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關於動向和李寧 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100wb7d.html

[轉載]由動向到中國白酒股

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102duns.html

最近香港體育用品股跌得七零八落，尤其是李寧和中國動向。其中中國動向現在還有2億多存貨需要回購，考慮到過去四年中國動向的營業額增長幅度已經很低，消化了四年還是巨額存貨，證明上市前的化妝功夫實在強勁。

   經過今次體育用品股的大跌，人們才開始發現，原來他們的高增長都是「做」出來的，所有存貨，包括衣服鞋襪，都是轉移到了經銷商那裡，從一個倉庫搬到另外一 個倉庫而已，甚至倉庫都不用搬，改個名字就OK了，你從年報上面甚至看不出來，因為營業額、現金流都是實際發生的，都是真實的，只有當經銷商撐不下去了， 這個遊戲才GAME OVER。和龐茲騙局多麼類似！

   從這個想到國內的白酒股，這幾年，白酒的產量是飛速增長，產能也是不斷猛漲，茅台從2萬噸到4萬噸，五糧液怎麼怎麼樣，二線白酒股方面，酒鬼酒、洋河、古 井貢酒先後IPO或者增發來擴大產能，可以說是颱風來了豬也會飛，但是實際上有多少酒是真實的落到消費者的肚中呢？在這個遊戲中，白酒公司賣光了酒，收到 了真金白銀；經銷商給了錢，得到很多很多酒，就算賣不出去，只要白酒年年提價這個遊戲繼續，一樣會賺大錢；因此可以舞照跳，歌照唱。只有當白酒漲價漲不上 去了，那麼才會OVER，和上面體育用品股多麼相像！而且，你很難觀察到經銷商屯了多少酒，實際賣出去多少酒！

  在這個宴席中，提前離場是浪費的行為，李寧從2-3元漲到30多，又跌到現在的10多元，在30元下跌的過程中，開始出現銷售增長放緩的問題，其實已經提供了很多信號給價值投資者離場，但是很多人以倒後鏡來反推未來，一直不走，這個在動向方面體現得最厲害。

  借此，也是提醒自己，持有的古井貢酒，現在還是高增長期，只要真實銷售額（剔除漲價因素）出現增長放緩的問題，就要考慮是否吃飽離場了。居安思危，為時未晚。

關於李寧動向之類運動用品股3 takeout

http://space.wolun.com.cn/2589/blog/41026.html

中國動向：高盛VS德銀 BILL

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb54001016xb5.html

這兩大行給中國動向給出頗為差距的目標價，0.65(高盛）VS 1.4（德銀）。我當然支持德銀了，長期還遠不止這個目標價，動向能否複製安莉芳的行情，就看大股東有沒心經營了，還是很看好KAPPA這一品牌的價值。 德銀估計她手握47億RMB現金（動向收市市值41億HKD)，低的也許會更低，我對價值投資都有點迷惑了，理論上低於現金值，品牌及網絡白送。---- 如果大股東有心經營的話，應該回購20%以上的股份，或私有化。如果大股東要挪用資金或說現金值有大水分，也認了----民企！！她未來的股價更多的取決 於大股東的態度，而不是整個市場環境。她的盈利警告未提「虧損」。相比其他運動品牌，也更率先勇於自曝家醜。而對於A股的休閒服飾，例如X馬，邦威這些， 我放長雙眼看她們何時變臉及一旁大聲嘲笑愚蠢的投資者。

 

七月會收到幾筆可觀股息，新華文軒，深圳控股，寧滬高速（A股）年終股息還沒收完，年中的又來了，月 底會收到筆克遠東的中期息。這些資金都會繼續再投資，目標仍是中國動向及思捷環球，寧滬高速（A股），中石化（A股）。我相信思捷環球的年終業績有驚喜， 有預留的關店資金回流及不再為美國市場出血。

 

看了年中的報表才知道，經過多次買進的深圳控股和新華文軒的市值很接近---又是房地產，自己的投資跟中國經濟一樣，離不開房地產。

 

投資有風險，謹慎獨立思維。

期待中國動向的反轉 BILL

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400101lluj.html

明日系最新動向: 金山能源(0663)及華脈無線通訊(0499)

作為明日系的觀察者之一，最喜歡就是留意他們的財技運作，每一次都和監管當局有攻有守，但又有根有據，雖則他們做很多這些獨立第三者的關連交易，但欣賞他們屢敗屢戰的作風，每一次都使公告閱讀者大開眼界，以下又有兩例:

(1) 金山能源出售礦業篇
關於這堆交易，筆者上一次已根據美國網友資料有述及，但最終在8月22日公佈終止，作價據公告稱大部分以承債為主，並一如預測地作價特低，只是3.2億，相對2009年及2011年的收購合計作價23.55億元低出86.42%。不過卻保留一項認購權，如採礦廠土地被徵收，上市公司可以獲得獲利差額35%至65%不等的金額。

關於今次交易，筆者大致作出的出售原因雖然有一些估錯，但是有幾個理由(1)煤價大降，錄得虧損及(2)降低負債比率，是沒有錯的但將業務集中於新的能源業務，卻是改為投資銀礦為止。

但是，最值得留意是賣方，賣方是一間稱為Brothers Union International Limited的公司，雖然公司稱和之前的前任及現任大股東北大青鳥(8095)、2009年2011年交易的賣方趙明及上海昆塔納投資管理中心無關，但是他亦提及是一位前董事於2013年4月推介予賣方。這名前董事是否之前經常在報紙雜誌出現，宣揚報這些礦產的投資價值，在2013年2月辭任的王大勇? 公司卻沒有披露。

至於這單交易被出售的原因，公司指出是因為對於聯交所在認為出售完成後，公司能否遵守上市規則14.92條表示關注。翻回上市規則的這一條，是指:

「上市發行人不得在控制權（如《收購守則》所界定的）轉手後的24個月內出售其原有業務，除非上市發行人向此等控制權的人士或一組人士或其聯繫人所收購的資產，連同上市發行人在控制權轉手後所收購的任何其他資產，能夠符合《上市規則》
第8.05條有關營業紀錄的規定。」

至於8.05條，則是主要關於上市時規則各項市值的測試的規定，由於詳細列出不具意義，筆者只能概括是出售後營業活動後要維持有業務，能夠符合各項關於上市營運的測試，包括盈利、市值、現金流量等。

由此可以概括今次出售失敗的原因，就是在2012年10月12日由北大青島(8095)等人認購股份，並導致觸發《收購守則》，且今次出售導致公司缺乏具收益的業務，但公司業務頓時清空，所以導致聯交所有足夠原因阻撓今次交易，使上市公司要多提交交件以促使交易能順利公佈，導致要終止收購，這亦使未來上市公司轉手後把立刻業務出售後會更加困難。至於類似的事例，亦可參見2013年7月10日潤迅通信(0989)的賣殼事例中的出售原有業務限制。如有機會，筆者會再作剖析。

但筆者一般預期，金山能源這項交易只會拖至2015年初完成，到時又應該又有另一番光景，希望筆者能繼續有能力寫下去吧。

至於聯交所的新限制，其實財技人員只要修改形式即可。變通方法就是，只是可以由新主持有不足30%的股權，這就不觸發《收購守則》的限制，並在交易前後進行配售或供股，多派幾個人頭持有股份，然後再把原有業務出售即可解決。

如果想迫真一點，財技人員就要用撇帳的手段導致原有集團經營看來很困難，需要供股、配股或集資就可以解決這個技術問題。希望聯交所能努力把這個自己開創新例，使財技人員可以利用這個遊戲來快速出售的漏洞補失，不然的話，其實只是徒具形式，沒有阻嚇作用。

(2) 華脈無線通訊(0499，前建生電子、百利好地產)出售物業篇
2013年8月28日，公司宣佈出售一項壽臣山村道26號的物業，作價1.1億，據第二天發出的公告，這物業建築面積約為3,495平方呎，並有1,373呎獨立空間。綜合各媒體報導稱，這物業原本叫價1.3億元，最終劈價15%出售，亦較估值1.12億低。

不過，根據資料，其實這獨立屋原由蔡朝暉及其妻張鳳娟在2008月3月出售予華脈無線通信(499)，作價3,700萬，並作為當次陳遠明包銷供股由收購的一項資金用途，該物業當年由其售後租回，每月13萬，折合年息4.57%，到2011年轉由其他附屬公司持有，作價1億，但看來今年壹周刊搞錯了資料，以為蔡先生勁賺6,000萬，但其實只是內部間轉讓，並無所得。

雖然升值多倍，但因為當時股票由他持有的聯合證券包銷，後來再供股也由其包銷，大約投入3,000萬，估計聯合證券取得1.4億股，之後股價升值多倍，現價應仍超過物業的價值，所以可能無甚損失。

不過，我最留意的是，交易買方並無披露，但物業仍在租用，這次交易的租戶是否仍是蔡朝暉，買方又是否他的友好? 之後又有沒有一些交易幫他降低交易成本?

中國年輕人拋棄流水線 郭台銘被迫尋找新動向

http://wallstreetcn.com/node/59051

作為中國最大的私營僱主，富士康總裁郭台銘對中國勞動人口的發展動向一直密切關注— 中國年輕人越來越排斥單調重複、薪資低的流水線工作，這讓富士康工廠陷入招工難狀態。

富士康擁有中國境內最大的代工廠，曾靠廉價勞動力創造過輝煌業績。2010年前後，富士康連續出現工人自殺事件，它作為「血汗工廠」典型被推向輿論風口浪尖。郭台銘在慘案發生後，對工廠內部做了適當調節，比如提高工人工資，改善工作環境。

近年來，中國沿海城市年輕勞動力短缺嚴重，而富士康不得不嘗試業務調整：提高生產線自動化程度，將工廠從深圳等地搬遷到西部城市。

「中國年輕一代都不願意在工廠工作，他們更傾向從事服務業、互聯網業相對簡單、輕鬆的工作。」郭台銘在峇里島出席政商要會時接受FT記者採訪時表示，「很多工人都已經投入服務業，而中國製造業中，勞動力已經出現供不應求。」

會議間隙間，郭台銘另外透露富士康將向「非製造業」轉型。

目前，公司90％的業務圍繞著電子產品製造與出口。郭台銘希望通過擴大內地市場，增加銷售渠道，增設服務、電子商務崗位，將製造業在產業部門的比例控制在55－60％。富士康已在台灣開設了自己的連鎖店，而7－11便宜店也開始銷售富士康自主品牌的智能電視機。

但目前為止，富士康的轉型並沒有表現出令人歎為觀止的業績：在台灣，富士康關閉了數家賽博數碼廣場；在大陸，它關閉了與麥德龍共同投資的萬得城門店。

一些分析人士認為，富士康作為代工廠，始終無法擺脫對電子巨頭（蘋果、三星、戴爾）的依賴。

而富士康另外一個新動向就是「擴張海外領地」—印尼就是它的一個新目標。印尼擁有充沛的廉價勞動力（勞動力價格比中國便宜近一半），又是東南亞潛在的消費市場。一年多來，富士康與當地政府進行過多次磋商，意於明年開辦首家工廠。

富士康在避稅方面可謂是高手，在中國和其他地區開發業務時，總能和政府攀上關係，獲得減稅和其他優惠政策。

印尼政府不希望富士康複製「中國工廠」，敦促富士康在開工廠的同時，進行技術和科研投資。 郭台銘亦準備好應付辭令：我們來印尼，保證不是只佔廉潔勞動的便宜，一定加大技術投資。

【案例】Kappa的反思：中國動向能將kappa涅

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0111/57835.html

「不論你是否真的離開過，我們真心希望kappa能成為你的新朋友。」

不久前，在Kappa2014新品推介會上，中國動向集團市場部經理陳晨的一席感言，預示著與行業同處低迷期的Kappa將攜新品「戰鬥家族」試圖嘗試走出「陰霾」。

具有近百年歷史運動品牌Kappa誕生於意大利，「背靠背」的LOGO曾風靡一時，後來一直處於不溫不火的狀態。而意大利人無法想像，Kappa最終涅槃卻是在中國。

在Kappa進入中國初期，整體市場還處於傳統專業化體育服飾風潮的年代，Kappa成功塑造成為具有時尚運動概念的運動品牌。其標新立異的產品徹底顛覆了原有傳統性產品格局，業績一路驚人飄紅。

「kappa是第一家把運動和時尚相結合，並大秀時尚色彩。當時以差異化形象出現，的確為kappa找到一個藍海。」服裝設計部色彩專家孫一冰告訴《環球企業家》。

難道真是「颱風來了，豬都能飛」？

好景不長，2011年Kappa神話戛然而止。據年報顯示，由於存貨回購、存貨減值等因素的影響，2012年Kappa品牌整體門店總數持續縮減。截止2013年6月30日，上半年的銷售額為5.63億元，降幅達32.3%。「中國體育用品行業正經歷行業最嚴重的下調週期。」就連李寧集團創始人李寧也曾多次在公開場合直面行業壓力。

Kappa曾在短期內創造出神話般的業績，但當高增長風暴停止時，Kappa陷入萎靡不振。歷經過山車式的起伏，沉寂了3年時間，未來的Kappa將如何走出困境？

「顛覆」Kappa

最輝煌時，Kappa2011年曾擁有4000家加盟商店面，而今卻已剩1400家。千家店面雖顯龐大，但卻沒有一家是屬於Kappa直營的。曾一度將輕資產模式「玩」到極致的Kappa，在短期內賺得盆滿缽滿。而在最得意時，Kappa忘記了對於服裝企業最要命、最需及時解決的「兩個」問題……這也為Kappa陷入一蹶不振埋下伏筆。

「2010年前，我們奉行極度輕資產。它的爆發力強，速度快，投入小，可以調集所有的資源……那時我們將輕資產做到了極致。」在接受《環球企業家》獨家專訪時中國動向集團首席運營官秦大中回憶說。

2011年底，和所有同行一樣，Kappa開始陷入一場沒有時間表的低迷期。Kappa的品牌門店急速縮減，產品銷量持續下滑。彼時，曾沉迷在極度輕資產模式中的Kappa突然發覺這個模式「玩」不下去了。

「翻開財務報表，現在就剩錢了，幾十億的現金趴在那裡。」秦大中對於如今的局面顯得有些懊惱。「在快速成長過程中，肯定會出現各種問題。在國外，如此快速的品牌增長速度是非常稀少的。」陳晨告訴《環球企業家》。

在Kappa處於困惑初期，已身為集團董事會副主席的秦大中不得不再次「出山」，接任前空降高管留下的首席運營官一職。同時，中國動向老大陳義紅同時出山。回歸後，二人便開始對Kappa進行「大手術」。

由輕轉重，成為Kappa轉變的最重要革命之一。除了錢以外，Kappa沒有自己的直營店，沒有自己的加工廠，價值30多億的庫存也一度讓Kappa有些喘不過氣。

如果在Kappa最得意的之時，為其提醒危機的所在。那時的秦大中一定會很不屑的說：「沒事！我們是中國最大的運動時尚類企業，我們有控制能力。」如聽者不信，秦大中會有一堆的理由反駁。或許，那種狀態在一定程度上可理解為「自圓其說」。

據2013年中期年報顯示，Kappa已通過電子商務、自營店及經銷渠道，消化完畢13億元的庫存。「現在屬於公司級的庫存已不多了。」秦大中略顯輕鬆的說。

書接上回，Kappa在得意之時，卻忘了企業針對的主體是什麼？在輕資產模式下，Kappa針對的主體不是消費者，而是經銷商。關注度不在消費者身上，其產品不受市場認同，結果可想而知……

「消費者的利益點是衣服要設計的符合需求，價格要可以體現自我價值。而經銷商的目標只有一個，就是獲利。」秦大中如是說。在鼎盛時期，Kappa經銷商們的淨利潤高達12-15%，在同行中屬於絕對高利潤。

在高利潤誘惑下，Kappa的經銷商數量暴漲。當時，在僅有幾百米的漢江路上，竟然有7家Kappa門店。經銷商相互競爭，瘋搶門店，導致租金直線上漲，利潤開始下滑。此時，經銷商便開始向Kappa索要福利。

因產品價格實行全國統一，無法進行局部價格調整，Kappa只能給經銷商進行補貼。隨著市場的低迷，原本屬於調節工具的補貼費用，卻成為如今日常使用推動的工具。此外，對於財務數據統計、產品銷售統計、竄貨等諸多問題，Kappa都無法實施監控。期間，秦大中意識到，Kappa原有的模式已無法對渠道進行有效控制。「我們曾輝煌過，但不代表我們有實際控制如此大生意的能力。」

為完成有效控制，秦大中將Kappa剩下的1400家店舖中的200多家店面收編為直營店。而這些直營店則分別歸7個不同區域的分公司直接管理。秦大中表示，未來會擴大直營店數量。這一轉變，是曾經Kappa不能想像的。但如Kappa在最初直接發展直營連鎖模式，加碼重資產起步，Kappa便會毫無創造諸多奇蹟的可能。

目前，Kappa的直營店分佈在大型百貨、大型MALL、街邊店，其中在時下最流行的大型MALL有40多家店面。「未來我們必然會被逼回到大型MALL這個通路上。」秦大中說。但前提條件是，Kappa未來必須選擇丟掉更多的街邊店。

想顧及消費者，Kappa就必須從產品入手。在「戰鬥族」產品發佈前，在2012年底就已有「戰鬥褲」系列出現，Kappa將一條成品褲為7個版型，適合各種身材的消費者。為製作出更為時尚的產品，Kappa甚至在設計產品時，就如何與快時尚產品進行混搭的元素融入到其產品中。「我們從現在開始必須要顧及消費者的感受。」秦大中說。

已在Kappa多年的服裝設計中心經理趙永鵬和服裝設計部色彩專家孫一冰與公司共同經歷過瘋狂的「膨脹」和低迷的沉寂過程。如何能製作出更具有差異化優勢的產品，成為趙永鵬、孫一冰及其設計團隊的頭等大事。

經研究，趙永鵬決定和團隊一起在過往的經典設計內容中尋找屬於Kappa的DNA元素——「運動、性感、時尚、品位」。「從所有過去的產品裡找最好的產品集結在一起，尋找集合元素。」服裝設計中心經理趙永鵬對《環球企業家》說。

早前，Kappa就曾準備要通過做「人體第二層皮膚」的概念打造一款適用於所有大眾消費者的服飾。面料關乎產品質量，2009年時，受美國女子短跑名將喬伊娜的緊身戰衣啟發，趙永鵬想給Kappa運用一款具有「四面彈力」的面料，此材料可向四個方向拉伸，而普通材料只能拉伸兩個方向。

2013年初，Kappa決定利用3D剪裁技術完成「戰鬥家族」產品版型裁剪。3D剪裁併非新鮮事物，多數用於專業型運動服飾或時尚類服飾的裁剪應用，而時尚休閒運動服飾應用此技術Kappa還是第一家。

趙永鵬和團隊的另一困惑，就是Kappa的年輕消費群似乎正在逐漸流失。Kappa定位人群為22-35歲的年輕人，但隨年齡增長、追求品位、適應場合等因素，Kappa花哨時尚的形態不在適合原有的消費者。而在秦大中看來，這還不是最大問題。「最擔心的是品牌地位的下滑，現在Kappa的品牌地位已滑至臨界點。」Kappa品牌下滑讓秦大中非常焦慮。

在快時尚消費品漫天轟炸式廣告的時下，Kappa的宣傳攻勢在近年大幅縮減。越在成績低迷時，財務出身的秦大中更要保證賬面的「平衡性」，縮減宣傳費用是不得已而為之。秦大中表示，近年因沒有完善的產品出現，宣傳無法進行大投入。2014年，Kappa將會在品牌方面有所動作。

「近年，我們處於總結和調整的過程。當沒有準備好的時候，再怎麼轟炸式宣傳，最後的效果都不理想。多數消費者購買時，還是會理性的對待性價比的。」陳晨說。

曾身為中網賽事贊助商的Kappa已退出賽事合作，而H&M卻成為溫布爾頓賽事贊助商。今年，Kappa將迎來新的對手，快時尚的典型代表「優衣庫和H&M」已加入時尚運動服飾領域。「人家只是將快時尚主體業務的3-5%拿出來做運動類產品。誰會把快時尚品牌，視同於運動品牌？」秦大中似乎並不恐慌。

近年來，讓人們耳熟能詳的世界知名運動品牌正逐漸減少，現在只剩美國的耐克和阿迪，德國的彪馬，日本的美津濃……對於手握46.61億元現金的中國動向來說，Kappa或許不會輕易倒下。對於已完成對渠道、產品、庫存等一系列變革與整改的Kappa來說，能否攜新成員「戰鬥家族」在2014年完成涅槃，依然是未知數。

賣中國動向，繼續買入華鼎控股（03398） 江豐

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400101ucny.html

18億現金的動向：同程網融資後的「攻城術」

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12208

同程網CEO吳志祥接受採訪時表示，「兩輪融資獲得的不僅是資金，還為同程網拓展市場贏得了時間和空間。」 有了錢後的同程網將戰略聚焦，主攻其優勢品類門票以及各家OTA都在爭奪的休閒旅遊市場。

吳志祥表示，與門票相關的業務預計今年將投入3億-4億元;在休閒旅遊方面預計投入4億-5億元。而去年年底，攜程成立地面事業部後，也僅計劃投資2億元開拓門票市場。

據瞭解，短短兩個月內，同程網的景區事業部員工數量翻一倍達到1000多人;同時，將現付酒店業務接入攜程後，其500多人的團隊也併入預付酒店部門。

營銷和硬件投入

資金到帳後，同程網首先在各大景區展開營銷戰。吳志祥稱，目前已在100多家景區開展了100多場「1元門票」活動，並且計劃今年年底完成500家景區的1000多場此類活動。

春節之前，「雙程」大戰也正是在景區門票業務上展開。當時吳志祥既要拓展門票市場，又要預防攜程的步步緊逼。現在，他表示，兩家的惡性競爭已不存在了。據瞭解，同程網已將景區事業部的1000多人撒到全國數百家景區進行談判，推動其1元門票活動。

同時，同程涉足硬件，免費向景區提供自助取票機。據瞭解，這個項目在去年6月份立項。按照吳志祥的說法，當時是為了應對攜程的競爭，成立了30人的團隊秘密研發，一直未對外透露，直到攜程入股後才公開。目前已與1000多家景區簽訂獨家使用協議，並已在200多家景區投入使用。

吳志祥表示，這是一個通道，目前除了同程網，攜程和部分垂直網站也逐步接入該設備。

無論是1元門票的營銷還是硬件的投入都是一場「燒錢」的戰役。吳志祥表示，他計劃投入3億-4億元拓展這個市場，景區、銀行和微信等相關合作者也將分攤成本。「自助取票設備將增加銀行的用戶使用頻率，而通過移動端支付購票，也為微信支付提供了更多的使用場景，因此都會參與進來。」至於具體承擔比例，吳志祥並未透露。

同程網實施的地面「轟炸」戰略也意在首先完成旅遊行業的線下佈局。未來，作為其戰略投資者的騰訊極有可能借此全面殺入在線旅遊市場。但如何整合如此龐大的線下資源，對於同程網而言依然是個挑戰。

進攻休閒旅遊

今年4月份，同程藝龍簽訂戰略合作協議，將現付酒店與團購接入藝龍，雖然目前兩家解約，但同程將此業務又接入了攜程。

值得注意的是，同程網的酒店預付業務一直由自己獨立運營，與攜程、藝龍合作的均為現付業務。吳志祥表示，現付業務不容易打包，而只有預付業務才可以和門票機票進行打包。

這正是同程網下一步戰略——休閒旅遊。吳志祥表示，門票是入口級產品，通過門票可以帶來流量，同時也可以分析出哪些旅遊線路熱門，進而進行針對性的開發休閒旅遊產品。

門票、酒店均屬單品，而休閒旅遊則需要進行打包。吳志祥表示，同程網在線旅遊的重點是周邊游和出境游，而不關注處於中間的國內長線游。這是其與其它幾家OTA最大的不同。

酒店+門票是同程網推動周邊游的主打產品，出境游則推出機票+酒店+門票。吳志祥表示，周邊游以自助遊為主，而出境游則選擇自助遊+跟團游。但目前的產品均由同程網自產自銷。

出境游的另一競爭對手佰程網同樣採用自產自銷模式，其CEO曾松也曾告訴記者，平台模式最大的風險在於對上游供應商的整合。同時他也坦承，做出境游對於資源的整合難度極大。

整合資源是吳志祥和同程網必須面對的一道檻，儘管攜程入股後，可能在機票酒店方面深入合作，但從目前來看，兩家在該業務上依然獨自運營。吳志祥表示，休閒旅遊產品中的機票環節由同程網負責，而酒店則選擇與國外旅行社合作，未來也會自己進行採購。

目前在休閒旅遊市場，形成規模的OTA也僅攜程、途牛兩家，佰程網目前依然在打造其出境游入口級產品簽證，藝龍則專注酒店業務。在這樣的市場背景下，同程網不惜重金專注進攻休閒旅遊領域們，同程正在計劃包機、包船和包酒店房間，進一步控制上游資源。吳志祥表示，計劃投入4億-5億元推動休閒旅遊市場。

兩輪融資近18億元人民幣，根據其目前的投入計劃，已花去一半。去年，同程網營收不過7億元人民幣，今年如此大規模的投入，短期內顯然難以直接帶來利潤。對此，吳志祥表示，作為非上市公司，同程網沒有太大的業績壓力，可以借此快速拓展市場。

來源：21世紀經濟報導
作者：滑明飛