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傳統企業涉水電商陷困：體制缺陷和認知成桎梏

「要麼電子商務，要不無商可務。」由於這句經典之語，很多人認定了電子商務是這個時代的趨勢，正因如此，早在五六年前不少傳統企業都開始涉水電子商務，有的已經在電子商務領域確立了自己的領先優勢。

不過曾在電子商務領域出現過短暫輝煌的達芙妮，最近就陷入挫折中，電商部門三大主管皆不幸被裁。不過達芙妮相關負責人表示絕對不會放棄電商，但未來或將對電商運營戰略進行調整。

其實早在2006年，達芙妮就已「觸電」，並在2009年成立專門的電子商務公司，從興起進入全盛，再到走向挫折，達芙妮花了不到6年的時間。是什麼迫使達芙妮電商業務在動盪中做出調整？

達芙妮電商之殤

「達芙妮的電商業務遇到挫折，與其定位、戰略規劃和團隊執行有關。」中國電子商務研究中心分析師莫岱青對《第一財經日報》表示。

和 其他做電商的傳統企業一樣，達芙妮的電商業務也存在著定位不清晰、線上線下的渠道矛盾突出的問題。而在2010年，其在電商領域一次失敗的投資，更是把達 芙妮電商業務拖累到停滯狀態。2010年5月，達芙妮戰略投資電商「耀點100」3000萬元人民幣，佔股10%，而達芙妮電商業務的「噩夢」也從此開 始，直到今年七八月「耀點100 」倒閉時，仍拖欠著達芙妮部分借款未還。

另一方面，和其他涉足電商的傳統企業一樣，在不斷嘗試的過程 中，高層決策的某個偏差可能讓整個電商團隊的走向出現問題。此外由於電商團隊的人員變動，核心領導層變動也讓團隊軍心不穩。2011年9月，達芙妮電子商 務總經理王玉鳳離職後，原耀點100高管陳炳文曾短暫入主達芙妮電商，一個月後離開。

達芙妮的電商業務路徑大體為「外包—全網銷售—垂直化電商」。開始時，由於對電商運營經驗不足，達芙妮像其他大多數企業一樣將電商業務都交由承包方打理，但是企業在這其中無法掌握到自己所需要的信息。

2010年後，達芙妮採取了全網銷售的模式，通過與包括唯品會、好樂買、樂淘、名鞋庫、京東、易迅網在內的十數家網站簽訂代銷、包銷或頁面鏈接合約，銷售額快速攀升，電商業務曾實現數百萬元的盈利，形成達芙妮電商業務的階段性輝煌。

不過全網銷售時通過低價策略促銷，莫岱青認為，對達芙妮的品牌和渠道來說也是「隱疾」，「不是所有的企業都有實力打價格戰，達芙妮電商業務後來遭遇挫折部分也與其受價格戰拖累有關。」

此後，達芙妮仍試圖通過加大官網的建設來提高線上份額。但達芙妮官網的改版自今年4月開始，直至今日，仍未完成，達芙妮電商已無法遏制業績的不斷下滑。

傳統企業觸網困境

「達芙妮電商業務的困境也反映出傳統企業涉水電商的共同困境。」鞋服行業獨立評論人、零售業信息化及電子商務觀察者馬崗告訴記者，雖然低價競爭路線使得企業市場規模在增長，但以傳統渠道為主的企業進行電商方面的拓展時並不順利。

即便是近期電商大戰主角之一的蘇寧易購(微博)，曾憑藉其傳統領域的實力能一面世就將原先天貓、噹噹、卓越等為主的電商格局攪動一把，但線上業務的 燒錢大戰使其股價一路下挫。如果繼續花大力氣進行線上業務，股價對於其來說也是一個很大的壓力。近期蘇寧電器(微博)和國美電器(微博)先後披露的中報顯 示出業績下滑的情況，表明在電商上的龐大投入以及其他電商企業的衝擊拖累了兩家連鎖巨頭。

傳統企業觸網在剛開始經驗不足的情況下，可能會選擇外包的方式，傳統企業做電商遇到的最大問題是，傳統渠道經銷商的價格跟網絡低價的矛盾，怎樣來調和這種矛盾成了最核心的問題。

馬 崗表示，目前一些企業摸索的方式是，針對網絡渠道推出一些專門型號的產品，跟傳統銷售渠道的產品型號區分開，避免跟線下的渠道衝突；或者採用一定比例的差 別模式，線上渠道主要賣尾貨、庫存貨；成立獨立的電子商務公司等。對於一些電商的價格戰，某些品牌也與電商有協議，比如銷售價格不能低於八五折的折扣。

歸零心態做線上

傳統企業進軍電子商務，固然從人才儲備、資金積累、經驗積累以及較成熟的物流體系等方面有著先天優勢，但反過來體制缺陷和個人認知等也會成為傳統企業的桎梏。北京仁達方略企業管理諮詢公司董事長王吉鵬認為：「傳統企業做電子商務如同新創業，要有一切歸零的心態。」

在 他看來，即便現在，並沒有任何一家企業可以說在電商方面能稱之為典範，大多數傳統企業都還在摸索的過程中。電商業務能否做好，主要還是要看傳統企業能否把 其企業運營的核心能力平移到電商業務中去。但是傳統企業和電商在很多方面包括思維方式、操作手法、經營方式等都有很大不同，「這有時候就像開四輪大卡車的 人去開兩輪摩托車，需要完全不同的駕馭能力。」王吉鵬說。

比如在購物體驗上，傳統渠道可能講究的是店面的環境、燈光的舒適度、銷售人員的現場服務態度和試穿試用現場感受等，而電商渠道的購物體驗，消費者看重的或許包括價格、圖片、文案、物流、售後退換貨等。

在企業決定做電商業務之前就要調整規劃好銷售渠道體系，整合線上線下渠道。中國三星經濟研究院黎娟娟研究員曾向記者表示，一方面要明確其市場定位，合理規劃其銷售渠道體系，包括開展電子商務模式，線上線下品牌、產品線、產品價格定位等。

另一方面是要加強現有渠道管理，規範代理商和分銷商銷售行為，同時要加強線上渠道規劃，選擇最優線上渠道方式。實際上，即便是線上渠道也是一個體系，包括B2C網站平台、門戶網站平台、自建電子商務網站等，各個渠道都有各自特點，品牌商需要做好合理規劃。

不過在王吉鵬看來，傳統行業介入電商最穩妥的策略，不是通過多元化經營的方式，而是通過投資與收購的方式，當然前提是你所投資的企業應該是電商行業中有競爭力的領頭企業之一。

傳統企業沒互聯網基因 slamnow

數字出版不是傳統出版的敵人

C=CBNweekly
F=Jon Fine

　　亞馬遜公司是美國最大的電子商務公司，成立於1995年，開始時只經營圖書銷售業務，現在則擴大了商品銷售範圍。除了電子商務領域的書籍銷售外，亞馬 遜也通過KDP業務開展數字出版，由發行渠道進入內容製作環節。Jon Fine先生於2006年1月加入亞馬遜，現擔任亞馬遜全球副總裁，主要負責亞馬遜出版項目以及亞馬遜與各類出版機構及作者間的合作。加入亞馬遜之 前，Jon Fine先生曾擔任蘭登書屋副總裁以及聯合首席法律顧問。

　　C: 隨著互聯網的發展以及數字出版商業模式的出現和逐漸成熟，在出版體系當中，數字出版將來會怎麼樣去革新傳統出版體系？

　　F: 數字出版跟傳統的出版業之間是互相滲透的。在美國大約有20％的書是用數字出版的方式銷售，數字出版的趨勢在全球各地一直都在增長。但數字出版跟傳統出版 之間是互相輔助的，它們並不存在此消彼長的一個狀態，我不覺得傳統的出版行業會消失。雙方都在做的同一件事情就是把書帶到全世界的每一個地方。作為一家技 術公司，我們跟傳統的出版行業是一起配合著做「把書更快地能夠流通到全世界」這件事。傳統出版業原來是只用一種形式去面對消費者，而亞馬遜則是用另外一種 形式。在美國Kindle發佈後，人均讀書量大約是以前的3.3倍。可以看到，我們正在幫助整個出版行業把市場做大，從作者角度講，作者希望他的書被更多 的人接受，賣更多的書，我們也希望賣更多的書。所以從整體利益上講，我們都希望把整個圖書市場做大。

　　C: 對傳統出版商來說，既能選擇出紙版書又能與亞馬遜合作出版電子書，面對不同版本的價格體系的不同，出版商怎麼去平衡自己的收益，不讓兩種渠道的價格體系相互影響？

　　F: 其實出版社真正在乎的是賣更多的書，而不是什麼版本賣得更多。而且電子書和紙質書版本之間會有一個互相支持的影響，在美國是這樣。一本書如果兩個版本同時 出和分開不同的時間出會有不同的效果。同一天同時發佈電子版和紙質版是最好的方式，這是因為兩個版本同時出的話可以把書宣傳得更熱，讓更多的人看到。在中 國有一個問題是每年紙質書出版的品種太多了，在中國一年最多有三十萬種書出版，很多書被埋沒了，不容易讓消費者發現它們的存在。出版社該怕的並不是電子版 本，而是怕這本書出版後沒人知道。所以同時有兩個版本，讓更多的人知道這本書的存在，把新書促銷得越來越熱，是出版社希望看到的效果。

　　C: 因為書的核心是好的作者寫出好的內容，亞馬遜美國開展的KDP業務，怎麼樣去挖掘、培養這樣好的作者，亞馬遜會不會像傳統出版機構一樣會預付給作者一定的資金？

　　F: KDP對於我們來講是一個新的商業模式，我們還在探索。在美國，KDP的方式讓這些作者有一個相互交流的可能性，因為之前他們是自己埋頭在家裡寫書。 KDP建立起一個很好的基地或交流平台。以前人們在買書前會先在網上搜索書的相關信息，而通過這個方式，我們加快了消費者找到想看的書的速度，因為作者、 讀者之間有很多交流，每個人都可以把自己的評價和看書的感受寫出去，在這個平台上充分交流信息。我們發現越來越多的作者會傾向於用我們提供的增值服務。比 如十年前，這些作者出書需要自己花錢，但有了KDP後，他們可以幾乎是零成本出書。一本書完成後直接在市場上面世，這在以前是不可能的。

標題一個傳統企業電商人的泣血經驗談

傳統企業為什麼要進入電商？

一般分為兩種：一種是老闆太厲害了，他的戰略眼光好，很早就開始佈局；一種是被逼的，沒辦法，線下庫存太大了，就上了。

唐獅就是第二種，線下庫存壓力很大，倉庫壓貨一大堆，抱著把淘寶當作下水道的想法。老闆要求也不高，每天一兩萬元十幾萬元就不錯了。

不過，2010年8月26日，淘寶秋裝有一次大促，單天突破了100萬元(那個時候淘寶單天最高銷量也就六七十萬元)，董事長也傻掉了，買蛋糕、香檳給電商團隊慶祝，線下也做不到單天100萬元，覺得真是個奇蹟。

那時候就是規模導向，人員資金都大力投入。2010年的雙十一，超過了1千萬元，2011年超過了2千萬元。

不過這幾天我們一直在算賬，覺得規模化階段應該結束了，老闆也覺得應該結束了。老闆的想法很簡單，當你的庫存處理得差不多了以後，他回過來要給你算錢算效益，虧得一塌糊塗，肯定不行，那就要尋找盈利模式，把你存在的價值找出來。

不算不知道，一算嚇一跳

第二個階段，2012到2013年，我們在找盈利模式。經過前兩年的發展，我給大家一個建議，儘量不要花太多的時間去沖規模，要不然後面去調整會非常困難，而且決心更難下，為什麼呢？

第一個階段我們做大了，第二個階段我們要有做小的心理準備。要做盈利，規模就不一定還能保持這個量。我們簡單算一下銷售、毛利率、費用率、產銷率，這些都是很基本的指標，我們前幾年特別注重銷售，後面的指標沒有仔細算，結果今年我們一算，居然虧了。

我們一個月的銷售在2000萬元，含稅的。費用可能是700萬元，毛利率可能在40%，那就是800萬元，800萬元除以1.7，去稅後，也就600多萬元，減700萬元，還是負數！

其實這不奇怪，只是大家沒有算而已。我跟財務主管講，你給我看的報表沒有任何意義。因為財務上做出來是很好的，按我剛才的邏輯計算，我們只有五六百萬元的利潤，但是，財務主管給我算出來可能有1500萬元，這是可以做出來的。

所以我們董事長前幾個月很開心，這個月200萬元淨利潤，等到7月份怎麼虧200萬元？因為我剛才的算法就是從經營層面去看的，這個是財務上遲早會體現出來的。

除了利潤這個概念，還有一個更大的概念是現金流的問題，比利潤率還要難。

現金流我們一算，可能我們每年要欠供應商1000萬元或者1200萬元。為什麼呢？我的營收不夠支付我的費用和貨款，那我這電商做得真是只剩下好看了。當然，你可以用銀行的錢、別人的錢來賺錢，但是，沒有融資你能活下去嗎？我們背靠博洋集團，有資本還可以，但是，沒有傳統企業的靠山呢？

所以，第二階段，我們必須思考盈利模式了。

2013年銷售增長點在什麼地方？不能像以前2009年是2000萬元，2010年是7000萬元，2011年是2億元，今年估計是不到3億元，明年增長30%到40%就差不多了，也可以說上不去了。以後如果沒有特殊的情況，現在的模式能夠保持30%左右的增長我覺得也是靠譜的，不可能翻番。

這還不夠盈利模式的達成。我們現在還在做一個事情，毛利率能不能提升一點？去年我們的毛利率是31%，今年已經上升到40%左右了，但是可以告訴大家，我們公司42%的毛利率，84%的產銷率，這兩個數字按現在的規模來看，現金流剛好是零，就是剛好我進來的錢全付掉，玩一玩就結束了，老闆是拿不到錢的。

還有一個數據：費用率。

"Kindle出版"壯大 傳統出版商被危險籠罩

(i美股） 亞馬遜成功打敗實體書店，讓讀者習慣了不進書店就能購書的便捷；現在，它正在鼓勵作家們自助出版電子書，甚至直接簽約作者，甩開傳統出版社的束縛。

從合作到競爭，傳統出版商已經被危險籠罩

在過去10年中，紙質書的銷售幾乎沒有增長，並逐漸被電子書超過。全美共有大大小小超過8000家出版商，Penguin、Hachette Book Group USA、新聞集團旗下HarperCollins、Macmillan、Random House、Simon & Schuster，六大出版商，佔全美出版市場超過50%的份額。美國實體書店銷量於2007年達到頂峰後，每年都在下降，美國出版商協會數據顯示，2011年全年，紙質書銷量下降17.1% ，電子書銷售增加117.3%。美國出版商協會基於對1189家出版商調查的數據而公佈的研究報告稱，2012年第一季度美國成年人電子書銷售額為2.823億美元，同比增28.1%；成年人精裝書籍銷售額為2.296億美元，同比僅增2.7%；大眾平裝書銷售額2.99億美元，同比降10.5%。對於眼下的衰退，傳統出版業幾乎無所適從。

大約在2009年，亞馬遜和出版商之間的關係開始由合作轉為競爭，Hachette和HarperCollins兩大出版商推遲了Edward Kennedy和Sarah Palin回憶錄Kindle版的出版時間，希望引導讀者購買價格更高的精裝紙質版；之後，出版商做出更激烈的回應，要求從亞馬遜手中收回電子書的定價權，Macmillan曾因定價權之爭，撤下亞馬遜所有的電子書，亞馬遜也憤怒的從網站下架所有Macmillan出版的紙質書。電子書市場的繁榮，吸引了越來越多的人參與競爭，包括巴諾書店的Nook閱讀器及蘋果的iBookstore，也將軟硬件結合的電子書服務渠道打通，而Kindle卻無法阻止出版商將版權同樣授權給他們。然而，出版商相當樂意看到Kindle有了強大的競爭對手，出版商開始具備了與亞馬遜談判的籌碼，以Random House為代表，出版商紛紛提出機構自行定義電子書價格的要求，亞馬遜也因此失去了最重要的優勢---低價。

經過這場戰爭，亞馬遜開始意識到控制出版過程和版權的重要性，並於2009年推出AmazonEncore服務，幫助作者自助出版新書或已經停止印刷的舊作品，並允許作者自己定價；去年，亞馬遜開始直接簽約大量明星作家，向傳統出版業發起更嚴厲的挑釁，最具轟動性的一次簽約，是以超過80萬美元的價格獲得了演員兼導演佩妮·馬紹爾(Penny Marshall)回憶錄的獨家版權，馬紹爾由於美劇《拉維恩和雪莉》而知名。挖走出版商的明星作家，無異於搶他們的飯碗。

Melville House 的員工Dennis Loy Johnson 之前在接受《紐約時報》採訪時稱，「出版商已經遭到威脅，不知道如何應對這場衝擊。」 不僅如此，其他電子出版機構、出版中介機構也某種程度受到威脅，亞馬遜為作者提供的直接出版途徑，正在將這些出版中介擠出局。亞馬遜的高管Russell Grandinetti稱，「你可以開始倒計時，這一天早晚要到來，未來的出版事業中，將僅剩下作者和讀者兩個核心參與者，介於二者當中的已經被危險籠罩。」

Kindle出版為什麼能夠一下子籠絡眾多作者？

事實上，看似平靜的出版業，很早就經歷著潛移默化的變革。在Kindle、Nook 等線上出版渠道被打通之前，已經有各種各樣的自助出版機構誕生，如果你對自己的作品有信心，可以通過這些機構自費出版，完全不必浪費口舌向出版社的編輯推銷自己的作品。這種自助出版模式，最早可以追溯到90年代，美國知名作家E. Lynn Harris的成名作Invisible Life ，這部作品就是通過自助出版方式面市。在數次遭到傳統出版商拒絕後，Harris沒有失掉信心，他堅信自己是個天生的作家，於是找到自助出版機構Vanity Press，自費出版了Invisible Life ，然後再自己想辦法賣給書店，並巧妙的找到目標讀者---非洲裔美國婦女聚集的場合，進行介紹和推薦，在那個時代背景下，這些非洲裔婦女輕易就被這本書故事征服了，很多人直接衝去書店，購買並讀完整個故事。當 Bantam Doubleday Dell 出版社的銷售代表注意到這本書時，Harris已經賣掉了1萬冊。傳統出版商也因此開始接納Harris的作品，Harris很快成了紐約時報評選出的最暢銷作家。

之後出現的包括Kindle出版在內的電子書出版公司，則利用了互聯網渠道將自助出版的優勢放大，無論是否名聲在外，才華出眾的你在這裡，可以將自己的創作成果，不受時間、地獄限制的分享給全世界的讀者，在這裡，你獲得的認可將直接來源於這些讀者的網絡評論。尤其是通過Kindle出版，你利用的不僅是Kindle出版的便捷性，更分享了Amazon龐大的讀者資源和軟硬件為一體的渠道，Kindle設備、iPad、iPhone、以及其他Android系統設備上運行的Kindle Store，則成為最強大的載體，將你的作品呈現給最廣泛的讀者群。

以往，圖書出版是一個效率極低的產業，按照傳統的出版流程，你需要先說服出版社的編輯，你的選題有能力吸引讀者，但通常一次性被接納的選題實屬少數，多數作者都是在經曆數次碰壁，才有可能獲得出版社的認可，又或者一個潛在成功的作品，直接在這一關被出版商給斃了；書籍出版了，但作者們往往又不滿足於獲到的微薄的版稅，約為20%，因為他們所創造的價值遠遠高過於此，出版商、中介代理、分銷商一層層分食了作品的價值。相反，通過Kindle，雖然電子書的定價相對紙質書低很多，但作者獲得的70%的版稅卻遠遠高於傳統出版途徑，而且由於定價較低，往往吸引更多的人購買。因此，高版稅、高銷量，作者通過網絡出版有希望賺到更多的錢，何樂而不為。

除了較高的版稅、被打通的硬件軟件渠道外，最重要的是，通過Kindle這一平台，作者和讀者間建立起了直接的信任關係，這層關係是線下出版商不可企及的，他們只能通過簽售會等途徑實現小範圍的作者與讀者溝通。這層關係有什麼用？在Kindle上，一個草根作者通常可以邊創作，邊與讀者交流，知道讀者喜歡的是什麼，什麼類型的作品更容易暢銷，交流本身就激發了作者創作的靈感；如果這部作品有能力吸引讀者繼續往下追，讀者的反饋則慢慢積累成為人氣，在沒有任何專業批評家的點評下，成為一部相當暢銷的作品。從推廣方面來看，亞馬遜掌握了大量的用戶數據，通過對購買記錄、購物車商品分析、以及貢獻的書評內容等數據分析和挖掘，亞馬遜幾乎知道每一個用戶的興趣或喜好，準確的將不同類型的電子書準確的推薦給潛在消費群體，從而有助於作品銷量的提升。

從成立至今，亞馬遜與出版商之間，經歷了從合作到競爭的整個過程。在開拓線上圖書市場時，亞馬遜和出版商建立了愉快的合作關係，二者實現了共贏；2007年，Kindle閱讀器出現後，他們之間的關係發生了微妙的變化，較低的網絡版權定價，一度令部分出版商和亞馬遜的合作關係破裂，試圖收回亞馬遜手中的電子書定價權；定價權之爭，則使得亞馬遜意識到控制出版過程和版權的重要性，開始進軍出版界，甚至簽約明星作家，向出版商發起更大的挑釁。亞馬遜在出版界的影響力將在未來幾年逐漸放大，紙質書雖然不會消亡，但傳統出版業不可逆轉的經歷著衰退。（i美股 李妍）

傳統典當業務及其風險控制（一）

典當業的性質和特點

在清代，典當業一直被政府作為慈善事業加以扶持和管理。誰想創辦典當行，必須有二至三家殷實同行作擔保，然後向官府遞上申請，獲得許可證方准經營。官方對於典當業的利率、當期的長短等等都有規定，不使利率過高，不使條件過於苛刻，以免損害平民。當然典當行也因此獲得官方的照顧和保護，清代各級政府大量官款可以寄存在典當行中，充實典當行的運營資本，存款利率也比一般存戶的要低一些。私人存款利率可達月息7~8釐（0.7%~0.8%），而官款存款月息只要2~3釐。另外，典當業不小心收到的抵押物是贓物時，也需要官府出面才便於解決。

和典當行打交道主要是平民，包括城市中下層和鄉村的農民，再就是一些破產的工商業者、破落貴族乃至賭徒等。這些人的特點大體說來一個是窮，因為窮，所以沒有積蓄，又沒有足夠信用向朋友告貸，所以要來和典當行打交道；另一個就是困，生活上有上頓沒下頓了，只好把隨身衣物當掉換錢吃飯；或者還債日期已到，無處逃遁，只好把家中值錢物品當掉還債。

明清兩代，大體來說全國的典當業北方為山陝商人把持，南方主要為徽商把持，因為這兩大商幫的資本實力雄厚。到了清後期，各地的地方資本也逐漸滲入，成為股東，但管理人員仍然主要是山西人或者徽州人，因為開辦典當業的經營管理技術仍然為晉商徽商掌控。到了清末民初，管理和經營技術也逐漸為當地業者所習得，晉商和徽商「一統江山」的局面才逐漸鬆弛下來。但是儘管經營者可能是當地人員，但經營管理的規範和慣例，還是沿襲兩大商幫。比如徽商將為當品定價的人員，稱為「朝奉」，而長江流域的典當行，不管是否徽商經營，也都將此類人員稱為「朝奉」，這就是傳承徽商慣例的表現。

典當行有獨資也有合資；有股東自行負責經營典當業務的，也有股東是當地人，而經營者則是與股東非親非故的晉商或者徽商業者的。

典當業的風險與控制

如果說中國傳統金融業務的主體是信用貸款的話，那麼典當業就是一個例外。典當業屬於典型的抵押貸款。這反過來也可以說明典當業的客戶為什麼都是非貧即困之人，因為在中國人的關係邏輯裡，一個人即使是沒錢了，只要有信用，也可以通過在圈子裡積累的人脈信用借到錢，只有信用已經被透支幹淨，迫不得已，才會來典當行。沒有信用，那就只能靠抵押物品獲得貸款，所以也可以說典當行的抵押貸款是中國信用社會的一種補充形式。

正是因為典當行經營的是抵押貸款，所以向來被商界認為風險很小。當代有句口頭語叫做「穩當」，據民間考據家的考證，就是來自典當行。典當行的貸款都有抵押物，不怕吃倒賬，所以叫「穩當」。

但是從實際的業務運作來看，典當行也同樣是存在風險的。先簡單介紹一下典當行的業務流程：客戶上門抵押物品獲取貸款，首先要由「朝奉」負責驗貨、估價；然後開具收貨憑證——當票；然後當物被封存和保管；到期以後顧客來贖當，交上當票中所約定的貸款本金和利息；如果到期不來贖當，當物就被稱為死當（或者滿當），當鋪有權做拍賣處理。在這個過程中，處處都存在潛在的風險。

傳統典當業有個慣例叫做「逢當必應」。也就是說凡是顧客拿來的物品，不論什麼東西，不論價值高低，都必須估價。那麼典當行最大的風險，首先就在於驗貨估價。各種貨品的真偽，質量的好壞，當前市場價格如何？後期保管是否方便？萬一當物變成死當，未來的變賣價格又會是什麼行情？全都要靠鑑定人員的一雙眼，一張嘴。

如前所述，按照徽商的慣例，負責當品鑑定和估價的人員，叫做朝奉。朝奉在典當行管理人員中的地位，僅次於總管，薪酬也是最豐厚的。如果說典當行真的是「逢當必應」的話，那麼，朝奉就必須是百科全書式的人物，腦子裡必須精通三百六十行的知識，相當於一個流動圖書館，可見的其地位才能優秀，人才之稀缺，必為典業所推重。

但是，實際上每一種物品的相關知識，都涉及到一個行業，一個人窮極一生，也不能參透太多的行業，所以，「逢當必應」，只是個理想，實際上是做不到的。比如，在典當業，古玩字畫一般不當，就是這個道理。至於很多小的當鋪，由於沒有專業人才，有時候連金銀首飾也不當。

一般來說，傳統當鋪的典當品，主要分為四類，按當物所佔比例來分：首先是衣物、皮貨，其次是金銀首飾、玉器，再次是家具，再次是銅錫器皿。儘管如此，這些當品的鑑定和估價，還是夠人好好學一輩子的，所以沒有專業的朝奉是開不了典當行的。

有人曾質疑，當物的價格為什麼要被壓得很低？就全國一般情況而論，上述幾個大類的當品，各地的開價有大致的規律，就是金銀玉器，一般按照當品實際價值的7折估價；新衣服一般按照衣物價值的5折開價；舊衣服則只能打2~3折。

實際上，這裡首先有一個誤會，朝奉對當品的估價——當價，本來就不是當品的價格，而是當品所應獲得的抵押貸款數量。好比說顧客拿來一件皮衣，當班的朝奉開價5兩銀子，並不是說他認為這個皮衣值5兩銀子，而是說，顧客用這件皮衣可以獲得5兩銀子的貸款。這是顯然的，因為典當行只是一個貸款機構，而不是一個收購機構。

而且從抵押貸款的意義上來講，朝奉所開當價的高低，對當鋪和顧客來說，都是中性的，誰也沒佔便宜沒吃虧。朝奉對當品開個高價也無所謂，因為當價就是貸款額度，貸款多，則當鋪收貨的利息多，何樂而不為？有些地方的當鋪，對於比較有錢有信用，但出現一時困難的客戶，就敢於開很高的當價。反之，朝奉所開當價低，顧客也未必吃虧。因為這意味著將來同樣可以用很低的款子，贖回自己的物品。

但從實際情況來看就不一樣了，當物的都是窮困人士，自然希望用當品獲得更多的貸款額度救急，顧不上將來能不能贖回去。所以都希望當價高。而朝奉開價低，原因顯然不是說不願意增大貸款多收貨利息，而是顧忌到萬一將來顧客不贖當怎麼辦？顧客不贖當，則當品滿當，只能按照市價拍賣處理。那麼我們就看到，當初朝奉對當品的估價越低，則滿當物品越可能高於估價出售，收回當本（也就是貸款）和利息，甚或還能有進一步的盈餘。

設若朝奉當初的開價高，不僅顧客不容易贖當，甚至可能故意不贖當，那麼滿當的貨物勢必大增，又由於估價太高，滿當拍賣就很可能虧本。如此以往，則當鋪利潤菲薄，甚至虧損。

一言以蔽之，朝奉壓低當物估價，主要還是為了規避風險。（作者係中央財經大學經濟學院副教授）

【天下遠見】屋主協會：美國共和傳統的一個樣本

當你去美國旅遊，你只能在大城市或自然風景區浮光掠影領略美國人生活中一些很表面的東西，但當你在美國準備買房定居下來，或當你玩《虛擬人生》遊戲時，你大概就得與屋主協會打交道了，譬如你在美國或在《虛擬人生》中，買下一個公寓單元，發現沒有停車位，你想建一個，屋主協會規約告訴你不能這麼做，太煩人了！

屋主協會，有人把它比作中國的居委會，有人比作業主委員會。其實合起來就對了，屋主協會＝居委會+業委會（+物業公司）。從經濟學角度看，它是非營利的公司；從政治學角度看，它是一種特殊的共同體。屋主協會的成立者是開發商，當開發商賣出了社區所有的房屋後，協會的所有權就被移交給業主。社區的每一位業主都是屋主協會的當然會員。舊業主賣掉房子就退出協會，而把資格轉移給買入房子的新業主，租客是沒有會員資格的。

業主根據自己房屋在社區所佔產權的比例，在屋主協會享有相應的投票權，選出董事會成員、修改規約和決定社區公共事務等，這和公司根據股權分配投票權在精神上是一致的。在這個意義上，屋主協會更像一個公司，而不是更像一個政府，美國的聯邦政府、州政府和地方政府，是按照數人頭的方式（民主）分配投票權的。由於屋主協會沒有被界定為政府，它的專職人員不受美國憲法的約束。

屋主協會規約最初的版本當然是由開發商定的，當業主取得協會所有權後，可以根據政府法律和業主投票修改規約。屋主協會的運作費用是由業主按比例分攤的。從歷史上看，屋主協會最早出現在19世紀中期，但數量一直有限。從1960年代開始，迎來了大發展，原因是多方面的：聯邦住房管理局對大規模住宅開發的推動；對建築外觀整齊統一的文化偏好等。

在美國，你買房子，除了要關心買賣合同外，很多情況下要關心規約，搬進社區意味著會視作你已經接受了本社區的規約。在早期，有些高尚小區會有禁止猶太人或亞洲人入住的歧視性規定，1968年的美國「公平住房法」對此予以禁止。一般規約會規定公共區域的綠化、衛生、設備維修、水電、安全等公共事務，在這個意義上有點像政府。

不過規約對私人物業範圍內的事項也有規定，如不許把衣物晾在院子裡，這就是美國家庭普遍買烘乾機的原因，常見的規定有：草坪草的長度該有多高；什麼花草能種什麼不能種；能不能養寵物，如果能，也有一些規則避免對鄰居造成困擾；能建什麼，不能建什麼，如果能建，需要履行什麼手續，滿足什麼要求等等。當然，規定限於外觀，在屋子內部刷什麼顏色的油漆、鋪什麼瓷磚規約是不管的。這些規定是強制性的，不是推薦性或建議性的，對私人物業的使用有約束，如果你違反了，會被屋主協會處以罰款甚至被起訴，在這方面這就更像政府了。

對此做法，可以有兩點辯護。一是屋主協會規約對私人物業使用的強制性規定，看起來是「侵犯」了私人產權，但你還是有權利選擇購買沒有屋主協會管的房產的；你不喜歡此社區規約中的某些條款如可以養狗，你盡可以選擇別的不允許養狗的規約和社區；如果本社區的規約變得讓你不喜歡了，你可以賣出物業用腳投票。屋主協會是一種小共同體，共同體有強制是常見的，只要這種強制是你自願選擇的，那就不是真正意義上對私權的侵犯，這實際上是美國共和與自治傳統的反映。

二是對私人物業使用的約束，使每位業主的物業看起來整齊乾淨漂亮，對提高私人物業價值是有好處的。如果業主可以自由決定對規約的遵守與否，在院子裡愛種什麼就種什麼，私搭私建，放縱動物製造噪音、威脅鄰居，那勢必影響整個社區的形象和物業價值。如果你的房子被颶風颳倒了，你也只能申請原樣建一個，不能自說自話把獨棟房子改建成六層八層高的大廈，如果你沒有錢，想建一個簡易房屋，那也是不可能的，這樣會降低社區內別的房子的價值。以為地是自己的，想幹嘛就干嘛是不行的。

根據2012年的統計，全美共有32.36萬個社區（屋主協會），管轄著2590萬房屋單位，共6340萬美國人，全美有3億人，超過1/5的人在屋主協會的管轄之下，比2011年的31.72萬個社區、2540萬房屋單位和6270萬人略有增長。

屋主協會像政府，但不是政府，這是業主自治的場所，業主常去開會，能知道本社區一段時間發生了什麼；能加強鄰里關係，有事彼此也可以有個照應；參與對公共事務的管理，培育了公共精神。修身齊家就從這裡起步，公益慈善就從這裡發軔。這裡不是一人一票的民主，而根據利害關係參與決策，每位業主都是股東。在這裡展現的是一個尊重私權和自由，也尊重共同體價值的美國，它的名字叫共和。公式

【點評者說】當一群人連自己的小區都管不好的時候，奢想能以「民主」方式管好一個國家是不可能的，如果你所在的小區晚上狗吠，養狗者在小區草坪、道路甚至電梯上留下糞便，不僅這些養狗者積極作惡、公共倫理太差，那些沒有去投訴、抗爭以改善小區環境的人消極容忍惡，也欠缺公共精神。管好自己和管好自己的小區，是一個美好國家的起步。

垂直電商出身論——互聯網電商死！傳統出身電商活！

【i黑馬導讀】橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。如果以幾家垂直類電商為主線，從創始人出身的角度來看中國垂直電商併購倒閉潮，會怎樣呢？

先看兩家：初刻，許曉輝創辦於2010年11月，主打慢生活服飾的電商，2013年3月被凡客全資收購;新七天電器網，左英傑創辦於2008年5月，一家以賣電視為主的電商，2012年總營收8.8億。

雖然品類不同，但同樣是做垂直電商，同樣面對垂直電商最大的困擾——流量，方向卻截然相反，何解？

其一，老闆出身不同

許曉輝生於1977年，畢業於北大，從金山到雅虎，再回到金山，又到凡客誠品，最後創業初刻，走的是純互聯網路子;

左英傑生於1975年，畢業於中南大學，7年創維營銷，3年物美家電渠道，走的是傳統營銷路子。

再來看其他幾個有意思的垂直電商：

維棉，內衣、襪類電商，倒閉於2012年8月。創始人林偉，3年的海外留學工作經驗，英國MBA學位，國內最早的B2C網站之一「酷比得」任產品行銷總監，金山的早期創業員工，17GAME的營銷副總裁，極光互動副總裁。——互聯網出身。

瑪薩瑪索，男裝類電商，2012年8月傳出被收購、裁員傳聞，2013年1月又稱活過來了：「MasaMaso在2012年歲末實現了規模性贏利!」創始人孫弘，曾在傳統服裝業轉戰10多年，擔任過聖大保羅和威克多(VICUTU)老總。——傳統行業出身，當他不再受資本刺激追求規模，而是要利潤要效率，回歸傳統打法後，公司出現轉機。

樂淘網，幾度轉型，最早做玩具類，後做鞋類電商，2012年6月謀劃向品牌電商轉型，12月傳出虧損嚴重，核心團隊撤離北京遷至珠海。創始人畢勝，原百度市場總監和總經理助理。——互聯網出身，警醒而反省，導致數次轉型。

好樂買，鞋類電商，2012年年底傳出因資金緊張尋求出售，2013年1月傳出停止導航網站廣告投放，網站流量急劇下滑。創始人李樹斌和魯明，李樹斌是前搜易得網站CTO，而魯明具有20年傳統行業領域經驗。——互聯網和傳統行業組合。

名鞋庫，位於廈門的鞋類電商，從2009年到2012年的銷售額分別為：3860萬元、1.2億元、2億元、超過3億元。創始人許松茂，專注鞋類外貿二十年——傳統外貿出身。

其二、思路、打法不同

出身決定思路，經驗主導方法。

在互聯網行業，其興也勃，其亡也忽，靠的是資本燃燒，規模制勝，打的是戰役;在傳統行業，憑韌性，靠積累，看誰活到最後，短兵相接，打的是戰爭。

不同出身導致的思路、打法各異以三家鞋類垂直電商最具代表性。上述樂淘、好樂買、名鞋庫是國內三家最大的鞋品電商，品類一樣，做法卻猶如一支溫度計上的三個極點：樂淘在最高、好樂買居中、名鞋庫最低。

樂淘的畢勝，完全互聯網出身，高起高打，是資本玩法，08年成立至今已獲四輪融資超過7000萬美元，甚至連模式都是最輕的「實庫代銷」——不用花錢買貨，賣完再和供貨商結賬;

名鞋庫的許松茂，完全傳統外貿出身，慢生慢長，是傳統銷售的玩法，成立至今僅獲一輪阿里巴巴1500萬美元的投資，這還是基於阿里後台銷售數據的判斷之上——名鞋庫60%以上的銷售來自於天貓等開放平台。許松茂一開始考慮的不是去佔市場規模，而是公司的生存。能把產品賣出去就是生存，因此，他做電商的思維和傳統銷售並無二致，「到有人氣的地方開店」，淘寶人氣足，他就淘寶開店;京東人氣旺，就去京東開店。至於樂淘、好樂買後來也跑到天貓等開放平台開店，都是後話。

好樂買則介於樂淘和名鞋庫的做法之間，它比樂淘實——實庫實銷，「全倉儲」買斷模式，但又比名鞋庫虛——大量廣告投出，想聚流量做平台，迄今已獲三輪融資超過8000萬美金。

跳出這三家鞋類電商，前面提到的新七天電器網發展得也較為特殊。

新七天電器的CEO左英傑在電商界的知名度不如初刻的許曉輝，不如原庫巴的王治全。他做的新七天，走得雖慢，但活下來了。剛開始他和其他做垂直電商網站的老闆並無二致，想依靠官網實現銷售，甚至聚流量成為第二個京東。新七天最早還和庫巴網的前身世紀電器網相互競爭，兩家都不太好過。

在生存都成為問題的時候，2010年，世紀電器網被國美電器收購改名庫巴網，而新七天也為解決生存找到了另一種安全的打法。它替創維運營在天貓的官方旗艦店，當年創維的天貓銷售額從400萬增長到1億。2011年，新七天又接手了LG和亞都的天貓運營。到2012年結束，新七天的代運營甚至超越了B2C業務，佔總體銷售額的65%，代運營部分毛利率在10%左右。在垂直電商的寒冬，新七天以保守的姿態探索出一條「B2C官網+天貓旗艦店+3C電商託管」的新路。

垂直電商的解法

關於垂直電商的解法眾說紛紜。一位業界人士按傳統銷售的思維給出一種解法。

無論是線上還是線下，都應該遵循生意的本質和商業的基本邏輯。在傳統的商業銷售中，也有各種品類的銷售商，各類風格不同的商場。王府井倒了你可以去家樂福，家樂福倒了你可以去沃爾瑪，這個人流量很大的商業地產平台一定是存在的。互聯網也如此，與其說做垂直電商不如說是做某個品類或某個品牌的經銷商，天貓、京東等就是那些人流量很大的商場，哪個商場的人氣足，肯定就在哪個商場做生意。

初刻、維棉等垂直電商就比如是在偏遠郊區開了一個店，然後你除了做品牌做產品之外，還多了一份工作，花大錢打廣告、租個大巴把人流從市區中心往郊區導，那是費力不討好，成本抵不過來，如果資本不給予支撐，就無法繼續生存。天貓、京東等平台是互聯網的商業地產，最好是由真正的互聯網企業去做，搭系統、聚人流是他們做的事。

做過傳統行業的人，都比較現實，首先要生存，然後再發展，要規模。於是，我們是否可以得出一個推論——未來不好說，起碼到目前為止，大部分能生存下來的垂直電商，其創始團隊主要成員有來自傳統行業的經歷;大部分被收購或死亡的垂直電商，其創始團隊主要成員都來自於互聯網行業。當然，萬事沒有絕對。這個推論成立嗎?諸君不妨去套套。

傳統行銷已死　有社群才賣得動

家庭生活化運用、布袋戲不再傳統、金飾增添時尚感３Ｄ列印跳脫框架 賦予傳統商品新生