我在7天工作七八年，去年春節後，鑑於7天發展穩定，我加入了瑞卡。瑞卡和7天是有一定的關係的，董事長都是鄭南雁。我到瑞卡的時候公司規模很小，不過也發展了一兩年，在我接管後瑞卡開始擴張，改進產品，整合品牌，18個月時間，瑞卡擴張了1000%，規模上達到了行業第三，長江以南規模最大。便利租車我們是第一家，一年多的時間我們做到了。而且業績、客戶認同度也大幅提升。
早期的時候掛在七天官網上，但是導入的交易很少，每天一兩輛。我到瑞卡之後，很多事情就開始重新思考，以前有人覺得能通過7天拿到很多資源，比如店面、客戶、甚至品牌資源。隨著時間推移，瑞卡的價值在逐步形成。其實瑞卡自身的會員價值很高，在珠三角一年就100多萬會員，而且消費能力很高。然後我們的租車店，在7天裡面的很少了，除了幾家和他們合租的店，基本上不到2%，大部分是獨立分店了。品牌上也是各家歸各家，資本上也是，只是高層有往來，但完全是兩家公司。
但是7天的思維方式還在，思維是可以通用的，7天的思維方式可以根據具體情況去變化，形成新的模式。(《創業家》&i黑馬註：下面我們會看到瑞卡是如何用7天連鎖酒店的思維來改造租車行業的。精彩!)
主打便利租車
瑞卡在做的，概括來講是便利租車。其實在租車這個行業裡面，很多人無法區分租車與租車有什麼分別。就像早期的商店，都是賣東西，現在就不一樣，有7-11，有沃爾瑪等等，開始細分。早年的飯店也是，一開始就國營飯店，進去就是為了吃飽，但現在就分得很細了，實際上這些細分都是行業發展的必然趨勢。其實餐飲和租車一樣，餐飲裡會分川菜、粵菜、大排檔、高檔酒樓，租車將來也會有細分，但是現在很多人只是潛意識裡知道有一個叫神州的，一個叫瑞卡的，一個叫一嗨的，在早期階段，顧客眼裡只有名字不同。
其實租車像餐飲一樣，也分很多層級，但是在早期的租車企業裡面，他們對定位沒有過多思考，更多是照搬。很多企業在中國是用數理概念倒推市場的，比如在美國有三大租車公司，enterprice，赫茲，安飛士，美國有兩億人口，中國10億人口，一推算，市場很大，於是就照搬美國的模式干，殊不知一腳就踏空了。雖然市場可以量比，但模式絕對不可以量比，真的有這麼多人口，但是用美國的方式來滿足這麼多人口那就錯了，兩個國家，是兩種思維方式，兩種生活方式。
早期的租車公司照搬非常明顯，包括現在排名靠前的個別公司還在按美國的模式發展道路，比如說鋪城市、送車上門、異地還車，這都是美國方式。因為生活方式不同，我到美國去，發現不租車真不行，城市與城市之間都是荒郊野嶺，從一個城市到另一個城市要不就擠飛機，要不就是租車，美國租車業解決的是城際交通問題。
但中國不同，中國城市之間都是人口，大城市之間有中型城市，有鄉村，所以中國的城際交通非常發達，有多種選擇。在廣州去長沙，可以坐飛機，可以坐高鐵，可以坐車，中國的城際交通成本非常低，所以在這種模式裡，拿租車去分一杯羹很可能會碰壁。但中國租車也有它自己的需求，這就是城內需求，中國的超大城市太多，千萬級人口的城市都能抓一把。中國的城市發展很快，但是基礎建設能力很低，像北京下場雨都能淹死人，城市的內部系統是不夠完善的，所以人們在圍城，白天進城，晚上出城，所以中國的租車需求是在城市以及周邊100公里範圍內的大量的交通需求。
我去年年初就提出這個，艾瑞的調查數據也證明了這一點：中國的租車是以城內租車和周邊短途租車為主。這意味著，像煎餅一樣鋪得又大又薄的佈局是不合適的，其次，異地還車、送車上門等為城際交通服務的功能是沒有市場的。很多消費者會覺得異地還車很方便，但其實不是最重要的，人們常常有錯覺，最重要的事和最醒目的事是不一樣的。
現在大家都拿異地當賣點。不過，我們發現只有不到2%的顧客有異地還車需求，不到1%的客戶需要送車上門，這就是現實。不過這有前置條件，就是店開在哪裡。要是門店交通不方便的話那就需要送車上門了，但如果店開在地鐵附近，很多人寧願自己去取，這樣租車的過程可以自己把握，不怕車送過來的時候堵在路上、不好停車之類的，這些流程的不可控性很大，所以客戶可能覺得這種服務並不是很爽。同時這些服務都是有成本的，這些成本最終會分擔到消費者身上。
我幾年前去瀋陽，租了一輛車去長春，在長春的時候有急事要回廣州，想起有異地還車，結果收300塊錢異地還車費，1公里1塊錢，因為他要把車開回去。我很理解這個費用，但我覺得還不如叫我留下來的同事開回去，他自己還得買車票回去。
話說回來，把這種事情理清楚後才知道中國人的需求是這樣子的，為這些需求去量身定製的一個模式就浮出水面，這是倒推出來的。當時我們就在討論，在中國什麼人租車頻率最高，什麼人的租車需求是剛性的，租車的人口量最大，這三個條件，就像畫「通緝令」一樣。畫出來的就是20~30歲中低收入男性，這個條件佔到租車的70%;收入1萬以內去掉80%，男性佔租車的大多數，這些都是公開發布的數據。從這些數據就可以看出這些人是怎樣的。
首先，他們收入不高，多數沒有車，但開車的癮比較大;第二，他們的交際範圍大且頻繁，朋友很多;第三，思想活躍，樂於接受新鮮事物，也喜歡耍酷。我們推敲到最後，總結成一個流行的詞——屌絲。
對於屌絲，不同的人有不同的解釋。現在屌絲已經昇華了，就是不管別人怎麼看我，我過得舒服就行，屌絲為了存在感而努力，而又有自身的優越感。現在屌絲這個群體已經成為社會主流，他們在改寫漢語詞典，過去一年5個新詞，現在一年出現50個，而且已有的詞彙會被他們顛覆。屌絲的價值觀正在成為主流價值觀。我舉一個關於小米的例子，可以證明屌絲一詞產生共鳴後影響力有多大。前段時間我們做員工活動，一等獎是4000塊，二等獎是小米手機，但是拿到一等獎員工很憤怒，覺得不公平，因為他們覺得小米更有價值。所以可以看到，現在大家的價值觀在變化，很多東西例如微信，都是屌絲先玩起來，然後高富帥才跟著玩。實際上，屌絲已經成為人們的必須走過的生活階段，牛人們都經歷過屌絲這一過程，而且這個群體是個活水，有人進有人出。所以得屌絲者得天下。
因此便利租車的目標群體就明確指向了這些需求簡單、快捷、又有自我價值觀需要實現的群體。(《創業家》&i黑馬點評：便利租車的概念一出馬上就卡住了租車業裡的位置，消費者可能記得神州、一嗨是中國租車市場的老大和老二，但其他租車公司就很難被記住了，瑞卡通過便利租車的定位提煉，成為「便利租車」第一品牌。當年7天也是在通過「睡好覺」的概念迅速跟領頭羊如家進行差異化競爭一樣。)
瑞卡租車打開市場的3板斧
第一 主打快捷。你叫便利租車，一定要快捷，是流程上的快捷。其它公司簽5、6個字才能取到車，一般20分鐘左右才能拿到車。所以我們這個做了改變，比如合同。我們實行會員制，每年簽一次就行了，是長期合同。我們取車也不再驗車，就像酒店一樣，客人來之前房間都是打掃好的，標準化的，在前台辦手續就可以入住，客戶也知道房間都是一樣的，而走的時候要驗一下。租車也應該是這樣子的。美國有租車公司就是這樣，拿卡刷一下就可以把車開走，未來便利租車就應該是這樣。驗車其實是20%不可靠的用戶影響著80%需要便捷的可靠客戶，所以便利上不能有驗車。還有滿油進出車，我們的車給顧客時都是滿油的，還車加滿油就可以。整個店不涉及現金。(《創業家》%i黑馬點評：會員制，跟7天的模式很像，7天早年就是通過各種優惠讓用戶通過手機、官網下單，然後發展了大批的會員。這樣，既能黏住客戶，也敢對會員進行大膽的授信——不用驗車，還車加滿油即可，繳納20元就可以包萬元以下事故全額賠付等等。讓會員爽了，會員對這個體系的粘性更強，這是一個很好的閉環。)
第二，選好城市密集布點。我們進入任何一個城市都得符合三個條件：1、市場足夠大;2、城市有合適的人，合適的團隊;3、不做到第一、第二，就不要進入。這是數一數二原則，這是因為當一個企業處於市場第一第二的時候，不僅是企業自身的資源，包括其他一些資源都會向它傾斜、助力，所以數一數二原則就是判斷競爭對手和市場資源配置有關，做不到數一數二我們是不進入的。市場足夠大的城市中國就那幾個，有沒有合適的人?又去掉幾個，再加上第三個條件做交集，就會發現同時滿足這三個條件的城市就那麼寥寥幾個。我們把資源砸在這寥寥的幾個城市，客觀上就變成鐵桶。這三個條件滿足了，我們幾乎一打就成。很多人問我們鐵桶陣到底怎麼玩，其實這是我們堅持了三個商業法則的問題，客觀上形成的。
因為資源投放多，所以網點最多最便利。而且瑞卡是分散存車，過去的租車公司一個店可能要一個大停車場，所有人過來取車都不容易，才需要送車上門。而我們單店車輛只有40~50輛，都租出去，因為出租率比較高，都在80%~90%，所以每家店有5個停車位就可以。這種佈局更簡單，客人到店取車更容易。比送車上門更方便。
(《創業家》%i黑馬點評：這種重點突破的市場拓展策略，在很多企業開拓市場的時候都用過，尤其是便利店等連鎖企業擴張更是如此，唯有如此，才能在實力不夠的時候，小範圍內把有限的資源效能最大化。這也是市場後進者最有效的擴張策略。)
第三，精選車型(目前是單一車型)。別的公司有幾十種車選擇，但是租車的人並不是對車很內行，對車型也不是很在意，所以這是很糾結的。所以瑞卡只有一款車，就是凱越，客戶來就問有車沒，在客戶印象中，瑞卡就是那款車，那種模式，所有的都固化了。就像打的一樣，不用選車型，核心目的就是從這裡到那裡去。
(《創業家》%i黑馬點評：這種策略就跟7天連鎖酒店一樣的，不給住宿的人提供洗漱用品，但睡覺舒服、比別的經濟酒店便宜。通過標準化的產品的不斷灌輸，管理消費者預期。單一標準化產品的好處當然很多：統一採購價格低，配件成本、維護成本低，運營管理簡單等，容易盈利)
瑞卡之所以選擇凱越這一種車型，除了讓顧客感到便捷外，還有別的原因。我們之前有六七種車型，凱越是最受歡迎的。所以我們不斷賣掉其它車型，不斷買凱越，就形成今天這種結果。單一車型就成為，我的代名詞，因為單一車型風險很大。我一再解釋，我不是做單一車型是精選車型，我只是現在選擇一種，以後還會有其它的，最多也不過兩三種。
我們替客戶先選好，來的人就知道進來要租什麼，管理更方便，成本更低。低到什麼程度呢?舉個例子，比如車子噴漆，一般來說要一天半，我們只需要半個小時，我們把壞的拆下來，換好的上去，就可以了，壞的再去噴漆，換給下一輛車。而員工，每天就對著這種車型，有什麼問題一眼就看清楚了。對維修廠來說，每個城市就一個，專門給我們修，可以做得很精，水平越來越高。運營管理也是，只培訓一兩次，就可以上崗。
所以我的138元租一天和人家的138是不一樣的，我可以盈利得很好，而別人是在賣血，是在打價格戰，靠其他城市的高價位來養活這個城市才行的。
與屌絲共鳴
瑞卡在快捷方面下的功夫，慢慢在引領潮流，開始有公司在模仿。我們這麼做不是為了推陳出新，也不是剝奪客戶選擇權，其實是為客戶做選擇。所以這種快捷是硬性的產品表示，是便利租車的第一要素。
高標度准化讓客戶安心。我們的便利要解決客戶使用的心理問題，使用很輕鬆才行。就像過去的安全一樣，酒店安不安全誰都不知道，但客戶覺得安全是因為你這裡做事都很標準，不會出錯，所以心理上覺得很安全。因此我們用高度標準化管理來讓客戶覺得這是靠譜的地方，不會被宰。
萬元以內事故免責。我們通過一個叫「萬元無憂」的產品來解決。只要20塊錢，1萬元以內的事故全免責。這也是為我們方便，買了這種產品的用戶，還車也不用驗車了。這個一推出大受歡迎，購買率從未低於70%。我們和保險公司的車險不同，輪胎、車窗、內飾、撞車我們都保護。雖然只是20塊錢，但是由於高購買率，我們在這個上面也沒虧錢。用這種方式來攤低發生事故的概率，客戶在我們這邊開車就很方便。一個是流程體繫上的無憂，讓客戶覺得很靠譜，另一個是這種事故的無憂免責，讓客戶很放心。所以無憂就成為便利租車的又一要素。
(《創業家》&i黑馬點評：又見7天連鎖經濟酒店的影子，很多人願意住經濟型酒店並不是因為其價格，乾淨、安全才是第一位的。瑞卡通過高度標準化，通過降低保險門檻擴大保險購買面來讓吊死們真的安心，口碑自然就起來了)
打造屌絲的時尚。時尚這個詞並不是高消費的代名詞，屌絲也有屌絲的時尚，是思維方式的時尚，是生活觀念的時尚，這是瑞卡營銷的本質。我不願意鋪天蓋地的投廣告，實際上效果很虛。租車市場的人群很集中，七分之一的人消費60%的產品，所以讓他們先成為會員，當他們有不時之需，就會想到。這個市場最適合的營銷，用我發明的詞講，是「價值觀共振」，當頻率相吻合，他就自動會共舞起來，就像琴絃調音一樣，這是市場營銷的一種境界，當你不斷在發射一種頻率的時候，和你頻率相等的人會不知不覺地共舞起來。
還是以小米為例，一個產品展示出來的價值觀，被一個相同的群體感應到，他們會自動來找你。所以便利租車在迎合新一代人生活方式的需求，是精神層面的事。像我們的工作人員，戴著美國空軍那種飛行員墨鏡服務客戶。有人說這怎麼行，我說我們服務的是比我們更加時尚的客戶，實際上客戶們接受得了，很多客戶走的時候都說我們的工作人員很帥。屬於新一代年輕人的時尚潮流正在改變企業的內核，跟客戶不斷地發生共鳴。
瑞卡租車下一步的擴張——搶佔北京制高點
我們的會員消費數據和行業的消費數據非常吻合，而且更加極端，我們的男性客戶比率佔到90%以上，我們20~30歲的客戶佔到85%，因此，我們的出租率也保持著行業領先。
租車行業是重資產的，如果出租率很低，就會很慘。我們的資產流動率和周轉率被激活後效益非常好，瑞卡的經營數據可能是最好的，所以瑞卡這兩年擴張很快。從租車公司買車的角度來說，買車很容易，但是你得租出去。瑞卡的買車能力就證明了瑞卡的出租率，我們1000%的增產率是建立在能夠租出去的基礎上的，否則規模效應就是雙刃劍。
現在瑞卡鋪設了五個城市，廣州、深圳是傳統強市，長沙也是密不透風，但是還沒鋪完。比如廣州規劃是4000輛，但現在才1000多輛，沒鋪完，週末都是在搶車的。武漢、重慶才進去沒多久，出租率已經達到滿意的程度。北京門檻太高，因為限購，我們只能通過收購和合作租車公司來進入。未來我們的模式打開之後，會有很多老的有車牌的租車公司會加入我們，我們的優勢就是我們把車租出去，其它租車公司把車租給我們，我們租出去就行了，總之北京非常適合便利租車，而且北京也是品牌制高點，做下北京比做下幾個中等城市的價值高很多，所以從營銷上，北京也是必經之地。像之前七天一樣，我們做到華南第一後，在北京花兩年時間開了100多家酒店，現在北京是如家、七天最多，但是七天是最後進入這個市場的，還是那個法則，一旦進入，就要做數一數二的。
我覺得瑞卡租車之所以能發展得很快，歸根結底是因為團隊。很多人在講商業模式的重要性，其實商業模式也是工具而已，是可以複製和模仿的，但是不同人用相同的商業模式效果也是不一樣的，商業模式就像一把雙刃劍，有的人能用好，有的人只會傷到自己。有的人覺得一個商業模式好，可以拿來用，但其實是要看是誰來用這個商業模式，合適的人才能用好。所以我不覺得商業模式可以隨便複製，不是誰都能複製蘋果公司。所以瑞卡的核心競爭力不是商業模式，而是團隊，或者說是團隊文化、核心價值觀。
現在企業管理很多都不同了，不能沿用過去老的管理思維，因為過去多以工業企業形成的邏輯原理進行管理。但現在很多不一樣了，組織模式，監控體系，激勵體系都不一樣。很多人在說你們是怎麼把這些90後搞得熱火朝天的?很多企業在哀嘆90後沒法管，80後就很頭疼。其實這個是價值觀共振的問題，你現在用70後的思維管理90後，你需要調整你自己的頻道，70後管80後就吃力了，但用80後的頻率管80後就可以了，同樣道理，管理90後就要適應90後的思維、價值觀。所以價值觀的共振是企業鼓動市場，管理鼓動員工的原因，所有的一切都應該在這樣一種相同的價值觀下，很多人做不到的。我們的團隊是在模擬這樣的方式，所以很順利。
未來如果瑞卡的發展出現一定挑戰的話，我可以肯定，歸根結底也是人的工作沒有做好。如果有足夠合適的人，可能遇到的挑戰會變少，如果出現壓力的話，一定是人上出現問題，人是最核心的，其次才是技術、模式、戰略、資本。我的信條是，把人做好了，這企業就做成了70%，另外30%是向團隊注入文化。把合適的人找齊了，注入文化，這很重要。基本上廣深兩地合我們胃口的管理人員我們都拜訪了好多好多，所以我才有底氣說現在團隊的基本能力是3萬~5萬輛車規模的管理，現在蓄勢待發。