📖 ZKIZ Archives

【乾貨】創業者如何利用槓桿原理「借錢生錢」？

http://new.iheima.com/detail/2013/1204/56840.html

在目前利率的水平下，房產是相對較好的投資產品，但風險也不小。上海房產在過去的三年裡，年收益率沒有低於15%的。房地產的收益率主要由資產回報率和租金回報率組成。

上海房租的年回報率一般在5%。兩者之和是20%，也就是說，上海房地產資產年收益率在20%。但目前從銀行貸款的融資成本是6%以下，因為按揭利率是6%以下，因此通過運用銀行貸款與市場利率之間的套利，賺取利差可達15%。

借錢投資-槓桿原理賺錢

在我們做生意或投資時，我們往往談回報率，意思是你在這個生意或項目中的每一百元錢每年為你賺進多少元。一般生意投資賺錢的多少與資本總投入有關，往往是資本總投入的一個百分比，不管這個總投入是借來的或者是自己的。

對於一個投資者計算回報率有兩種方法：

資產總值回報率：

一個用100萬元買的一個房子，第一年增值10萬元，租金收入5萬元。其回報率為15%

現金投入回報率：

一個100萬元的房子，用20萬現金+銀行貸款80萬買回來。第一年增值10萬元，租金5萬元。還銀行貸款5萬元。雖然其資產總值回報率還是15%。但如果計算20萬現金投入的回報率=10萬增值+5萬租金-5萬利息/20萬現金投入=50%

借錢投資用槓桿原理將自己有限的資本

放大，不但使自己的錢努力為自己賺錢，而且用人家的錢來為自己賺錢。我有個朋友在2000年在上海化了100萬元買了一套房子。三年後這套房子升值至200 萬。我朋友100萬資本三年的投資回報率是100% (不算租金收入)。假如我朋友換一種方式投資。同樣100萬資本，買三個房子，貸款200萬。三年後 出售三個房子得600萬，去掉100萬本金，30萬銀行利息(按5%銀行利息算)200萬貸款，利潤270萬。這種方式投資100萬資金三年的投資回報率 是270/100 = 270%。是不借錢投資的2.7倍。

會借力使力的物理學家發明了滑輪，人就可以用以前一半的力氣提起同樣的重物;會借錢生錢的人，距離財富也會更近些。放貸者聲稱借貸的都是有錢人。

現在商業社會裡是否敢於借錢投資是測試一個人的知識，眼光，膽略。很多人雖然有好的想法，但不敢去實踐，冒險。所以他們只能是小富即安。而機會與成功總是留給那些敢於冒險和創新的人。

在西方，借貸能力是一個人的信譽及資產的標誌。銀行是根據你的抵押資產多少及償還能力來決定是否借錢給你或借給你多少。西方將債務分為優良債務及不良債務。 所謂優良債務是通過借錢的槓桿作用使你賺錢(扣除借貸成本後)，使得財富增長收益遠大於借貸的成本，也遠遠超出於單靠自己本金投入所取得的收益。

說白了用他人的錢來生錢。不良債務是借錢買享受或買不產生收益或產生的效益小於借貸成本的資產，結果使自己的現金流減少，也造成資產減少。

借錢投資的原則：投資收益必須大於借錢的成本

借錢的目的是用錢的槓桿作用來放大自己的資本能力，賺更多的利潤。但借貸是有成本的所以我們必須在決定借貸前仔細分析計算，確認投資產生的效益必須大於貸款的開銷，否則就是不良借貸。

投資風險在可控制範圍內

有些投資項目不是很穩定，風險很大，這時要分析計算自己的風險究竟有多大，自己是否可以掌控，一旦出現變數我是否還是否可以掌控，一旦出現變數我是否還有能 力還貸?比如借貸炒股票，期貨風險很大，自己沒有方法能力控制局勢發展。西方社會一般不提倡借錢投資股票，期貨。

澳洲一個說法是「你只能拿你平時用不著， 輸掉也不影響你生活的錢去炒股」 而不是拿你的生活費，買住房的錢去炒。而買房就不一樣，房產升值穩定，即使有些短期的價格波動，房子還在，你自己住在那 裡，什麼都不怕。而不像股票一個股下跌可能跌得什麼都沒有。

自己有償還能力

借貸最重要的原則，不管投入的項目多麼好，你必須得有償還能力。如你沒有償還能力最終資金鏈斷裂，你就全軍覆滅。我一個澳洲朋友曾經一階段通過借貸手上持有16套房子，然後80年代末利息上升到17%，每月還款額急劇增加，最後全給銀行收繳。

借款多少為宜?有些借款你還本金加利息，有些借款你只要還利息，借了錢要確認你有能力還。在西方，銀行審查你的借款資格的依據標準是：還款一般不高於你收 入的1/3。不論是貸款買房還是買車，都必須滿足每月收入扣除支出仍有結餘的條件，而貸款年限、貸款成數以及結餘多少等，則需要根據家庭的實際情況而定， 合理的貸款比例因人而異。

但是，企業家商學院官方微信公眾平台主編認為：需要關注兩個指標，一是家庭的資產負債比率，即家庭債務與家庭資產之比;二是每月還貸比，即每月還貸額與家庭月收入之比。兩個指標在50%以下是安全的，保守一些，則控制在30%左右。

怎麼做你能融到更多的錢?

銀行-如銀行願意借給你這是首選。利息低，又不欠人情。一般銀行也不會向你提前還款，除非你自己要求。

民間借錢管道，不外乎跟親朋好友借錢、標會、典當、或找地下錢莊融資。

生財首先要有個好的理念。其次要用被證明了的成功方法。借錢生財是用借別人的錢加上自己的知識，眼光，膽魄來加速達到你的財務自由。

人生的初級階段是為錢而打工，但人生的高級階段是讓錢為你賺錢，尤其是善於利用他人的錢來為你賺錢。這樣你的成功不再侷限於你有限的資本。

借錢投資增加你的資產持有的最快，最有效地辦法。寧波企業家提醒你，在做這一事情以前，你要三思，做好你的準備，積累你的知識經驗，確認你投入的項目是為你帶來豐厚收益的。要不然借貸既能放大你的收益，也能放大你的賠本買賣。我不希望我的朋友看了本文後去做不理性的借貸投資行為。

【方法論】 創業者怎麼規劃好你的店面？

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56966.html

門店經營為何會出現這樣的結局，作為經營者究竟該如何讓門店良性發展?下文從發展平台的角度來分析門店經營中應該如何設計發展思路。僅作業內參考。

約束門店發展的主要原因在於經營者的管理思路，門店的投資人大多數屬於創業階層，很多人並不具備企業經營的大思維，只是將自己放在一家店面的角度來經營，無論是處理事務還是管理店員，都脫離不了家長的思維，跳不出集權思路，通常情況下影響門店發展的情形有以下幾種：

平台小，員工興趣無法持續

受門店規模限制，很多在門店工作的年青員工看不到自己的發展空間，長時間呆在一家店裡工作，既使薪酬待遇很高，也滿足不了員工的發展野心，畢竟每個員工都希望自己在一家有前景的公司工作，所以門店經營者能否給員工打造發展平台也成為關鍵要素，別被員工當成跳板，否則就得不償失了。

在對離職員工進行全面的調研後，結合在職員工的調研情況，我們發現了一個特別的現象，員工認為看不到自己的發展前景，如果沒有很大的平台來讓員工發展，則員工很難長期呆在這裡工作。

贈於優秀員工的單店分紅政策也是近年來很多經營者開始操作的方式，傳統的薪酬包括底薪、績效、福利、津貼四大模塊，而現代經營則形成了底薪、股權、福利、績效、津貼五大模塊，將門店股權分給的核心員工，能更好的讓員工感到平台的誘惑力，從而行使主人公意識。上島咖啡店的每位店長都享有單店分紅權，每位店長都在盡心盡力的工作，所以上島的單店銷售額一直能保持優秀的財務報表

建立發展戰略，讓員工看到前景

麻省雖小，五臟俱全，同樣，作為店面經營者，必須要建立清晰的發展規劃，讓員工能清楚的看到店面的發展前景以及他們個人的發展空間，而不是讓員工在店裡日復一日的枯燥工作。

發展戰略並非只是企業需要做的，門店的經營同樣需要戰略的指導，要清楚的知道自己未來三年內要做到什麼效果，達到什麼規模，採取何種經營模式，只要戰略清晰了，員工在門店工作才有發展的希望。

在山西忻州地區的小樓創意酒店是一家商務酒店，剛創立的時候只有6個員工，但小樓的創始人設立了清晰的發展規劃，採取連鎖經營模式，三年內在當地增設四家直營店，省內開設十家加盟店。員工的招聘均是按照發展規劃需要來物色，並且導入了正規的服務業培訓課程，將員工的晉陞體系進行了設計，明確員工從普通工人到店長的發展路徑與待遇提升變化，每一名員工都清楚的知道自己的未來是什麼，想到達到某個職位需要做哪些工作，員工的流失率極低，向心力極高，同樣也保證了酒店的良性發展頻率。

發展戰略是經營者必須要面對的話題，不要以為門店不需要規劃，在激烈的市場競爭中，慘烈的競爭無處不在，也許今天你還是一家名店，明天就被另外一家對手逼的關門大吉了，所以門店的戰略也是經營者要面對的核心工作。

擴大產能，提升服務價值

經營中，部分年代較老或定位較高的門店存在死扛高價的誤區，想當然的以老字號、有個性自居，寧肯抱著高價沒有銷量也不願將身價放低吸引客流，這是一種嚴重的經營誤區，這種誤區來源於經營者守舊傳統的思路所影響。

門店經營其實與企業經營完全一致，如何擴大規模，增大產能才是經營者必須要考慮的重心，現代市場競爭已完全別於以往的情況，具備商業思維的創業者越來越多，這類人通常具有設計商業模式的能力，所以我們經常看到一些剛入行不久的新人經營的門店會迅速發展成為數量龐大的連鎖型門店企業。

經營者要切記增大現金流的核心，可以嘗試通過戰略性虧損，或設計快速發展的商業模式等形式來擴大自己的市場份額，增大單店產量，擴大現金流來源，並且根據發展規劃，配合相應的人力資源架構，來快速佔領市場，取得市場的話語權，當門店達到一定規模後，才能真正獲得安定的市場競爭力。

門店作為企業直面消費者的終端場所，正在被無數企業慢慢導入自營規劃，企業裡的各種人才儲備與招攬具有強大的優勢，所以門店經營者必須強化自身能力，通過有效的市場擴張來化解愈來愈強的競爭風險。

合夥制門店，股東不參與管理

合夥制的門店也比較常見，在中國的合夥店，因為不清楚合夥制經營的利弊，而導致很多合夥店最終的結果往往是一拍兩散，股東之前也鬧的一塌糊塗，具體的原因不再敘述，只是在這裡說明一下合夥制門店或企業的主要操作模式，作為合夥制的創始股東，絕對不可以在一起共事，也就是說合夥制的門店裡不能出現兩個以上的創始股東在工作，這是合夥制的必要條件，否則必然會出現負面因素而導致最終的不良結局，因為股東的思維方式與意識都不相同，如果在一起做事，時間一長每個人都會對其它股東的做事風格產生異議。

合夥制的門店管理必須聘請專門的職業經理人來打理，為其配備合適的組織架構來扶持，創始股東主要負責提供資源、重大決策拍板即可。同時創始股東團隊的構成必須要配備不同能力的人來組成，例如懂營銷、管理、戰略等不同的類型，才能為後期的門店發展提供必要的思路支持。

門店經營中會遇到很多不同類型的問題，經營者在面對問題時切莫就事論事，而是要透過事情的表象研究本質，一家好的門店必須要有經營企業的心態與思維，規劃好未來的發展目標與模式，才能在人才引、留上取得主動權，清晰的發展目標是門店是否良性發展的重要因素，門店經營者必須理清自身的發展思路，才能在市場發展中不被拖垮。

作者簡介：宋曙光，連鎖經營模式研究專家;在店舖營銷管理方向頗有建樹，其中「店舖營銷」理論被MBA智庫收錄為教材，長期專注研究特許連鎖業商業模式構建。

【乾貨】創業者不能錯過的六個營銷策略

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57004.html

【案例】創業者該如何從電視劇喬家大院中學習股權分配？

http://new.iheima.com/detail/2013/1212/57092.html

劇中主人公喬致庸，生於嘉慶二十三年(1818)，卒於光緒三十三年(1907)，享年89歲。喬家商業從第一代喬貴發起家，到第三代喬致庸手上，事業突飛猛進，先有「復字號」稱雄包頭，後有大德恆、大德通兩票號活躍於全國各大中城市，最終實現了「貨通天下」和「匯通天下」。

晉商何以成為中國商幫翹楚，何以稱雄商界500餘年，喬家又何以成為山西十大財東之冠?逝者已矣，來者追緬。通過《喬家大院》，我們可以揭開其中的奧秘，其成功之道主要包括義、信、利的誠信理念，掌櫃負責制的兩權分立，嚴厲的號規制度和學徒制，利潤分配上的激勵機制等。筆者認為，其中最核心的是激勵機制，而激勵機制又主要體現於身股制。

(《創業家》&i黑馬點評：古代的商幫體系大多依靠地域血緣維繫，這是與現代商幫玩法有很大區別。過去商人大多聚齊於會館與公所之中。而創業家旗下的黑馬營黑馬會商幫完全不一樣，主要是依靠商業，資本為紐帶，以以更現代化的咖啡廳、路演中心、i黑馬網為聯繫的紐帶;傳統的商幫聚在一起的目的更多是規避內部惡性競爭，彼此一致對外。這是兩種商幫文化的不一樣)

喬致庸推出夥計頂身股

劇中喬家在平息包頭「高粱霸盤」生意風波後，許多夥計特別是以馬荀為代表的特別能幹的夥計卻紛紛向喬東家提交辭呈，要求辭號。喬非常納悶，就問孫茂才。孫解釋說這是慣例，商號徒弟進來4年出師後一般都要離開，能在原商號呆上三五年的很少，能幹上七八年的幾乎沒有。就是不讓辭號，其他商號的大掌櫃也會以高薪挖走。這表明，當時人才流失非常普遍，沒人去在意。夥計跳槽的根本原因是原商號待遇太低。這一點從馬荀的話中更能得到證實。喬請馬荀喝酒，欲勸其留下。裡面有一個細節，有個叫高瑞的夥計一到飯桌旁就想坐下，馬立刻阻止，喬於是讓他們坐下，馬說：「這是店裡的規矩，掌櫃們吃飯，夥計們都得站著。」這一方面說明馬個人素質高，熟記號規，一貫遵規守紀，禮數週到;另一方面也說明了夥計與掌櫃、東家的身份尊卑有別，地位低下，這在一定程度上限制了夥計積極性的發揮。

(《創業家》&i黑馬點評：曾經在網上流傳著一段很紅的網絡名言，一個員工，離開只有兩個原因：要麼是心受委屈了，要麼是錢沒給夠。喬家的夥計離開，很大的原因恐怕也是在這裡。又到年關歲末，正直離職高峰期，值得創業者們好好思考如何留人，而留住一個老人付出的成本遠低於招募一個新人的成本。i黑馬曾經採訪的新辣道創始人李劍就認為對人才的管理應遵循：招人—使用—培育—挽留四個生命週期來管理人才。)

當喬問馬辭職的原因時，馬引用了《史記·貨殖列傳》中的「天下熙熙，皆為利來」一句話，他說，東家出銀子佔的是銀股，掌櫃的以身為股佔的是身股，掌櫃的不願意辭號的理由有兩個：一是薪金比夥計多十幾倍、幾十倍;二更重要的是到了分紅的賬期，掌櫃能跟東家一起分紅利。喬又問他，如果讓他頂一份身股，他應該頂多少合適。馬說能在生意裡頂二釐身股就滿意了，去年到賬期的時候一股分紅1200兩，兩釐身股就可分紅240兩，比他4年的薪金加起來還多兩倍。他說要是有了這些銀子，一家老小吃飯就不愁了，而且還能買房子置地。從上述情節可以看出當時商號的分配製度的弊端。像馬荀這麼忠心能幹的跑街夥計(相當於現在的業務員)，在復字號當了4年學徒，又幹了10年夥計，錢莊近幾年的生意有八成都是他做的，其貢獻不可謂不大，其功勞不可謂不高，但其年薪只有區區20兩白銀，連最基本的生活水準都達不到，甚至連一家老小都養活不了，難怪他去意堅決。喬反思後，力排眾議，敢為天下先，打破常規修改號規。新號規第十一條規定，各號夥計出師後頂一份身股，身股由一釐起，每年按勞績由東家和掌櫃來決定是否添加。

((《創業家》&i黑馬點評：關於留人用人有一句非常經典的話語：核心靠感情籠絡，外圍靠利益籠絡。牛根生也曾經有一句名言財聚人散，財散人聚。昨天剛上市的汽車之家之所以能成功，也離不開李想敢於拿出自己的股份分配給職業經理人。他們三個人一個是清朝時期的晉商代表，一個是老一代企業家，一個是新生代創業家。三人年齡時代行業背景各不相同，但卻在商業本質的理解上卻最終殊途同歸。

何為身股制

一般認為，職工持股制度最早起源於美國。1958年美國經濟學家路易斯·凱爾索提出了擴大資本所有權思想，1974年美國國會通過《美國職工退休收入保障法案》做出了法律規定。此後，德國、法國、英國等發達國家也相繼推廣。其實早在19世紀20年代，我國就已初步形成較為完善的股權激勵制度，其典型代表就是由500年前的晉商首創的山西票號的身股制。以清朝道光三年(公元1823年)「日昇昌」票號的誕生為標誌，山西商人實現了由商業資本向金融資本的轉變。此後100年，山西票號稱雄於中國金融界，被西方譽為「山西銀行(Shansi Bank)」。

身股制萌芽於明代的貸金制、夥計制，發展和興盛於清代及至民國初年，是晉商獨創的一種勞資組織形式。徐珂在《清稗類鈔》中指出：「出資者為銀股，出力者為身股。」銀股也稱財力股，是商號東家在開辦商號時投入的資金，每股面值為2000～10000兩白銀不等。身股俗稱「頂生意」，是商號的職員以個人勞力折成股份，並享有與銀股等量分紅的權利，且不必承擔虧損責任。正所謂「有錢出錢，有力出力，出錢者為東家，出力者為夥計，東、伙共而商之」。這與西方的有限合夥制不同，有限合夥制的出資者承擔有限責任，出力者需承擔無限責任。相比之下，身股制的可操作性強，有一定的優越性。在創立身股制早期，只有掌櫃才能以身入股(類似MBO，管理層持股)，一直到了喬致庸掌門喬家時，才規定夥計也能入身股(類似ESOP，員工持股)。

持股主體資格及管理

劇中喬致庸在包頭總號開會時對掌櫃們說:「不管是一國一家還是一店，要想興旺，就得有人手，人手是咱們做生意的根本。」他把人才視為根本，「得人者昌，政界固然，商界何獨不然!」他認為，天下的事總得有人第一個去做，只要能為復字號留住人才就可以做。掌櫃的有身股，而夥計沒有，企業效益也就不可能最大化。他在晉商裡開了夥計頂身股的先例，打破了東家、掌櫃和夥計的身份界線，把夥計也變成了東家，使夥計在內心裡就和掌櫃的甚至和東家平起平坐了(類似國企幹部人事、勞動用工、工資分配的三項制度改革時打破幹部、工人身份界線)。

但是，並非所有的員工都能頂身股，只有達到規定的工作年限和工作業績的員工才有資格。如復字號號規就明確規定「各號夥計出師後頂一份身股」，也就是說學徒是沒有資格的。長期以來，在山西票號中普遍實行學徒制，學徒只有經過考試合格後才能進入票號。據《山西票號史》記載:「票號收練習生，以為培養人才的根基。欲為練習生，先託人向票號說項，票號先向保薦人詢練習生的三代做何事業，再詢其本人的履歷，認為可試，再分口試和筆試兩種。」學徒時間一般為4年，第一階段是為掌櫃「提三壺」(茶壺、水壺、尿壺)、干雜活，練習算盤和寫字;第二階段訓練背記「平砝銀色折」，做一些抄寫或幫賬之事;第三階段就可以上櫃檯跟著師傅學習做生意。學徒出師後，經考核認可轉為夥計，按照店規，由大掌櫃推薦、東家決定是否頂身股，「推薦學成，身股入櫃;已有奔頭，雙親得慰。」身股的份額記入「萬金賬」(股本賬)，作為紅利分配的依據。

身股數量的確定及增減

一定的工作年限是享有身股的前提，而其數量主要取決於工作業績。票號員工頂上身股後，身份和地位也隨之改變，但是如果在員工中不分層次，每個員工頂身股數一樣，就會變成「吃大鍋飯」，員工的積極性也調動不起來。人員級別不同，所頂股數也就不同：大掌櫃(總經理)一般可頂一股(即10釐)，二掌櫃、三掌櫃(副總、總經理助理)可頂七八釐，夥計大多可頂一至四釐。每逢賬期(一般為4年)可增加一二釐，且份額的增加不一定完全循序漸進地「爬格子」，而是根據業績或貢獻大小來決定提升的幅度。如果業績不佳，就會原地踏步甚至減少份額。掌櫃的身股數量由東家確定，夥計的身股數量根據復字號店規「每年按勞績由東家和掌櫃的決定是否添加」。身股制等級層次分明、體系完整，從1釐至10釐有10個等級，從1釐半至9釐半有9個等級，一共有19個等級，這對於已有身股和沒有頂上身股的員工來說，都具有極大的吸引力和誘惑力，員工為了登高位、多頂股份，無不努力工作。

隨著票號規模的逐步壯大，身股越來越多，身股與銀股的比例一般為二八、三七，也有四六的。到20世紀初期，各票號的身股數普遍超過了銀股數。如喬家大德通票號，1889年銀股為20股，身股為9.7股，到1908年時銀股仍為20股，而身股增加到了23.95股。隨著身股比例的增長，頂身股的員工越來越多，每個員工所頂的份額也越來越多，因此員工個人利益與票號整體利益的關係就更加緊密。

身股的分紅及退出

頂身股人員沒有年薪，只有到賬期(一般3～5年)分紅。但每年可領取每股300～500兩左右的「應支銀」，分四季支用，到賬期分紅時扣除。如果沒有紅利可分，則只能享受「應支銀」。到賬期時，身股與銀股同股同權，按股份數平分利潤。員工身股份額越多，分紅與年薪之比也就越大。以喬劇中馬荀的收入為例，4年年薪總額只有80兩。按每股分紅1200兩算，若頂1釐身股，所分紅利為120兩，是薪金的1.5倍;若頂5釐身股，所分紅利則為600兩，是薪金的30倍。隨著商號每股分紅的不斷增長，分紅及年薪比例也越拉越大。與此同時，東家的收益也顯著增加。以喬家大德通票號為例，從1889年到1908年20年間，雖然銀股的比例變小了，但由於整個蛋糕做大了，東家最終分得利潤還是大大增加了。1889年大德通票號盈利約2.5萬兩白銀，每股分紅約850兩，銀股和身股(20比9.7)分別分得1.7萬兩和0.8萬兩;1908年盈利達到74萬兩，每股分紅約1.7萬兩，此時銀股和身股(20比23.95)分得紅利分別為34萬兩和40萬兩。雖然紅利的一半以上分給了員工，但東家所分紅利是20年前的20倍。

身股代表的是活勞動資本，不能轉讓，也不能繼承，因此頂身股者離職或死亡後其股份隨之終止。但是，為了防止大掌櫃出現短期行為，規定大掌櫃在退休後仍可享受若干年的身股分紅權，但如果他舉薦的接班人不稱職，則要承擔失察之責，身股紅利要相應減少。喬劇中，在高層人事震動後，為了不動搖其他大掌櫃的隊伍，喬致庸決定仍然保留原復字號大掌櫃顧天順(在復字號幹了40多年，大掌櫃也幹了10多年)的薪俸和分紅。隨後，新任大掌櫃馬荀宣佈新店規加的第二十一條：「今後凡是在喬家復字號效力30年以上的掌櫃，一律保留身股養老。」這等於給留任掌櫃吃了顆定心丸，只要干得好且能留下來，復盛公就能養活他們一輩子。有這樣的長期激勵和保障機制，他們能不為商號殫精竭慮、創造最佳效益嗎?
（《創業家》&i黑馬點評：上面股權分配本質其實是喬的用人之道。關於喬的用人還有另外例子為證。馬公甫，本是復盛公字喬致庸號裡的小夥計，雄才大略的喬致庸識出他是個人才，在大掌櫃告老後，讓他當 上了復盛公的大掌櫃，給包頭商界留下諺語：馬公甫一步登天。馬荀，本是復盛西字號下屬糧店裡的小掌櫃，不識字，但經營有方，盈利不小。喬致庸便給他一副資本，讓糧店獨立經營，他成為大掌櫃後也給喬家賺回不少銀子。大德通票號總經理高鈺也是如此，後來為喬家收進幾十萬兩白銀的紅利。而現代創業者之中的用人觀和他的不拘一格用人有相通之處，比如李彥宏表示，百度並不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度並不知道他們的畢業院校。李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：有沒有能力和潛力勝任工作?認同不認同公司文化?）

對當前股權激勵的啟示

喬致庸通過推出夥計身股制，以人為本，把東家利益、商號利益和員工利益有機結合起來，充分調動了員工積極性。劇中有這麼個情節，復字號修改號規後，馬荀去找喬致庸要回辭職信時說，不光是他一個人，大傢伙都不願意走了。喬問是什麼原因，他說：「我今年28歲了，出徒10年按新店規能頂兩釐的身股，到了賬期那是幾百兩銀子的紅利啊，那誰還願意走呢。您讓我留下吧，我保證以後好好給您跑街，給復盛公多賺銀子，爭取早日把我的身股提上去，一釐身股那就是100多兩銀子哪。我也不瞞您，我現在不僅是為您干，也是為我自家干。」瞧，這一新規，一下了讓夥計樹立了主人翁意識。這在100多年以前是多麼的難能可貴啊!

通過解析《喬家大院》中的股權激勵，我們不難得出以下啟示：

管理層持股與員工持股結合。一個票號的經營業績與全體員工，包括大掌櫃、掌櫃、夥計、學徒都有密切聯繫，要充分發揮每一個人的主觀能動性。為了避免出現「平均主義」，在身股制引入了競爭機制，員工股份有多有少、能增能減，且份額主要由本人的能力和業績來決定。企業要實現效益最大化，就必須想辦法留住人才，制定合理的分配製度，包括讓掌櫃和夥計一起分享經營成果。隨著經濟全球化趨勢的加劇，人才競爭日益激烈，科學有效的激勵制度就變得更加重要。但近年來，在有的企業中存在一種傾向，就是只注重管理層持股，而不重視職工持股。借鑑晉商的經驗，我們可以知道，兩者是相互促進、相互影響、互為條件的。

激勵與約束並舉。產權清晰就是要明確財產的歸屬關係和不同主體間權、責、利關係，實質上就包括了約束和激勵機制。晉商通過明確東家與掌櫃之間、掌櫃與夥計之間的關係和職責，有效地激勵和約束著掌櫃和夥計。一方面通過以身股製為核心的激勵機制激勵員工，另一方面又通過掌櫃負責制和嚴厲的號規等對其行為進行有效的約束和監督。如有違反號規者，無論身份職務，一律嚴加處理，直至開除出號。喬劇中，通順店胡掌櫃放任夥計在胡麻油裡摻棉籽油，義順店梁掌櫃常年嫖佔妓女，兩人有違店規均被清除出號，就是典型的例子。這一正一反、獎罰分明使得票號員工一般均能循規蹈矩。

物質激勵與精神激勵結合。除了將身股的數量與分紅掛鉤之外，還將身股的數量和職位、貢獻、權利掛鉤。此外，每逢賬期結束時，東家還會在總號設宴款待各分號掌櫃，盈利多者坐上席，東家敬酒上菜，熱情招待;盈利少或發生虧損者居下席，自斟自飲，受到冷遇。這樣就較好地實現了物質激勵與精神激勵的有機結合。

短期激勵與長期激勵並重。為了穩定職工隊伍，防止短期行為，商號除保留大掌櫃退休後一定期限的分紅外，還在每年決算後，依據各分號純利潤的預定比例計提一定金額的損失賠償準備基金，稱為「花紅」。花紅要積存在號中，並支付一定的利息，一旦出現事故，以此作為補償。如果分號掌櫃任期內不出現過失，此項基金在其離任時可連本帶利一次性取得，等於是領取了一筆不菲的退休補助(類似於西方國家所謂的「金色降落傘」)。隨著分號掌櫃工作年限的增長，其積存的花紅也越來越多，這將加大其跳槽的機會成本，有利於保持穩定。這些即使對於現在的企業來說，也是很少見的。

《創業家》&i黑馬點評：股權的分配是幾乎所有創業者都需要經歷的過程。到底如何分，以及怎樣分是一個非常大的學問，這就需要眼光與胸懷。股權結構的不合理，以及長期激勵與短期激勵的不結合，還有公司治理結構的不完善，都會成為公司長期發展之中重要的隱患與炸彈。但是現代企業之中，已經趟出了非常好的道路，比如華為為代表的利用集體持股解決了這個問題。而現代企業治理結構，管理層持股已成為普遍，這些或許也是多少受到類似於晉商這樣的身股制的啟示。)

【敗局】草根創業者反思：為何運營三年的網站每天只有500個IP流量？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1213/57104.html

        “開心白日夢”是一個共享協作網站，由80後周星於2010年4月建立，至今已經運行了三年。i黑馬了解到，這是一個采用眾包方式運營的網站，用戶可以在開心白日夢創建標題條和編輯標題條，同一個標題條可以由多個人員進行編輯。同時具備歷史版本功能。 比如寫一個小說，寫不下去了，可以由其他人接著寫。         但是上線三年來，開心白日夢的活躍度始終非常低，每天只有500IP的流量。是什麽原因導致了這些問題？跟i黑馬一起來看看創始人周星的自己的思考。 　　本能式創業   　　當初創立開心白日夢，出於一腔熱血和本能就開始幹了。表面上看似簡單的協作型功能，其實對用戶的要求極度的高端，不僅需要用戶能走出現有教育思維的框架，還需要博采多學和能力超強，只有這樣，才能真正的明白開心白日夢的用處，也只有這樣才會願意付出去進行創作，創作從來不是一件輕松的事情。所以，開心白日夢的用戶，基本要求是人才中的人才，既不是只會念書的好學生（但又不切實際），又不是只會做事的現實主義者（缺乏夢想）。而我們主流的用戶群是90後和00後，這樣的年輕人就更加稀少了。   　　雖然核心用戶依然對開心白日夢不離不棄，但流量一直沒有很大程度的增長，對於一個網站來說，每天只有500IP的流量只能算是失敗的，就像我在《非你莫屬》上張紹剛老師評價的那樣，200IP只能算是2個。   　　開始的時候就從來沒有認真思考過定位問題，想當然的覺得我有這種需求，我會參與，會創作，別人也會，沒有從人性，產品，市場的角度客觀的分析過。   　　三年之癢   　　開心白日夢上線運營已經三年了，前兩年每天上班似的做內容，做推廣，走過很多彎路，也收獲許多喜悅。然而人始終是生活在現實中的，馬上要面臨買房，結婚的我，錢是最大的問題。於是開始面對現實，對女朋友和父母負責，又開始了上班的生活。每天下班後，只用一個小時不到的時間，就完成了所有網站的打理，這只能說明開心白日夢的情況並不樂觀。   　　反思   　　之所以網站並不那麽成功，原因就在於門檻過高，沒有抓住人性中普世的東西，所以流量就無法起來。以前覺得Tumblr的創始人David Karp 不也是一個人做了所有的事情並成功了嗎？為什麽我就不可以呢，我一開始認為原因在於，Tumblr的技術更好，擁有非常好的用戶體驗，大部分內容都是現在流行的動態圖，頁面也更加的整潔，漂亮。   　　而我忽略了門檻的重要性，Tumblr 作為一個輕博客，使用起來十分簡單，在操作上降低了使用門檻，這符合“懶人推動世界進步”的第一人性需求。其次，內容上幾乎沒有限制，這又符合了人追求自由的需求。   　　反觀開心白日夢，還需要郵箱註冊，對新加入用戶檢查再檢查才審核通過，不審核大量虛假用戶申請，不審核大量的垃圾內容，對於違法違規的內容一律堅決不予通過，讓很多頗有才華的用戶感到不自由。這樣對用戶和內容質量在中國互聯網圈幾乎變態的要求，大大降低了用戶的積極性，把門檻一再的推高了。長期基礎國外互聯網產品產生的思維慣性，導致了我在網站上的不切實際。   　　在清醒的認識到了國內用戶的人性需求，產品形態，和市場情況後，我漸漸意識到了自己當初的幼稚和理想主義。   　　如何才能最深刻的了解用戶呢？   　　一、是要真正的進入用戶的圈子。就像汽車之家開始的時候，所有人都沒有駕照，為了了解用戶，他們開始學車，練車，考駕照。同樣，我也需要進入我的目標用戶的生活，體驗他們的體驗，也就是現在國外流行講的Lifestyle戰略，沒有這些深入的體驗，你的產品無法從真實用戶的角度思考。（從群眾中來到群眾中去，是發覺用戶需求最笨也是最好的方法。i黑馬今天分享的一篇小米副總裁黎萬強的口述文章中也提到，黎萬強和雷軍每天都會抽時間泡論壇，過程中能發現很多產品問題、很多新需求，然後才能第一時間去改進小米。創業需要的就是理解用戶訴求，然後想辦法去實現。）   　　二、你自己也是用戶。你在生活中遇到一些你會主動參與或者會迫不及待付費的產品，就是你要學習的榜樣，即使是跟你產品的領域風馬牛而不相及，跨界學習，是產生創新的一種方法。   　　最後，就是要做出來，實踐是檢驗真理的唯一標準。我們很多的想法其實都是理想實驗，在一個完美的環境中搭建想象中美好的模型和藍圖，但現實是由無數你所不能控制和完全想到的細節構成的，哪怕同樣的產品，不一樣的時間點，不一樣的人去做，結果都會大不相同。   　　與還在路上探索的朋友們共勉，無論我們最後成功與否，都將是中國互聯網歷史中抹不去的風采。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：周星 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【案例】創業者該如何從劉備身上學習感動營銷？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1215/57149.html

好的創業者一定要懂營銷。i黑馬曾經寫過創業者從歷史故事中得到借鑒來進行營銷的案例。比如從宋江、劉備們身上，還是能吸取很多有益之處的。而劉備尤其擅長於通過感動這種方式來取得他說服對象以及部下的信任。下面分享的這篇文章就是說劉備如何來做感動營銷的。在三國諸多的英雄人物里，最讓我討厭的就是劉備，每到關鍵時刻一把鼻涕一把眼淚的樣子，就讓人恨不得沖上去給他一拳。從三讓徐州開始，我就對他又氣又恨，什麽功德微薄，無顏接受，全是假仁假義。盡管劉備自己沒有多少文韜，也沒有多少武略，還有些假仁假義，但他卻深諳“感動營銷”的真諦。用他的感動營銷贏得了一批仁人誌士為他拼死疆場，贏得了他屬地老百姓的愛戴，直至贏得三分之一的天下。關於劉備使用感動營銷這一殺手鐧的案例舉不勝舉，比如他做平原相的時候，有個叫劉平的人派了刺客去暗殺他。劉備毫不知情，只是當作一般朋友悉心接待，就 這樣一個碗里吃飯，一張席子上嘮嗑，把刺客硬生生感動壞了。刺客最後跟他說了實話：“我其實是來殺你的，但你對我太好，我下不了手了。”刺客，大都是無喜 無悲，無情無義之輩，能把這種人感動，可見劉備的感動營銷做的是多麽的到位啊!劉備最知名的感動營銷案例當屬三顧茅廬了，為了求得諸葛亮這個奇才與他一起打天下，他紆尊降貴，一次又一次地去請諸葛亮出山，用至誠至真讓諸葛亮大受感動，決心把自己的一生所學奉獻給劉備。劉備另一個飽受贊譽，讓人感動的特點就是寧可無數次丟了老婆孩子，也要帶上兄弟和百姓。這簡直就是公而忘私、舍己為人的典型啊!那句知名的“兄弟如手 足，女人如衣服”可見一斑。但站在今天的角度，這些更加證明了劉備的自私，在他心里，從來就沒有把老婆當回事兒。因為對他來說，這些人都是沒有價值的，是 他生命里極為次要的東西。兄弟們可以替他上陣殺敵，百姓可以成為他立業的根基，老婆有什麽用?沒了可以再娶!就這樣一個在今天看來寡恩無情之輩，卻能受到 人民群眾的廣泛好評，也只能說明在那個年代感動營銷要做出效果遠比現在容易得多。縱觀現在的企業，把感動營銷做的比較到位的我認為有兩 個：一個是海爾，在近幾年，我曾參加過多場海爾的會議。幾乎每場會議都主打感動營銷牌，每次觀看宣傳片的時候都是海爾的員工在冰天雪地如何扛個洗衣機或者 空調徒步十幾個小時送到用戶家里等等，讓人感動得一塌糊塗。不管情節是否虛構，這張感動營銷牌的確讓海爾贏得了很多贊譽的口碑。另一個 是海底撈，那本《海底撈你學不會》描寫的海底撈如何感動員工、感動消費者的細節，簡直到了“變態”的程度。海底撈的靈魂和精神動力就是“用雙手改變命運， 靠勤奮實現夢想”。他告訴海底撈的員工“我們不僅要活著，還要有尊嚴地好好活著。我們不僅為生存而奮鬥，更為發展而奮鬥，為夢想而奮鬥。我們雖然沒有社會 背景，沒有多高的學歷，但是只要不向命運屈服，只要勤奮努力，靠我們的雙手照樣可以改變自己的命運。”正是這樣一種信念，讓海底撈的員工激發了無限的潛 能，並且心甘情願、無怨無悔地付出。通過感動員工來感動客戶，把服務做到極致，這也算是中國服務業的一大奇跡了。論雄才，劉備不及曹操;論謀略，劉備也不及孫權，但他卻可以用感動營銷來贏得天下。無論科技多麽進步，無論社會如何發展，每個人內心都有對人性的渴望，當營銷回歸人性時，人們也特別容易被人性感動。當營銷遭遇感動，不僅提升了品牌美譽度，而且提升了品牌忠誠度，達到真正的名利雙收。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：亞洲新能源雜誌 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

安達康總裁：創業者會犯的8個錯誤

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57288.html

i黑馬見過不少創業失敗的實例，人們往往只看到了大多數成功創業公司風光，卻忘了那些死去創業公司的教訓。張兵在2002年從世界500強高管轉身成為一位創業者，他認為這兩種角色最大的不同在於創業者的不確定性，不像在企業任職，走的路是知道下一步該怎麽走，所以也曾迷茫過。張兵說：“創業就是付出很多卻回報很少，有那麽一段時間你會獨自躲在墻角靜默，無法真正去關心別的事情，沒有社交生活、沒有太多機會陪伴家人和朋友。你的世界圍繞創業而轉，內心幾近崩潰卻要裝出一副我很好的樣子。”當談到創業心得時，張總表示“現在的創業者，無論在哪個行業都容易犯8個致命的錯誤，曾經我也犯過”太早尋求媒體合作如果你是一個正在尋求媒體的創業者，最好先問問自己為什麽要找他們?你準備好面對媒體沒有?什麽樣的內容能幫你達到目的?如果產品和商業模式都還未確定，最好不要去找媒體，否則死得很慘。不肯自己花錢做創業自己出資創業的人很少，大部分都靠外部投資。但是接受別人的投資就意味著花錢由不得自己，你花的每一份錢投資人都在監督。而且有了投資人以後，退出獲得的回報比例也會減少。如果你最開始就自己出資，你可以在沒有投資人壓力的情況下摸索商業模式並獲得發展。一旦你能自給自足，往後就有更多籌碼和投資人談判。如果沒有別人控制你的公司，你也可以在任何時候進退，不用擔心最後被掃地出門。單槍匹馬作戰，或者太多合夥人做過創業的人都知道創業有多艱辛，沒有人是萬能的，為了不年紀輕輕就過勞死，最好找一個合夥人，為你分擔工作。想單槍匹馬奮鬥不行，創始人太多了還是不行。很多人喜歡和朋友一起創業，但是人多了，你的股份也少了。比如有四個朋友創業，如果你們平分股份，那麽在融資之前你就只剩25%的股份。關鍵是意見分歧的時候，或者大家出力不一樣的時候，關系會出現裂痕，所以有許多創業公司一開始有好幾個合夥人，最後就剩下來一個。頻繁參加活動一些創業者為了去做宣傳，或者多去認識所謂的行業人士而頻繁參加行業活動，交換名片，但是在產品還沒成熟的時候，過早地參會只會浪費你太多的時間，吃力不討好。你需要把花在產品上的時間和花在活動上的時間作合理分配，權衡得失。缺乏交流、無視批評有的創業者往往覺得自己很厲害，所以目空一切，聽不進別人的意見，甚至對員工的抱怨和用戶的批評熟視無睹，嚴重缺乏交流，這是一件相當危險的事情。創業者應該適當的時候要有愛誰誰的態度，但是大多數情況下，應該是謙虛的，聽得進別人意見和建議的。該賣不賣一個明智的企業家懂得應該何時舍棄。有些創業者自認為很厲害，別人出資100萬收購其產品的時候，他不肯賣。這雖然是個讓人欽佩的決定，有時候卻也顯得愚蠢。不過關於這點，見仁見智，很多公司就自己堅持到最後，發展成為一家大公司。為了生存而說謊某些創業者為了繼續生存下去，可能會向投資人和記者撒謊，說自己的產品有多好發展有多快、多有前景。有的投資人會深入的去驗證你的話是否屬實，有的可能正好就沒有關心那麽多，於是相信你了。最後的結局就是，如果你失敗了，你可能失去了更多，比如下次融資的機會。浮躁不安有的時候，投資人可能會給你壓力，然後你就迫不及待的想交出一份滿意的答卷，這時候遭殃的就是你的產品了。不同的創業公司增長的速度是不同的，不應因為壓力而盲目擴大規模。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：張兵 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【方法論】可能成為成功創業者的11個驚人特質！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1224/57343.html

幾乎每一篇有關創業的文章都表明，並不是所有人都適合創業。然而，這些文章列出了許多成功人士所具有的，通常用來形容偉大企業家的特質，比如強烈的職業道德感，堅持，說服力和紀律等等。而i黑馬認為所謂的成功創業者的特質就蘊含在這些特性之中。25年來，我研究了許多企業家並發現，促成他們令人難以置信的成功的因素不是什麽社會通常所認為的優點。像約翰・D・洛克菲勒(John D. Rockefeller)，亨利・福特(Henry Ford)和奧普拉・溫弗瑞(Oprah Winfrey)這樣的人並沒有因擁有特質和遵循管理大師們推薦的有限方法而成就了偉大事業。所以，不要相信其他人所說的關於您的一切事情或者他們如何為您貼標簽。也許您所謂的缺點實際上是您的優點。這里是很多人可能會認為是缺點，但實際上可以表明，您註定要成為一個企業家的12個標誌：1. 討厭現狀 ――以傳統方式己經做事而不解釋為什麽對您沒有意義。您不是一個只想走走過場或者悠閑地坐在那里的人，也不是一個喜歡隨波逐流的人。2. 很容易感到厭倦――您發現自己很容易感到厭倦，並且其他人開始把您當作一個問題。但您沒有什麽問題，除了厭倦不能充分發揮您的能力和沒有挑戰性的活動。這就是為什麽您痛恨您曾經參加過的大部分課程。因為比爾蓋茨(Bill Gates)從大學退學成為世界上最富有的人之一。3. 丟掉工作――從自身利益考慮，您比為別人工作時更富有創意。您可能會像我一樣有一些失去工作的歷史。僅僅作為一個團體中的無名小卒對您來說非常困難，因為您想要創造一些可以啟發其他人並讓他們起到幫助作用的事情。4 抗拒權威――您有抗拒您的父母，老師和老板權威的終身記錄。您不贊同您工作和生活在其中的團體或社區的約定規範。5. 準備改良一切――您總是註意了解如何可以做得更好。此外，您固執己見，甚至當您沒有被問及時就隨便對您認為的更好的做事方式發表意見。6. 不善於閑聊――您難以進行這麽多人可以從中得到安慰的這種閑聊。這種社會關系創建模式對您來說似乎是浪費時間並且讓您感到不舒服。7. 您在青春期是恃強淩弱的――您可能已經被嚴厲的批評過，甚至在還是一個孩子或少年時就橫行霸道。這驅使您超越他人並且向世界證明您的確是一股不容小覷的力量。8. 強迫性――您可能被貼上強迫性/強制性標簽，因為當您開始著手某些事情時您很難放開。不要讓任何人使您相信這是一個疾病或缺陷。所有偉大的企業家都會完全沈浸在自己的夢想中。即使在他的家人試圖說服他不要堅持的情況下，霍華德•舒爾茨(Howard Schultz)仍然堅持經營星巴克(Starbucks)。9. 害怕獨自創業――在您眼中的企業家害怕獨自創業―並且不這樣做也害怕。這種恐懼在我們的社會中非常常見，因為我們一直習慣於認為創業比得到一份“好工作”風險更大。“事實上這兩種想法都有不穩定性。10. 不能放松――您因為不能轉移您的註意力而晚上失眠。一個想法甚至可能顯現在您的夢中。第二天早上您會發現自己仍然在全神貫註於那個想法，而這可能會分散您對應該做的工作的註意力。11. 不符合規範――您一直不能完全安然面對自己的處境。直到您習慣了您其實不同於一般人的想法，這可能是一個問題――或確切地說，是您需要承認的企業家狂呼吶喊著想要脫身的動機。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Grant Cardone  | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【小敗局】高中生創業者自述：我是如何把網站做死的

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1225/57371.html

i黑馬觀察到一個高中生創業失敗的案例。創業者因為姐姐不想逛街的抱怨，做了一個區域性電商網站，用戶在線上挑選店鋪里的商品，去線下完成交易。但僅僅四個月，這個項目就失敗了。i黑馬認為，是經驗與執行力不足在很大程度上導致了這個項目的失敗。盡管我還不到20歲，但創業的念頭始終在我心中環繞，因此在我讀高中時，就已經有過第一次互聯網創業嘗試!盡管已經時隔兩年，但我的那次O2O創業經歷，依然歷歷在目，每當想起總是唏噓不已。姐姐的一句抱怨，成了我的創業源泉。馬雲曾經說過：有抱怨的地方就有商機。而我的O2O創業靈感，也僅僅來源於我家姐姐的一句抱怨。2011年盛夏的一天，我陪姐姐在家鄉四川省崇州市逛街，太陽炙烤下的門店招牌反射出耀眼的光芒，我們大漢淋漓地走在大街上，有種正在被陽光一點點融化的感覺。就在這個時候，姐姐突然抱怨說到：“太陽這麽大，逛街又累又熱，好可憐哦!”。我心里暗暗回應到：你又想逛街，又不想被太陽烤，哪有那麽好的事情?除非你去逛城市綜合體，而崇州這樣的小城市，哪有這個東西呀!但是姐姐接下來的一句話，開啟了我的O2O創業設想，她說：“要是能夠在家就能逛街就好了。”呀!呀呀!這是個不錯的想法啊，在家里逛街，說不定我們真的就能實現。在當天晚回到家，我就開始思考，“在家就能逛街”，這個，是否能夠借助互聯網實現呢?在歷經一夜無眠的興奮後。第二天一大早，我就給幾個誌同道合的同學打電話，結果我們有討論了整整一天。最終，我們決定嘗試用網站來虛擬一個城市的商鋪。簡明扼要的說，我們的這個項目就是讓一座城市的所有商家，都在我的網站上開店，展示自己的商品，並將自己店鋪的詳細信息發布在網店上，用戶則通過互聯網進行商品選購，這樣就實現了在家就能逛街。至於交易，則依舊保留傳統商業模式下的當面交易。讀者們，可能你會說，這和淘寶沒什麽差別。的確，匆忙一撇這個項目和淘寶真的沒有區別。但其實這個項目與淘寶最大的差異就在於區域化。淘寶的覆蓋範圍是全國，甚至還有境外的店鋪，商品的交易依賴於快遞，退換貨極不方便，而我們只針對崇州這一個城市。電子商務發展到今天，做大範圍的網上購物平臺已經有很多，因此我們就只能做小區域、做精，才能生存。同時，我們這個項目不僅區域化，而且不支持在線支付，保留了傳統商業面對面的交易模式，買家的選擇風險降低了，商家的銷售成本也降低了。這就是和淘寶最大的不同，也是我決心實踐這個項目的動力。我們宣傳的理念是：“面對面交易更安全”。網絡購物，最大的問題是假冒偽劣產品太多了，甚至某些網絡購物平臺，就是假冒偽劣的象征，比如：我要是說你“穿了一身淘寶貨”，你肯定會很不爽我，對吧?實際上，除非安全問題，還有就是退貨會很麻煩。而我們是做什麽?我們只是把網站建起，讓女性購物者到我們網站上來逛街，選好後再到線下實體店來買，這樣就會很省時間。而崇州是個縣級市，範圍小，區域性線下交易，很方便的。同時，你不僅可以在網上逛街，還可以在網上試衣。我們當時還計劃開發另外一個功能――3D試衣!消費者只需要輸入自己的三圍，我們的網站就會自動生成一個3D人體模型，可以把你選的一副衣服直接試在這個人身上。這個功能是我們自己想出來的，沒有現成的可以用，自己做的。初見官員，語無倫次，手抖不止說幹就幹吧!在2011年暑假，我和幾個同學，通過各種辦法，湊了10萬元錢，開始啟動這個項目。整個團隊5個人，其中技術成員和營銷成員各2名，剩下1名來做管理。我們組隊來做這個項目，也沒有很多野心，就是想把項目做出來，不是為了實現什麽人生價值，目的就是為了讓大家的生活過好一點。每家每戶地對店鋪做調查太麻煩，因此我們就想，能不能從工商局那里，了解一些商鋪經營者的年齡情況，以便判斷他們對網絡的接受程度。要與政府官員打交道，我們感到非常忐忑，因此會在頭天晚上做好各種準備，而且一般都要談論到兩三點，想好說辭才去睡。第一次去工商局找副局長的時候，我是一個人去的。我要悄悄告訴鹽科技讀者們的是，當時感到非常非常緊張，站在他的辦公桌前，我的手狂抖不止，根本不能表達清楚自己想說的意思。那天我的主要任務是給想給他介紹一下我們的網站，希望得到他們的支持，想給他營造一種我這個小夥子很有幹勁的感覺。因為語無倫次，所以這次僅僅是把我們想要做的事情的大概意思表達清楚了。讓我們萬萬沒有想到的是，工商局對我們這群小夥子很支持。後來我們又去了一次，把細節再說了一下，他們也給我們提了不少建議。我們至少選了三種推廣方式我們都是年青的小夥子，精力十分旺盛。在經過沒日沒夜地加班加點後，我們僅僅用了半個月的時間，就把這個網站做出來了。在測試的時候，各種表現良好，為了節約成本我們選擇租用服務器。在網站的開發階段，我們就已經定期的向全市各商家散發傳單了。值得一提的是，雖然散發傳單是一個經久不衰的宣傳方式，但這一次我們在傳單的印制內容上做了創新。我們散發的所有傳單上面都沒有對我們的服務信息進行說明，我們只是不斷的去說商家與商鋪所有者之間對於高房租的激烈矛盾，不斷激發商家對於高房租的不滿，並暗示商家可以選擇一些新的方式對自己的銷售信息進行推廣。就這樣，我們連續發了很多天傳單，而且每天都不一樣。先是喚起商家對房租的不滿，然後告訴他們，要擴大銷售額才能彌補房租，而我們現在做的事，就是要給你一個不要錢的推廣，你要不要?同時，我們也選定了50家商鋪作為我們的前期推廣對象，在服務推出前對他們發出邀請並向他們詳細介紹我們的服務。除此之外，我們也選了一些其他推廣模式。比如：在車站打廣告，告訴第一次來崇州的人，可以在我們網站迅速了解崇州。當時我們的網站也設計了一個功能，那就是輸入用戶所在的街道名、想買的東西我們網站可以迅速找出在哪買最近。另外，鹽科技的讀者們，我們還選了一個推廣方式――在網吧做推廣。比如，網吧不允許未成年人入內，整個桌面都應該是提醒未成年人禁止入內的提示。那麽，我們就給這些網吧拿錢，給這個禁止未成年人入內的提示，加一個我們網站的前綴。在網站正式上線運行的那一天，也是我們這個項目真正開始運營的第一天，我們再次向全市散發傳單，畫龍點睛，正式介紹我們的服務內容。網站開始不斷接納商家入駐，我們招募的營銷團隊也開始對大型店鋪進行上門邀請入駐，對中小型店鋪進行多方式的邀請入駐。我們的預期很低，即，一個月內有100家店鋪入駐就不錯了。但其實我們網站上線10小時，就成功的邀請到120家商家入駐網站。最後，我們的最高接受量是297家。所謂入駐，就是商家在我們的網站上有自己的頁面，把產品放上去。這297家商鋪中，大多是女士服裝和建材，這兩個占了大頭，排在第三的是餐飲。輝煌是短暫的，四個月後，我們失敗了實際上，商鋪入駐的很快是因為，我們為他們鋪墊的特別多(為商家做了教程)，我們也在百度做搜索引擎優化。也就是說，你百度搜索崇州，就一定能看到我們的網站，這個對商鋪的吸引力很高。有十幾家企業反饋，落戶我們網站後，他們接受咨詢的次數明顯變多了。我們當初想的是，靠廣告來賺錢。我們網站的首頁，有很多精品廣告位，這個可以賣錢的。而且，商鋪若想把自己的網店放到首頁展示，也需要給錢。大企業也可以到我們網站來放廣告，給自己做宣傳。鹽科技的讀者們，這就是我們當時所有的盈利點了。為了吸引廣告過來，我們還去了成都市的兩個工業區，因為那里的企業需要吸引本地下遊企業的關註，所以就有幾家公司在我們這里放了廣告。我們當時只是想回一點本所以收費就很低，最大的廣告也只是五百元一天，所有廣告收入大概是兩萬元。而選擇給錢把自己店鋪放到首頁的店鋪不多，也就四十多家吧。然而，問題接踵而至，在網站上線後，我們至少遇到了如下兩大問題：一、想做的事情太多、太雜。最初我們只是想做一個選衣服逛街的網站，但到後來，實際上我們什麽都在做。只要商鋪是賣東西的，我們都接受他們入駐。我們不做的東西很少，藥不做，因為國家規定做藥必須申請資質;熟食不做，例如鴨脖子，因為熟食小店大多沒有衛生許可證。除了這兩樣，我們還真是什麽都做，而什麽都做，實際上就會什麽都做不好。二、網頁對商家來說太複雜了。從我們的角度來看，商家上傳幾張圖片、填點數字是很簡單的事情，但是對他們來說還是複雜了。首先，他們年齡大多是二、三十多歲，雖然他們都會用電腦，但是要讓他們操作一個系統很難。所以當時臨時聘請了十多個人，幫他們上架產品，但是成本一下子就上去了。這個是很大的負擔。因為我們對商家打得牌子是免費，所以不能向商家伸手要錢，而這又加重了我們的負擔。到底要不要停止，當時我們很糾結，因為這件事我們八個當時還分成兩派，這是我們合作中唯一的不愉快。我主張撤銷，因為項目處於燒錢狀態，資金回流速度太慢，後期投入會越來越多。如果繼續下去，接下來的推廣是把崇州最繁華那條街的廣告牌包下來，這麽做的話可周轉資金就很少了。另一派是想再融點資來拖起走。他們那邊只看到有現金在流入，但沒有看到有現金在流出。但總體在虧損。如果要拖起走的話估計沒得五十萬不行，經濟壓力太大。而且有一個技術人員要去日本讀書了，他一走自己找技術人有的話成本很高。還有一個原因是，商家疲軟了，新入駐的很少，原因是網站設計的問題。只要有新的店家入駐，老店家就會被擠出首頁，消費者來了要點半天才能看到自己的商店，商家就覺得很麻煩、很不劃算，久而久之口口相傳搞得大家都不想來入駐了。商家比較片面的理解了“免費”，他們覺得他們一入駐以後就應該馬上有收益，我覺得這個其實是一個年齡層的問題，他們無法理解互聯網信息變現是需要過程的。就這樣，由於多種原因，商家入駐的數量越來越少，項目在堅持了近4個月後宣布失敗，網站同時下線。我總結出來的五點教訓對於項目的失敗，我總結有以下五點：一、城市規模較小。我們選擇在一個縣級市進行創業，這個縣級市有70萬人，86%的人口分布在各個鄉鎮，城區人口不到10萬，也就是說，人口基數決定商業規模，人口太少，限制了商家的商業規模拓展。換言之，人口少了，銷售信息宣傳的再好也只有那麽一點人來了解。所以，鹽科技的讀者們，你們若是要做類似的創業，一定要先調查好市場。二、城市的發展水平限制了這個項目的發展。雖然我們說互聯網和電腦進入了家家戶戶，但是真正的互聯網意識卻還沒有進入每個人的潛意識。城市的發展滯後導致這個城市的人對於互聯網的效用認識的並不夠清晰。這一點再我們進行上門推廣的時候有很明顯的體現。無論我們的推廣員再怎麽形象的解釋，很多商家就是無法理解這個項目能給他們帶來的好處。三、前期市場調查和數據分析不到位。我們在開啟項目前做了市場調查，采用了問卷的形式，通過反饋回來的信息，我們看到絕大部分商家是願意接受新的推廣方式的。但是真的是因為我們對數據分析根本就不懂，完全沒有對反饋信息進行有效性篩選，沒有正確區分真實需求與偽需求。同時我們的一些數據也是來自於一些有關部門，有關部門的數據畢竟具有時效性，可能並不代表我們當時所處的時間點的實際情況。四、經驗與執行力不足。在完全沒有經驗的情況下，我們幾個小夥伴全憑自己平時的積累和自己的規劃來主導創業，這也為失敗埋下了伏筆。同時在一些細節方面，比如商家反饋信息的跟蹤與分析方面，我們也做的並不完善。五、對商家的估計太高。這應該是很多創業者的一個通病了，簡單來說就是每個做淘寶的都覺得會有很多人來自己的店鋪買東西。創業失敗後才意識到，過於樂觀的估計對於創業來說是致命的。其實，每個人都希望有一次轟轟烈烈且成功的創業，但絕大多數的創業都是因為沖動。所以，在創業前我們一定要不斷的問自己：我真的準備好了嗎?這個項目還有可以改進的地方嗎?記得李開複說過一句話：年輕人最好先參與創業，再主導創業。謹以這句話與所有正在閱讀此文的創業者或者準備創業的朋友們共勉。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：鹽科技 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

十大經典小敗局：盤點死在2013的創業者有哪些？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1225/57379.html

1、遊走在法律邊緣的生意

色情是剛需，所有跟情色沾邊的產業想不賺錢都難。但是，這同時是一個遊走在法律邊緣的產業，控制不住尺度就會涉嫌違法。分貝網開始時是一家視頻網站，後來為了盈利採取視頻聊天室的模式。但是，視頻聊天慢慢發展成了裸聊，創始人想控制的時候已經控制不住了。這個模式做了半年，就被警察抄掉了。

案例（可點開原文）：分貝網：創業公司飲鴆止渴只有死路一條

2、接地氣也會死

電商創業者如果不清楚自己能幹什麼、不能干什麼，貿然「接地氣」做自己不擅長的物流、倉儲以及實體店等生意，自己給自己造出成本黑洞，公司倒閉是必然的。休閒食品獨立電商西米網就是這樣一家網站，自建物流和倉儲是創始人劉源的致命敗筆。不是所有的網站都有實力去發力線下物流的。

案例：休閒食品獨立電商「接地氣」而死！

3、拼爹不是萬能的

2005年，五穀道場的產品剛面市就取得了4600萬元的銷量，但非油炸方便麵這麼有市場潛力的產品，X師傅X賣郎這些牌子為何都沒見做？照理說技術已經不成問題。只怪中糧這麼大的國企，銷售渠道太不給力。即使有錢的乾爹注資，也難掩五穀道場失敗的命運。

案例：五穀道場：富爸爸也扶不起的敗兒子

4、定位模糊帶來致命傷

新產品最怕什麼？定位不清晰。定位模糊能帶來一系列的「長尾效應」：目標客戶不精準，營銷不給力，最終產品也就很難產生營收。啤兒茶爽就是這樣一款產品，究竟是茶還是酒？砸下重金的娃哈哈，最終在這個新品上收穫的是失敗，現在市場上已經沒有啤兒茶爽的蹤影了。註：本文被某知名衛視點名報導，至今該文小編仍然洋洋得意。

案例：啤兒茶爽：探路者的定位之死

5、大學生創業失敗錄

很多投資人都不看好大學生創業，因為沒有經驗的大學生把公司做死是必然，成功才是偶然。一位在線教育領域的創業者在大學畢業時做過一個網站，基本上把創業公司會犯的錯誤都犯了一遍。

案例：一個大學生自述：我是如何把我的公司做死的

6、併購後遺症

併購是公司實現迅速擴張的法寶，但後續一些列的管理問題也是創始人必須考慮到的。通過併購整合一堆小公司然後打包上市的安博，終究沒能玩轉這盤生意。生死關口，安博買公司的模式值得反思。

案例：安博：荒誕併購的野蠻式破產

7、O2O線下傳統難整合

迷信產品，不注重整合線下資源。這個毛病無論是在創新聖地硅谷，還是在中國的互聯網創業領域，都讓很多有「互聯網改造傳統行業」理想的創業者死亡。洗車應用Cherry就是這樣一款產品。

案例：洗車應用Cherry之死：互聯網改造傳統行業的南柯一夢

8、小城裡的移動互聯網項目不靠譜

由於巨頭的擠壓，很多心懷創業理想的人都開始嚮往地域性互聯網創業項目，例如杭州19樓，這個用Discus!搭建的地方性網站居然能年營收幾千萬，怎麼能不讓創業者們心往神怡，似乎做地方性互聯網創業項目是個競爭小，收益可觀的事。但是，情況真的如此嗎？看看一個縣域互聯網創業項目是如何死掉的。

案例：降級論也不靠譜？記一個縣域互聯網創業項目之死

9、教育培訓行業頑疾無解

教育培訓業有幾個頑疾，一是老師出走自立門戶，二是加盟商脫離組織自立門戶。說得誇張些，教育培訓機構每天都在培養自己的競爭對手。老牌IT培訓機構北大青鳥也沒能解決這些難題，同時自己還有一個致命傷，糾結於股權問題，錯過是最佳上市時期。黑馬導師曹允東的點評是：2006年要上市的時候，因為股權糾紛一直沒解決，北大青鳥就拖了兩年，然後就吵架，之後因為估值問題，又沒成功上市。現在，大家很少聽見北大青鳥的聲音了，所以有時候機遇抓住就在，抓不住就沒了。

案例：北大青鳥：一飛不復返！

10、企業投資人的錢不好拿

又是大學生創業失敗的案例，不過這個大學生敗在了跟企業投資人的鬥爭中。話說回來，不管是企業投資人還是正規VC，投資都是投人。大學生經驗不足，就算拿了VC的錢，也不一定能成功。

案例：大學生創業記：在和投資人的鬥爭中失敗