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史玉柱炒股13個月瘋賺46億元

民生銀行昨日走勢強勁，帶動整體銀行股出現上漲，民生銀行股價創出11.28元的歷史新高。之前大量買進民生銀行股票的史玉柱再大賺。截至收盤，民生銀行大漲8.92%，報11.23元，成交39億。

從腦白金到巨人網絡，再到民生銀行，史玉柱賺錢的效率越來越高。僅僅13個月的時間，史玉柱在民生銀行A股上的投資回報率高達90%，對於數十億元的大投資，這一回報足以讓任何實業投資難望項背。資料顯示，上海健特持有的8億股民生銀行A股，自2011年底至今為其賺取了40億元人民幣的賬面收益，相當於巨人網絡2011年淨利潤的5倍。史玉柱在股票投資上的回報率既擊敗了眾多專業投資機構，也超越了他的「核心業務」網遊。

民生銀行自去年9月5日見到5.39元的低點後，走出接近翻番的強勢行情。當時上海健特以5.5元左右價格，前後共購買8.056億股，史玉柱在增持民生A股的同時還大量增持H股，以目前民生銀行11.28元的股價估算，賬面浮盈46億元以上。

13個月90%投資收益率，已超過A股市場上包括公募基金、陽光私募、券商理財等在內的所有專業投資機構。據wind統計，公募基金同期的最高收益率為50%，陽光私募為39%，券商理財為15%。 本報綜合新華網、中證網等

糖果射倒憤怒鳥 四個月稱霸臉書

攜程收購快捷酒店管家：10個人幹18個月賣了幾千萬美金

梁建章是攜程新任CEO，連長是航班管家與酒店管家CEO，李銳是快捷酒店管家CEO。

看來攜程也開始學習阿里巴巴在移動互聯網端的併購和投資策略了。先養魚，等魚差不多的時候，再出手捕撈。

馬云曾經說過，阿里巴巴在移動互聯網的佈局慢了，彌補的策略是收購和投資，阿里巴巴相繼投資陌陌、美團、高德地圖等應用，被稱作移動互聯掃貨機。

2月21日，攜程創始人梁建章重返攜程被任命為董事會主席兼CEO，這被視為重振攜程的開始。

在基於PC的鼠標+水泥時代，攜程是在線旅遊領域當仁不讓的Big brother。但在移動互聯網時代，各類在線旅遊應用風生水起，攜程缺席了。

上任3個月，梁建章出手了，實行的策略是收。

微信上問連長，嘿嘿一笑沒了下文，但其發佈的照片已經說明了一切。沒事，我們有的是線人，從在線旅遊圈打聽到如下信息：

攜程與快捷酒店管家已達成收購或者投資協議，快捷酒店管家成為攜程除自身移動客戶端之外的獨立發展業務，雙方交易額沒太確認，請知情人士透露下?傳快捷酒店管家估值數千萬美金，目前不確認攜程是全資收購還是部分戰略投資。

快捷酒店管家是什麼?看了下百度百科，描述繞死了。

快捷酒店管家與酒店管家(現在叫連酒店)都是航班管家旗下的酒店預定應用。酒店管家是2011年2月上線，專注中高端酒店預定，快捷酒店管家專注快捷酒店預定，號稱屌絲必備的訂房利器，就是本次緋聞的女主角。母公司叫航班管家，航班管家的公司名稱為北京市活力天匯科技有限公司。

活力天匯旗下彙集了航班管家、酒店管家、快捷酒店管家和高鐵管家等多款商旅類手機應用。

好亂的關係。

簡而言之，現在攜程從這一堆雜亂的兒童中挑走了快捷酒店管家這孩子，其他的不要。

這一堆孩子的爹叫連長，真名無從考證。國內移動互聯網相當早期的創業玩家。最早從航班服務應用航班管家入手，後來擴展到酒店預定應用。整個公司曾獲得A輪紅杉500萬美金，B輪經緯1500萬美金投資。

據說快捷酒店管家只有10個人，幹了18個月，一下子賣了幾千萬美金。

我的看法：

一、PC端的巨頭們開始收割了，有的是錢，買。

不消說BAT三巨頭早已金錢如麻，搜狐與攜程也各自坐擁10億美金嗷嗷待購。最近除了阿里巴巴像收割機一樣批量採購移動互聯網公司，搜狐也在意圖使用旗下產品去盤活整個集團資產，攜程的這一次出手，也可認作是梁建章新政向移動互聯網進軍的實質舉動。

4月25日，梁建章親自為攜程無線客戶端站台演示新功能，並提出攜程要從鼠標+水泥的模式變為大拇指+水泥的模式。這是必須要進行的戰略調整，對於PC端的巨頭們來說，已經是各種垂垂老矣，必須要在移動端卡位，沒來得及自己卡住的，那怎麼辦，窮得就剩下錢了，收。

二、移動互聯網創業公司的出路，巨頭來襲，賣。

和大公司相比，創業型企業具有敏銳的商業嗅覺與快速的執行能力，已在移動互聯網的各個十字路口駐紮，移動互聯網與PC端的幾個主路徑不一樣，人們的時間和行為被嚴重碎片化，他可能闖入到任何一個十字路口找到你的產品和服務，但這種偶然性增強，其實削弱了進一步的發展。

通過與巨頭聯姻，增強了品牌，交代了前期投資人，激勵了創業團隊。背靠大樹好乘涼，越來越多的移動互聯網開始向巨頭靠攏。這是不得已的趨勢，也是好事，對創業者與大公司來說都是最好選擇。

三、創業公司品牌背書被增強，團隊獲得激勵。

收購也好，投資也罷，其實是高品牌對小品牌的背書。快捷酒店管家被收購，傍上了乾爹，除了以後各種資源源源不斷，在自身品牌上，也摘掉了苦逼創業苦熬的標籤，創業團隊得到了新激勵，同時把其他同類競爭預定應用甩在了身後。

誰找到了乾爹，誰就跑得更歡了。

對於攜程來說，我覺得投資比收購要好很多。投資只出錢和資源，操盤的還是創業者。要是收購的話，創業者套現閃人，業務甩下，顯然不是好結果。

三個老男人，他們在一起了。不管怎麼說，恭喜這些在移動互聯網大河裡提前上岸的。

剩下的同類酒店預訂應用創業公司，看著快捷酒店管家的笑靨如花，可能略微有點蛋蛋的憂桑。

如果你知道更多信息，請留言，感謝。

前員工複製爭鮮八個月回本

微軟CEO Ballmer將在12個月內退休

更新：

微軟股價週五收盤上漲7.3%，報34.77美元，創下逾四年最大單日百分比升幅。

08-23 21:16 原文：

微軟週五突然宣佈，已擔任該公司CEO十多年之久的Steve Ballmer將在12個月內退休。

微軟聲明要點如下：

CEO Ballmer將在12個月內退休，具體取決於何時找到繼任者，在此之前Ballmer將繼續擔任CEO。

董事會已指派一個特別委員會來負責尋找繼任者，委員會主席是獨立董事John Thompson，成員包括比爾·蓋茨、Chuck Noski和Steve Luczo。

特別委員會正在與獵頭公司Heidrick & Struggles International Inc接觸，將考慮外部和內部候選人。

Ballmer 2000年從蓋茨手中接下CEO一職，他領導下的微軟曾飽受投資者批評，因消費者的需求已經轉向智能手機和平板電腦，而微軟對此反應遲鈍。

上個月，微軟剛剛宣佈了10年來最大規模的重組，以期加速公司硬件和服務的發展。

Ballmer在微軟聲明中說：

這種過渡從來就沒有完美的時間點，但現在時間恰當。我們已經制定了新組織下的新策略，我們也擁有令人讚嘆的領導團隊。我最初的想法是，在微軟向設備和服務公司方向轉型的中期退休。我們需要一位能夠更長期帶領微軟向新方向前進的CEO。

該消息過後，微軟股價在美股盤前大幅飆升，漲幅達9%。

我做天使投資的這9個月

　　Kryptoners 發表於 Year One Labs /Ben Yoskovitz

　　本文作者Ben Yoskovitz 是創業孵化器Year One Labs的聯合創始人，原文載於instigatorblog.com。

　　我是創業孵化器Year One Labs(一個「種子加速器」)的聯合創始人之一。在2010年至2011年期間，我曾全程參與了5次種子期投資，但這些都不算真正的天使投資(雖然二者存在一定相似之處)。9個月前，我第一次進行獨立的天投，目前已投資過Sendwithus、Scalability等7家公司。

　　我每一次投資的數額都不是很大，但我希望我所投資的團隊能知道，這對我已經不是一筆小數目了。最近，我放慢了投資的步伐，希望能借此機會反思一下我過去的投資，以及從中學到的經驗教訓。

　　1. 天使投資很有趣。即使有時回報不盡如人意，人們依然樂此不疲。天投的樂趣在於，可以與一群聰明的人一起去完成一些很酷的事情。我想如果天投不是那麼有趣的話，我一定無法堅持下去。

　　當然，這個過程中也有些不那麼有趣的事，比如閱讀法律文件。每次我閱讀合作協議時，都恨不得把雙眼摳出來。

　　2. 很難說「不」。一般來說，大部分和我接觸過的創業者我都很喜歡。一想到這些創業者能大膽地白手起家，我就會對他們有一種說不出的親切感，這讓我很難對他們說「不」，對朋友更是如此。但從投資者的角度，我應該儘可能地將利益最大化，所以對公司模式要有選擇性，並且應該要經常說「不」。這對我來說很難，而且一點也不好玩。

　　3. 盡職調查很少。我曾讀過天使投資人Dharmesh Shah關於盡職調查的一篇文章，他幾乎不對公司做盡職調查，這是有一定原因的。我的很多投資都非常早期，在這個階段內，公司還沒有太多可被調查的東西。當然，如果我對某一個行業不都熟悉的話，我會想多瞭解一些業界情況和創始人的發展計劃，但我不會深入地去瞭解。我很喜歡問「為什麼」，這只是為了看他們如何回答問題。

　　4. 對認識的人偏心。在我所投資的7家公司中，有5家公司的創始人我都認識。這一點也不奇怪，我想很多天使投資人都會這麼做。但關鍵在於，你必須盡快拓寬你的視野。我會經常上在線創投融資平台AngelList，這裡的信息很多，但這裡對我來說不夠友好，我喜歡更個性化和便捷的投資方式。但無論如何，你必須盡快跳出原有的人際圈，尋找更多的機會。

　　5. 每一筆投資數目不同。這種做法也許不太對，但我一直是這麼做的。對此我有一套自己的邏輯，但主要原因是，我想完成更多的投資，所以會對一些公司投資少一些，之後再追投。

　　6. 對部分公司投資較多。這主要是基於我對創始人的觀察，以及他們對我的興趣。大部分我所投資的公司都會定期向我發送更新報告，這是維繫投資人關係的重要手段。也有一些公司還會不時地找我問問題，我也很樂意回答他們。

　　其實，我也會常對自己說：「不要投資那些總是需要你幫助的創始人，應該投資那些不需要幫助的，因為他們什麼都懂。」這已經成了我一個根深蒂固的觀點，但我也會儘量跳出這種思維模式，因為我喜歡幫助別人，而且，就算是最優秀的創業者也有需要幫助的時候。此外，你在幫助別人的時候，自我感覺會十分良好。

　　但要注意，如果一個公司連核心業務都需要尋求幫忙，那該公司肯定出問題了。我可以幫助一個公司起步、提供數據分析、業務精簡、人才招聘等方面的建議，也可以在創始人遇到困難時傾聽和安慰他，但如果他們在其它方面仍需要幫助的話，那我就會有點擔心了。

　　7. 意見分歧。我和創始人會有意見分歧，但我不會將我的想法強加於人，這不是我應該做的。我給他們資金，也相信他們。有時候這種信任感也會消失，並出現問題，但我希望這種情況儘量不要出現，我很不喜歡這種感覺。

　　我認為，主掌大權的應該是創始人，公司是他們的孩子，不是我的，我只是一個陪伴者。如果他們需要我的建議，我會幫助他們;如果我覺得他們有可以改進的地方，我會提醒他們，但我不會頤指氣使。每個人都會犯錯，也需要犯錯，我也不會因為有點資金和經驗就變成一個全能專家。我知道創業的艱辛，我也知道創始人並不需要我時刻盯著他們。

　　8. 沒有投資決策理論。這肯定是不對的，但我認為總結出一套自己的投資決策理論需要時間。目前我總結出的唯一理論是，在決定是否投資一家公司時，先想想你是否願意和這個團隊一起創業。如果答案是肯定的，那麼投資就變得容易多了。因此，人是投資的關鍵。然而，這種理論在一定程度上也會侷限我的投資範圍，因為讓我想與之一起創業的人並不算多。

　　9. 跟風投資。投資人Mark MacLeod最近發表了一篇名為《社交因素被過度放大》的文章，這讓我開始反思我的投資合作夥伴。其中有一些投資人非常成功，在業界很有影響力，我在投資決策時不可避免地受到了他們身份的影響。當然，有時候我跟與我投資同一家公司的其他投資人並沒有交流。

　　10. 跟風不投資。有時，當我聽到一些著名投資人反對投資我想投資的某家公司時，我會對我的決策有些動搖，我會對這個投資重新思考一遍。當我受到這種思想的影響時，我會告訴自己：大部分投資者在大部分時候都是錯的。

　　11. 不推崇多方參與。每次只要有多方投資參與(例如7人以上)進來，我就會很緊張。天使投資人手中的投資項目非常多，所以會很忙。如果你處在公司的關鍵階段，需要尋求投資人的幫忙時，你會發現很難把投資人聚到一起。對我這個較小的投資人而言，我對這種聚會很害怕。

　　12. 建立投資圈。我認識一些在投資界十分活躍的人，也與他們合作過，但我還沒有花時間建立起一個關係親密、值得信賴的投資圈。這將是我未來6個月內的工作重點。建立這樣的投資圈有助於項目的發展，也能促進相互學習。

　　13. 早期撤資。作為一個天使投資人，我並不會像一些風投那樣，要等到公司規模達到1億美元以上才撤資。實際上，適當地在早期撤資是很有必要的。這樣一來，資金的流動性會提高，而我也能夠更好地掌握我正在做的事情。

　　14. 天投幾乎毫無理智可言。大部分創業公司都會夭折，這是個事實。我記得曾經有一個投資人對我說：「你投資時，要把那筆錢當作是打水漂了。」這一點我深有感觸。但與此同時，我會把我的每一筆投資都看作是成功的投資。成功的規模各有不同，但我認為這些決策都是正確的。不過，除非我是個投資天才或特別幸運，否則投資失敗難以避免。事實上，我的大部分投資都有可能會失敗。在我看來，天使投資幾乎毫無理智可言。當一個天使投資人說「我只是幫他們」的時候，我相信這是真心的。

　　之後，我會思考一下未來幾年的投資計劃。根據我每年的預算，未來每年我可能會投資5-8家公司，並按該計劃至少再持續三年。

　　我非常享受做天使投資人的這9個月，並希望我能繼續投資一些很棒的團隊，與他們合作。如果你有能力進行天使投資的話，我希望你可以試一試。在我看來，無論結果如何，這都是非常積極的體驗，你在幫助別人實現夢想，並且還有可能因此獲得一筆回報。當然，我不鼓勵盲目投資，要對所投資的行業進行充分瞭解，不過也不用過分調研。把自己當做一個創業者，大膽地投入進去，邊做邊學吧!

　　（轉自：36氪）

台式手搖茶通過五百項龜毛測試 完成亞洲拼圖 不怕磨 日出茶太九個月攻進日本

瑞卡租車：18個月擴張1000%的秘密

我在7天工作七八年，去年春節後，鑑於7天發展穩定，我加入了瑞卡。瑞卡和7天是有一定的關係的，董事長都是鄭南雁。我到瑞卡的時候公司規模很小，不過也發展了一兩年，在我接管後瑞卡開始擴張，改進產品，整合品牌，18個月時間，瑞卡擴張了1000%，規模上達到了行業第三，長江以南規模最大。便利租車我們是第一家，一年多的時間我們做到了。而且業績、客戶認同度也大幅提升。

早期的時候掛在七天官網上，但是導入的交易很少，每天一兩輛。我到瑞卡之後，很多事情就開始重新思考，以前有人覺得能通過7天拿到很多資源，比如店面、客戶、甚至品牌資源。隨著時間推移，瑞卡的價值在逐步形成。其實瑞卡自身的會員價值很高，在珠三角一年就100多萬會員，而且消費能力很高。然後我們的租車店，在7天裡面的很少了，除了幾家和他們合租的店，基本上不到2%，大部分是獨立分店了。品牌上也是各家歸各家，資本上也是，只是高層有往來，但完全是兩家公司。

但是7天的思維方式還在，思維是可以通用的，7天的思維方式可以根據具體情況去變化，形成新的模式。(《創業家》&i黑馬註：下面我們會看到瑞卡是如何用7天連鎖酒店的思維來改造租車行業的。精彩!)

主打便利租車

瑞卡在做的，概括來講是便利租車。其實在租車這個行業裡面，很多人無法區分租車與租車有什麼分別。就像早期的商店，都是賣東西，現在就不一樣，有7-11，有沃爾瑪等等，開始細分。早年的飯店也是，一開始就國營飯店，進去就是為了吃飽，但現在就分得很細了，實際上這些細分都是行業發展的必然趨勢。其實餐飲和租車一樣，餐飲裡會分川菜、粵菜、大排檔、高檔酒樓，租車將來也會有細分，但是現在很多人只是潛意識裡知道有一個叫神州的，一個叫瑞卡的，一個叫一嗨的，在早期階段，顧客眼裡只有名字不同。

其實租車像餐飲一樣，也分很多層級，但是在早期的租車企業裡面，他們對定位沒有過多思考，更多是照搬。很多企業在中國是用數理概念倒推市場的，比如在美國有三大租車公司，enterprice，赫茲，安飛士，美國有兩億人口，中國10億人口，一推算，市場很大，於是就照搬美國的模式干，殊不知一腳就踏空了。雖然市場可以量比，但模式絕對不可以量比，真的有這麼多人口，但是用美國的方式來滿足這麼多人口那就錯了，兩個國家，是兩種思維方式，兩種生活方式。

早期的租車公司照搬非常明顯，包括現在排名靠前的個別公司還在按美國的模式發展道路，比如說鋪城市、送車上門、異地還車，這都是美國方式。因為生活方式不同，我到美國去，發現不租車真不行，城市與城市之間都是荒郊野嶺，從一個城市到另一個城市要不就擠飛機，要不就是租車，美國租車業解決的是城際交通問題。

但中國不同，中國城市之間都是人口，大城市之間有中型城市，有鄉村，所以中國的城際交通非常發達，有多種選擇。在廣州去長沙，可以坐飛機，可以坐高鐵，可以坐車，中國的城際交通成本非常低，所以在這種模式裡，拿租車去分一杯羹很可能會碰壁。但中國租車也有它自己的需求，這就是城內需求，中國的超大城市太多，千萬級人口的城市都能抓一把。中國的城市發展很快，但是基礎建設能力很低，像北京下場雨都能淹死人，城市的內部系統是不夠完善的，所以人們在圍城，白天進城，晚上出城，所以中國的租車需求是在城市以及周邊100公里範圍內的大量的交通需求。

我去年年初就提出這個，艾瑞的調查數據也證明了這一點：中國的租車是以城內租車和周邊短途租車為主。這意味著，像煎餅一樣鋪得又大又薄的佈局是不合適的，其次，異地還車、送車上門等為城際交通服務的功能是沒有市場的。很多消費者會覺得異地還車很方便，但其實不是最重要的，人們常常有錯覺，最重要的事和最醒目的事是不一樣的。

現在大家都拿異地當賣點。不過，我們發現只有不到2%的顧客有異地還車需求，不到1%的客戶需要送車上門，這就是現實。不過這有前置條件，就是店開在哪裡。要是門店交通不方便的話那就需要送車上門了，但如果店開在地鐵附近，很多人寧願自己去取，這樣租車的過程可以自己把握，不怕車送過來的時候堵在路上、不好停車之類的，這些流程的不可控性很大，所以客戶可能覺得這種服務並不是很爽。同時這些服務都是有成本的，這些成本最終會分擔到消費者身上。

我幾年前去瀋陽，租了一輛車去長春，在長春的時候有急事要回廣州，想起有異地還車，結果收300塊錢異地還車費，1公里1塊錢，因為他要把車開回去。我很理解這個費用，但我覺得還不如叫我留下來的同事開回去，他自己還得買車票回去。

話說回來，把這種事情理清楚後才知道中國人的需求是這樣子的，為這些需求去量身定製的一個模式就浮出水面，這是倒推出來的。當時我們就在討論，在中國什麼人租車頻率最高，什麼人的租車需求是剛性的，租車的人口量最大，這三個條件，就像畫「通緝令」一樣。畫出來的就是20~30歲中低收入男性，這個條件佔到租車的70%;收入1萬以內去掉80%，男性佔租車的大多數，這些都是公開發布的數據。從這些數據就可以看出這些人是怎樣的。

首先，他們收入不高，多數沒有車，但開車的癮比較大;第二，他們的交際範圍大且頻繁，朋友很多;第三，思想活躍，樂於接受新鮮事物，也喜歡耍酷。我們推敲到最後，總結成一個流行的詞——屌絲。

對於屌絲，不同的人有不同的解釋。現在屌絲已經昇華了，就是不管別人怎麼看我，我過得舒服就行，屌絲為了存在感而努力，而又有自身的優越感。現在屌絲這個群體已經成為社會主流，他們在改寫漢語詞典，過去一年5個新詞，現在一年出現50個，而且已有的詞彙會被他們顛覆。屌絲的價值觀正在成為主流價值觀。我舉一個關於小米的例子，可以證明屌絲一詞產生共鳴後影響力有多大。前段時間我們做員工活動，一等獎是4000塊，二等獎是小米手機，但是拿到一等獎員工很憤怒，覺得不公平，因為他們覺得小米更有價值。所以可以看到，現在大家的價值觀在變化，很多東西例如微信，都是屌絲先玩起來，然後高富帥才跟著玩。實際上，屌絲已經成為人們的必須走過的生活階段，牛人們都經歷過屌絲這一過程，而且這個群體是個活水，有人進有人出。所以得屌絲者得天下。

因此便利租車的目標群體就明確指向了這些需求簡單、快捷、又有自我價值觀需要實現的群體。(《創業家》&i黑馬點評：便利租車的概念一出馬上就卡住了租車業裡的位置，消費者可能記得神州、一嗨是中國租車市場的老大和老二，但其他租車公司就很難被記住了，瑞卡通過便利租車的定位提煉，成為「便利租車」第一品牌。當年7天也是在通過「睡好覺」的概念迅速跟領頭羊如家進行差異化競爭一樣。)

瑞卡租車打開市場的3板斧

第一 主打快捷。你叫便利租車，一定要快捷，是流程上的快捷。其它公司簽5、6個字才能取到車，一般20分鐘左右才能拿到車。所以我們這個做了改變，比如合同。我們實行會員制，每年簽一次就行了，是長期合同。我們取車也不再驗車，就像酒店一樣，客人來之前房間都是打掃好的，標準化的，在前台辦手續就可以入住，客戶也知道房間都是一樣的，而走的時候要驗一下。租車也應該是這樣子的。美國有租車公司就是這樣，拿卡刷一下就可以把車開走，未來便利租車就應該是這樣。驗車其實是20%不可靠的用戶影響著80%需要便捷的可靠客戶，所以便利上不能有驗車。還有滿油進出車，我們的車給顧客時都是滿油的，還車加滿油就可以。整個店不涉及現金。(《創業家》%i黑馬點評：會員制，跟7天的模式很像，7天早年就是通過各種優惠讓用戶通過手機、官網下單，然後發展了大批的會員。這樣，既能黏住客戶，也敢對會員進行大膽的授信——不用驗車，還車加滿油即可，繳納20元就可以包萬元以下事故全額賠付等等。讓會員爽了，會員對這個體系的粘性更強，這是一個很好的閉環。)

第二，選好城市密集布點。我們進入任何一個城市都得符合三個條件：1、市場足夠大;2、城市有合適的人，合適的團隊;3、不做到第一、第二，就不要進入。這是數一數二原則，這是因為當一個企業處於市場第一第二的時候，不僅是企業自身的資源，包括其他一些資源都會向它傾斜、助力，所以數一數二原則就是判斷競爭對手和市場資源配置有關，做不到數一數二我們是不進入的。市場足夠大的城市中國就那幾個，有沒有合適的人?又去掉幾個，再加上第三個條件做交集，就會發現同時滿足這三個條件的城市就那麼寥寥幾個。我們把資源砸在這寥寥的幾個城市，客觀上就變成鐵桶。這三個條件滿足了，我們幾乎一打就成。很多人問我們鐵桶陣到底怎麼玩，其實這是我們堅持了三個商業法則的問題，客觀上形成的。

因為資源投放多，所以網點最多最便利。而且瑞卡是分散存車，過去的租車公司一個店可能要一個大停車場，所有人過來取車都不容易，才需要送車上門。而我們單店車輛只有40~50輛，都租出去，因為出租率比較高，都在80%~90%，所以每家店有5個停車位就可以。這種佈局更簡單，客人到店取車更容易。比送車上門更方便。

(《創業家》%i黑馬點評：這種重點突破的市場拓展策略，在很多企業開拓市場的時候都用過，尤其是便利店等連鎖企業擴張更是如此，唯有如此，才能在實力不夠的時候，小範圍內把有限的資源效能最大化。這也是市場後進者最有效的擴張策略。)

第三，精選車型(目前是單一車型)。別的公司有幾十種車選擇，但是租車的人並不是對車很內行，對車型也不是很在意，所以這是很糾結的。所以瑞卡只有一款車，就是凱越，客戶來就問有車沒，在客戶印象中，瑞卡就是那款車，那種模式，所有的都固化了。就像打的一樣，不用選車型，核心目的就是從這裡到那裡去。

(《創業家》%i黑馬點評：這種策略就跟7天連鎖酒店一樣的，不給住宿的人提供洗漱用品，但睡覺舒服、比別的經濟酒店便宜。通過標準化的產品的不斷灌輸，管理消費者預期。單一標準化產品的好處當然很多：統一採購價格低，配件成本、維護成本低，運營管理簡單等，容易盈利)

瑞卡之所以選擇凱越這一種車型，除了讓顧客感到便捷外，還有別的原因。我們之前有六七種車型，凱越是最受歡迎的。所以我們不斷賣掉其它車型，不斷買凱越，就形成今天這種結果。單一車型就成為，我的代名詞，因為單一車型風險很大。我一再解釋，我不是做單一車型是精選車型，我只是現在選擇一種，以後還會有其它的，最多也不過兩三種。

我們替客戶先選好，來的人就知道進來要租什麼，管理更方便，成本更低。低到什麼程度呢?舉個例子，比如車子噴漆，一般來說要一天半，我們只需要半個小時，我們把壞的拆下來，換好的上去，就可以了，壞的再去噴漆，換給下一輛車。而員工，每天就對著這種車型，有什麼問題一眼就看清楚了。對維修廠來說，每個城市就一個，專門給我們修，可以做得很精，水平越來越高。運營管理也是，只培訓一兩次，就可以上崗。

所以我的138元租一天和人家的138是不一樣的，我可以盈利得很好，而別人是在賣血，是在打價格戰，靠其他城市的高價位來養活這個城市才行的。

與屌絲共鳴

瑞卡在快捷方面下的功夫，慢慢在引領潮流，開始有公司在模仿。我們這麼做不是為了推陳出新，也不是剝奪客戶選擇權，其實是為客戶做選擇。所以這種快捷是硬性的產品表示，是便利租車的第一要素。

高標度准化讓客戶安心。我們的便利要解決客戶使用的心理問題，使用很輕鬆才行。就像過去的安全一樣，酒店安不安全誰都不知道，但客戶覺得安全是因為你這裡做事都很標準，不會出錯，所以心理上覺得很安全。因此我們用高度標準化管理來讓客戶覺得這是靠譜的地方，不會被宰。

萬元以內事故免責。我們通過一個叫「萬元無憂」的產品來解決。只要20塊錢，1萬元以內的事故全免責。這也是為我們方便，買了這種產品的用戶，還車也不用驗車了。這個一推出大受歡迎，購買率從未低於70%。我們和保險公司的車險不同，輪胎、車窗、內飾、撞車我們都保護。雖然只是20塊錢，但是由於高購買率，我們在這個上面也沒虧錢。用這種方式來攤低發生事故的概率，客戶在我們這邊開車就很方便。一個是流程體繫上的無憂，讓客戶覺得很靠譜，另一個是這種事故的無憂免責，讓客戶很放心。所以無憂就成為便利租車的又一要素。

(《創業家》&i黑馬點評：又見7天連鎖經濟酒店的影子，很多人願意住經濟型酒店並不是因為其價格，乾淨、安全才是第一位的。瑞卡通過高度標準化，通過降低保險門檻擴大保險購買面來讓吊死們真的安心，口碑自然就起來了)

打造屌絲的時尚。時尚這個詞並不是高消費的代名詞，屌絲也有屌絲的時尚，是思維方式的時尚，是生活觀念的時尚，這是瑞卡營銷的本質。我不願意鋪天蓋地的投廣告，實際上效果很虛。租車市場的人群很集中，七分之一的人消費60%的產品，所以讓他們先成為會員，當他們有不時之需，就會想到。這個市場最適合的營銷，用我發明的詞講，是「價值觀共振」，當頻率相吻合，他就自動會共舞起來，就像琴絃調音一樣，這是市場營銷的一種境界，當你不斷在發射一種頻率的時候，和你頻率相等的人會不知不覺地共舞起來。

還是以小米為例，一個產品展示出來的價值觀，被一個相同的群體感應到，他們會自動來找你。所以便利租車在迎合新一代人生活方式的需求，是精神層面的事。像我們的工作人員，戴著美國空軍那種飛行員墨鏡服務客戶。有人說這怎麼行，我說我們服務的是比我們更加時尚的客戶，實際上客戶們接受得了，很多客戶走的時候都說我們的工作人員很帥。屬於新一代年輕人的時尚潮流正在改變企業的內核，跟客戶不斷地發生共鳴。

瑞卡租車下一步的擴張——搶佔北京制高點

我們的會員消費數據和行業的消費數據非常吻合，而且更加極端，我們的男性客戶比率佔到90%以上，我們20~30歲的客戶佔到85%，因此，我們的出租率也保持著行業領先。

租車行業是重資產的，如果出租率很低，就會很慘。我們的資產流動率和周轉率被激活後效益非常好，瑞卡的經營數據可能是最好的，所以瑞卡這兩年擴張很快。從租車公司買車的角度來說，買車很容易，但是你得租出去。瑞卡的買車能力就證明了瑞卡的出租率，我們1000%的增產率是建立在能夠租出去的基礎上的，否則規模效應就是雙刃劍。

現在瑞卡鋪設了五個城市，廣州、深圳是傳統強市，長沙也是密不透風，但是還沒鋪完。比如廣州規劃是4000輛，但現在才1000多輛，沒鋪完，週末都是在搶車的。武漢、重慶才進去沒多久，出租率已經達到滿意的程度。北京門檻太高，因為限購，我們只能通過收購和合作租車公司來進入。未來我們的模式打開之後，會有很多老的有車牌的租車公司會加入我們，我們的優勢就是我們把車租出去，其它租車公司把車租給我們，我們租出去就行了，總之北京非常適合便利租車，而且北京也是品牌制高點，做下北京比做下幾個中等城市的價值高很多，所以從營銷上，北京也是必經之地。像之前七天一樣，我們做到華南第一後，在北京花兩年時間開了100多家酒店，現在北京是如家、七天最多，但是七天是最後進入這個市場的，還是那個法則，一旦進入，就要做數一數二的。

我覺得瑞卡租車之所以能發展得很快，歸根結底是因為團隊。很多人在講商業模式的重要性，其實商業模式也是工具而已，是可以複製和模仿的，但是不同人用相同的商業模式效果也是不一樣的，商業模式就像一把雙刃劍，有的人能用好，有的人只會傷到自己。有的人覺得一個商業模式好，可以拿來用，但其實是要看是誰來用這個商業模式，合適的人才能用好。所以我不覺得商業模式可以隨便複製，不是誰都能複製蘋果公司。所以瑞卡的核心競爭力不是商業模式，而是團隊，或者說是團隊文化、核心價值觀。

現在企業管理很多都不同了，不能沿用過去老的管理思維，因為過去多以工業企業形成的邏輯原理進行管理。但現在很多不一樣了，組織模式，監控體系，激勵體系都不一樣。很多人在說你們是怎麼把這些90後搞得熱火朝天的?很多企業在哀嘆90後沒法管，80後就很頭疼。其實這個是價值觀共振的問題，你現在用70後的思維管理90後，你需要調整你自己的頻道，70後管80後就吃力了，但用80後的頻率管80後就可以了，同樣道理，管理90後就要適應90後的思維、價值觀。所以價值觀的共振是企業鼓動市場，管理鼓動員工的原因，所有的一切都應該在這樣一種相同的價值觀下，很多人做不到的。我們的團隊是在模擬這樣的方式，所以很順利。

未來如果瑞卡的發展出現一定挑戰的話，我可以肯定，歸根結底也是人的工作沒有做好。如果有足夠合適的人，可能遇到的挑戰會變少，如果出現壓力的話，一定是人上出現問題，人是最核心的，其次才是技術、模式、戰略、資本。我的信條是，把人做好了，這企業就做成了70%，另外30%是向團隊注入文化。把合適的人找齊了，注入文化，這很重要。基本上廣深兩地合我們胃口的管理人員我們都拜訪了好多好多，所以我才有底氣說現在團隊的基本能力是3萬~5萬輛車規模的管理，現在蓄勢待發。

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