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啟明童士豪：小米不是誰都做得出 電商最多10家上市

與啟明創投合夥人兼董事總經理童士豪約定採訪時，時間改了三次。這對已經見過許多每天忙碌的投資人來說已經習以為常，最終與童士豪見面在一次午餐的時間，兩個小時後他又要去參加一家被投資公司的董事會議。而他的第二個孩子一個星期前剛剛出生。

啟明創投已經被VC/PE圈所熟知，所投資的百度有啊、小米科技、一嗨租車、凡客誠品、開心網更是被大眾所瞭解並成為日常生活中不可缺少的應用。而這幾家公司都與童士豪有關。

童士豪有過多個身份，他曾就職於美林證券、亞洲昆仲投資公司。在昆仲私募時，童士豪協助公司募集4.35億美金，並參與了兩件成功的投 資：OmniIndustries和AscentLogistics。也自己創過業，是香港Asia2B及新加坡HelloAsia兩家公司的共同創始 者。2005年加入BVP人任中國代表。目前在啟明創投已經主導完成了13家企業的投資。

「現在的電子商務行業不會有這麼多公司能上市」

童士豪為人直爽，因其投資眼光獨到敢於出手曾被成為「最敢賭」VC，童士豪對創新模式很感興趣，他時常會關注美國的一些創新公司，最近他看中了一家名為ShoeDazzle的女鞋電商網站。

ShoeDazzle的創新之處在於採用了名為的「壓桌菜」獨特的會員收費模式。用戶需註冊會員才能觀看到網站的商品，而在註冊過程中，需對時尚風 格、品牌、鞋碼等回答十幾個問題，系統會根據用戶註冊的個人偏好，每個月幫助用戶推薦5款新鞋以及箱包珠寶等商品。在首次購鞋之後，網站會從用戶信用卡扣 除39.95美元，作為選鞋的酬勞。據瞭解，已經在好萊塢明星中大受歡迎。

當被問及這種模式在中國是否適合時，童士豪糾正，去年這種模式在中國已有團隊在嘗試，但在中國主要是團隊學習速度和執行能力問題，而不是模式本身。「國內複製苗頭的很快，但後續的工作很不容易，希望在中國能有一家脫穎而出。」他說。

童士豪對電商模式在中國的發展已有很深的研究，由他主導投資的凡客誠品自創立以來一直是處在話題的「暴風口」，在最初的短短一年裡，凡客的生意從零 開始，銷售額迅速攀升至3億元。日前卻被質疑2011財年客單價108元，產品成本71.5元，物流成本14.5元，分攤的營銷成本26元，其他運營成本 23元。平均每單虧損27元。隨後CEO陳年對媒體反思了速度和風險的關係，他認為目前擴張速度應該放在第二位，風險控制要放在第一位。對此凡客的另一家 投資方賽富投資首席合夥人閻焱也表示：「凡客十年不上市也不著急，因為快盈利了」。

童士豪對此的解釋是，凡客走的是大眾化模式，團隊的供應鏈、管理數據、評估庫存等方面最近已有大幅的提升。「凡客的毛利率很好，用戶重複購買率高，重點是用戶單筆購買的額度要購大，運費等成本均攤後能獲利。」他說。

電子商務行業在一年的時間內也經歷了「過山車」的發展，從2011年資本投資的瘋狂火爆，到2012年一季度的門可羅雀，投資人與企業的糾紛事件不斷爆出，團寶網投資人撤資，尊酷網創始人出走。童士豪對此的觀點是，中國自2005年來已有60億美元VC資金在電子商務領域，這個行業本來不該有這麼多公司上市，差不多10家企業最後能完成上市。

「電商本身沒問題，但必須支持最大的公司做強，這樣市場才能火起來。希望除了淘寶之外，一號店、京東商城、噹噹網、蘇寧易購都能夠做起來，這樣其他品牌才能發展。」童士豪稱。

由電子商務助力的逐漸發展壯大的社會化電商也是投資人關注的焦點，蘑菇街就是其中之一。蘑菇街目前已經完成兩輪融資，累積金額達2000萬美元。其 中A輪投資方為貝塔斯曼和摯信資本，B輪為啟明創投。童士豪稱，社會化電商絕對是未來的趨勢，啟明創投兩年前曾提出，結合圖片進行興趣分享是個很好的趨 勢，美國網站Pinterest這3年來發展迅速，現在回頭看當時同事投資蘑菇街的決定，他調侃道，「類似之前我投資凡客誠品和我同事投資大眾點評網,當 時價格不便宜，現在看來值得。」

「小米不是每家公司都能做出來的」

童士豪投資的另一家社交類網站開心網也備受業界關注。2012年初，開心網CEO程炳皓曾表示，開心網將加大佈局移動聯網力度，5月8日，開心網自主研發的第一款移動社交遊戲「開心動物王國」正式在APPStore上線。預示著開心網在移動互聯網方面的佈局正快馬加鞭。

童士豪指出，移動互聯網將為開心網帶來巨大的機會，但啟明不會給開心網太多壓力。「我在中國投資了16家公司，好的團隊能找到自己的方向而且發展很快。VC應扮演的角色應是幫忙不添亂,給他們鼓勵建議和資源.企業要怎麼做，還是CEO最後自己決定。」童士豪稱。

而童士豪非常欣賞的另一位創業者雷軍所創立的小米科技，在廣受而業內讚譽的同時也迎來了他的壓力。阿里去年殺入手機市場，盛大、奇虎、騰訊、百度紛紛表示將加入手機製造大軍。

童士豪對此毫不擔心，他對雷軍充滿信心，「小米，不是每家公司都能做出來的。，進軍新的領域，需要團隊和策略都是要考驗，要看他們是否能順利轉型。」相比之下，他更擔心三星給小米帶來的威脅。」韓國巨頭有完整的價值鏈,從面板,零件,芯片,到終端手機」

對於中國的互聯網競爭，童士豪指出，美國目前互聯網行業發展迅速，將有更多有文化積累的創新模式出現，中國目前有5億互聯網用戶，三,五年後有可能 發展到8,9億，中國3-5年後創新將會有很大的進步。「希望看到中國互聯網巨頭企業更加開放，更加健康有序。讓小公司能夠參與進來，通過更多的競爭促進 行業的發展。」童士豪稱。

近日業內出現一種觀點，下一個十年很難再出現一個新浪或者百度這樣的大公司，將有更多創新企業走向被互聯網巨頭收購的命運。童士豪表示這也屬正常， 他指出，在美國80%的公司都是被賣掉的，然後創始人再去創業。但從投資人的角度，他表示，「希望看到像小米、凡客誠品,開心網、大眾點評這樣的企業能夠 做大，幫助他們成長，他們是未來互聯網新的希望。」

機構應該走自己的路線 把想做的事情做到極致

當被問及看項目下決策的最短時間，童士豪透露，決定投資凡客前，他親自跟蹤三個月,等公司決定融資時,他5天內簽下投資意向書,花了3周做完詳細盡職調查。但總得來說看項目仍需要長期溝通,才會和CEO達成互信和共識。

對於他自己投資的16個項目，童士豪透露，其中13個項目是他通過自己的渠道找到的，這其中近一半是天使投資人介紹的，尤其是和雷軍,已有4個合作項目。「大家工作久了，對彼此有一份默契，可以很快決定是否投資，不會拖拖拉拉。」他說。

目前，啟明創投在中國有3支美元基金和1支人民幣基金，共管理近10億美元的資產。童士豪透露，啟明創投新的一支人民幣基金的募集計劃進展順 利，LP也非常認可啟明創投的投資理念，「中國的VC將像美國一樣，對自己專長的領域有特別深入的理解，這對機構長期來說都是好的掌握，每個機構應該走自 己的路線。」他說。

而在投資階段上，受到企業投資估值高、資本市場IPO前景不明朗等影響，VC/PE投資階段前移，甚至開始做天使投資的呼聲日漸高起，但童士豪堅持啟明創投只做A輪和B輪的投資。「大家都害怕的時候，是投資的好機會，我們歡迎A輪和B輪融資的項目。」

這也與童士豪信奉了一句話有關，「唯有偏執狂才能生存」。「每個人偏執的點不一樣，只要把想做的事情做到極致，極好，才能成事。」童士豪解釋。

偏執的另一方面對機構的團隊也要求非常嚴格，在目前啟明創投關注互聯網及消費類、醫療健康、傳統IT和清潔能源四大行業中，啟明創投一直力求在每個 領域找到行業背景強，對投資或者企業有濃厚興趣的人。其中很多合夥人之前都曾有過創業背景。「我們現在四個主管合夥人都有過企業背景，很多其他投資團隊成 員也有在企業任職的經歷。」童士豪稱。

與企業家在一起的時間最珍貴 分享創業者的孤獨和苦悶

談及童士豪的微博不經常更新，他練練擺手笑道，「微博很好.但現在工作家裡都太忙了.我投資的凡客誠品、小米、開心網、一嗨租車,百度有啊這幾家公 司都有好的勢頭，現在正值得我花時間幫忙。我們的投資風格不是投資二十家小公司，期待有一家是小米，不會特別著急投項目,更願意花間為被投資企業提供增值 服務。」

童士豪坦言自己幾乎沒有很多休閒的時光，雖然較少參加與其他投資人在一起的爬山、打高爾夫等活動,但常出席業界辦的論壇。他喜歡與被投資企業的CEO，小米公司雷軍、百度有啊蔡宏、一嗨租車章瑞平、凡客陳年,和新的創業家碰面。「我自己覺得最有意思的時間，是與企業家在一起侃大山，創業非常辛苦和累，我希望能幫創業家分擔一點他們的孤獨和苦悶。」童士豪稱。

而在工作之外，童士豪的最大愛好就是陪家人,尤其是旅遊。「我太太覺得我是個不錯的丈夫，我女兒喜歡我帶她游泳旅行.我很知足。」膝下有兩個孩子，家中有一位理解他的好太太，童士豪對現在的生活很滿足。

資本豬王的連環併購：傍上天堂硅谷 5年10倍野心

電話鈴聲響起，也許是由於連日的調研忙碌，宋曉燕的聲音略顯嘶啞，但接通電話後的她立馬興奮了起來：「是嗎?太好了!」簡短的通話之後，她馬上告訴 坐在對面的陳黎明：「剛剛基金部的周總來電話說我們一期基金募集的1.5億元資金已經超募了。」陳黎明聽罷微微一笑，眼睛眯成了一條縫，略顯富態的臉上流 露出一股成功在握的自信。

這是6月27日，江南煙雨朦朧。杭州西溪濕地公園天堂硅谷的壹號會所裡，大康牧業董事長陳黎明、天堂硅谷產業整合部總監宋曉燕正在共進午餐。宋曉燕剛剛提到的1.5億基金，是指大康牧業與天堂硅谷合作設立的產業基金，預計規模3億，第一期1.5億。

這也是在湘西雪峰山里長大的漢子陳黎明走出湖南的重要一步。天堂大康產業基金的預計規模3個億裡面，大康牧業和天堂硅谷各自出資3000萬，整個基金將主要用於收購整合浙江、湖北等多個省的養豬場，收購之後，將託管給大康牧業經營。

這個喜訊也來得正是時候——恰在此前一天，在《理財週報》舉辦的2012年董事會價值管理論壇現場，陳黎明與浙江省副省長朱從玖先生交流時，還興奮地匯報了天堂大康將在浙江收購養豬場的想法。

傍上天堂硅谷

3億基金3年佈局9省，到時上游將增加一倍的產量

陳黎明這一步棋，落子之前思考良久。

大康牧業上市之前，不乏雄心，缺乏資金。2010年底上市之後，募集了約6個億的資金。錢有了，但是，在走向全國之前，必須先完成湖南省內的佈局，這個佈局，陳黎明在2011年忙活了一年多。今年年中，總算完成。

於是，殺向全國終於提上了議事日程。

但想歸想，對於過去多年一直紮根湖南西部的陳黎明來說，要完成全國範圍內的併購並非易事。這個當口，陳黎明開放的心態為他帶來了很好的機遇。

浙江天堂硅谷是一家管理資產超百億的著名投資機構，正好想在農業產業的整合方面有所作為。雙方甫一接觸，就一拍即合。

2011年10月，雙方合作註冊了天堂硅谷大康產業發展合夥企業(簡稱「天堂大康」)，以此作為其跑馬圈地的重要平台。

天堂大康的出資總額為3 億元，大康牧業和天堂硅谷各自出資3000萬，佔天堂大康出 資總額的 10%，其餘80%的出資，即2.4億元，由天堂硅谷負責對外分兩期進行募集。而募集來的資金全部用於併購整合畜牧業及相關產業。

結伴天堂硅谷，是陳黎明令人拍手稱快的一步好棋。陳黎明得到的不僅是資本的支持，更是借助天堂硅谷的資源優勢、品牌效應及專業的投資管理能力，更大範圍發揮私募股權投資基金這一管道的乘數效應。

記者瞭解到，此次產業基金的併購區域包括湖南、湖北、浙江、安徽、江西等中南部省區。在資金到位之前，大康牧業與天堂硅谷已經進行了多輪實地調研，有了七八家左右的併購對象。

「談判已經分頭進行，只要資金到位，很快就會有併購能夠完成。」陳黎明透露。

而陳黎明所要做的就是利用自身沉澱十幾年的養殖技術和專業飼養人員快速擴張。其擴張的模式是輕資產運作，即「公司+基地+養殖村+農戶」式的規模擴張。陳黎明透露，「養殖村模式正在做試點，很快將進行全國推廣。」

陳黎明認為，此次完成募集基金佈局大概需要三年的時間，到時，上游將增加至少一倍的產量。無疑，這將進一步增加他全產業鏈競爭的籌碼。

省內連環併購

「發債雖然也可以用公司資產抵押，但我選擇抵押自己所有的財產」

2010年底上市後的這一年多，是陳黎明最辛苦的日子。他深知自己所處的生豬養殖業已經進入了瘋狂跑馬圈地的時代，容不得他半點懈怠。

陳黎明操著濃重的湖南口音告訴理財週報記者：「中國的養豬產業過於分散，美國現在四家企業佔美國豬肉供應量的90%，而中國的規模養殖企業數不勝數，美國的養殖場只有170多家。這是一個從分散到整合的過程，整合空間太大了。」

其實，早在1999年，陳黎明就嘗到了收購帶來的甜頭。當時對懷化周邊幾個豬場的低成本收購，奠定了大康後來發展的基礎，使得大康一躍成為當地最大的養殖企業。

陳黎明看到了機遇——只要快速擴張就能切到這塊大蛋糕，但更看到了挑戰：因為除了遙遙領先的全國龍頭廣東溫氏集團外，還有旗鼓相當的飼料大王唐人 神，以及雛鷹農牧的快速擴張。最難預料的是那些攜巨資半路殺出的程咬金們，無論是民營農業龍頭的新希望，還是國企控股的中糧集團，抑或是國外投行高盛、德意志等都紛紛試水養豬業。尤其是中糧，生豬出欄量從零開始，迅速達到150萬頭，而大康2011年的出欄量只有24.31萬頭。

所以，從2010年11月上市開始，陳黎明迅速出擊，發動一連串的動作佈局大康的產業鏈。大康牧業的招股說明書顯示，當時募集的資金全部用於兩個項 目的建設：一是30萬頭規模生態養豬小區建設，預計投資1.3781億元;二是40萬頭生豬屠宰加工項目，預計投資0.811億元。總計2.1891億 元。

而實際募集的資金為5.6441億元，除了投向30萬頭生態養豬項目的1.378億元外，大康相繼投入1.16億元收購懷化新康牧業、澧縣平安種豬 場、石門縣盛旺達種豬場的全部資產以及漵浦縣伍少華等十七家養豬場的部分資產，保障30萬頭生豬出欄。40萬頭生豬屠宰加工項目也已順利投產，大大拓展了 生豬產業鏈。

此外，為完善整個產業鏈，陳黎明還向下游投資冷鮮肉等肉類加工環節，全力向生豬全產業鏈企業轉型。

「今年，我們將以打造生豬全產業鏈為目標，借助資本市場的有利平台，增強公司核心競爭力。」陳黎明表示。

上游併購和打造全產業鏈的戰略，顯然需要大量資金支持。除了上市時募集的資金，以及與天堂硅谷合作之外，大康牧業目前還在運作發行3個多億的公司債。

而記者注意到，這次公司發債，是陳黎明以個人持有的上市公司股權和資產進行抵押。募集所得資金將全部用於補充大康牧業的流動資金。

「發債雖然也可以用公司資產抵押，但我選擇抵押自己所有的財產，我家裡人還是有想法的。比如老婆說，如果失敗怎麼辦。我說大不了我們上山種苞谷去，我還有一百多畝山林呢。」陳黎明笑著對記者戲稱。

此外，資本連環動作還包括對常德匯一食品有限公司的收購，今年5月底，公司斥資不超過1.15億元收購匯一食品，這家常德生豬養殖屠宰龍頭企業在長 株潭城市群和武漢城市圈擁有深厚的市場資源，它的加盟，令大康牧業一躍而成為湖南最大的生豬養殖、屠宰雙料冠軍，同時將長株潭、武漢城市圈的市場收入囊 中。

脫下皮鞋穿草鞋

「養豬沒有什麼訣竅的，它需要的就是一個負責任的飼養員隊伍」

如此精明的佈局，也許讓人很難相信這是出自一個山裡人之手。而陳黎明則調侃自己說今天可以陪領導在星級酒店遊走，明天也可以回到山上住自己的茅草屋。正是這種遊刃有餘的韌性，讓一個退伍的軍人堅守15年，最終成長為一個上市公司的董事長。

出現在記者面前的陳黎明微胖，穿著隨和。黑色的七匹狼T恤，棕色的休閒皮鞋。左臉邊醒目的大痣不至於讓他淹沒在人群中。他笑起來眼睛眯成一條縫，透露出山裡人特有的質樸和親切。朋友眼中的他很樸實，「穿的皮鞋都是天美意的。」

他的創業故事也正是一部脫下皮鞋穿草鞋的有趣歷史。陳黎明1985年從部隊退役後開始在家鄉漵浦縣外貿局當一名業務員，當時主要負責生豬的貿易、運輸、出口供港等，直到1996年任外貿土畜公司總經理。10年的外貿生涯讓他對珠三角、港澳的生豬養殖市場相當熟稔。

這個時期的陳黎明日子過得很瀟灑，工資高，待遇好，穿的是皮鞋。但隨著90年代的外貿體制改革，很多外貿員工都下崗了，面對負債200%的公司，陳黎明提出「與其主動下崗，不如老總先下崗」，於是辭職辦起了養豬場。

「當時命運逼得我們必須脫了皮鞋穿草鞋了。」此時是1996年，34歲的陳黎明開始穿起了草鞋。他帶領20多人，在懷化辦起了佔地幾百畝的養豬場。

陳黎明用「一路滾過來」形容當時創業的艱辛，最困難的時候，他不得不重做老本行——收購一些豬做外貿貼補豬場，或者用生豬抵押貸款。

「當時公司的創始人，包括我自己，和公司現任總經理夏正奇，很多時候都是吃在豬場，睡在豬場。甚至小孩子生下來就在豬場，差不多人豬合一了。」他半開玩笑地告訴記者「實在太苦了，當時的創業第一批員工，如今能夠留在公司的，還剩不到十人。」

陳黎明的精明之處還體現在對原則的堅持，以及對現代企業制度的提前佈局。

陳黎明2002就開始進行改制，將豬場作為一個現代企業運作。軍人出身的他，評價自己「做事乾脆」，在剛改制時，他就約法三章：大康不能搞家族企業，配偶和直系親屬不能在公司任職。

跟豬打交道20多年，陳黎明對豬有一種特殊的感情，「我們企業就有一副對聯代表我們企業的想法和觀念。是我寫的，上聯是：把豬當人養。下聯是：把人當豬哄。橫批：以豬為本。」陳黎明的一番話，現場哈哈大笑。

談到大康牧業的飼養員團隊，陳黎明很是驕傲。他認為一個負責任的飼養員隊伍比什麼都重要。「我們的飼養員對豬真的很呵護，尤其是母豬懷孕產子後，飼養員會用熱毛巾擦拭母豬的乳頭，畢竟它是個特殊的勞動對象。」

在幾年的摸爬滾打中，大康牧業形成了自己的核心競爭力，即對引進品種的進行本土化、本地化和適應性的探索，陳黎明稱之為「洋為中用」，並形成了大康的獨有種群。

機遇總是留給有準備的人，大康真正的轉機從2006年開始，陳黎明緊緊地抓住了兩次重要發展機遇。

一是中央財政參股農業龍頭企業，大康爭取到了湖南省四個寶貴名額中的一個。四家中還包括現在也已經成為上市公司的湖南企業唐人神。

二是2007年的疫病和2008年的冰災。一系列的疫病在2007年集中爆發，讓人措手不及。接下來08年冰災，兩個月停水停電讓很多豬場都倒閉 了。兩場災寒，大康都安然渡過。這得益於大康牧業的生態養殖和陳黎明的堅持，他不跟風，一直堅持生態自然的喂養，每年都會儲備大量的稻草，冬天就給種豬和 小豬鋪稻草取暖。2008年以後的豬價猛漲，陳黎明自然賺得盆滿缽滿。

而山裡漢子陳黎明的前瞻性和開放性更是讓人驚嘆。自從2006年中央財政參股大康以後，他就開始謀劃上市。在他看來，一個農業企業要想真正做大做強與資本市場是密不可分的，尤其是對於大康這樣的資金密集型和人力資源密集型的產業，資本的作用如虎添翼。

事實證明，正是成功上市，讓陳黎明得以迅速連環收購，搶佔先機。

陳黎明的新野心

3-5年內目標出欄量超過100萬，營收估計達到30至50億元

一年多的精心耕耘，報表說明一切。

根據2011年年報顯示：公司實現營業收入4.85億元，同比增長26.62%，淨利潤5697.27萬元，同比增長39.47%。由於一系列的對外收購與擴張，2011年，公司生豬出欄數量增幅明顯，全年出欄生豬24.31萬頭。

「我們的目標是要在3-5年內，打造湖南省最大的覆蓋全產業鏈的放心豬肉供應商。出欄量超過100萬頭，營收估計達到30至50億元，利潤超過3個億，利潤率儘量穩定在15%。」 在談到未來三年的規劃時，陳黎明兩眼放光。

在大康牧業最新發佈的2012-2015年期間的戰略規劃中，陳黎明亮出了自己的新武器——「一機兩翼」，即以橫向生豬養殖規模擴張做大為機身;以 在進行養殖規模擴張的同時進行擇機、擇優、擇異進行產業資源整合，以及產業鏈結構優化發展做強為左翼;以兩大山脈自然而然的環境為依託、以價值鏈主導創立 獨特養殖模式與特色/特質的豬肉產品品牌持久發展為右翼。

在區域的佈局上，大康牧業也提出了目標——將以「兩個拳頭協同作戰」的模式展開。其中一個拳頭是以懷化為中心，覆蓋區域包括湖南省14個地州市以及 貴州、廣西、廣東、重慶等湖南省外西、南部地區;另一個拳頭是以長株潭為中心，覆蓋區域包括湖南省內14個地市和湖南省外東、北部省份如湖北、安徽、江 西、江浙滬等。

而國家在去年啟動的武陵山片區區域發展戰略，無疑為大康牧業的發展提速注入一劑強心針。大康牧業正處在武陵山片區核心地帶，國家的系列優惠扶持政策正好為公司的發力夯實基礎。

當然，隨著近一年多來的連環收購，管理半徑也在迅速增大。陳黎明亦向理財週報坦言：「我們自身飼養員隊伍的建設、管理團隊和技術力量的建設還需要進一步加強。」

RIM跳票背後陽謀：被傳或棄黑莓10轉投Win8

南都製圖：宋小偉

黑莓淨虧5億美元急尋逃生路徑

摩托、北電、愛立信的前車之鑑，出售呼聲空前

關於出售這條路，在歐美巨頭的歷史上一直不是羞於啟齒的部分。相反，很大程度上一些成功的出售或令這些企業成功瘦身，走出困境。例如早年愛立信將自己的手機業務與索尼合併，近來又完全出售給索尼，回歸自己設備商的老本行。

如果不是持續糟糕的業績，或許黑莓手機在國內的受關注程度遠遠沒有現在高，背後RIM公司的名號亦鮮為人知。而到了現在，仍舊眷戀著黑莓強大郵件功 能和特有設計的粉絲們也開始有些按捺不住了，緣起被認為能拯救RIM於水火的新一代黑莓手機操作系統，官方宣稱仍要推遲發佈。再加上一季度淨虧損5.18 億美元(人民幣32.93億元)的糟糕業績，華爾街多家投行的分析師均認為，這個曾一度引領智能手機、擁有大量鐵桿用戶的手機品牌已病入膏肓。而在RIM 官方出的幾套策略無一吸引投資者後，業界亦紛紛出謀劃策，為RIM的未來積極張羅起來。回頭看看摩托羅拉、北電和柯達吧。或者更早的阿爾卡特手機、西門子 手機、愛立信手機也行。RIM可被期許的未來，已變得與「出售」二字密不可分。

黑莓新品發佈推遲至明年

近日，黑莓手機運營公司RIM近日公佈了2012年一季度財報。內容顯示，RIM第一財季實現淨營收28億美元，同比下滑43%；淨虧損5.18億 美元，合攤薄後每股虧損0.99美元。反觀去年同期，業績為淨盈利6.95億美元。更是公司七年來第一次披露財報數據顯示營收虧損。

截至上週五財報公佈後，RIM跌幅達19.06%。伴隨而來的又是接二連三爆的利空消息，包括RIM將裁撤5000個工作崗位，並且將新品黑莓10的發布時間推遲到2013年。

虧損、裁員，RIM在泥沼中掙扎的路徑看上去和另一家手機業巨頭諾基亞非常相似。然而實際上，RIM的狀況比諾基亞更糟糕。

諮詢機構RationalAB分析師張星認為，核心在於想像空間的缺失。「儘管在微軟發佈WindowsPhone8操作系統後，諾基亞大批手機無 法獲升級會對銷售構成影響，但至少可以看見在WP8推出後，諾基亞仍然會是主要支持者，難熬的只是接下來這一個季度而已。」有鑑於此，張星認為RIM主動 將黑莓10推遲到明年再發佈，至少在兩個季度內，該公司將繼續因「無亮點」而飽受煎熬。

更重要的是，RIM的投資者和消費者是否還願意繼續靜候至少兩個季度。據市場研究公司IDC統計，黑莓手機在美國市場份額已經從2007年的41% 下滑至今年第一季度的不足4%。券商RaymondJames一份研究報告顯示，「(RIM)實現恢復的可能性迅速在降低，並認為這次延遲還有可能使得第 三方開發者對開發黑莓10應用失去信心。

「跳票」背後的陽謀

從目前iPhone和Android的成功看，很大程度上得開發者得天下。這是個淺顯的道理，RIM高層自然也知道。正因為如此，推遲黑莓10背後 的原因顯得特別重要，而RIM官方卻始終三緘其口，CEO托斯滕·海因斯(ThorstenHeins)僅表示發佈之後公司業績會有很大改善。

如此一來，理論上RIM更應該儘早發佈黑莓10以擺脫困境。因此，另一種可能性浮出水面———RIM是不是還有其他的打算。

近日，路透社引用三名知情人士的言論稱，RIM實際上正在考慮出售其網絡服務，或與微軟結盟。儘管這等於讓RIM完全拋棄過往的路線，顯得有些迫不得已，但因為黑莓10一推再推過於蹊蹺，使得這種可能性大大增加。

具體到細則上，RIM可能最終放棄黑莓10而採用微軟即將發佈的Windows8.該報導引用消息稱，微軟CEO鮑爾墨不久前曾與RIM進行過接 觸，尋求建立類似微軟與諾基亞的合作夥伴關係。不過路透社分析稱，這種可能性不大，因為看上去只是臨時抱佛腳，更會讓公司前期對黑莓10的投入化為烏有。

至於出售自家的網絡服務，看上去可能性更大，緣起RIM的網絡營運中心在業內處於領先水平，但由於黑莓手機和蘋果谷歌的競爭關係，RIM不可能對其 它智能手機供應商開放。但出售後則不然，對於一些第三方公司而言，只要不存在競爭，獲得RIM的網絡服務後大可為所有平台的智能手機提供服務，而歷史證明 這些服務正是RIM公司最重要的核心競爭力之一，價值不菲。

RIM還能守多久？

事實上，和猶抱琵琶半遮面的黑莓10系統相比，出售自己有價值的部分無疑是最直接的方法。而除了以安全性著稱的網絡服務外，RIM可賣的部分還有很多，包括大量通信領域專利，甚至RIM公司自身。

關於出售這條路，在歐美巨頭的歷史上一直不是羞於啟齒的部分。相反，很大程度上一些成功的出售或令這些企業成功瘦身，走出困境。例如早年愛立信將自 己的手機業務與索尼合併，近來又完全出售給索尼，回歸自己設備商的老本行。而就去年的統計數據看，僅專利一項，愛立信便獲益7億美元。再看北電網絡，其專 利以45億美元的高價賣給了蘋果和微軟，其間還遭遇過谷歌的搶購。另外摩托羅拉也通過將公司分拆，並將負責終端業務的摩托羅拉移動技術售予谷歌，開啟了新 的發展路線。

「歐美科技廠在經營上的思考邏輯，跟亞洲科技廠不太相同。」齊魯證券分析師在一份面向電子元器件行業的研究報告中指出，以手機品牌來說，愛立信、西 門子、阿爾卡特、摩托羅拉等，都在面臨企業存亡之際，「勇敢且果斷」地出售，或是跟他廠合併。這顯示能夠持續獲利的企業，歐美企業主才會持續經營下去，否 則很容易走上結束營業一途。

回到RIM，目前華爾街對其出售專利、網絡設備的呼聲仍然很高。而Facebook等互聯網企業則被視作整體收購RIM的潛在買家。不過至南都記者發稿為止，RIM公司並未就任何出售動作做出回應，其中國公司亦表示總部無任何新消息。

接下來，如果近期沒有任何動作，RIM還能守多久？公開資料顯示，RIM公司持有的現金和現金等價物總額仍超過20億美元，理論上仍能夠繼續維持一段時間。

西貝莜面村:把家常菜賣到10個億

如果說餐飲也有一定的時代性，賈國龍的西貝莜面村正在試圖締造自己的黃金時代。如何把主流菜系的餐桌上的客人分流到尚未成熟的西北菜跟前，甚至把他們培養成自己的忠實消費者，這是賈國龍當下所面臨的商業命題。

這是他在給自己找位置，而不是下戰書。從1989年在內蒙古臨河縣的那家「黃土坡風味小吃店」起家，賈國龍開過酒吧，賣過海鮮、火鍋，做過美食廣 場。他所染指過的餐飲品類十分龐雜，但真正做成全國性品牌的只有西貝莜面村。因食材主要產自西北地區，賈國龍把西貝定位成西北菜系。

現在，西貝已經是在全國擁有50多家門店的連鎖品牌，以每年新增10多家店的速度擴張。如果按時下流行的等位人數指標來衡量西貝，它絕不輸陣，甚至在北京的非商業繁華區，排長隊都是平常景象。2011年，西貝的收入首次突破10億元。

但是目前，處於餐飲行業統治地位的依然是川菜、湘菜和火鍋等主流菜系，只要稍加留意商業繁華地區的中餐連鎖品牌，無一不是主流菜系，其中不乏鄉村基、湘鄂情這樣的上市公司。相比之下，西貝顯得孤立而單薄。

西貝的前十年是在打造一個餐飲連鎖品牌，而當西貝的品牌立起來之後，它所承擔的使命變成開創一個菜系。因為只有當西北菜逐漸成為人們就餐時的主動選擇之一，西貝所能擁抱的市場才會無限放大。這是賈國龍現在的商業邏輯，也是今後發展的路線圖。

從邊緣走向主流

西貝莜面村亞運村二店，位於辛店路，亞運新新家園北側，緊貼北京北五環路。從北苑路大屯出口開始，西貝莜面村的路引指示牌就出現了，順著標識前行， 拐兩個彎，掩映在一片白楊林後的二層建築就是西貝的店面。這原本是某部隊要出租的一塊地，被賈國龍知道後，就租了下來。很快，一排散發著西北民間氣息的現 代窯洞拔地而起。

此地，不是商業繁華區，沒有直達的公共交通工具，只能打車或開車過來。有人說：「給我金子也不會去那兒開店，太偏了」。就連賈國龍也承認，西貝隱蔽在裡面，能見度有點差。

但是，這個店的生意卻極好，中午和晚上的散台座無虛席，汽車塞滿了門前的白楊林間隙。這裡每天的客流都在1000人左右，週末上座率100%，工作日也能達到80%，基本都是回頭客。

「我不瞭解為什麼人們都去西貝莜面村，但是據我的觀察，去西貝的好多人都有車。說明他找到了一個很有力的人群，經濟支付能力很強。然後他又做了一個 大店，只要能滿足客流，大店的租金可不一定比小店貴，因為地方又偏又大，可能租不出去。這恰恰是他成功的地方。」蘭馨亞洲投資集團董事總經理李煌說。

六里橋店在2001年開業的時候，並不被人看好。賈國龍卻不以為然。他覺得樓的看面非常大，立起來的廣告牌醒目;之前是一家超市，所以裡面的空間很 好利用，加上接近100個停車位，他判斷這是個好地方。賈國龍一口氣把整棟樓都租下來，一、二、三層和地下半層做飯店，差不多有5千多平米，四層用作辦 公。開業後，日均流水就達到8萬塊。去年因為客人反映車位緊張，還新辟出一塊地方用作停車場。目前，這是西貝在北京規模最大的一家店。

邊緣大店有幾個特徵：交通方便，樓的看面大，空間結構便於利用;每5個餐位配備1個停車位;包間佔到近70%——西貝六里橋店有一多半是包間，而同樣開在上海商場裡的店，則全是散台，沒有一個包間。

另外，邊緣開大店一個非常明顯的優勢就是租金低、漲幅也低。六里橋店開業的時候，每天每平米的租金是1元，租期10年。到期後，西貝續租的價格是1.5元。相比其他地段，這個漲幅不算很高。

此外，高消費人群的住所日漸遠離市區的趨勢，也打消了賈國龍對客流來源的顧慮：「他們下了班都得回家，晚餐這頓飯是重點。和家人、朋友一起吃，或者招待。邊緣大店只要開在交通要道上就可以，周邊有大的住宅區。」

西貝通過幾個指標考核客流：一個座位一天創造的收入，一個人一天創造的收入以及一平方米創造的銷售。比如，西貝要求一個座位每天的銷售額不能低於100元，平均值在100到150元之間，最高值是200元，在上海店。目前，整個西貝每個座位每月創造的收入是1.5萬元。

而且相比翻檯率，賈國龍更看重上座率：「4個位子的餐桌，坐4個人，上座率就是100%。坐1個人上座率就是25%，如果每一次坐一個人，翻4次台才能夠達到100%。」

賈國龍還長於盤活死店。已有的60家店，一半是從別人手裡接過來的，有的甚至已經被轉手了三四次。北京的六里橋、亞運村、頤和園、雙井店等，天津以及深圳的分店，都是如此。

這會逐漸成為西貝以後選址的主流方式。因為以前沒有開過餐廳的店面變得稀缺，尤其是在繁華地段。已有的餐飲品牌，一部分生意火爆，一部分開得很差也就歇業了，還有一大批的店在賈國龍看來是雞肋，不死不活。這種店往往是他主動獵取的目標，而且談判的成功率一般都比較高。

1999年，賈國龍初到北京開店時，就秉持邊緣理論——邊緣菜系，在邊緣開大店。不管是最早的內蒙古地方菜，還是後來專注做西北菜，他都自認是非主 流菜系，甚至偏門。西北菜能否走出邊緣，被主流所接納，這對於西貝莜面村來說意義重大。放眼餐飲界，趨之若鶩的創業者湧入川菜、湘菜、火鍋等熱門菜系。而 西貝是僅有的一家專門打出西北菜招牌的連鎖餐廳。

「西北菜是有這個機會的。」賈國龍說，「西貝做的西北菜有一些獨特的主張，我們現在強調使用天然食材，因為西北地域遼闊，能出產優質的農產品。」草原的牛羊肉、鄉野的五穀雜糧，是他們為自己的食材所貼的標籤。

「我們有一個經驗，就是西貝其實救過好多人：經常遇到一家店換了四個品牌，換一個死一個，結果西貝進去以後活了，這家店也活了，而且非常火。真的是 因為西貝管理比他們強嗎?真的是因為西貝比他們的服務更好、更加好吃?我覺得不是，關鍵是一個新模式進入了。」賈國龍說，「我們現在開的店，有一半就是接 了別人的舊店，這些店以前也是餐廳，我們進去就活了。北京的六里橋店、定慧寺店、亞運村店、亦莊店，還有雙井店，全是別人開的餐店，都是他們開不下去轉給 我們，為什麼我們進去就好了呢?可能有人說是我們管理好，這我不承認。我們接的好多店，別人的管理也非常好，別人的菜也不難吃，但是他在那個市場裡面過剩 了，或者他不夠新穎，於是他就沒有做下去。」

李煌有個觀點：真正能走遍天下的美食，更多的是契合了人們生活方式的改變，口味是排在第二位的。而人對健康會有一定程度的訴求，所以會改變對口味的影響。

西貝強調食材健康，烹飪的過程中不使用任何添加劑，直搗令人談虎色變的食品安全問題。饕餮(北京)管理諮詢有限公司總經理李云義與賈國龍是相識10 年的朋友，且一直有業務往來。他說：「賈國龍趕上了一撥兒吃健康營養、吃綠色食品的熱潮。那時候鋪天蓋地都是講綠色食品，小肥羊、小尾羊也是打著綠色健康 的招牌，同一撥兒起來的。現在出現這麼多食品安全隱患，又把他推向了市場。」

所以，在李煌看來，西貝一定有適合它的市場：「這幾年餐飲的需求會有所波動。比如2001年的時候，沸騰魚鄉所有的店面都需要排隊，現在很多店面都已經關了。餐飲會有一定的時代性。」

西貝所做的西北菜是否能趕上自己的時代，還要突破一個問題，即中餐的標準化。李煌說：「烹飪標準化不在於有多難，關鍵在於取捨。如果你要做正餐的標準化，你能夠做到什麼程度?」他的觀點是，站在經營者的角度，應該儘量縮短菜單的長度;其次也要有意識地控制實際做法和工藝。

這點賈國龍深以為然。按照他的想法，以後西貝專注做西北菜，而西北菜以烤、燉、煮、燴、燜居多，炒的做法少。前幾種做法的標準化相對容易，而炒菜的 標準化比較有難度，只能在前端配料上下點功夫。所以賈國龍把西貝的炒菜比例進行了壓縮，120道菜的總菜單，炒菜的總比例不超過20道。這種可檢驗、可複 製的烹飪方法更利於被傳播。李煌說，西貝將來開到100家店應該沒有問題。

從縣城出發

李云義說，西貝能有現在的規模，完全在於賈國龍的堅持。1999年來北京之前，他在內蒙古臨河縣已經開了10多年的餐廳，是一名資深玩家。

1988年，正在大連水產學院讀大二的賈國龍選擇了退學，因為他多年來一直被神經衰弱折磨著。從高二開始，賈國龍的世界便為排球所擠佔，為中國女排幾連冠掀起的熱潮所裹挾，還曾任校隊的主力二傳。在升學壓力和排球引力的雙重夾擊下，他整夜睡不著覺，中途還休學了半年。

進入大連水產學院，他覺得自己在學習這條道路上大勢已去，便經常跑去聽講座和報告，資本主義、薩特、弗洛伊德……賈國龍聽得熱血沸騰。那是中國自由化思潮的發熱時期，「用政府的話就是氾濫」。但賈國龍又迷上了做生意。

一種「大重九」牌香煙被臨河人視為名牌，在大連市面上卻隨處可見。放寒假的時候，賈國龍跟幾個同學湊錢發回老家幾大箱，趕上過年，大重九很快脫銷。一盒煙的進價是4毛9分錢，回到臨河賣1塊。那一趟買賣，他們掙了好幾百。

退學以後，母親和姐姐分別拿出3700元和1800元資助他做生意。賈國龍跑到石家莊，發現當地的小商品很豐富，而且很便宜。於是他開始從石家莊販 賣小商品回內蒙古，從中賺取差價。一張2分錢的明信片在內蒙古大學裡可賣到1毛錢;一個衣服掛鉤的進價是6毛，拿到宿舍，學生用20斤全國糧票或30斤地 方糧票交換，賈國龍再把這些糧票折換成現金，一個衣服掛鉤的價值就陡增到6塊。幾個月下來，賈國龍成了那個時代的「萬元戶」。

儘管利潤誘人，但賈國龍不太喜歡這種東奔西跑的小生意。1989年10月，他拿出3000元，在臨河開了一家「黃土坡風味小吃店」。一間20多平米的小店，擺著12個座位，只有一個廚師和一個服務員。生意好的時候，一天能賣到100塊。

不久，賈國龍改在對面開西貝酒吧。他像個愛好塗鴉的夢想家，在餐廳裝修上揮金如土。臨河第一次出現壁紙、進口仿木地板。當地人伸腳進去，以為到了國 外。西貝酒吧一開始賣洋酒、雞尾酒，客人卻要喝二鍋頭。應客人要求不斷調整，最後西貝酒吧賣得最火的產品變成了砂鍋面片，賈國龍乾脆做成了中餐館。回想起 那段創業經歷，他說：「其實就是跟著市場變化而快速變化。」

此後，賈國龍開始在臨河餐飲業大展拳腳，承包愛麗格斯西餐廳，開火鍋城，做小吃廣場。就在生意做得順風順水的時候，賈國龍卻萌生逃離餐飲的念頭。他 不愛喝酒，除了朋友聚會從不陪客人喝酒，直到現在也不允許西貝的經理陪酒。所以，他不願忍受官員喝醉之後，攥著他的手不放使勁套近乎，或者結賬的時候要求 籤字賒賬或打折。因為要不回來賒賬，他甚至跟人動過手。

他果真離開了，跑到當地一家正在改制的釀酒工廠當銷售經理，還拿出3萬塊入股，最後發現「這是一個令人更討厭的行業」。3個月後，賈國龍又回到了餐飲。之後，就沒再想過離開餐飲。

1995年和1996年，賈國龍經歷了創業以來的第一個小高潮，生意好到讓他覺得臨河太小：「在外面上過學，又全國到處跑，心思就活了，就想往外走。」

他先把第一腳伸向了北京，這一年，他28歲。經朋友介紹，賈國龍來到西四附近的金王子酒店謀求差事。他不為錢財，只想借此機會考察市場。這家酒店當 時還屬於國營性質，賈國龍花800多塊給負責人送了套茶具，還是沒能如願得到一份工作：「我看得出來，她對我不太信任。她去過臨河，覺得我是小地方來 的。」

這時，一個朋友的電話把賈國龍帶到了深圳——一間很豪華但不景氣的海鮮酒樓轉讓給了他們。「我從沒想到能一步到位做那麼好的酒樓。」賈國龍毫不猶豫地揮師南下，從內蒙古大飯店(當時被香港人管理，所以有幾名海鮮廚師)花重金請來幾名海鮮廚師。

雖然有人提醒他，這些廚師的手法太老，在深圳賣海鮮，還是要從當地請人。但賈國龍不服氣，也因為在當地沒資源，所以沒聽進去勸。他一面鼓勵廚師學 習，一面從內蒙帶去幾個歌手，兼賣幾道內蒙菜，紅扒、駝掌、莜面等。李云義說，賈國龍一直有一種故鄉情結，現在西貝的很多廚師都是他從老家帶出來的，而且 跳槽的人不多，他每次去都是些熟面孔，「他們對賈國龍死心塌地。」

開業之後，酒店日均流水跟接手前相差無幾，只有五六千。不到10個月，居高不下的成本就讓酒樓賠掉了100多萬，這相當於臨河全年的收入。「內蒙人 做海鮮，人們就不信你，原來的老闆是廣東人都沒做起來，你一個內蒙人做海鮮，誰信你?」十多年後，賈國龍講起那段往事時，仍然神情激動。

1997年，舉國喜迎香港回歸，賈國龍卻高興不起來。他不斷往返於深圳和內蒙，跑貸款，借錢。原以為這對生意來說是個歷史性的機會，不料卻成為賈國 龍敗走麥城的一大伏筆。那是深圳經濟最蕭條的一年。8月，他徹底放棄希望，從深圳折戟而歸。第一次失敗的「出征」經歷也導致2006年西貝莜面村初進深圳 時非常謹慎——店面不大，規模很小。

臨撤退之前，賈國龍給深圳一家海鮮酒樓的老闆送去6萬塊錢，為的是能留下6個人拜師學藝。這些廚師陸續返回內蒙後，成為賈國龍在臨河、包頭等地做海鮮的人才資本。

本想在臨河再多蟄伏幾年的賈國龍，藉著臨河政府在北京設立辦事處的機會，1999年，他承辦了金翠宮海鮮大酒樓。辦事處與餐廳緊挨著，承諾所有的吃 飯接待都交給賈國龍。然而，借力打力沒有給他帶來好運，賠錢的速度比在深圳有過之而無不及。4個月下來，100多萬就打了水漂。

這回賈國龍坐不住了。他吸取在深圳的教訓，把海鮮一鍋端掉，改為金翠宮莜面村，專賣蒙古菜。他似乎又想起了那句話——「內蒙古人做海鮮，就是不認 你。」就在他拆海鮮池子的時候，有人過來勸阻：「海鮮怎麼也得保留一點，光賣莜面、羊肉和土菜，2000多平米的酒樓能支撐得起嗎?」

他決定賭一把。接下來的三個月，賈國龍先後在北京晚報、北京青年報和北京電視台投放廣告，花10萬塊請內蒙古歌唱家德德瑪為廣告代言人。特色菜的招 牌，加上當時鮮有餐廳打廣告，莜面村的日均流水如登台階一樣從2萬元漲至4.5萬元。賈國龍心裡有筆賬：「三萬就保本，四萬五我們的日子就相當好過了。」

這是賈國龍首次擁抱外地市場成功。2001年2月，六里橋店開業，他開始啟用「西貝莜面村」作為餐飲連鎖品牌。散發著西北民間鄉土氣息的裝修和菜餚，引來的卻是一波又一波以車代步的都市人群。北至內蒙古，南至廣州深圳，西貝低調潛行。

升級換代

「他現在發展這麼快，倒是出乎我的意料。」北極光創投合夥人楊瑞榮說，「我在上海吃過，菜品做得簡單、清晰，西北的肉加上一些簡單的菜，我覺得這是一個很好的東西。」

李云義從沒問過賈國龍關於營業額、店面數量這些硬指標，只從他的親身感受來講，2006年是西貝莜面村的發展速度和規模凸起的一年：「從之前進門有 座兒，到後來排隊，而現在我必須給賈國龍打電話，說我要去哪個店，給我留個座兒。只要到那兒能吃飯，但凡有點辦法，我肯定不會給他電話，誰願意啊，好像要 人給打折似的。」

「我所看過的兩家店，在採購、烹飪和服務方式的標準化方面做得還可以，這是西貝能形成連鎖很關鍵的一個因素。再加上它有一定的歷史，消費者比較認可，這是他們能形成品牌的一個前提條件。」李煌說。

除了20多家西貝莜面村，賈國龍還開闢了其他餐飲品牌，騰格里拉、九十九頂氈房、西貝海鮮、西貝火鍋城等。他是一個機會主義者，也是一個多面手，哪裡有市場就往哪裡走，哪個品牌有機會就推哪個品牌。一句話，憑著感覺走。

這種感覺隨著一次定位理論課而被終結。2010年4月，賈國龍接觸了「特勞特定位理論」後，便迫不及待地把「定位」提上日程。厚德(特勞特定位中國 機構)為西貝出具了一份定位報告，建議「拿掉莜面村，改為西貝西北民間菜，強調90%的原料來自西北的鄉野與草原。西貝今後的使命就是開創一個新菜種—— 西北菜」。賈國龍很興奮，話語間給人的感覺是「一下子找著了北」，2011年便一口氣開出17家店。在此之前，西貝一年開店數量的最高歷史記錄是8家。

但是一年之後，賈國龍發現這種精確到數字的定位執行起來，幾乎等同於畫地為牢：「90%的原料來自西北鄉野和草原，搞得供應鏈變得非常複雜。而且我們一開始不知道90%的槓桿到底有多長。」

這是一個蹺蹺板原理。假如西貝使用10種非西北的原料，就要用90種西北食材;按此比例類推，30種當地食材要有270種西北原料相匹配。因為新鮮蔬菜、蔥、姜、蒜、醋、醬油等調味品必須本地採購，所以「90%做起來還是真有難度，非常大的難度」。

新開的17家店表現也不盡如人意，其中7家和賈國龍的預期相差甚遠，包括天津兩家，北京三家，瀋陽一家，還有上海一家。「開店挑戰不大，下面人對開 店的衝動太大了，只要給投資(就敢開)。我們有6個分部，新開的17家店，平攤到每個分部還不到3家店。但是想把店開好，挑戰很大。客人第一次來容易，用 廣告就可以把他叫來，路過看到也有可能來，撞進來的人也有。但是讓人來了之後，覺得體驗不錯，還想再次光顧，而且出去還傳播說你好，這是有難度的。」

這也帶出了開連鎖常見的一個問題，就是達到一定數量的店必然會遇到門檻，呷哺呷哺創始人賀啟光就認為20家店是個生死門檻。雖然賈國龍說，他很難具 體說出一個數據，但是西貝幾乎每年都在連鎖管理上過坎兒：「過完戰略的坎兒，又要過模式的坎兒，模式的坎兒過完了又要過管理的坎兒，管理的坎兒過完了，可 能回頭又得審視戰略。就是一個循環。」

「如果是過去的我，就會把責任推給下面的人：你們選的址，你們經營，你們怎麼弄成這樣?現在的我會反思，其實總部的責任非常大，尤其是我的責任非常大。市場環境變了，我們卻還是用老模式來應對新市場。」賈國龍反思的結果是，沒有吃透定位理論。他決定對西貝「二次開刀」。

先做到「去數字化」，「90%的原料來自西北鄉野和草原」，改為「草原的牛羊肉，鄉野的五穀雜糧」。同時，「西貝西北民間菜」更名為「西貝西北菜」。全國接近60家西貝店正在進行LOGO和標識大換血。

同樣遭到淘汰的還有掛在餐廳牆壁上的西貝民俗照片。賈國龍覺得，畫面中正在剪紙的老太太會給人傳遞落後、貧窮的信息，這種暗示把原本對西貝不太感興趣的年輕人阻擋在外：「具體換什麼我還不知道，但給人傳遞的信息要更加時尚、有現代感一些。」

年輕人對西貝不感冒的原因當然不是因為牆壁上的圖案。賈國龍擔心，年輕人覺得西貝的人均消費比較高。光顧西貝的常客一直以來就以三四十歲以上的人群 為主，他們注重健康，喜歡原始口味。賈國龍把西貝定位成一種聚會餐廳：「就是朋友、家庭聚在一起，隨便吃點，吃個特色。商務宴請也有，但不是主流，我覺得 檔次還是不夠。」

他還發現一個問題，4人以下到西貝來吃飯都很難點菜。人們吃中餐的習慣是多點幾道菜，而西貝的菜量一般都很大，如果多點菜，人均消費值自然被推高。賈國龍把西貝現有菜單的結構形容為一個又窄又低的門框，「全擠在中間，高不上去，低不下來」。

但「模式的關鍵就是菜單，結構、價格和口味能不能被更多的顧客接受」。為此，賈國龍頻繁地召集分部經理，商量怎麼改菜單。

首先，他要降低門檻，這不等同於降價。為了能讓客人在心理價位區間多點幾道菜，西貝以後的大部分菜都分大小份。羊排拆成小塊，即使就點一份，幾個人 也能分享。這主要是為了照顧散台客人，賈國龍甚至希望能解決一個人的就餐問題——比如客人花30塊來一碗羊肉泡饃。其次，縮小兩個價格區間的間隔。舉個例 子，假如以前單品菜式的價格以50元和30元居多，現在西貝會增加40元價格的菜式。賈國龍說：「這使得目標客戶群更寬，口味更廣，價格也更親切，進來的 人就多了。」

當然，這對於西貝來說，並不是沒有挑戰，尤其是對廚房管理和標準化的考驗。賈國龍也意識到了其中的含義，所以在引進廚房設備方面不惜重金。

比如一道正宗的西北烤肉，是使用新疆的饟坑烤出來的，同時需要配備一名經驗老道的師傅。一道生烤羊排，老師傅花15分鐘，經過一番眼花繚亂的操作，便可做出令人垂涎的美味。但是這讓賈國龍犯難：「假如我開一千家店，總不能請一千多位老師傅吧?」

他鼓勵廚師「解放思想」。端上一台德國烤箱，把老師傅生烤羊排的經驗進行分析和提煉：溫度、濕度的變化，時間的掌控。當他們成功複製了傳統做法的產 品出爐之後，立即鎖定這個程序。從此，西北生烤羊排，不需要饟坑，也不用經驗老道的手藝人，只需摁下烤箱啟動鍵，就把個性化的手藝變成了標準化的工藝。

李云義每年都組織餐飲企業出國考察，學習國外的技術，參加各種廚房設備和食品機械展。在已有的8次活動中，西貝派人參加了4次，是參加人數最多的單一品牌客戶，累計出國30多人。

前不久李云義在日本發現了一種土豆削皮機，每小時能加工一噸半土豆，相當於100多人同時開工。他知道賈國龍一直在找這樣一台機器，就把視頻發到了微博上：「這是特意為賈國龍同學拍攝的。」

(本刊記者劉岩對此文亦有貢獻)

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