶定位上的失誤。」崔濤表示。雀巢冰爽茶一推出市場，便跟隨康師傅、統一等茶飲料市場上的領頭羊走，產品嚴重同質化。雖然其在最初的營銷概念中提出過「西式」的差異化概念，但是，產品大同小異，消費者並不買賬。

在雀巢冰爽茶之後，雀巢與可口可樂還推出了「茶研工坊」、「健康工坊」、「原葉」等共7個不同的茶飲料品牌，但都因為定價、定位不恰當等逐一失敗。

「跟康師傅、統一產品相仿的，陷入產品同質化困局;跟紅茶、綠茶形成差異化的，留給其的市場空間又很小，無法形成規模。」崔濤說，這就是雀巢和可口可樂在茶飲料市場一直沒有成功的原因。

這個解釋可能會令兩個業內巨頭尷尬，在全球市場中一路馳騁，偏偏駕馭不了中國市場一個茶飲料市場。

一位行業從業人士還向新金融記者分析，其實若說雀巢與可口可樂輸在了產品定位和同質化上，他們隊伍中的幾個巨頭卻恰恰贏在了這兩點上。

他舉例，康師傅、統一、娃哈哈、天喔等企業的產品中，都有紅茶和綠茶，以及相關的延伸產品。巧妙之處在於，他們都得益於對手炒熱了產品，不斷擴大消費群體。在這個縫隙中，則開始比較實力，當然，康師傅和統一是始終的受益者。雀巢冰爽茶等雖有資金實力，但是在營銷推廣中，做得還不夠精確和大眾化。

「這就跟喝茶一個道理，講究『茶道』。總體來看，茶葉、水溫、器皿大致相仿，甚至你的可能更高級一些，但是不同的人泡出來的茶的味道大多不同。」崔濤表示。

茶飲料在中國有獨特的市場基礎，全球性的大集團並不一定能夠全面把握。

「要講究的地方太多了，尤其是消費者的心理。」他說。

「分手」之後

可口可樂與雀巢最終以「分手」結束了長達10年的共同探索。

2012年，雀巢與可口可樂各自單飛，即飲茶合資公司「全球飲料夥伴公司」(BPW)也退出中國市場，業務範圍縮小到了歐洲和加拿大。雙方財產分割的結果是雀巢把雀巢冰爽茶拿回來自己做，而原葉茶則由可口可樂拿去做。

「其實原葉茶的定位是對的，原生態的定位消費者比較容易接受。」崔濤說。

雀巢冰爽茶停產之後，網上還有幾家商貿公司銷售雀巢冰爽茶飲料粉。相關信息顯示，這款產品來自上海雀巢有限公司。銷售商王先生說，雀巢冰爽茶停產，但是冰爽茶粉一直沒有停產。

「味道沒有冰爽茶好，但是銷量還可以。」他說。

如今，擺在雀巢官方網頁上的飲品只有雀巢美祿巧克力麥芽飲品。

雀巢之外，依然是激烈競爭的中國茶飲料市場。康師傅與統一互爭第一的場面從來沒有停止，近來康師傅的氣焰更烈;新產品層出不窮，但是新品牌依然很難擠佔屬於巨頭們的市場。

中商情報網發佈的最新《2014-2018年中國茶飲料行業市場調查及投資諮詢報告》顯示，目前國內茶飲料市場品牌集中化的趨勢較為明顯，銷售排名前10位的茶飲料品牌的市場份額超過96%。其中，統一、康師傅、娃哈哈、三得利、雀巢等的市場佔有率達到九成左右。並且，市場上茶飲料份額最大的康師傅和統一，兩個品牌佔整個行業的40%以上。

不過，茶飲料市場在中國發展20年，不少行業分析師認為，隨著市場上飲品種類增加，整個中國茶飲料市場在最近兩年的增長都在放緩。與之相對應的，是功能性飲料和復合蛋白飲料在增長。

「『飲料新貴』走下高位，其他品類上位，這是市場規律。」崔濤說。

當然，走出茶飲料市場，雀巢在中國其他市場領域依然保持高度的興趣。2011年以來，雀巢先後收購銀鷺、徐福記和惠氏，這個全球級食品巨頭在中國的奶製品、飲用水、調味品等市場領域不斷發掘著新的能量。

來源：新金融觀察報