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華爾街面試系列之九：可能毀掉你面試的五個錯誤

來源: http://wallstreetcn.com/node/81088

大多數人面試時都難免犯點兒錯。如果面試官認為你符合他們的用人標準，那麽他們通常會忽略掉你的一些小錯誤。但如果你不幸犯了以下五個大忌，那麽即便你表現得再出色，也很可能與工作失之交臂。 1、過河拆橋。攻擊現任或前任雇主是萬萬要不得的。公司需要的是在困境中也能和團隊共事的員工，而不是口蜜腹劍的人。 當然，大多數工作都是不完美的，如果你覺得有必要談一下在前雇主那里遇到的問題和挑戰，你也必須抱著尊重的態度，而不能逞一時口舌之快。你可以講一個故事，把你的處境描述得富有挑戰性，但記住，重點要強調你從中獲得的經驗和能力。雇主希望自己的員工即便在逆境中也能保持積極和建設性的心態，而不是成天怨聲載道。 2、說不清自己的優缺點。雇主希望員工明白哪些方面是自己的優勢，哪些方面需要幫助。在描述自己優勢的時候，不要拘束，舉一個自己解決問題的例子證明自己的實力。你要明白自己到底有哪些強項，並為每個強項準備一個生動的故事。如果你無法用引人註目的方式亮出自己的長處，那你就麻煩了。 與此同時，你還要明白自己在哪些方面需要提高。很少有人是全才，所以應聘者應該明白自己的缺點所在。 3、不做功課。如果一個你沒有做過充分準備就冒冒失失去面試，你怎麽讓雇主相信你第二天工作時不會這樣？如今，你可以通過公司網站、Facebook主頁、LinkedIn、搜索引擎等獲得一切你需要的信息。如果你在面試中暴露了你的無知，不用找任何借口。 雇主希望應聘者熟悉企業，知道公司最近的新聞，對公司的領導團隊有所了解。對於那些能夠提到公司內部人員名字，或者提一到兩個看起來比較“內行”的問題的面試者，公司會給予額外的加分。 如果你不認識公司內部人士，用LinkedIn、Twitter之類的網站去聯系一個該公司的員工、前員工或客戶，你會獲得很有價值的情報。在面試前想辦法和內部人士聊一下，你將獲益匪淺。 4、不提問題。雇主喜歡對公司的團隊、角色、戰略或願景有好奇心的面試者。那些對公司的業務充滿熱情，有求知欲的人也會受到歡迎。 每次面試，你至少要為面試官準備五個問題。即便你知道問題的答案，也要虛心的聽取你未來的老板或同事的看法。這些問題應該是嚴肅、有見地的。許多面試者的問題都很程式化，讓人一聽就知道對公司不了解。這些問題暴露出，他們對行業競爭格局、公司業務或企業文化漠不關心。 如果你不問問題，會讓人覺得你並不在乎將來每天可能相處8到12個小時的人。這對一個長期的合作關系並不是一個好的開始。 5、頻繁地提到“我”。有些面試者一提到“我”就一發不可收拾。通常來講，一個好的雇主希望聽到你有哪些成就，但更希望聽到你如何達成這些成就。難道僅僅依靠“我”就可以有這些成就嗎？還是產品策劃、營銷和“我”組成的團隊共同完成的任務？即便事情是在你的主導下完成的，不要忘了執行和策劃同樣重要。 在一個時刻都需要團隊合作的年代，求職者需要明白，對雇主而言，每個人都是組織的一部分，他的成就只有和別人的成就組合起來才有意義。 （原文載於《Entrepreneur》雜誌，作者Ryan Caldbeck，華爾街見聞略有增刪）

紅米成功背後：雷軍的五個艱難決定

http://www.iheima.com/thread-1674-1-1.html
決定一：做紅米手機，從移動版本開始，小米調整產品定位。

2012年4月，雷軍曾公開宣稱不會做中低端配置的手機。小米手機定價2000元左右，定位為發燒而生。然而就在3個月之後，紅米手機開始立項，不是中端，不再發燒。為什麼會有這樣的決定？

究其原因。在紅米發佈會上，中移動終端公司作為最大的分銷商參加，雷軍講是中移動終端公司何總建議做移動版紅米的；在北京經信委主辦的微電子國際研討會上，雷軍講是經信委的梁主任建議他做一款帶動國內產業鏈的紅米。都是場面話。

雷軍要的是用戶規模和用戶價值，只做中端產品是不夠的。向上面對蘋果與三星的壟斷，難度太大，也許會有高利潤，但是絕對出不了大規模。向下是最佳選擇。第一，三家運營商瘋狂爭奪3G用戶，中移動逆勢而上，在2012年中實現三分天下其一，並投入更多資源，做TD手機會有量。第二，以聯發科為代表的芯片企業，將手機零配件價格大大拉低，引領了千元智能機時代的到來，做千元機大有可為。第三，之前小米手機只有聯通版本和電信版本，使用小米手機的六七成是移動用戶，他們用的是移動2G網絡，做TD能夠增加這類用戶的ARPU值。

決定看似容易，實際不是。從品牌上看，小米品牌與紅米品牌，要麼會彼此加強，要麼會使品牌失焦，很可能規模未求成，反倒傷了根本。從產品定位上，從發燒友到大眾，很容易讓現有的小米用戶失去身份認同。從市場競爭看，這是一片紅海，參與者都以求規模為主，價格戰在所難免，有可能淪為一場賺吆喝的嘗試。

雷軍還是選擇做了。而且，在2012年6月第三輪融資2.16億美元，堅定擴充產品線的決心。

決定二：紅米移動版有兩個版本，未通過測試的流產，為追求質量付出代價。

新手機發佈之前，都要做預熱宣傳，也就是各大科技、數碼網站中所謂的諜照、曝光等。紅米也是如此。在預熱宣傳中，一直有兩個版本H1和H2，根據配置不同，定價分別為799元和999元，前者準備做移動定製版，合約銷售，後者走公開版路線，網上銷售。並且，兩款都通過了工信部的入網測試。

事情並不總如預想，H1在中移動定製入庫測試中，出現問題。幾輪測試下來，仍然沒有通過。雷軍需要做出決定，H1是經過代工企業測試、工信部測試，應該還有經過雷軍幾輪的使用體驗與改進。他可以選擇不做定製版，手機上市通過官網銷售。

然而，雷軍選擇不放過質量問題，讓H1流產。雷軍有句話，「外邊的人不管怎麼罵，只要不是產品品質，小米都能忍受。」他說的有底氣，因為確實為產品質量犧牲了很多。比如H1的流產，帶來巨額的成本損失，小米已下40萬部的訂單，BOM成本兩千多萬元，還有上千萬的研發費用付諸流水。此外，產品策略也需要調整，兩款手機共同做大銷量的策略，落在了一款手機上。

決定三：紅米的定價不是999元而是799元，超越價格戰，讓對手無法還擊。

紅米（即H2）原來的定價是999元，發佈時候卻是799元。這之間發生了什麼？筆者瞭解到一些事實，小米確實與中移動談好是999元，中移動已經開始進行宣傳物料製作與銷售部署。在發佈會召開的前一週，小米的銷售方案被曝光，據說雷軍很惱火，百般權衡之後，決定順勢直降799元，與之前流產的版本同價。

也可以這麼看，銷售方案的曝光是一場宣傳活動，讓用戶知道，價格999元的高性價比紅米手機即將到來。然後，在發佈會上再來一次出人意料，用戶們，尖叫吧！

解讀起來看似很容易，而雷軍的百般權衡確實困難。因為799元的價格，是一場豪賭。

要相信，小米手機的硬件還是賺錢的。雷軍曾說，小米手機銷售30萬部是盈虧平衡點，之後有10%以上的利潤。對於這次的紅米呢？我初步計算了下，不含需要攤分的研發等費用，光是BOM、稅費、運營費等差不多就有820元左右。定價999元還是比較合理的，競爭對手短期內不會跟進，有較好的盈利預期。

如果定價在799元呢？想賺錢，只有兩種途徑，一種是銷量上來，與供應商議價能力增加，成本會下降；另一種隨時間推移，手機零配件價格會下降。初步估計，紅米的盈虧點在300萬部左右。雷軍向供應商下的意向單是500-600萬部，這樣下來，預計拿5%左右的利潤。一次定價，把困難留給了後期的操盤，要保持持續的高銷量，而且，不能有庫存。

雷軍豪賭的出發點在哪裡？相信用戶眼睛，能夠識別高性價比的手機；也深知用戶佔便宜的心理，讓佔到便宜成為用戶自行進行口碑營銷的動力。

決定四：示好運營商，同意中移動做紅米手機的非合約版。

紅米與中移動合作，希望走合約機方式。一方面，借助中移動覆蓋各級城市的線下營業廳，讓手機快速達到三四線城市，找到千元機最大的消費市場。另一方面，借助中移動的補貼，進一步讓利消費者，快速形成銷售規模。

如意算盤打錯了。紅米手機的高性價比，以及在線上的宣傳與銷售、瞬間秒殺、一機難求等情況，提升了手機的品牌價值，對於線下銷售，還有很大的利潤空間。如果不用補貼就可以銷售的很好，中移動為什麼還要投入補貼呢？於是，只定製不合約的情況出現了。既能夠預裝中移動自有業務，又不需要投入補貼，而且可以以更高的價格銷售到下游渠道，賺取差價。何等好事！

小米確實在眼睜睜的看著中移動拿走紅米的利潤。在《復盤：紅米手機總銷量近600萬台，線下渠道居功至偉》中我講到，小米的示好，是有其目的的。一是求線下規模，中移動憑藉強大的渠道能力，對紅米手機銷量的貢獻應該盡次於線上銷售，至少在銷售規模上，給了紅米相應的回報。二是作為進一步合作鋪墊，畢竟，中移動用戶數是遠遠多於聯通和電信的；畢竟，想在移動版本手機上快速做出規模，終究是繞不過中移動的。

決定五：與華為死磕，終究是打上了價格戰，更確切的說，是用戶心中定位的保衛戰。

紅米的盈虧點是銷量300萬部，什麼時間達到的呢？在去年11月底。紅米終於見到了曙光，就像在水下憋氣很久的人，終於可以到水面上透口氣了。而且此時，紅米聯通版也上市了，可以大有作為了。

不巧，也很巧。紅米剛剛要盈利，華為推出了榮耀3C，各方面配置與紅米相近，略高一點，價格為卻是798元。低於紅米1元，挑釁大於挑戰。

雷軍如何選擇？如果紅米降價，要等到下一個盈虧點。如果不降，可能受到華為榮耀3C的影響。雷軍沒有馬上還擊，想先賺一些。然而，形勢並不樂觀。分析紅米網上銷售數據，之前每週二紅米移動版放量都是10萬部，整個去年12月，連續五個週二銷量都是5萬部，而且，這裡包含紅米移動版和剛剛上市起量銷售的聯通版。不是產能問題，雷軍擔心放量過多會影響銷售效果，在心理上，還是怕了華為。通過百度搜索指數，也大致印證了當時的情況，榮耀3C出來前，紅米指數遠高於榮耀3C，出來後，迅速超過紅米，並且持續，直到紅米移動版降價。

今年1月，紅米移動版降價到699元。再測算一下，盈利點將在400-500萬部。選擇了一場死磕，寧可不賺錢，也要保持在用戶心中性價比最高的定位。

紅米成功了，當前銷量近千萬部，在傳統手機廠商中，單款這麼高的銷量也很少見。總體來看，紅米硬件本身的利潤率估計在3%。當然，其成功之處還包含用戶規模的擴大，以及硬件以外的收入。在這款手機上，更能體現雷軍不靠硬件賺錢，靠配件、軟件及服務賺錢的思路。雷軍對紅米很滿意，因為在整個過程中有多個艱難的決定，如今的結果印證了決定的正確性。

作者：梅花園陳述

股票研究中的五個常見誤區(之五) Michael8808001

http://xueqiu.com/5770793773/29689963
---僅僅是個人一些思考總結，未必正確，歡迎指正！

前言：
入市剛好一年，所以這段時間對這過去一年的失誤進行了總結。這幾篇總結中所說的誤區，其實基本上都是我自己在思想上和行為上犯的錯。由於職業的關係，過去近十五年中，我一直從事製造業的管理諮詢工作，每天的工作就是企業調研，與從老闆到付總到部門經理到工程師到文員進行溝通，協助企業優化管理流程，協助企業建立考核體系。這樣幾百家企業調研下來，再加上自己運營公司的管理經驗，幾百次與競爭對手勾心鬥角爾虞我詐+勾肩搭臂，幾百次與客戶進行心理戰式談判，應該說對企業的認識還是相對比較充分的。就這種背景情況下，在過去入巿的一年中，說實話我還是吃足了苦頭。如果說過去這一年有什麼認識的話，我的唯一認識就是：企業和股票不是同一個東西。

但吃的這些苦頭也不是沒有回報，通過向各位投資夥伴的學習，我基本上完成了對投資方法論的初步總結。過去一年中，我每一天都在思考的問題就是：＂企業＂與＂股票＂的差別究竟是什麼。呵呵，市場先生在過去一年讓我吃足了苦頭，但從最近這段時間開始，市場先生再想讓我吃苦頭，呵呵，對不起，市場先生，你現在很難了：)

特別感謝@白雲之鄉 前輩，我對股票這個東西的認識，是從向白雲先生的大量學習開始的。另外也特別感謝@雪球 @不明真像的群眾。對熱愛投資的投資者來說，雪球是一個幾乎完美的平台。沒有雪球平台的幫助，我覺得自己可能要多花五六倍的金錢與五六倍的時間，也許都還沒辦法初步完成自己投資方法論的建立。一年前，我剛入市時的投資水平大約就是試圖用江恩理論來推測上證指數那個級別。呵呵，我基本上保留了自己全部的主帖。有時翻回去看自己一年前的發言，真的會被一年前的自己雷倒。所以，真心感謝雪球團隊的各位夥伴！作為一個雪球用戶，真誠的感謝雪球團隊各位夥伴非常專業與非常出色的工作！

最後補充一點，這幾份總結，是自我總結性質，所談誤區，基本上是自己思想上和行為上所犯的錯誤。所以對基本面分析總結少，對市場情緒面分析總結多，主要是自己過去一年一直在思考市場面，但絕非基本面不重要。

誤區五： 期待牛市
經常看到一些投資夥伴斬釘截鐵的說＂牛市會來的！＂ 殷殷之情，真不忍心多說。但是，作為價值投資者，我們需要牛市嗎?

價值投資，說白了是賺三種錢：(1)市場先生出錯的錢：標的被大幅錯誤低估，我們買入，市場先生認錯後我們再按照合理估值賣回給市場 (2)企業經營與成長的錢，也就是一般常說的＂好公司+好行業+好價格＂(3)牛市逃頂的錢

先說第一種(1)市場先生出錯的錢。有一定經驗的投資者喜歡賺這種錢。但市場先生只有在熊市才會出錯。牛市一來，雞犬升天，垃圾股股價都上天了，這時去哪裡找大幅低估的標的? 所以這種錢，熊市才有。

再說第二種(2)企業經營與成長的錢。這種錢，也只有熊市好賺，因為熊市才能有我們需要的低估與安全邊際。牛市有什麼好呢?60pe買入招行?

再說第三種(3)牛市逃頂的錢。這種錢，難賺。至少對於目前的我來說，我沒有這方面經歷，也沒有明白這種逃頂錢的必然性和邏輯性。而且，即使逃頂成功，逃頂之後長時間不能入市，也意味著很高的時間成本。

所以，我自己的總結：擁抱熊市吧！熊市是我們價值投資者的國度。牛市來不來由它去，不來更好;萬一牛巿來了，那我們就再來想想如何去賺牛市的錢。還有，逃頂時各位投資夥伴別忘了喊一聲，帶上我:)

五個認識偏見將影響你的長期投資回報 solon8

http://xueqiu.com/6788319922/29810566
認識偏見是投資經理們的夢靨。這些偏見造成的不理智會讓我們離財富越來越遠。貪婪之心會讓你逢高買入，恐懼之心則會讓你逢低拋售。別過於在意一時的成敗。如果你希望你的投資長盛不衰，你就要認識到一下五個會對你的交易構成威脅的認識偏見。

1. 證實偏見

作為一個個體，我們往往更傾向於尋找符合我們信仰的信息。比如，如果我相信股票會漲，那麼我就會去搜素那些支持股票上漲的消息。證實偏見是個體心理投資週期的主要驅動因素。

證實偏見同樣給媒體造成了一些困難。媒體需要通過「付費廣告」來創收，而訪問者，讀者就是媒體的上帝。故而，如果媒體去呈現一些與投資者觀點向左的內容，可能會降低讀者和訪客的數量。每個個體都喜歡聽到那些能證明我們正確的內容，而不希望聽到「你錯了」。

2. 賭徒謬誤

賭徒謬誤是個人投資者最大的缺點。作為感情所驅使的動物，我們往往會過於看中過去所發生的事，並相信未來的結局會和過去一樣。

這種偏見似乎在每篇金融文獻中都會被或多或少地提到。

「過去的表現並不能保證未來的結果」

儘管如此，大家仍然會一而再地忽視這種警告，並寄望未來發生的事會有與過去一樣的結果。

3. 忽視概率

每當我們「承擔風險」時，將有兩種方法評估可能出現的結果。第一是「可能性」，第二個是「概率」。但是人們往往只認識到可能性，比如彩票。中彩從概率的角度可算是一個天文數字——比起中彩票，你更有可能在買彩票的路上就見上帝了。然而，一夜之間巨富的「可能性」卻讓彩票幾乎成為了「窮人的賦稅」。

然而，在投資者進行投資時，投資結果的概率，也就是「風險」在統計學中的度量，卻往往被忽略。我們往往更傾向於追漲，因為他存在繼續走高的「可能性」。然而那時「概率」可能會告訴我們，也許多數預期漲幅已經被計入股價，調整也將不期而至。

前美國財政部長羅伯特·魯賓表示：

「回憶往昔，一直以來我都以四條準則做決策。首先，唯一缺點的事就是不確定性。第二，每個決策從結果的角度都是對概率的衡量。第三，儘管存在不確定性，我們仍然要做出行動。第四，我們必須基於得出結論的過程進行決策——而非僅僅依據結果。」

4. 從眾心理

雖然我們可能沒有意識到這一點，但是人類都會傾向於「從眾」。多數這種行為與之前提到的刻意尋找共鳴或者為自己的觀點尋找作證相關。從思維過程的角度，這相當於「如果所有人」都在做某一件事，而你希望得到這些人的共鳴，你也應該這麼做。

在我們的一生中，按照常規行事或許可以在很多方面得到認可。但是，在金融市場的起起伏伏中，從眾卻讓事情變得更為極端。

橡樹資本創始人Howard Marks曾這麼描述自己如何抵禦從眾的誘惑：

「堅持，並獲得成功——這並不容易。人與生俱來的從中傾向，還有不合群給自己造成的痛苦都讓堅持變得非常艱難。

不確定性是未來的特質，堅持自己觀點的正確性，特別是在價格走向與自己的推斷相反的時候，是非常艱難的。做一個孤獨的逆向投資者充滿挑戰。」

5. 錨定效應

錨定效應又被稱為「關聯陷阱」，描述我們更傾向於將當前的形勢與自己有限的經驗做比。比如，我敢打賭，你還記得你第一次買房花了多少錢，而賣掉房子又拿回來多少。但是我也敢說你不記得自己買的第一個雙鞋，第一碗麵條的價格是多少。

毫無疑問，出現這一現象的原因是因為買房對你來說是一個大事件。這件事對你來說意義重大，你甚至可以繪聲繪色地給我描述買房的前因後果。如果你從買賣房屋中獲利，那麼這就會讓你堅信，你的下一次買賣房屋仍會取得成功。在心理上，我們通過極有限的數據「錨定」了事件，並將未來的決策依附於這一種心理。

在投資時，我們往往也會面臨相同的問題。如果你買了一支股票然後獲利，然後你記下了這件事。這個時候我們就「錨定」了這支股票，認為自己有能力掌握它。反之，如果你在一筆股票投資中輸了，縱使問題可能僅僅出在交易時機，你仍會有意無意的去迴避這支股票。

搵1000萬的五個方法 智者無語 知者勿語

來源: http://stockku.blogspot.hk/2014/08/1000.html

第一個方法，嫁人。

最好搵個七、八十歲的富翁或富婆嫁/娶咗俾佢，如果女的職業是護士，男的職業是風水師，有較大機會成功，你睇富豪三太和在赤柱的哨牙通，都係呢種例子，不過成功機會太低，十萬中無一。

第二，戒賭。

若然嫁不到娶不到有錢人，一般人的想法就是去賭一舖，以求一朝發達。以賭場為例，你見賭股炒翻天，就知道贏的只是賭場，拉長來計賭客永遠輸錢，因為賭場中各種賭博，賭場都以機會率取勝，賭仔長賭必輸。在股市這個大賭場也是如此，好多人抱賭博心態去炒神仙股去炒衍生工具，好易輸死。要累積財富，就由戒賭開始，即使不能一朝到站，起碼向著正確方向進發。 第

三，複式投資。

不要少看投資複式增長的效果，有一個叫「七十二律」，即是每年有10%回報，把回報的錢再投入投資，只要7.2年就可以翻一翻。若你今年有100萬，每年有10%回報，23年多一點就有1000萬。如果你今天32歲，已有100萬儲蓄，做到每年有10%回報，真係55歲可有1000萬上岸。你話我32歲無100萬噃，唔好忘記如果你仲做緊嘢，從工作不斷有新錢加入去投資的資金池中，即使起步時得三幾十萬，都有類似效果。關鍵係盡量保住不輸，反而唔使強求高回報。至於投資對象，好多不同的東西都可以，難題是要有相當技巧，才能每一年在不同投資標的中，揀到既穩陣又有10%以上增長的對象。

第四，買樓。

好多人唔識揀投資對象，所以在樓價平時買樓，係最容易的投資。2003年沙士後你用100萬俾首期在港島買間330萬的樓，如今隨時值1000萬。買樓有借貸槓桿，是一個較大碼投資，買完樓要供樓，是一個強逼性的儲蓄，若入場時間好，是一般人較易把握的投資，可惜現時香港住宅樓價太貴，難以入場。有些新發展區商舖可能還比較合理，但銀碼較大，加上無經驗者好難揀到好東西。

第五，低買好股。

每年股市都有低潮，要避開高峰，在低潮時買股，笨笨地每年在股市低潮時低買好股，不斷累積，收到息又投入去買股。見升得好多時，可以賣一點，但不用清倉，高位減倉，低位加倉，年年如是。在報紙唱到好淡時買股，講到好好時沽貨，累積咁做十零廿年，其實到50幾歲時有1000萬都唔係咁難事。

陸羽仁

鋁價回升 世界最大鋁生產商五個季度來首次盈利

來源: http://wallstreetcn.com/node/106971

受益於鋁價回升、提貨價格上漲和成本下降，世界頭號鋁生產商俄羅斯鋁業五個季度以來首度實現盈利。俄鋁預計下半年收入及利潤將持續增長。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

據俄鋁今日發表的聲明，俄鋁今年二季度凈收益為1.16億美元，此前其一季度凈收益為虧損3.25億美元。

俄鋁CEO Oleg Deripaska在聲明中表示，“與一季度相比，俄鋁二季度財政狀況顯著提高，這得益於鋁價回升、提貨價格上漲和成本管控。”

俄鋁的銷售與市場主管Steve Hodgson在接受彭博新聞社電話采訪時稱，2014下半年鋁價將延續漲勢，因為倫敦金屬交易所的註銷倉單數量不斷增加，

“這也和現貨市場緊縮及需求強勁保持了一致。”

此外，投資者興趣增長也會提振鋁價，而主要市場的產能短缺會導致鋁的提貨價格持續上漲。

據彭博新聞社援引俄鋁的CFO Alexandra Bouriko，盧布貶值也使俄鋁受益，因其66%的鋁生產成本以盧布結算。

俄鋁預計下半年將生產180萬噸銅。Hodgson認為，受汽車工業需求驅動，全球鋁市場的現貨供應正越來越緊張。他表示，到2018年，全球鋁需求量將以年均5%的速度增長，年均鋁消費額或將達到0.66億噸。

按照目前鋁價，俄鋁預計下半年其核心收入（未計利息、稅項、折舊及攤銷）將超過6億美元。

每五個年輕人中就有一個失業 歐洲犧牲了整整一代人

來源: http://wallstreetcn.com/node/209114

在歐盟第十七個就業峰會召開前夕，德法等歐洲國家領導人在如何刺激就業問題上依然爭吵不休，而現在歐洲每五個青年就有一個失業。

歐盟增長與就業峰會將於10月8日在意大利米蘭舉行，意大利總理倫奇（Matteo Renzi）要借此機會推出新的《勞動法》來實現改革的諾言。

法國總統奧朗德將主張歐盟擴大支出以刺激增長，而這勢必將遭遇德國總理默克爾的反對。英國首相卡梅倫則不會出席本次峰會。

歐盟各主要國家在決策上的分歧，勢必將給歐洲央行行長德拉吉造成更大阻力。目前歐洲央行正在辯論是否展開更大規模的刺激。德拉吉已呼籲政治家放松歐洲嚴格的勞動法以刺激增長，盡管這可能將遭受工會等團體的強烈抗議。

全球最大的信用保險公司裕利安宜信用保險公司（Euler Hermes）首席經濟學家 Ludovic Subran告訴彭博新聞社：“比如在西班牙，他們一代人的都已經被犧牲掉。”

“從長期看，這還將對生產率造成嚴重打擊。”

當1997年首屆歐盟經濟增長與就業峰會在盧森堡召開時，即將誕生的歐元區失業率是11%。當時的東道主盧森堡首相，現在的歐盟委員會主席容克（Jean-Claude Juncker）承諾市場化改革將給歐洲年輕人一個“新的開始”。但現在歐元區失業率卻上升到了11.5%。

本次米蘭峰會焦點是年輕人失業問題。歐盟統計局數據顯示，歐洲25歲以下年齡段失業率達到21.6%。

2013年2月份歐盟啟動了一個規模達60億歐元“年輕人就業促進”基金。這個計劃的目標是確保歐元區任何一個年齡在25歲的青年在接受正式教育或者失業後四個月內，獲得一份工作，或成為學徒，或進入一項職業培訓計劃。

歐洲25歲以下失業人口中，有四分之一集中在西班牙、希臘、葡萄牙，除了東北部以外的整個意大利，近一半的法國，以及東部德國部分地區。

截至今年6月，法國從就業促進基金中獲得了6.2億歐元，意大利獲得了11億歐元，西班牙獲得了19億歐元。

法國希望在本次米蘭峰會上擴大就業基金的規模，並主張加快發放資金。德國則反對在已分配的資金使用完之前，進一步擴大基金規模。

德國總理默克爾還強調，放松對勞動力市場管制才是歐洲促進就業的最好方法。

法國和意大利則辯稱他們已經改革了勞動力市場，但沒有經濟增長這些措施就不會奏效。

自歐元區成立後歐洲失業率曾經一度下跌，在2007到2008年期間曾降至7%，25歲年輕人失業率曾降至15.7%。但是隨著希臘和西班牙債務泡沫崩潰，歐元區債務危機爆發導致失業率飆升。    

法國總理 Manuel Valls已經警告：“我擔心歐元區已經從全球增長中脫軌。如果還沒有促進增長的策略，我們將陷入更大的困境。”

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五個案例告訴你：大公司創新為啥那麽難

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1018/146900.html

整理 i黑馬 張軒銘 翟宏偉

最近中移動宣布將成立新媒體集團，並將在2015年1月正式投入運營。10月15日晚，聯想集團宣布將成立一家全新的子公司，完全基於互聯網平臺打造中國領先的互聯網模式的智能終端和服務業務。該公司將於2015年4月1日正式開始運營，屆時將擁有獨立的公司名稱及全新的子品牌……

在大變革的移動互聯網時代，中移動、聯想集團這樣的大公司也加速了自己創新的腳步。

在大公司做創新的時候，人們往往充滿期待，同時也會存有一絲質疑，一個大公司在做創新的時候要牽扯到太多的事情，他們做的創新真的能夠成功嗎?

前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即由於公司基因的影響，當一家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘，例如：摩托羅拉，諾基亞，英特爾，微軟，盡管在所在的行業占據了無可爭議的壟斷地位，但是當時代發生變化，行業發生轉型以後，都不同程度的衰落了，大公司體制內創新的窘境已經成為常態。

傑克韋爾奇在談到這個問題的時候，曾經說過：“管理一條產值為5萬美元的新生產線的第一年，要比管理一個銷售額為5億美元的企業的第20年更為困難”。

所以一般大公司體制內立項的新項目失敗的概率是非常高的。在互聯網行業，往往大公司做創新產品做不過創業公司，大公司里面做失敗的產品可以說是“累累白骨”,i黑馬來點評一下：

百度“有啊”

百度一直在思考如何承載未售賣的商業流量。從百度身邊、百度有啊到愛樂活，還有百度地圖，百度一直在O2O領域探索，不過成績並不盡如人意。2010年底，本地生活服務產品百度身邊公測，百度有啊發布生活頻道，試水本地生活服務。2011年3月，有啊商城關閉，正式轉型生活服務平臺。不過，百度有啊生活發展未達外界預期。為了擁有更多自主權，2011年底，有啊從百度分拆，之後更名為愛樂活。但愛樂活並不算成功。O2O已逐漸以移動互聯網為主，優勢在線下端，互聯網端已經不占優勢，因為用戶要隨時隨地享受服務...以下是百度“有啊”失敗的原因

2007年10月，百度成立電子商務事業部，高調宣布進軍電子商務。選取C2C為突破口，希望打造一個“中文互聯網領域最具規模的網上個人交易平臺”，百度當時認為，基於搜索引擎的電子商務是未來發展的必然趨勢，而自己最具優勢將成為這一領域的王者。

2008年10月，承載無數期待的百度有啊正式上線，並放言“三年內打敗淘寶。”但是2011年3月底，百度發布公告稱有啊將於一個月後關閉，有啊的商城業務將有計劃地轉移給樂酷天、耀點100等合作夥伴。隨後2011年底，百度電商事業部被拆分為獨立公司。2012年，“有啊”被包裝成“愛樂活”重新上線，但被定位為本地生活信息服務平臺。自愛樂活推出以後，業務就在不斷的調整，很多業內人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下電子商務網站“有啊”發布公告稱，一個月後有啊購物平臺的商品、店鋪、交易相關功能將關閉，商城業務轉移給樂酷天、耀點100等合作夥伴。

生不逢時

有啊正式上線是在2008年。趕上了正是網絡購物發展最快的3年，可以這麽說，有啊出生在了電子商務發展的拐點上。為何好機遇卻沒有好結果呢?以下幾點是其失敗的主要原因：

1.戰略失誤：有啊上線後，目標定位為做淘寶第二，這個定位讓有啊采取了跟隨戰略。不同於傳統行業，甚至是傳統的互聯網領域，電子商務各細分領域的帶頭大哥往往占絕對優勢，如淘寶、京東。用戶已經對其形成了依賴和習慣。後來挑戰者如果沒有顛覆性的差異化創新，很難打破既有的市場格局。

2.流量優勢不再

電子商務是一個極度需要用戶粘性的市場。在百度將流量導入有啊這個平臺時，需要經過很多環節。如買家和賣家的註冊、認證，申請百付寶等支付工具，這是一個衰減的過程。每經過一個環節，流量就衰減掉一部分。所以每個環節都是風險。最後能沈澱下來成為核心指標的，已經所剩無多，流量優勢越變越小。

3.缺乏有吸引力的商業模式，簡單地拼流量已經不適應現階段電子商務的發展。百度已經意識到這一點，在2010年上半年啟動的新電子商務戰略中，定位重回搜索優勢，推出多種廣告形式，全面滿足電子商務客戶的搜索投放，推出並逐步開放基於"框計算"的商品搜索。

4.多元化資源布局失調

多元化業務的成功，關鍵看兩點：你是否立足於自己的核心競爭力;資源配置是否合理。

百度的電子商務如果想要做成功，關鍵在於找到真正的懂電子商務的管理者。去年辭職的有啊創始人李明遠，由於在社區領域業績卓著，曾經深得李彥宏贊賞;但他在電子商務領域的經驗一片空白，即便在執行層面做得很優秀，仍然難逃失敗的命運。

在資源的多元化配置層面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事業部，母公司會派出一個得力幹將做總經理。與互聯網領域的創業公司的管理團隊由 CEO、CTO和 市場總監三類骨幹組成相比，百度事業部總經理常常肩挑三職，面對的挑戰非常大。百度很重視有啊，但是百度的資源分配遵循721原則，即，核心的搜索業務能分得70%的資源，搜索相關的業務分得20%的資源，創新業務是10%。無論有啊屬於搜索相關還是創新業務，二者旗下均有多個項目，有啊能夠得到的資金與管理支持只能是其中幾分之一或者十幾分之一。

另外，母公司運營層面的人才，也尚未與旗下事業部形成共享機制，也就是說，事業部的管理人才並非是整個百度的一流人才。在這樣的架構和資源模式下，想要幹好很不容易。

騰訊電商

在“帝企鵝”騰訊龐大的互聯網版圖中，仍有幾塊領域未能站到前排，電商就是其中之一。“挾流量以令諸侯”，這是騰訊過往不二的制勝法門，新進的大多數領域，騰訊總能憑借流量優勢和用戶基數，迅速圈定自己的勢力範圍，並改寫競爭格局，割據一方甚至獨占鰲頭。但在電商領域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應的後發優勢突然間失效了。電商，於騰訊而言，更像是一門不同以往的新生意。其內部一度將騰訊電商未來的發展比喻為爬珠穆朗瑪峰，艱險不言而喻。跌跌撞撞近10年後，騰訊電商似乎終於理清發展思路、各種內外部資源、統合戰線，並試圖通過“微信+移動電商”的路徑實現逆襲。暫不論成敗。目前，不容回避的是，騰訊電商早年已經落下太多“功課”...

流量枷鎖

騰訊CEO馬化騰曾坦言，“(電商)走了很多彎路”。解釋騰訊的電商業務，本身就是一件麻煩事。即使經過整合後，它旗下的電商網站也還有3個。底層有C2C形態的拍拍網，類似淘寶;B2C自營平臺的易迅網，類似京東;以及B2C開放平臺的QQ網購，類似天貓。此外，還有騰訊在電商領域投資的珂蘭鉆石網、高朋網、B2C網上鞋城好樂買、母嬰類社區網站媽媽網、團購網站F團等。

騰訊將流量導入拍拍後，當時也能獲得高銷量，但顧客買完便宜的促銷產品後就離開了。 成也蕭何，敗也蕭何。流量是騰訊系最重要的一項“撒手鐧”，對於後進領域，其往往在模仿、改進的節奏中，憑借用戶和流量搶奪對手的市場。騰訊的成功可以概括為“QQ+”模式，即以QQ為核心，以免費社交功能，將用戶“捆綁”到騰訊這艘大船上，然後在船上搭載銷售遊戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。在電商領域，騰訊也依然試圖複制這一模式，但遺憾的是，流量優勢失效了。

百度有啊可以說是前車之鑒。盡管百度曾經導入巨大流量、扶植電商業務“百度有啊”，但最終還是敗北。有啊創始人李明遠曾總結說：“電商背後，其實更多的是供應鏈、是商品、是物流、是倉儲、是品牌建設。電子商務比拼的是商品及商業服務，而不根本取決於購物網站的細節設計、網站感受。”

“流量確實可以帶來點擊率，達到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意;即使做成生意，也未必能夠留住客源。”IBM資深戰略分析師王祺認為，某種程度而言，流量可能是騰訊發展電商的一道枷鎖。騰訊習慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關度太高，但顧客留存率相對低。

“偶然機會看到誘人價格，從而購買商品，這種需求只是偶發性的，並不能長久。”王祺進一步分析稱，“QQ+”的模式，本質上是以社交關系為基礎，對於純互聯網性質的產品，因其“輕”、“快”圈層固定等特點，社交關系的傳播更具優勢。但是，電商則需要把社交關系轉化為商業關系，涉及供應鏈、倉儲、物流等諸多環節，這些遠非流量能夠解決。

此外，流量之於B端生態圈的塑造，騰訊電商也走了彎路。騰訊電商CEO吳宵光曾坦言，過去，騰訊只是將流量拉到電商平臺，這是一個計劃經濟的運作方式，“如果運用真正市場經濟的方式，將騰訊的內部流量進行市場化，讓商家自己花錢買流量，更珍惜流量。同時，騰訊電商還要建立一個良好的生態環境，給商家更多非付費的流量，形成有機增長。”吳宵光說。

“如果只是用低價甚至免費流量的方式吸引商家，肯定是簡單粗暴的。”前述業內人士坦言，商家更希望將客戶固化到搜索里，而不是將流量固化促銷上，更需要一個越來越繁榮的平臺，在上面持久地做生意。

供應鏈之殤

流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現，但供應鏈問題卻是騰訊電商缺失的最重要功課。

在電商發展之初，業內曾有過爭論，有部分觀點認為，電子商務公司還是“輕公司”，不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應商，更不用自建物流、倉儲等。

很不幸，騰訊電商在早年就選擇了一條“輕公司”的路徑。有業內人士曾直言，收購易迅之前，騰訊在電商領域的自有生態組成一直處於較輕的信息流和資金流部分，對電商生態鏈中最重的供應鏈和物流體系無所深入，這不符合真正的電商生態，因為這兩點都屬於電商生態模式中的核心環節。

騰訊電商走的道路，與李明遠的描述正好相反。據一位騰訊電商的前產品經理透露，騰訊電商的產品經理、工程師更執著於測試網購流程、響應速度等，希望能夠減少步驟提升體驗，卻忽略了需要更強大技術支持的供應鏈、物流等業務體系。

另一個原因，在於騰訊更喜歡內部孵化。一位騰訊集團高管向記者表示，此前，騰訊的主流業務幾乎都是內部孵化，如研發、推廣、支付等都是自己完成。最初的電商發展也是這個思路，但卻失效了。

某種程度而言，騰訊電商更像一個“鼠標人”。反觀京東商城則更像“水泥人”，京東CEO劉強東最早在中關村做傳統的IT代理和零售，最早的定位即為傳統渠道商;2004年轉型做京東，據說是因為他發現代理不上不下、難以持久，於是主動選擇了下沈做零售。

經過多年發展，騰訊電商並沒有像其他領域一樣，以QQ+的優勢輕易占據有利地位;反而是“泥腿子”的京東商城跑到了前面。

“阿里系電商本來是做2B的阿里巴巴業務起家，在處理B端關系、建設平臺生態圈比較得心應手;京東商城相當於是傳統零售出身，與供應商的關系一直很密切。”一位熟悉騰訊電商的投資人士向記者分析稱，電商的鏈條其實比一般互聯網產品更長，騰訊看似強項的線上優勢，在涵蓋客戶感知、物流、倉儲等環節的供應鏈中，有些微不足道了。

類似觀點，馬化騰也在拆出騰訊電商前的內部講話中提及：“我們看到這個產業鏈，比我們過去所看的新的業務產業鏈更長，如何更有效地管理電商的物流、倉儲、線上人員和線上業務，一定要靠產業鏈的合作夥伴能力合作才能成功。”

據騰訊電商一位內部人士透露，最近一兩年，騰訊電商其實也在內部反思，積極彌補上遊供應鏈關系這一課。

以新加盟的高管為例，易迅網的高級運營總監潘彪，曾是深圳電器連鎖賣場順電連鎖的COO;而新近加盟、分管商品采購和供應鏈的副總裁馮軼，曾是沃爾瑪中國負責采購的副總裁，有著12年的采購經驗。

凡事有因必有果。騰訊電商早年錯失的供應鏈關系，更為直接地反應在品類擴張上。全品類帶來的不僅是留存率，更為重要的是攸關生存。國外的典型案例是亞馬遜與新蛋之戰，憑借規模化優勢，盡管3C家電只占其不到三分之一的規模，亞馬遜還是輕易壓制了3C垂直網站新蛋網，而品類擴張也給其積累了較大的現金流。

易迅網的老對手京東商城，早在2007年獲得今日資本1000萬美元註資後，產品種類就從3000種增加到18000種;2011年，京東更加快類目擴張，從最初的3C走向圖書、日用百貨、奢侈品、旅遊等，當年的銷售總額達到309億元，並很快將勢力範圍鋪到全國。

而到2013年底，據業內人士透露，京東的SKU數超過170萬，蘇寧易購的SKU數量已達150萬，但易迅網的核心產品主要集中在3C數碼領域，SKU數在10萬。

“如果甲有10個品類，乙只有4個。甲就用相同的4個來打價格戰;其余6個品類支持。”電商創業者辛可夫向記者這樣描述全品類的重要，品類越全的電商完全可以用降價合圍的方式剿殺對手;而且品類越全勝算越大。

據中國電子商務研究中心監測數據，截至2013年上半年中國網絡購物市場上，天貓占50.4%;京東緊隨其後名列第二，占20.7%，蘇寧易購為5.7%，騰訊電商僅占5.4%。

盡管沒有到如此誇張的地步，但騰訊電商的品類擴張已經箭在弦上。

時間窗口

騰訊最新的2013年第三季度財報顯示，電子商務交易業務收入同比增長108%，達到23.6億元，占當季總收入的15.2%，已然成為廣告、遊戲之後的第三駕馬車。

根據財報，當季電子商務自營業務交易量提升，主要得益於增加商品類目及拓大地域覆蓋範圍。被冠以“爺們電商”的易迅網還在努力摘帽子中。

還是亞馬遜，為了加強與供應鏈上遊的關系，在上市第三年後，推出第三方開放平臺Marketplace;通過開放平臺，亞馬遜搶食了eBay平臺上規模較大的大賣家。騰訊電商也想模仿類似路徑。騰訊運營部總經理侯艷平曾透露，從去年第四季度起，QQ網購平臺會有超過100萬款SKU通過統一入配的模式(即統一配送模式)接入易迅網。

“作為一個電商平臺，我們回過來看，你可以從一個強勢的類目切入，但是它不能成為你的全部。”騰訊副總裁、易迅網CEO蔔廣齊向記者坦言，平臺必須要有很強的承載能力，如果我們把這種特點定位到服務體系和支撐體系以後，未來的空間更大。

但問題在於，互聯網競爭中有一條不成文的規則——用戶慣性，即對於相同特性的產品，人們並不習慣隨意更換已經習慣使用的產品。擴充品類的騰訊電商，更像是在與時間賽跑，將用戶固化到騰訊電商的搜索里，而非在其他網站購買其他品類的商品時被轉化了。畢竟，留住用戶比搶回用戶更加容易。

隨著微信的崛起，似乎為騰訊電商帶來巨大的想象空間。有一次，微信“教父”張小龍問蔔廣齊，是不是能夠“幹掉(淘寶)購物車”。於是在去年“雙11”當天，易迅網聯合微信上線微信賣場。

顯然，在IM領域，微信已經遙遙領先，把對手甩出好幾條街;而騰訊電商在體量上還遠配不上微信。依據之一就是，盡管微信賣場自去年“雙11”上線後，日均1萬單左右，但商品客單價大都在200多元的區間。

甚至有極端的觀點認為，騰訊電商利用微信彎道超車，更像是在畫一張“餅”。

“百年老店常見，但鮮少看到百年的互聯網產品。”一位阿里高管曾表示，用戶購買習慣的培養與遷移都不容易，而且阿里也在積極布局移動電商，力推手機淘寶、微淘、淘點點、來往等產品。

與阿里系電商的競爭，騰訊電商的高管一向不願多談，但曾私下表示：“懸殊太大，現在沒想過。”但是，騰訊電商一直將京東視為對手，不惜砸入大量資金、流量，力挺易迅對抗京東，甚至殺入京東的大本營北京市場。

按照騰訊的內部目標，如果京東的市場份額是15%，希望自己做到10%。

2012年，京東公布的成交額為600億元。根據騰訊2012年第四季度財報,截至2012年12月底，騰訊電子商務交易全年收入44.27億元。

目前，京東內部普遍認為，2013年成交額突破1000億元已成定局。而業內有消息稱，京東2014年的目標有可能定在2000億元。而騰訊電商也在2012年提出，5年內銷售破2000億元。

“與阿里、京東相比，騰訊電商的知名度還不夠大;與蘇寧相比，它畢竟不是全渠道。”一家知名快銷品牌的市場總監向《第一財經日報》坦言，與騰訊電商的合作關系，遠不如阿里、京東密切，“主要還是體量太小了。”

中移動的飛信

最近，中國移動的動作備受矚目。 除了4G外，中移動今年還在快馬加鞭的轉型，試圖通過成立獨立公司來適應移動互聯網的瘋長，新媒體公司、互聯網公司也就孕育而生。目前，新媒體公司的籌備工作運轉正常。按照計劃，中移動將成立新媒體集團公司及音樂、視頻、閱讀、遊戲、動漫5個子公司，公司未來名稱為 “咪咕文化科技集團公司”,計劃10月底完成工商登記，並將三年投入104億打造新媒體巨無霸 ，力爭2015年1月正式投入運營。細數中移動這些年的創新：正式引入支持中國移動3G、4G網絡的iPhone 5S和iPhone 5C;發布首款自主品牌4G手機 ;和騰訊合作，利用微信推流量紅包等，不難看出巨頭在嘗試更多的創新...當然，中移動在創新的道路上，也有過很多失敗案例，飛信就是其中之一...

2007年5月中移動建立飛信;2007年6月5日起全面開通;2008年第一個版本的飛信上線;截至2009年第二季度，飛信用戶已達1.84億，比2008年同期增長64.9%，但用戶活躍度僅29%，騰訊QQ則保持了平均40%的用戶活躍度。2010年年底，中國移動飛信活躍用戶數已達到1.83億，國內即時通訊市場份額緊隨騰訊QQ，排名第二。2011年6月26日中國移動將飛信的運營權轉交給廣東移動的南方基地，運營權變更，飛信業務徹底被中移動放棄。

飛信失敗的原因有很多，但是主要原因就三點：

一、qq的“神”一樣的存在：

飛信沒對騰訊造成多大的影響，大部分網友都還是主要使用騰訊QQ，這主要是什麽原因呢。 1、其軟件外觀、圖標顯得呆板，沒騰訊QQ軟件設計的那麽流暢、舒適、形象、逼真。要想軟件外觀就相當於一個廣告的版面設計，沒有好的軟件外觀、圖標，用戶用起來不舒適，本是用該軟件娛樂，但對這那呆板的飛信版面就已反胃，還有心情在使用你的飛信嗎? 2、飛信表情不夠形象生動。表情體積過大，與窗口比例嚴重不協調。3、飛信消息窗口消息與消息之間的間隔比例不協調，這也都給用戶個不舒適的感覺，使得飛信的吸引力大大折扣。上面的三點歸根到底就是飛信的外觀設計不夠，不知道大家有沒發現，移動的設計本就是呆板的，或者說呆板就是移動的專利，要想在外觀上趕上騰訊移動還應多向騰訊學習，甚至應有所創新，甚至超越。

二.超級痛點

那就是：飛信不應附屬於手機號，不應隨手機號變動而變動，而應是讓用戶擁有固定的飛信號不變，用戶可隨意對飛信號實現於不同手機號碼進行綁定，用戶不在線時消息以短信方式發到用戶手機。這就使得用戶不再因改變號碼飛信號也隨之改變。

三：運營管理太爛

2007年飛信業務開始納入各省移動公司每年的KPI考核指標，成為各省移動公司的任務，都在推飛信，飛信一下超過當時的很多IM應用用戶數猛增。不過當時就有人說：對飛信的運營采取了外包的策略，加大了飛信運營管理的難度，對飛信軟件後續的開發完善埋下了隱患。1.飛信自推出就將聯通、電信用戶排除在外。本來與手機號綁定是飛信的優勢，但中國移動卻把它變成了劣勢。三個運營商在飛信上的互通，其中關鍵的問題是短信回飛信要收費，而三個運營商互通之間的收費問題也是其中的難點。各個行業其實很難找到像中國三家運營商這樣貌合神離的狀態，實在是浪費了太多資金，扼殺了太多精力，也增加了太多內耗。

2.過於單一的應用，沒有延伸。飛信起步之後，版本更新太慢，而且沒有好的衍生產品。模仿QQ的一些包裝又沒有做好。3.變態的KPI推廣，誰能忍受。4.手機客戶端各種不方便，廣告和推廣不給力，缺乏真正的營銷，定位模糊，外形死板，不會造勢……

關於飛信，還有一個很重要的說法，管理層根本就不想推廣飛信，不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。

諾基亞

2013年9月3日上午，微軟和諾基亞正式聯合宣布，微軟以71.7億美元並購諾基亞手機業務部門，並獲得相關的專利授權。這意味著，諾基亞失去了其昔日最為耀眼的明珠，只剩下了地圖和網絡通信兩塊非核心業務。在經歷了近5年來以安卓和蘋果為代表的智能手機的反複沖擊之後，曾經的手機業老大諾基亞終於為這段無望的掙紮畫下休止符。面對2000年3030億歐元市值的諾基亞市值跌至71.7億美元的出售價，總有一些好奇心和責任讓人回顧諾基亞手機由盛轉衰的歷程。總結諾基亞“越成功越失敗”的種種，或許對其他公司具有一些參考價值。以下是諾基亞失敗的幾大教訓：

1、行動遲緩，錯失智能機時機

沒有公司能成常勝將軍。模擬機轉2G手機，諾基亞把摩托羅拉超越。3G智能機時代的來臨，諾基亞應該有可能被超越的警醒。但是它沒有。諾基亞坐擁全球手機老大的位置，俯視眾手機廠商。2007年iPhone來了，諾基亞嘲諷，喬布斯先得把品牌知名度轉化為市場份額。緊接著Android手機來了，三星、HTC都因Android起來了，觸摸屏時代來了，諾基亞依然固守Symbian，固守手機物理按鍵。如此一來，諾基亞市場占有率從2008年的4成以上，降到2011的25%，隨後被三星超越。

2、老大心態作祟，不肯與操作系統新秀結盟

時至今日，諾基亞歸於Windows Phone 平臺已是板上釘釘之事，此前，一直有聲音對於諾基亞做Android手機心存幻想，在諾基亞份額出現下滑，諾基亞只要做Android，憑借其出色的硬件能力，總能扳回一城。但是他沒有。諾基亞選擇操作系統的理由是看重是否能成為其領導者，這與自己的老大心態一脈相承。在諾基亞看來，選擇Android系統，做的最好，也只是谷歌最大的代工廠商，為谷歌打工。而選擇微軟，則可以建設另一個手機系統生態圈。但是，從2011年-2013年，Windows Phone生態遲遲落後於其他系統，諾基亞落得獨木難支的境地。

3、戰略搖擺不定，不斷從零開始折騰

在被眾智能手機廠商爭相分食市場份額之時，諾基亞本應充分利用自己的優勢，尋找一個方向堅定的走下去。但是它沒有。Symbian已經不適應智能手機時代的發展，除了蘋果，幾乎所有手機廠商都轉向Android平臺。諾基亞選擇了和英特爾合作從零開始做Meego，隨後放棄。以前的投入都打了水漂。在基於Meego的N9發布不到一周內，艾洛普明確回應，盡管N9取得了巨大反響，但諾基亞仍要放棄MeeGo，並把重點完全放在Windows Phone的開發上。2011年初，諾基亞結盟微軟，全面轉向Windows Phone平臺，幾乎又是從零開始。再好的底子也經不起折騰。

4、固守傳統思維，封閉策略導致移動互聯戰略失敗

2007年，諾基亞率先在全球推出移動互聯網Ovi store，這比蘋果的App Store早了1年。隨後谷歌推出Google Play，蘋果和谷歌的應用商店的成功證明，不要試圖產業鏈通吃，而是要開放合作。但是它沒有。與蘋果、谷歌努力打造的開放平臺相反，諾基亞向互聯網轉型的過程更像是一次以互聯網為目標的垂直整合。為推出基於位置的服務，諾基亞不惜花巨資收購導航軟件企業、地圖企業甚至相關的運營網站，但這種整條產業鏈通吃的模式似乎並未增強諾基亞在互聯網世界的競爭力。在砸了150億美元的巨資後，諾基亞Ovi戰略歸於失敗。

5、總是低估市場，巨資研發轉化不成生產力

早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術，甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，2010年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。諾基亞擁有最龐大的研發資源，本該轉化為戰場上的武器。但是它沒有。他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本。直到iPhone推出一年後，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。 但這時候諾基亞掌握觸控技術已經好幾年了。

6、用人不力，美系人士掌管歐系風格公司本身是冒險

諾基亞是芬蘭公司，2010年9月，美國職業經理人史蒂芬·艾洛普接掌諾基亞，成為第一位非芬蘭裔的“掌門人”，這本身是一個華麗的冒險。在他上任後，諾基亞公司市值從2010年的300億歐元跌至今年春天的100億歐元。自2011年2月份諾基亞宣布與微軟合作以來，該公司股價累計跌幅已經超過了50%。諾基亞現任CEO史蒂芬·艾洛普來自微軟，在上任後，不斷地使出親微軟的策略，戰略的反複，對其臥底的懷疑，諾基亞內部對艾洛普有很多不信任感。甚至有股東發動B計劃，要求董事會驅逐艾洛普。

如今，在諾基亞和微軟的交易結束後，艾洛普又將回歸微軟，直接向鮑爾默匯報。人人感慨諾基亞的命運，唯獨艾洛普的笑顏依舊。

社交入口Facebook Home

社交巨頭Facebook多年以來一直試圖把更多的內容深度整合到Android智能手機中，因此在2013年四4月份隆重發布了Facebook Home。發布不久之後，Facebook Home就顯現出了頹勢，早期用戶數遠不及預想中的多。“這不是一款正確時間出現的正確產品，”Gartner分析師布萊恩·布勞(Brian Blau)表示，“Facebook一直認為他們可以扭轉局面，但是他們沒有條件做到。”自從上線後Facebook Home的下載量一直處於下滑狀態中。它只在19個國家的應用下載量排行榜中能夠進入前500位，而在大部分國家，它在下載量排行榜上只能排在300多位到400位左右。2014年9月15日Facebook解散了Facebook Home工程師團隊。此舉意味著Facebook進入智能手機市場的夢想被終結。以下是其失敗原因：

1.看重增加用戶數

從發布目的來看，Facebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook的用戶數，但最終的結果是之前Facebook的用戶只是從形式上切換到了Facebook的另外一種應用，只是名稱的不同而已，從增加使用自身應用用戶的角度，Facebook Home完全是畫蛇添足。

2.功能設計不合理，觸碰用戶底線

但當用戶使用Facebook Home後，上述這些理所當然會出現的信息通通消失了。Facebook Home顯然有入侵用戶智能手機首頁的嫌疑。就在Facebook Home發布後，知名科技博客Mashable相關調查顯示，在Facebook Home是否是Facebook主頁入侵的選擇中，77%的投票用戶選擇了“是”，其中又有84%的投票用戶很在意這種“入侵”，可見Facebook Home給用戶有強買強賣的感覺。而這是用戶最為反感的。

3.與合作夥伴的自身利益沖突

從合作夥伴的角度，初期Facebook Home只有HTC一家手機廠商予以支持，但隨後HTC First隨後很快就在市場中退出了。多家主流手機廠商不願意同Facebook合作，原因在於考慮開發自家的主題應用。

綜合上面的分析，Facebook Home意在通過定制化(通過軟件)來擴大自己的用戶群，但從市場、用戶、合作夥伴等角度看，這種所謂定制化反而適得其反，限制和損害了用戶及合作夥伴的選擇和利益，加之Facebook自己的領域(社交應用和智能手機生態系統)中已占有絕對優勢，使得它們這種定制化的最終戰略目的也大打折扣。就是在上述的情況下，Facebook Home幾經周折身先去...

社交音樂Twitter #music

由Twitter推出的社交音樂產品#music在上線之初，曾迅速攀升到免費應用排行榜中的第6名。有不少媒體認為，該產品有望重塑全球社交流媒體音樂的市場。可惜，時間僅僅過去兩個月後，Twitter#music的名次就掉到了200名之外。一個月之後，其排名就降至1486位。此後，這款應用就從來沒有好轉過。不到一年時間，Twitter就關閉了這項“革命性”服務。2014年3月22日，Twitter宣布“#Music”將從蘋果App Store下架...作為一款借助社交數據而形成的音樂推薦和分享服務，本該符合人們對社交音樂產品潛力的期待。但Twitter並未實現這一願景。這是為何?

1.#music功能極為單調

當用戶播放歌曲時，一開始只能使用iTunes提供的30秒免費收聽服務。歐美音樂風格種類多樣，但#music提供音樂的維度並不包括更多的選擇空間。

2.競爭激烈

幾乎每家涉足音樂流媒體的互聯網公司都已經制造出了屬於自己的“秘密武器”。比如，Spotify 擁有音樂流媒體服務中最出色的社交功能、Rdio 設計出眾、Vevo 支持視頻播放。除此之外，美衛星廣播公司旗下 Sirius 廣播服務以及蘋果 iTunes 和亞馬遜的數字音樂下載服務也同樣具備強大競爭力。

3.產品 (《第一財經周刊》 董曉常)

雖然比其他類似應用擁有更龐大的用戶數據，但#Music本身對數據的挖掘並不深入，僅僅基於粉絲圖譜和用戶關註的音樂人進行推薦。

4.作為一款移動應用，#Music完全有機會通過持續的改進來保持和放大初期用戶的熱情。但#Music上線不到一周，負責人Kevin Thau(Twitter第20號員工)就離職了。此後，這款應用在Twitter內部始終缺少一個有力的推動者。

5.策略定位不清。作為一個龐大的數據平臺，Twitter對於自身平臺上的應用有兩種明顯的策略：要麽開放數據，讓第三方的公司去做;要麽投入足夠的人力和資源，自己去做。但在#Music這件事情上，Twitter始終在這兩種策略之外徘徊。

7.在音樂服務中，個性化推薦是最有競爭力的功能之一，而擁有大量的數據是個性化推薦的基礎。#Music的問題就是並沒有給用戶提供有價值的產品。這就像一個餐館，即使有了所有高級原料，但缺少真正的大廚也白搭。商業也是這樣。

總結失敗的原因，除了Twitter本身並不擁有獨立的音樂源，而是要借助第三方產品來提供內容播放外。僅僅是了解熱門音樂和好友推薦，這些並不足以對市面上已經成熟的音樂產品形成替代價值...(作者：王鑫　來源：騰訊科技)

i黑馬總結發現，大公司之所以創新艱難，有以下原因：

病癥一 嚴密的制度扼殺創新

大公司的人事制度、財務制度、公司文化、業績考核各方面往往是非常嚴格的，例如詳細到公司考勤、請假、調休、財務報銷、請款流程、人員招聘，小到公司運維規定方面能不能看視頻網站，能不能安裝QQ聊天軟件，嚴格的甚至還有不能上網等。這些繁苛的制度以及公司文化對於管理一家幾百上千人的公司可能是非常必要的，但是這樣的環境往往會扼殺創新的團隊和員工。

嚴密的制度對大公司來說都沒錯，這些都是應該的，但是對於創新型團隊這樣的制度則是毀滅性的。

凡此種種，類似這樣的案例簡直數不勝數，每個大公司里面每天都在上演。每個制度都有其合理性，甚至必要性。但是創新型團隊是無法在大公司文化下生存下來的。因為大公司的制度會事實上淘汰那些有創新渴望，卻無法嚴絲合縫符合制度化要求的員工。當你對員工的要求是制度化的時候，你只能得到適應制度化工作模式的員工，而無法得到適應創新要求的員工;而當你行使著制度化的管理方式，卻要求這些適應制度化管理的員工做出創新項目的時候，其實是南轅北轍的。

病癥二 在大公司，工作的專註度永遠是稀缺資源

創業者在獨自創業的時候，只需要做好一個產品，追求一個目標，每天有大把的時間思考怎樣把產品打磨好，怎樣把社區運營好，做事情的專註度非常高，而高度專註和長久的堅持才是把事情做成功最基本的條件。

在大公司里面的那些產品經理和工程師們很可憐，某公司產品經理戲稱公司文化就是會議文化，每天各個部門拉到一起從早到晚開會，從上班開到下班，工程師想寫點代碼都得晚餐以後開始寫。個人的工作時間能被用在創新產品上是非常稀缺的，在這種情況下，怎麽可能做出創新產品呢?

病癥三 大公司做創新項目資源往往嚴重投入不足

這個觀點看似有點矛盾，不是說大公司最喜歡幹的事情就是砸錢砸人嗎?怎麽叫做資源嚴重投入不足呢?

其實一個項目的成功所需要動用的資源，不是簡單的砸錢和砸人的問題，而是需要所有相關職能部門緊密配合起來為共同的目標而努力投入資源。光你自己這個項目組砸幾個產品設計，砸幾個研發，砸幾個運營那不叫資源投入，你總不能自己配市場人員，自己配銷售人員吧，項目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。跨部門調用資源是低效率的，凡是體制內創新，如果不是老板親自調動各個部門資源配合，絕對不能指望跨部門資源配合產生創新型產品，如果團隊內部不能配置足夠的資源，就無法產生成功的創新型產品。

病癥四 老板開始耽於安逸

在互聯網行業，產業發生變化和轉型的速度非常快，強如SUN、Nokia這樣的行業霸主衰落也不過是短短幾年就完蛋了，當老板的任何時候都不能有松懈的心態，必須“戰戰兢兢，如履薄冰”。如果老板自己都認為公司已經很成功了，不想再像從前一樣那麽拼那麽累了，整個公司就會松懈下來，得過且過。

一旦老板自己不再投入，就會失去對一線產品和業務的敏感度，就無法獨立做出產品決策，必須依賴下屬;一旦老板不再投入，就無法對員工實際工作成果做出準確判斷，就無法再以員工付出多少作為評定標準，而是看員工是否聽話和迎合。當老板必須依賴迎合自己的下屬來做決策的時候，下屬只會報喜不報憂，公司的業務運轉不再以市場為導向;而創業心態的員工是無法在公司生存下來的，只能被迫離職。

所以老板自己沒有創業心態，如何要求員工有創業心態呢?如何要求有創新氣質的團隊在公司當中孵化出來呢?喬布斯和馬化騰本人都是很拼命的老板，喬布斯更是拼到臨死前一天還召喚庫克開會。因此必須從老板本人開始，以創業的心態開拓創新業務，才可能做出創新型產品。

基於以上四點原因，大公司的體制內創新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。

當然，體制內創新並非沒有成功案例，喬布斯的蘋果公司就是最典型的大公司體制創新的典範，即便不從產品創新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因為喬布斯的蘋果公司挑戰並且超越了很多大公司的管理極限。

蘋果公司之所以能夠一次又一次的不斷複制著體制內創新的奇跡，是因為蘋果公司本質上是一家大型創業公司，而這一點是其他公司難以達到的狀態。

有人曾經問謝爾蓋·帕拉傑諾夫：“要成為一個偉大的導演，我還缺少什麽?”後者認真地對他說：“你缺少一場牢獄之災。”事實上，對於所有的創業者而言，他們都正在經歷著一場從智慧到命運的“牢獄歷練”。

QE還是不QE？美聯儲要考慮五個終極問題

來源: http://wallstreetcn.com/node/209854

過去幾周股市重現大起大落，而下周二至周三的美聯儲貨幣政策會議又將給市場帶來考驗，因為過去一年來，隨著美聯儲的資產負債表規模增加，標普500一路上行。如下圖所示，聯儲提供流動性的QE項目和資產價格有明顯的正相關關系。

市場動蕩之際，如果美聯儲決定結束本輪QE，國內市場和經濟是否安然無恙？結束QE會不會啟動更大規模的市場調整？近來美聯儲高官和一些評論人士圍繞是否應該本月就結束QE展開討論，主要涉及以下五大問題：

1、美聯儲高官：經濟和就業預期未變，美聯儲應如期撤銷QE。

美聯儲下屬波士頓聯儲主席Eric Rosengren本周說，除非“出了什麽戲劇性事件”，否則美聯儲就應該如期結束本輪QE。Rosengren近幾年是積極鼓吹強力貨幣刺激的高官。本周他說，另一位美聯儲地方聯儲主席——聖路易聯儲主席James Bullard提出的計劃支持力度有限。Bullard認為，今年11-12月應該每月保持購買150億美元資產，今年不要結束QE。

Rosengren認為，美聯儲的QE已經達到了對外公開的目標，今年9月的非農就業報告顯示達標，他的經濟預期也未改變，就業市場會持續好轉，所以他很放心本月末宣布結束QE。

2、知名評論人：美聯儲還不該結束刺激。

知名政經評論家Danny Vinik在雜誌《新共和》上撰文指出，去年美國經濟確實已經好轉，美聯儲有理由讓貨幣政策更趨正常，可經濟還遠未達到全面就業，薪資增長幾乎還和通脹水平一致，等於並未有實質性增長。

與此同時，全球經濟上個月還有惡化跡象，中國、日本和歐元區經濟增長都在放緩。投資者擔心，如果經濟放緩，全球決策者、特別是歐洲央行不會積極收緊貨幣。經濟學家也無法確定，目前已經蔓延到歐美的埃博拉疫情會怎樣影響經濟。

3、投行：要避免市場動蕩，全球央行每季度得投入2000億美元流動性。

華爾街見聞上周文章提到，花旗預計，央行的零刺激意味著投資級債券利率增擴50個基點，股票的季度跌幅略超過10%，全球央行目前每季度需要投入約2000億美元才能避免市場大拋售。花旗認為，資產價格泡沫不是央行最擔心的，央行更擔心重陷經濟衰退，他們幾乎別無選擇，唯有繼續寬松。

美銀美林的策略師預計，美股如果再跌10%，可能美聯儲就要推出第四輪QE，因為以往就有先例。2010年和2011年，美股分別大跌11%和16%，美聯儲都啟動了QE。

4、業內評論者：QE激化國內的不平等問題

上周五美聯儲主席耶倫演講時提到，近來美國不平等現象持續加劇，這事關重大。曾是華爾街高級並購投資銀行家的William Cohan在《紐約時報》撰文稱， 耶倫強調了貧富差距不斷擴大，但她忽視了，從很多方面看，美聯儲的超級寬松都在讓這一問題惡化。

Cohan認為，QE讓窮人更貧窮、富人更富有。美聯儲故意壓低利率，那些可以利用超低利率獲得融資的人就可能得到超出以往的回報。

5、資深記者：全球經濟遭到極大破壞，可能需要永遠推行QE。

英國《每日電訊報》國際商業編輯Ambrose Evans-Pritchard預計，如果各國政府過早撤走刺激，上世紀30年代的大蕭條將遲早重演。

除了經濟蕭條，市場崩潰也是Evans-Pritchard預計的後果。它體現在全球壓力中，因為目前所有工業國家都在避免通縮的陷阱，那是我們應該未雨綢繆的心理門檻。那是經濟學上的十八層地獄，會迫使人放棄一切希望。

而如果相信下周美聯儲會決定如期結束QE，也許必須小心市場拋售。如下圖所示，9月底以來，標普500的漲跌都和美聯儲官員當前的貨幣幹預QE有關。

 

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全球最大對沖基金創始人：這五個習慣讓我成功

來源: http://wallstreetcn.com/node/210717

管理規模達1600億美元的橋水基金CEO達里奧(Ray Dalio)因為其“不走尋常路”的管理方式而被譽為華爾街最奇怪的鴨子(Wall Street's Oddest Duck)。達里奧奉行“絕對透明化”的管理方式。在其制定的123頁的公司制度手冊中，他要求所有的會議以及采訪都記錄在案，並且公司所有階層的員工都有權利指責任何人——如果那人犯錯的話。

以下是達里奧總結的五大成功之道：

為自己而活/工作，不要因為別人的意誌而去工作

達里奧表示十分討厭學校生活，學校強制要求的那些東西沒有任何實際意義。成功人士都需要自我驅動，只有為自己而戰，才會充滿動力。在12歲的時候，達里奧就完成了其首次的股市投資，在那之前，他送過報紙，除過草，做過高爾夫球童。

利用各種資源 獨立思考做投資

達里奧在兒時做投資的時候就會將《財富》的優惠券剪下來，以獲得500強公司的年報資源。他總是試圖通過各種渠道來獲取更多的信息。

他對於員工也是同樣的態度：通過一切方法來了解員工。這讓外界覺得不可思議。但是達里奧認為公司員工都對此習以為常。

與聰明人一起工作 並從中獲取進步

達里奧當他還是“菜鳥”的時候總是會詢問其他“老手”的建議；但是他並不是簡單的將別人的想法作為交易依據，而是從中自己思考。重要的並不是結論，而是一個思考的過程。

不要過度自信 控制風險

橋水能夠如此成功的一個原因就是達里奧相對保守的策略。“如果我不確定這筆交易到底是否合適，那麽我寧可選擇觀望。換句話說，我不做那些隨意的交易。我只參與那些我有把握的交易。”達里奧如是說。

對錯誤做出反思 從中獲取經驗教訓

達里奧稱，“每個錯誤都有其出現的原因，我必須要搞明白為什麽會出現問題，那樣以後的工作才會更加有效。從失敗中獲取經驗教訓是一件有價值的事情。”

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