最近中移動宣布將成立新媒體集團，並將在2015年1月正式投入運營。10月15日晚，聯想集團宣布將成立一家全新的子公司，完全基於互聯網平臺打造中國領先的互聯網模式的智能終端和服務業務。該公司將於2015年4月1日正式開始運營，屆時將擁有獨立的公司名稱及全新的子品牌……
在大變革的移動互聯網時代，中移動、聯想集團這樣的大公司也加速了自己創新的腳步。
在大公司做創新的時候，人們往往充滿期待，同時也會存有一絲質疑，一個大公司在做創新的時候要牽扯到太多的事情，他們做的創新真的能夠成功嗎?
前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即由於公司基因的影響，當一家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘，例如：摩托羅拉，諾基亞，英特爾，微軟，盡管在所在的行業占據了無可爭議的壟斷地位，但是當時代發生變化，行業發生轉型以後，都不同程度的衰落了，大公司體制內創新的窘境已經成為常態。
傑克韋爾奇在談到這個問題的時候，曾經說過：“管理一條產值為5萬美元的新生產線的第一年，要比管理一個銷售額為5億美元的企業的第20年更為困難”。
所以一般大公司體制內立項的新項目失敗的概率是非常高的。在互聯網行業，往往大公司做創新產品做不過創業公司，大公司里面做失敗的產品可以說是“累累白骨”,i黑馬來點評一下：
百度“有啊”
百度一直在思考如何承載未售賣的商業流量。從百度身邊、百度有啊到愛樂活，還有百度地圖，百度一直在O2O領域探索，不過成績並不盡如人意。2010年底，本地生活服務產品百度身邊公測，百度有啊發布生活頻道，試水本地生活服務。2011年3月，有啊商城關閉，正式轉型生活服務平臺。不過，百度有啊生活發展未達外界預期。為了擁有更多自主權，2011年底，有啊從百度分拆，之後更名為愛樂活。但愛樂活並不算成功。O2O已逐漸以移動互聯網為主，優勢在線下端，互聯網端已經不占優勢，因為用戶要隨時隨地享受服務...以下是百度“有啊”失敗的原因
2007年10月，百度成立電子商務事業部，高調宣布進軍電子商務。選取C2C為突破口，希望打造一個“中文互聯網領域最具規模的網上個人交易平臺”，百度當時認為，基於搜索引擎的電子商務是未來發展的必然趨勢，而自己最具優勢將成為這一領域的王者。
2008年10月，承載無數期待的百度有啊正式上線，並放言“三年內打敗淘寶。”但是2011年3月底，百度發布公告稱有啊將於一個月後關閉，有啊的商城業務將有計劃地轉移給樂酷天、耀點100等合作夥伴。隨後2011年底，百度電商事業部被拆分為獨立公司。2012年，“有啊”被包裝成“愛樂活”重新上線，但被定位為本地生活信息服務平臺。自愛樂活推出以後，業務就在不斷的調整，很多業內人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下電子商務網站“有啊”發布公告稱，一個月後有啊購物平臺的商品、店鋪、交易相關功能將關閉，商城業務轉移給樂酷天、耀點100等合作夥伴。
生不逢時
有啊正式上線是在2008年。趕上了正是網絡購物發展最快的3年，可以這麽說，有啊出生在了電子商務發展的拐點上。為何好機遇卻沒有好結果呢?以下幾點是其失敗的主要原因：
1.戰略失誤：有啊上線後，目標定位為做淘寶第二，這個定位讓有啊采取了跟隨戰略。不同於傳統行業，甚至是傳統的互聯網領域，電子商務各細分領域的帶頭大哥往往占絕對優勢，如淘寶、京東。用戶已經對其形成了依賴和習慣。後來挑戰者如果沒有顛覆性的差異化創新，很難打破既有的市場格局。
2.流量優勢不再
電子商務是一個極度需要用戶粘性的市場。在百度將流量導入有啊這個平臺時，需要經過很多環節。如買家和賣家的註冊、認證，申請百付寶等支付工具，這是一個衰減的過程。每經過一個環節，流量就衰減掉一部分。所以每個環節都是風險。最後能沈澱下來成為核心指標的，已經所剩無多，流量優勢越變越小。
3.缺乏有吸引力的商業模式，簡單地拼流量已經不適應現階段電子商務的發展。百度已經意識到這一點，在2010年上半年啟動的新電子商務戰略中，定位重回搜索優勢，推出多種廣告形式，全面滿足電子商務客戶的搜索投放，推出並逐步開放基於"框計算"的商品搜索。
4.多元化資源布局失調
多元化業務的成功，關鍵看兩點：你是否立足於自己的核心競爭力;資源配置是否合理。
百度的電子商務如果想要做成功，關鍵在於找到真正的懂電子商務的管理者。去年辭職的有啊創始人李明遠，由於在社區領域業績卓著，曾經深得李彥宏贊賞;但他在電子商務領域的經驗一片空白，即便在執行層面做得很優秀，仍然難逃失敗的命運。
在資源的多元化配置層面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事業部，母公司會派出一個得力幹將做總經理。與互聯網領域的創業公司的管理團隊由 CEO、CTO和 市場總監三類骨幹組成相比，百度事業部總經理常常肩挑三職，面對的挑戰非常大。百度很重視有啊，但是百度的資源分配遵循721原則，即，核心的搜索業務能分得70%的資源，搜索相關的業務分得20%的資源，創新業務是10%。無論有啊屬於搜索相關還是創新業務，二者旗下均有多個項目，有啊能夠得到的資金與管理支持只能是其中幾分之一或者十幾分之一。
另外，母公司運營層面的人才，也尚未與旗下事業部形成共享機制，也就是說，事業部的管理人才並非是整個百度的一流人才。在這樣的架構和資源模式下，想要幹好很不容易。
騰訊電商
在“帝企鵝”騰訊龐大的互聯網版圖中，仍有幾塊領域未能站到前排，電商就是其中之一。“挾流量以令諸侯”，這是騰訊過往不二的制勝法門，新進的大多數領域，騰訊總能憑借流量優勢和用戶基數，迅速圈定自己的勢力範圍，並改寫競爭格局，割據一方甚至獨占鰲頭。但在電商領域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應的後發優勢突然間失效了。電商，於騰訊而言，更像是一門不同以往的新生意。其內部一度將騰訊電商未來的發展比喻為爬珠穆朗瑪峰，艱險不言而喻。跌跌撞撞近10年後，騰訊電商似乎終於理清發展思路、各種內外部資源、統合戰線，並試圖通過“微信+移動電商”的路徑實現逆襲。暫不論成敗。目前，不容回避的是，騰訊電商早年已經落下太多“功課”...
流量枷鎖
騰訊CEO馬化騰曾坦言，“(電商)走了很多彎路”。解釋騰訊的電商業務，本身就是一件麻煩事。即使經過整合後，它旗下的電商網站也還有3個。底層有C2C形態的拍拍網，類似淘寶;B2C自營平臺的易迅網，類似京東;以及B2C開放平臺的QQ網購，類似天貓。此外，還有騰訊在電商領域投資的珂蘭鉆石網、高朋網、B2C網上鞋城好樂買、母嬰類社區網站媽媽網、團購網站F團等。
騰訊將流量導入拍拍後，當時也能獲得高銷量，但顧客買完便宜的促銷產品後就離開了。 成也蕭何，敗也蕭何。流量是騰訊系最重要的一項“撒手鐧”，對於後進領域，其往往在模仿、改進的節奏中，憑借用戶和流量搶奪對手的市場。騰訊的成功可以概括為“QQ+”模式，即以QQ為核心，以免費社交功能，將用戶“捆綁”到騰訊這艘大船上，然後在船上搭載銷售遊戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。在電商領域，騰訊也依然試圖複制這一模式，但遺憾的是，流量優勢失效了。
百度有啊可以說是前車之鑒。盡管百度曾經導入巨大流量、扶植電商業務“百度有啊”，但最終還是敗北。有啊創始人李明遠曾總結說：“電商背後，其實更多的是供應鏈、是商品、是物流、是倉儲、是品牌建設。電子商務比拼的是商品及商業服務，而不根本取決於購物網站的細節設計、網站感受。”
“流量確實可以帶來點擊率，達到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意;即使做成生意，也未必能夠留住客源。”IBM資深戰略分析師王祺認為，某種程度而言，流量可能是騰訊發展電商的一道枷鎖。騰訊習慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關度太高，但顧客留存率相對低。
“偶然機會看到誘人價格，從而購買商品，這種需求只是偶發性的，並不能長久。”王祺進一步分析稱，“QQ+”的模式，本質上是以社交關系為基礎，對於純互聯網性質的產品，因其“輕”、“快”圈層固定等特點，社交關系的傳播更具優勢。但是，電商則需要把社交關系轉化為商業關系，涉及供應鏈、倉儲、物流等諸多環節，這些遠非流量能夠解決。
此外，流量之於B端生態圈的塑造，騰訊電商也走了彎路。騰訊電商CEO吳宵光曾坦言，過去，騰訊只是將流量拉到電商平臺，這是一個計劃經濟的運作方式，“如果運用真正市場經濟的方式，將騰訊的內部流量進行市場化，讓商家自己花錢買流量，更珍惜流量。同時，騰訊電商還要建立一個良好的生態環境，給商家更多非付費的流量，形成有機增長。”吳宵光說。
“如果只是用低價甚至免費流量的方式吸引商家，肯定是簡單粗暴的。”前述業內人士坦言，商家更希望將客戶固化到搜索里，而不是將流量固化促銷上，更需要一個越來越繁榮的平臺，在上面持久地做生意。
供應鏈之殤
流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現，但供應鏈問題卻是騰訊電商缺失的最重要功課。
在電商發展之初，業內曾有過爭論，有部分觀點認為，電子商務公司還是“輕公司”，不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應商，更不用自建物流、倉儲等。
很不幸，騰訊電商在早年就選擇了一條“輕公司”的路徑。有業內人士曾直言，收購易迅之前，騰訊在電商領域的自有生態組成一直處於較輕的信息流和資金流部分，對電商生態鏈中最重的供應鏈和物流體系無所深入，這不符合真正的電商生態，因為這兩點都屬於電商生態模式中的核心環節。
騰訊電商走的道路，與李明遠的描述正好相反。據一位騰訊電商的前產品經理透露，騰訊電商的產品經理、工程師更執著於測試網購流程、響應速度等，希望能夠減少步驟提升體驗，卻忽略了需要更強大技術支持的供應鏈、物流等業務體系。
另一個原因，在於騰訊更喜歡內部孵化。一位騰訊集團高管向記者表示，此前，騰訊的主流業務幾乎都是內部孵化，如研發、推廣、支付等都是自己完成。最初的電商發展也是這個思路，但卻失效了。
某種程度而言，騰訊電商更像一個“鼠標人”。反觀京東商城則更像“水泥人”，京東CEO劉強東最早在中關村做傳統的IT代理和零售，最早的定位即為傳統渠道商;2004年轉型做京東，據說是因為他發現代理不上不下、難以持久，於是主動選擇了下沈做零售。
經過多年發展，騰訊電商並沒有像其他領域一樣，以QQ+的優勢輕易占據有利地位;反而是“泥腿子”的京東商城跑到了前面。
“阿里系電商本來是做2B的阿里巴巴業務起家，在處理B端關系、建設平臺生態圈比較得心應手;京東商城相當於是傳統零售出身，與供應商的關系一直很密切。”一位熟悉騰訊電商的投資人士向記者分析稱，電商的鏈條其實比一般互聯網產品更長，騰訊看似強項的線上優勢，在涵蓋客戶感知、物流、倉儲等環節的供應鏈中，有些微不足道了。
類似觀點，馬化騰也在拆出騰訊電商前的內部講話中提及：“我們看到這個產業鏈，比我們過去所看的新的業務產業鏈更長，如何更有效地管理電商的物流、倉儲、線上人員和線上業務，一定要靠產業鏈的合作夥伴能力合作才能成功。”
據騰訊電商一位內部人士透露，最近一兩年，騰訊電商其實也在內部反思，積極彌補上遊供應鏈關系這一課。
以新加盟的高管為例，易迅網的高級運營總監潘彪，曾是深圳電器連鎖賣場順電連鎖的COO;而新近加盟、分管商品采購和供應鏈的副總裁馮軼，曾是沃爾瑪中國負責采購的副總裁，有著12年的采購經驗。
凡事有因必有果。騰訊電商早年錯失的供應鏈關系，更為直接地反應在品類擴張上。全品類帶來的不僅是留存率，更為重要的是攸關生存。國外的典型案例是亞馬遜與新蛋之戰，憑借規模化優勢，盡管3C家電只占其不到三分之一的規模，亞馬遜還是輕易壓制了3C垂直網站新蛋網，而品類擴張也給其積累了較大的現金流。
易迅網的老對手京東商城，早在2007年獲得今日資本1000萬美元註資後，產品種類就從3000種增加到18000種;2011年，京東更加快類目擴張，從最初的3C走向圖書、日用百貨、奢侈品、旅遊等，當年的銷售總額達到309億元，並很快將勢力範圍鋪到全國。
而到2013年底，據業內人士透露，京東的SKU數超過170萬，蘇寧易購的SKU數量已達150萬，但易迅網的核心產品主要集中在3C數碼領域，SKU數在10萬。
“如果甲有10個品類，乙只有4個。甲就用相同的4個來打價格戰;其余6個品類支持。”電商創業者辛可夫向記者這樣描述全品類的重要，品類越全的電商完全可以用降價合圍的方式剿殺對手;而且品類越全勝算越大。
據中國電子商務研究中心監測數據，截至2013年上半年中國網絡購物市場上，天貓占50.4%;京東緊隨其後名列第二，占20.7%，蘇寧易購為5.7%，騰訊電商僅占5.4%。
盡管沒有到如此誇張的地步，但騰訊電商的品類擴張已經箭在弦上。
時間窗口
騰訊最新的2013年第三季度財報顯示，電子商務交易業務收入同比增長108%，達到23.6億元，占當季總收入的15.2%，已然成為廣告、遊戲之後的第三駕馬車。
根據財報，當季電子商務自營業務交易量提升，主要得益於增加商品類目及拓大地域覆蓋範圍。被冠以“爺們電商”的易迅網還在努力摘帽子中。
還是亞馬遜，為了加強與供應鏈上遊的關系，在上市第三年後，推出第三方開放平臺Marketplace;通過開放平臺，亞馬遜搶食了eBay平臺上規模較大的大賣家。騰訊電商也想模仿類似路徑。騰訊運營部總經理侯艷平曾透露，從去年第四季度起，QQ網購平臺會有超過100萬款SKU通過統一入配的模式(即統一配送模式)接入易迅網。
“作為一個電商平臺，我們回過來看，你可以從一個強勢的類目切入，但是它不能成為你的全部。”騰訊副總裁、易迅網CEO蔔廣齊向記者坦言，平臺必須要有很強的承載能力，如果我們把這種特點定位到服務體系和支撐體系以後，未來的空間更大。
但問題在於，互聯網競爭中有一條不成文的規則——用戶慣性，即對於相同特性的產品，人們並不習慣隨意更換已經習慣使用的產品。擴充品類的騰訊電商，更像是在與時間賽跑，將用戶固化到騰訊電商的搜索里，而非在其他網站購買其他品類的商品時被轉化了。畢竟，留住用戶比搶回用戶更加容易。
隨著微信的崛起，似乎為騰訊電商帶來巨大的想象空間。有一次，微信“教父”張小龍問蔔廣齊，是不是能夠“幹掉(淘寶)購物車”。於是在去年“雙11”當天，易迅網聯合微信上線微信賣場。
顯然，在IM領域，微信已經遙遙領先，把對手甩出好幾條街;而騰訊電商在體量上還遠配不上微信。依據之一就是，盡管微信賣場自去年“雙11”上線後，日均1萬單左右，但商品客單價大都在200多元的區間。
甚至有極端的觀點認為，騰訊電商利用微信彎道超車，更像是在畫一張“餅”。
“百年老店常見，但鮮少看到百年的互聯網產品。”一位阿里高管曾表示，用戶購買習慣的培養與遷移都不容易，而且阿里也在積極布局移動電商，力推手機淘寶、微淘、淘點點、來往等產品。
與阿里系電商的競爭，騰訊電商的高管一向不願多談，但曾私下表示：“懸殊太大，現在沒想過。”但是，騰訊電商一直將京東視為對手，不惜砸入大量資金、流量，力挺易迅對抗京東，甚至殺入京東的大本營北京市場。
按照騰訊的內部目標，如果京東的市場份額是15%，希望自己做到10%。
2012年，京東公布的成交額為600億元。根據騰訊2012年第四季度財報,截至2012年12月底，騰訊電子商務交易全年收入44.27億元。
目前，京東內部普遍認為，2013年成交額突破1000億元已成定局。而業內有消息稱，京東2014年的目標有可能定在2000億元。而騰訊電商也在2012年提出，5年內銷售破2000億元。
“與阿里、京東相比，騰訊電商的知名度還不夠大;與蘇寧相比，它畢竟不是全渠道。”一家知名快銷品牌的市場總監向《第一財經日報》坦言，與騰訊電商的合作關系，遠不如阿里、京東密切，“主要還是體量太小了。”
中移動的飛信
最近，中國移動的動作備受矚目。 除了4G外，中移動今年還在快馬加鞭的轉型，試圖通過成立獨立公司來適應移動互聯網的瘋長，新媒體公司、互聯網公司也就孕育而生。目前，新媒體公司的籌備工作運轉正常。按照計劃，中移動將成立新媒體集團公司及音樂、視頻、閱讀、遊戲、動漫5個子公司，公司未來名稱為 “咪咕文化科技集團公司”,計劃10月底完成工商登記，並將三年投入104億打造新媒體巨無霸 ，力爭2015年1月正式投入運營。細數中移動這些年的創新：正式引入支持中國移動3G、4G網絡的iPhone 5S和iPhone 5C;發布首款自主品牌4G手機 ;和騰訊合作，利用微信推流量紅包等，不難看出巨頭在嘗試更多的創新...當然，中移動在創新的道路上，也有過很多失敗案例，飛信就是其中之一...
2007年5月中移動建立飛信;2007年6月5日起全面開通;2008年第一個版本的飛信上線;截至2009年第二季度，飛信用戶已達1.84億，比2008年同期增長64.9%，但用戶活躍度僅29%，騰訊QQ則保持了平均40%的用戶活躍度。2010年年底，中國移動飛信活躍用戶數已達到1.83億，國內即時通訊市場份額緊隨騰訊QQ，排名第二。2011年6月26日中國移動將飛信的運營權轉交給廣東移動的南方基地，運營權變更，飛信業務徹底被中移動放棄。
飛信失敗的原因有很多，但是主要原因就三點：
一、qq的“神”一樣的存在：
飛信沒對騰訊造成多大的影響，大部分網友都還是主要使用騰訊QQ，這主要是什麽原因呢。 1、其軟件外觀、圖標顯得呆板，沒騰訊QQ軟件設計的那麽流暢、舒適、形象、逼真。要想軟件外觀就相當於一個廣告的版面設計，沒有好的軟件外觀、圖標，用戶用起來不舒適，本是用該軟件娛樂，但對這那呆板的飛信版面就已反胃，還有心情在使用你的飛信嗎? 2、飛信表情不夠形象生動。表情體積過大，與窗口比例嚴重不協調。3、飛信消息窗口消息與消息之間的間隔比例不協調，這也都給用戶個不舒適的感覺，使得飛信的吸引力大大折扣。上面的三點歸根到底就是飛信的外觀設計不夠，不知道大家有沒發現，移動的設計本就是呆板的，或者說呆板就是移動的專利，要想在外觀上趕上騰訊移動還應多向騰訊學習，甚至應有所創新，甚至超越。
二.超級痛點
那就是：飛信不應附屬於手機號，不應隨手機號變動而變動，而應是讓用戶擁有固定的飛信號不變，用戶可隨意對飛信號實現於不同手機號碼進行綁定，用戶不在線時消息以短信方式發到用戶手機。這就使得用戶不再因改變號碼飛信號也隨之改變。
三：運營管理太爛
2007年飛信業務開始納入各省移動公司每年的KPI考核指標，成為各省移動公司的任務，都在推飛信，飛信一下超過當時的很多IM應用用戶數猛增。不過當時就有人說：對飛信的運營采取了外包的策略，加大了飛信運營管理的難度，對飛信軟件後續的開發完善埋下了隱患。1.飛信自推出就將聯通、電信用戶排除在外。本來與手機號綁定是飛信的優勢，但中國移動卻把它變成了劣勢。三個運營商在飛信上的互通，其中關鍵的問題是短信回飛信要收費，而三個運營商互通之間的收費問題也是其中的難點。各個行業其實很難找到像中國三家運營商這樣貌合神離的狀態，實在是浪費了太多資金，扼殺了太多精力，也增加了太多內耗。
2.過於單一的應用，沒有延伸。飛信起步之後，版本更新太慢，而且沒有好的衍生產品。模仿QQ的一些包裝又沒有做好。3.變態的KPI推廣，誰能忍受。4.手機客戶端各種不方便，廣告和推廣不給力，缺乏真正的營銷，定位模糊，外形死板，不會造勢……
關於飛信，還有一個很重要的說法，管理層根本就不想推廣飛信，不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。
諾基亞
2013年9月3日上午，微軟和諾基亞正式聯合宣布，微軟以71.7億美元並購諾基亞手機業務部門，並獲得相關的專利授權。這意味著，諾基亞失去了其昔日最為耀眼的明珠，只剩下了地圖和網絡通信兩塊非核心業務。在經歷了近5年來以安卓和蘋果為代表的智能手機的反複沖擊之後，曾經的手機業老大諾基亞終於為這段無望的掙紮畫下休止符。面對2000年3030億歐元市值的諾基亞市值跌至71.7億美元的出售價，總有一些好奇心和責任讓人回顧諾基亞手機由盛轉衰的歷程。總結諾基亞“越成功越失敗”的種種，或許對其他公司具有一些參考價值。以下是諾基亞失敗的幾大教訓：
1、行動遲緩，錯失智能機時機
沒有公司能成常勝將軍。模擬機轉2G手機，諾基亞把摩托羅拉超越。3G智能機時代的來臨，諾基亞應該有可能被超越的警醒。但是它沒有。諾基亞坐擁全球手機老大的位置，俯視眾手機廠商。2007年iPhone來了，諾基亞嘲諷，喬布斯先得把品牌知名度轉化為市場份額。緊接著Android手機來了，三星、HTC都因Android起來了，觸摸屏時代來了，諾基亞依然固守Symbian，固守手機物理按鍵。如此一來，諾基亞市場占有率從2008年的4成以上，降到2011的25%，隨後被三星超越。
2、老大心態作祟，不肯與操作系統新秀結盟
時至今日，諾基亞歸於Windows Phone 平臺已是板上釘釘之事，此前，一直有聲音對於諾基亞做Android手機心存幻想，在諾基亞份額出現下滑，諾基亞只要做Android，憑借其出色的硬件能力，總能扳回一城。但是他沒有。諾基亞選擇操作系統的理由是看重是否能成為其領導者，這與自己的老大心態一脈相承。在諾基亞看來，選擇Android系統，做的最好，也只是谷歌最大的代工廠商，為谷歌打工。而選擇微軟，則可以建設另一個手機系統生態圈。但是，從2011年-2013年，Windows Phone生態遲遲落後於其他系統，諾基亞落得獨木難支的境地。
3、戰略搖擺不定，不斷從零開始折騰
在被眾智能手機廠商爭相分食市場份額之時，諾基亞本應充分利用自己的優勢，尋找一個方向堅定的走下去。但是它沒有。Symbian已經不適應智能手機時代的發展，除了蘋果，幾乎所有手機廠商都轉向Android平臺。諾基亞選擇了和英特爾合作從零開始做Meego，隨後放棄。以前的投入都打了水漂。在基於Meego的N9發布不到一周內，艾洛普明確回應，盡管N9取得了巨大反響，但諾基亞仍要放棄MeeGo，並把重點完全放在Windows Phone的開發上。2011年初，諾基亞結盟微軟，全面轉向Windows Phone平臺，幾乎又是從零開始。再好的底子也經不起折騰。
4、固守傳統思維，封閉策略導致移動互聯戰略失敗
2007年，諾基亞率先在全球推出移動互聯網Ovi store，這比蘋果的App Store早了1年。隨後谷歌推出Google Play，蘋果和谷歌的應用商店的成功證明，不要試圖產業鏈通吃，而是要開放合作。但是它沒有。與蘋果、谷歌努力打造的開放平臺相反，諾基亞向互聯網轉型的過程更像是一次以互聯網為目標的垂直整合。為推出基於位置的服務，諾基亞不惜花巨資收購導航軟件企業、地圖企業甚至相關的運營網站，但這種整條產業鏈通吃的模式似乎並未增強諾基亞在互聯網世界的競爭力。在砸了150億美元的巨資後，諾基亞Ovi戰略歸於失敗。
5、總是低估市場，巨資研發轉化不成生產力
早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術，甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，2010年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。諾基亞擁有最龐大的研發資源，本該轉化為戰場上的武器。但是它沒有。他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本。直到iPhone推出一年後，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。 但這時候諾基亞掌握觸控技術已經好幾年了。
6、用人不力，美系人士掌管歐系風格公司本身是冒險
諾基亞是芬蘭公司，2010年9月，美國職業經理人史蒂芬·艾洛普接掌諾基亞，成為第一位非芬蘭裔的“掌門人”，這本身是一個華麗的冒險。在他上任後，諾基亞公司市值從2010年的300億歐元跌至今年春天的100億歐元。自2011年2月份諾基亞宣布與微軟合作以來，該公司股價累計跌幅已經超過了50%。諾基亞現任CEO史蒂芬·艾洛普來自微軟，在上任後，不斷地使出親微軟的策略，戰略的反複，對其臥底的懷疑，諾基亞內部對艾洛普有很多不信任感。甚至有股東發動B計劃，要求董事會驅逐艾洛普。
如今，在諾基亞和微軟的交易結束後，艾洛普又將回歸微軟，直接向鮑爾默匯報。人人感慨諾基亞的命運，唯獨艾洛普的笑顏依舊。
社交入口Facebook Home
社交巨頭Facebook多年以來一直試圖把更多的內容深度整合到Android智能手機中，因此在2013年四4月份隆重發布了Facebook Home。發布不久之後，Facebook Home就顯現出了頹勢，早期用戶數遠不及預想中的多。“這不是一款正確時間出現的正確產品，”Gartner分析師布萊恩·布勞(Brian Blau)表示，“Facebook一直認為他們可以扭轉局面，但是他們沒有條件做到。”自從上線後Facebook Home的下載量一直處於下滑狀態中。它只在19個國家的應用下載量排行榜中能夠進入前500位，而在大部分國家，它在下載量排行榜上只能排在300多位到400位左右。2014年9月15日Facebook解散了Facebook Home工程師團隊。此舉意味著Facebook進入智能手機市場的夢想被終結。以下是其失敗原因：
1.看重增加用戶數
從發布目的來看，Facebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook的用戶數，但最終的結果是之前Facebook的用戶只是從形式上切換到了Facebook的另外一種應用，只是名稱的不同而已，從增加使用自身應用用戶的角度，Facebook Home完全是畫蛇添足。
2.功能設計不合理，觸碰用戶底線
但當用戶使用Facebook Home後，上述這些理所當然會出現的信息通通消失了。Facebook Home顯然有入侵用戶智能手機首頁的嫌疑。就在Facebook Home發布後，知名科技博客Mashable相關調查顯示，在Facebook Home是否是Facebook主頁入侵的選擇中，77%的投票用戶選擇了“是”，其中又有84%的投票用戶很在意這種“入侵”，可見Facebook Home給用戶有強買強賣的感覺。而這是用戶最為反感的。
3.與合作夥伴的自身利益沖突
從合作夥伴的角度，初期Facebook Home只有HTC一家手機廠商予以支持，但隨後HTC First隨後很快就在市場中退出了。多家主流手機廠商不願意同Facebook合作，原因在於考慮開發自家的主題應用。
綜合上面的分析，Facebook Home意在通過定制化(通過軟件)來擴大自己的用戶群，但從市場、用戶、合作夥伴等角度看，這種所謂定制化反而適得其反，限制和損害了用戶及合作夥伴的選擇和利益，加之Facebook自己的領域(社交應用和智能手機生態系統)中已占有絕對優勢，使得它們這種定制化的最終戰略目的也大打折扣。就是在上述的情況下，Facebook Home幾經周折身先去...
社交音樂Twitter #music
由Twitter推出的社交音樂產品#music在上線之初，曾迅速攀升到免費應用排行榜中的第6名。有不少媒體認為，該產品有望重塑全球社交流媒體音樂的市場。可惜，時間僅僅過去兩個月後，Twitter#music的名次就掉到了200名之外。一個月之後，其排名就降至1486位。此後，這款應用就從來沒有好轉過。不到一年時間，Twitter就關閉了這項“革命性”服務。2014年3月22日，Twitter宣布“#Music”將從蘋果App Store下架...作為一款借助社交數據而形成的音樂推薦和分享服務，本該符合人們對社交音樂產品潛力的期待。但Twitter並未實現這一願景。這是為何?
1.#music功能極為單調
當用戶播放歌曲時，一開始只能使用iTunes提供的30秒免費收聽服務。歐美音樂風格種類多樣，但#music提供音樂的維度並不包括更多的選擇空間。
2.競爭激烈
幾乎每家涉足音樂流媒體的互聯網公司都已經制造出了屬於自己的“秘密武器”。比如，Spotify 擁有音樂流媒體服務中最出色的社交功能、Rdio 設計出眾、Vevo 支持視頻播放。除此之外，美衛星廣播公司旗下 Sirius 廣播服務以及蘋果 iTunes 和亞馬遜的數字音樂下載服務也同樣具備強大競爭力。
3.產品 (《第一財經周刊》 董曉常)
雖然比其他類似應用擁有更龐大的用戶數據，但#Music本身對數據的挖掘並不深入，僅僅基於粉絲圖譜和用戶關註的音樂人進行推薦。
4.作為一款移動應用，#Music完全有機會通過持續的改進來保持和放大初期用戶的熱情。但#Music上線不到一周，負責人Kevin Thau(Twitter第20號員工)就離職了。此後，這款應用在Twitter內部始終缺少一個有力的推動者。
5.策略定位不清。作為一個龐大的數據平臺，Twitter對於自身平臺上的應用有兩種明顯的策略：要麽開放數據，讓第三方的公司去做;要麽投入足夠的人力和資源，自己去做。但在#Music這件事情上，Twitter始終在這兩種策略之外徘徊。
7.在音樂服務中，個性化推薦是最有競爭力的功能之一，而擁有大量的數據是個性化推薦的基礎。#Music的問題就是並沒有給用戶提供有價值的產品。這就像一個餐館，即使有了所有高級原料，但缺少真正的大廚也白搭。商業也是這樣。
總結失敗的原因，除了Twitter本身並不擁有獨立的音樂源，而是要借助第三方產品來提供內容播放外。僅僅是了解熱門音樂和好友推薦，這些並不足以對市面上已經成熟的音樂產品形成替代價值...(作者：王鑫 來源：騰訊科技)
i黑馬總結發現，大公司之所以創新艱難，有以下原因：
病癥一 嚴密的制度扼殺創新
大公司的人事制度、財務制度、公司文化、業績考核各方面往往是非常嚴格的，例如詳細到公司考勤、請假、調休、財務報銷、請款流程、人員招聘，小到公司運維規定方面能不能看視頻網站，能不能安裝QQ聊天軟件，嚴格的甚至還有不能上網等。這些繁苛的制度以及公司文化對於管理一家幾百上千人的公司可能是非常必要的，但是這樣的環境往往會扼殺創新的團隊和員工。
嚴密的制度對大公司來說都沒錯，這些都是應該的，但是對於創新型團隊這樣的制度則是毀滅性的。
凡此種種，類似這樣的案例簡直數不勝數，每個大公司里面每天都在上演。每個制度都有其合理性，甚至必要性。但是創新型團隊是無法在大公司文化下生存下來的。因為大公司的制度會事實上淘汰那些有創新渴望，卻無法嚴絲合縫符合制度化要求的員工。當你對員工的要求是制度化的時候，你只能得到適應制度化工作模式的員工，而無法得到適應創新要求的員工;而當你行使著制度化的管理方式，卻要求這些適應制度化管理的員工做出創新項目的時候，其實是南轅北轍的。
病癥二 在大公司，工作的專註度永遠是稀缺資源
創業者在獨自創業的時候，只需要做好一個產品，追求一個目標，每天有大把的時間思考怎樣把產品打磨好，怎樣把社區運營好，做事情的專註度非常高，而高度專註和長久的堅持才是把事情做成功最基本的條件。
在大公司里面的那些產品經理和工程師們很可憐，某公司產品經理戲稱公司文化就是會議文化，每天各個部門拉到一起從早到晚開會，從上班開到下班，工程師想寫點代碼都得晚餐以後開始寫。個人的工作時間能被用在創新產品上是非常稀缺的，在這種情況下，怎麽可能做出創新產品呢?
病癥三 大公司做創新項目資源往往嚴重投入不足
這個觀點看似有點矛盾，不是說大公司最喜歡幹的事情就是砸錢砸人嗎?怎麽叫做資源嚴重投入不足呢?
其實一個項目的成功所需要動用的資源，不是簡單的砸錢和砸人的問題，而是需要所有相關職能部門緊密配合起來為共同的目標而努力投入資源。光你自己這個項目組砸幾個產品設計，砸幾個研發，砸幾個運營那不叫資源投入，你總不能自己配市場人員，自己配銷售人員吧，項目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。跨部門調用資源是低效率的，凡是體制內創新，如果不是老板親自調動各個部門資源配合，絕對不能指望跨部門資源配合產生創新型產品，如果團隊內部不能配置足夠的資源，就無法產生成功的創新型產品。
病癥四 老板開始耽於安逸
在互聯網行業，產業發生變化和轉型的速度非常快，強如SUN、Nokia這樣的行業霸主衰落也不過是短短幾年就完蛋了，當老板的任何時候都不能有松懈的心態，必須“戰戰兢兢，如履薄冰”。如果老板自己都認為公司已經很成功了，不想再像從前一樣那麽拼那麽累了，整個公司就會松懈下來，得過且過。
一旦老板自己不再投入，就會失去對一線產品和業務的敏感度，就無法獨立做出產品決策，必須依賴下屬;一旦老板不再投入，就無法對員工實際工作成果做出準確判斷，就無法再以員工付出多少作為評定標準，而是看員工是否聽話和迎合。當老板必須依賴迎合自己的下屬來做決策的時候，下屬只會報喜不報憂，公司的業務運轉不再以市場為導向;而創業心態的員工是無法在公司生存下來的，只能被迫離職。
所以老板自己沒有創業心態，如何要求員工有創業心態呢?如何要求有創新氣質的團隊在公司當中孵化出來呢?喬布斯和馬化騰本人都是很拼命的老板，喬布斯更是拼到臨死前一天還召喚庫克開會。因此必須從老板本人開始，以創業的心態開拓創新業務，才可能做出創新型產品。
基於以上四點原因，大公司的體制內創新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。
當然，體制內創新並非沒有成功案例，喬布斯的蘋果公司就是最典型的大公司體制創新的典範，即便不從產品創新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因為喬布斯的蘋果公司挑戰並且超越了很多大公司的管理極限。
蘋果公司之所以能夠一次又一次的不斷複制著體制內創新的奇跡，是因為蘋果公司本質上是一家大型創業公司，而這一點是其他公司難以達到的狀態。
有人曾經問謝爾蓋·帕拉傑諾夫：“要成為一個偉大的導演，我還缺少什麽?”後者認真地對他說：“你缺少一場牢獄之災。”事實上，對於所有的創業者而言，他們都正在經歷著一場從智慧到命運的“牢獄歷練”。