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ZARA最強對手 觀察三年才來台 68年老公司H&M 慢火熬成二兆時尚帝國

2015-02-02  TWM
 
 

 

全球成衣零售界兩個巨人,風格截然不同。

如果說ZARA是來自西班牙的夏日情人,轟轟烈烈的短暫激情,H&M就是來自瑞典的冬季戀人,不躁進、不花心,把愛情長遠規畫。

當ZARA炫目的火花燃盡,H&M正在慢火細熬,還能溫暖到好久。

這把慢火,也終於延燒到台灣。

預計今年二月十三日在台北開幕的H&M,勢必再次引起「快速時尚」話題,兩個平價時尚成衣的國際巨星,到底誰能奪得消費者的愛?

撰文‧楊卓翰

答案,或許早已決定。打開二○一四年前三季財報會發現,ZARA母公司英德斯(Inditex)的極速神話不再,只剩一%的獲利成長率;H&M卻一如往常,仍有一九%的高獲利率。同樣都是平價時尚服飾店,差異,就在H&M獨有的態度。

展店慢焙:當ZARA在全球大舉開店,開店數突破六千家,H&M則顯得龜速,店面數只有三千多家,是對手的一半,但穩紮穩打讓H&M的總營收仍足以和對手抗衡,平均一家店的營收,ZARA要兩家店才比得上。H&M的品牌價值,也幾乎是ZARA的兩倍,是全歐洲最有價值的品牌,市值高達六○一億歐元(約新台幣二.一六兆元)。

設計獨創:當ZARA透過大量複製伸展台上最新設計,也為自己惹來一堆抄襲訴訟時,H&M則堅持走自己的路。

他們的設計師,帶著原創作品躍上巴黎、紐約時尚周的伸展台,和香奈兒首席設計師卡爾.拉格斐(Karl Lagerfeld)、瑪丹娜、Jimmy Choo、Versace、王大仁、貝克漢等時尚領袖合作,平均單價卻還是比ZARA便宜三成。

永續環保:當ZARA捲起「快速時尚」(Fast Fashion)、時裝用完就丟的話題風暴時,H&M的服裝設計耗時一年,堅持品質和耐久性,還發起大規模的「永久時尚」(Fashion Forever)運動,鼓勵消費者回收不穿的時裝,一反快速時尚的模式。

堅持態度,毫不妥協,是H&M這家由第三代掌舵的家族企業,在競爭激烈的時尚產業屹立不搖近七十年的祕密。

為了一窺這個祕密,我們歷經二十個小時的飛行,來到位於瑞典首都斯德哥爾摩的總部。

H&M所有的企業文化,都可以濃縮在下面這個問答:「為什麼H&M這麼慢?落後ZARA及UNIQLO那麼久,現在才到台北來開店?」這是我們拋給H&M執行長卡爾尤翰.皮爾森(Karl-Johan Persson)的第一個問題。

龜速展店 不在乎當後進者「這是我最常被問到的問題。」皮爾森露出早有準備的笑容。三十九歲的他,穿著H&M的夾克和襯衫及牛仔褲,以身價三百億歐元的富豪家族第三代來說,可能稍嫌寒酸,他卻毫不在意。

「我們有自己的速度,對任何市場,我們都要先確認每個環節,準備好才進去。我們從不求快,不在乎第二、第三,或是最後才進市場。H&M有自己做事的方式(We have our H&M way)。」皮爾森回答。

他口中的「H&M Way」,就是企業跨越五十三個國家、共十一萬員工最堅持的態度。原點,就從他的祖父開始。

態度1

平價,也可以引領潮流一九四七年,二戰過後百業待興,厄林.皮爾森(Erling Persson)在斯德哥爾摩開了名為「Hennes」的平價女裝店,大受歡迎。之後又買下「Muaritz」的男裝,正式成為「H&M」,仍然打著便宜的名號,離時尚還有不小距離。

管理學作家史蒂芬.鮑曼(Steven Bowman)在他的著作《翻轉商業策略》(No More Business As Usual)中,拿H&M當案例:「原本H&M是便宜為上,一切以價格為主。直到第二代(Stefan Persson,現任執行長的父親)接班,想發展出其他價值,想要用時尚設計帶到價格公式裡。當時,沒有人認為他們能成功。」銷售數字 全公司唯一指標出人意料地,H&M成功將時尚和平價融合在一起,因為,他們把不同的腦袋,塞進同一個團隊裡。

H&M的設計師不像時尚品牌設計師一樣高高在上,「你不會聽到H&M有什麼獨挑大樑的設計師,一切都靠團隊合作。」在H&M工作二十七年的新裝研發部首席設計師喬韓森(Ann-Sofie Johannson)說。

在這裡,設計師與採購、成本控管小組平起平坐。「我們在設計時,就有成本報價在手邊,也能立即打樣。團隊合作,讓我們知道該在哪裡,省對的成本。」設計師克魯素(Petter Klusell)強調。

可以這麼說,整個團隊甚至整家公司,只對一件事低頭,就是銷售數字。

走進H&M總部,第一眼看到的,就是放滿一排人形模特兒的伸展台。它們身上穿的,就是全球即時回報當周最熱賣的商品。每到中午十一點半,不論設計師或業務,都在以伸展台為中心的桌上吃午餐。H&M就是用這種方式告訴全公司:市場及銷售,是你們唯一的主人!

曾在Levi's工作過的男裝首席設計師羅文茨(Andreas Lowenstam)感觸很深:「之前其他公司,沒人知道顧客要什麼;設計師的背後,也沒有策略和商業思惟,一團亂、沒有方向。但是在H&M,銷售數字就是最好的方向,我們也能根據銷售數字去分析潮流。」在設計部門的辦公室牆上,還會寫上該部門的商品和賭注,比誰能預測每項產品的銷售排行。哪件商品賣得好,高下立判。銷售數字殘酷,卻是最好的指標。

「想讓商品賣得好,並不丟臉,因為這代表客戶滿意,而客戶滿意,比什麼都重要。」克魯素說。

發想靈感 一年四次旅行賣得好,並不難,難的是,預測明年的此時,什麼衣服會賣。雖然H&M反應市場速度不慢,從衣服的構想到上架的速度最快三周,但不像一般快速時尚將精力放在全速反應商品,他們更厲害的地方,在於長達一年的時尚預測能力。

「我們現在已經在規畫二○一六年冬天的新裝了。」羅文茨,「我們會從流行文化,例如電影、小說、音樂中找靈感,預測明年這一季,大家會想要穿什麼。」這個時尚水晶球,仰賴的正是從設計師到採購的經驗。「預測這種東西,只能靠經驗吧!」H&M的宗旨,是做出全球消費者都買單的時尚。因此,為了讓預測不失準,二五○人的設計師有三分之一都是來自國外,而且每年還有四次為期一周的「發想旅行」(Inspiration Trip),讓團隊自由前往各國旅遊,尋找靈感。

為了賣出大受歡迎的商品,同時提供消費者品牌的時尚感,H&M在設計時,還有一個獨門的「時尚三角形」。除了帶給消費者全球一致的服飾,設計團隊也會加進更新、更前衛的單品到系列裡。

而這金字塔尖端的少量商品,正是他們帶領潮流的關鍵。除了和前述的一大串知名設計師合作、參加時尚周,二○一三年,女星海倫.杭特還曾穿過H&M的禮服出席奧斯卡頒獎,只見她一襲剪裁大方的藍色長尾禮服拖曳紅毯上,引起一陣驚呼:H&M什麼時候走到時尚的尖端了!

態度2

平價,也能不惜成本

推永續經營

崇尚平價時尚的H&M,只有一項例外,就是在「永續經營」(Sustainability)上,花再多的錢、費再多的力,也不嫌多。因為,H&M不只預測未來時尚,在企業經營,他們的時間軸也比別人長。H&M的永續經營不是口號,而是扎實進行,就算目標和獲利衝突。

「我們的經營核心從來沒有變過,」皮爾森說:「那就是永續經營。身為一家上市公司,分析師和投資人很容易用短期的獲利來做決定,但是經營一家公司,我們要看得更遠。」「難就難在,例如我們使用的是沒有農藥、不用化學激素的有機棉花,你就得多負擔成本。但是,顧客不一定會花更多的錢,所以我們就吸收了很多成本。」皮爾森進一步解釋。事實上,根據非營利組織紡織交易所(Textile Exchange)統計,H&M現在是全球有機棉花最大的買家,而且計畫在二○二○年將達到百分之百使用有機棉花。

「這是很有野心的計畫,因為現在全世界的供給量並沒有那麼高。我們很希望H&M在這方面的推廣,會起漣漪效果,讓其他服裝業者跟進。」紡織交易所主席麥特森(Elayne Masterson)說。

二手衣回收 改變時尚生命H&M在永續經營的理念,也進一步拉長我們對於時尚的定義。

從一二年開始,這家公司提供折扣券,鼓勵客戶帶回不穿的衣服到店面回收再利用,由此製出回收布商品,並且不限品牌、不限款式。回收箱上的標語,就是「讓時尚永遠長存!」據統計,H&M去年已回收四十萬公斤的布料,足足是一家中型紡織廠的年產量。

H&M大部分的成衣產地,都外包給東南亞國家,而他們也花了好幾年和柬埔寨等供應國家合作,提高供應商的最低工資、改善工作環境、制定供應商的標準等。不過,H&M要求外包供應商卻未仔細察核的缺點,就顯現出來了。

瑞典當地電視台TV4的節目《冷酷現實》(Kella Fakta),去年曾直擊H&M柬埔寨工廠的大罷工,並在記者會上指責執行長皮爾森,「並未真心幫助當地勞工改善工作環境。」「我承認,我們有很多需要改進的空間。」皮爾森說,今年他也將二度和柬埔寨總理洪森見面,討論包括薪資等更完善的勞工法規。

其實,H&M對於供應商都有嚴格的把關,「去年,我們就因為工廠不符合我們開出的條件,中止四家供應商的合約。」公關布雷道(Morten Bredal)說。貫徹永續發展的路,對H&M還很長。

皮爾森的祖父創業時,一定沒想過自己的一家小店,會對全世界有如此顯著的影響力;他甚至沒有想過,該怎麼跨出歐洲。的確,H&M的跨國策略是出了名的緩慢。第二代執行長Stefan Persson為了進軍美國,竟評估了十五年,才在二○○○年開設美國第一家分店;再隔七年的○七年,才於香港開設亞洲第一家分店。

《哈佛商業評論》分析,就是因為開店速度慢,讓對手有機可乘,H&M營收在一一年被ZARA超越,丟掉了全球最大成衣零售業寶座。然而,H&M的開店速度,也是照著「H&M Way」,耐心十足。

態度3

平價,也要全球統一

高規格

例如到台北展店,團隊前後花了三年時間觀察。台北分店經理張書瀚說:「我們只開在最精華的地方,因此在選點上,花了最久的時間等待。」台北並非特例,在澳洲,H&M為了租下墨爾本市中心的車站古蹟,一等,也是好幾年。

不過,一旦敲定地點,就得高速運作,因為他們早有一整套全球統一的「店鋪學」,從裝潢到人員配置,半年內就水到渠成。全球三千多家店面的視覺設計,包括動線規畫,女裝、男裝、童裝位置,全由瑞典總部包辦。總部每一季會出「店鋪聖經」,所有服飾要掛在牆上、摺起來擺設,全部統一規格,甚至要掛在環形或直式衣架都有章法。

在一家七○五坪的旗艦店裡,視覺團隊編制十五人,每天的工作就是決定人形模特兒怎麼搭配衣服、怎麼將「聖經」的主題傳達出去。特別是門面「A AREA」,要完整呈現時尚金字塔頂端的前衛款和底部的基本款,吸引路人看一眼就想進來。

雖然平價,H&M對於視覺,連細節也不放過。在H&M專屬的攝影工作室,一年要拍七萬張商品照片,雖然量大,但所有出來的照片,燈光全部一致。不論在哪裡拍攝,燈光多高、距離物件多遠,都有統一標準。惟有如此,才能兼顧平價與時尚的兩個極端。

聽起來,H&M從上到下的員工,都扛著一層又一層的包袱,事實上,這家公司採簡單的管理,一切以人性為出發點。「我們當然有KPI(關鍵績效指標),」皮爾森解釋:「但是我們更常用常識管理,不是製造更多報告,而是把事情簡單化。最好的管理方式,一定是最清晰、最簡單,連規則都不用訂的方案。」他口中的「常識」,正是H&M的七大精神標語:「相信彼此、單一團隊、不斷改進、直接且開放、創新精神、凡事簡單、成本意識。」這種不以KPI而以「價值」為基準的管理,反而強大,因為員工的一舉一動都以此為出發點。

上行下效 CEO搭經濟艙舉例來說,在成本思惟上,雖然公司沒有硬性規定,但連執行長皮爾森出國時都只搭經濟艙。當瑞典首富家族坐經濟艙,其他人憑什麼坐商務艙?整家公司自然形成注意花費的習慣,驗證了「最好的管理,就是不用管理」這句話。又如前面講到的「發想旅行」,公司並不要求從旅行發想幾樣商品,或規定參加幾場時裝秀,全部尊重員工自己排行程。

「難道不會有人偷懶?」來自台灣的我不禁問道。設計師偏頭看我,不太理解這個問題的意思,「不會啊!我們都知道這不是放假,行前都會做功課,回來也會分享心得,因為我們都不想浪費這趟旅行。」聽到回答,我紅了臉。

品牌H&MZARA

成立年19471975

總部瑞典西班牙

市值(億歐元)601.98 829.02 開店數31326340 品牌價值(億美元)181.68108.21 2013年營收(億歐元)160.65 167.24 平均單店營收(萬歐元)513 264 2014年前三季營收成長18%7%2014年前三季獲利成長19%1%資料來源:品牌價值統計出自Interbrand,其餘為各公司財報不求快!贏家走自己的步調歐洲品牌價值No.1,市值達2兆元新台幣。

H&M平均 1家店營收,ZARA要2家店才比得上。

即使上市,家族仍掌握 7成投票權,不必追逐短期利潤。

設計時程1年,不跟快速時尚隨波逐流。

窺祕!H&M設計基地

預測時尚,從一年前起跑一年前,開始預測明年的潮流、顏色6~9個月前,開始計畫新裝及採購當季,視銷售及時反應金字塔分層,

大師級、基本款都有

酷炫款除了固定商品,也找上多位知名設計師合作,讓你用3000元新台幣就能買到凡賽斯(Versace)、王大仁(Alexander Wang)之作。

當季款式些微設計感,大眾化的平價選擇。

基本款永久不變,可搭配前兩層商品。

全球最「綠」

服飾品牌!

1.全世界最大的有機棉花採購商,15.8%的服裝是用有機棉製成,預計2020年採用有機棉材料的產品將達100%。

2.外包工廠的平均工資,比當地薪資高出15%,是小學老師的二倍。

3.大規模的回收環保,每年回收的人造纖維,相當於950萬個寶特瓶。

4.和世界自然基金會(WWF)合作,製造全程用水量減少65%。

人形模特兒

靠專屬15人團隊精心妝扮A AREA店面的主力區域,以當季商品搭配潮流款,展現整體主題。

模特兒由每家店專屬15人視覺小組穿搭,在模特兒身上看到的,都能用最快速度買到。

動線全由總部設計,每塊區域都是為了能讓顧客流暢消費,並待在店裡更久。

擺設總部全球統一,依每季出的「店鋪聖經」規定。

專訪》2兆元時尚帝國第三代CEO:我們在意的是走得久,不是走得快39歲的皮爾森(Karl-Johan Persson),手上戴著橡皮運動手錶,斜坐椅子上,一派輕鬆地接受採訪。

你沒看錯,皮爾森的身上,不只是H&M不到2000元新台幣的低調外套,而是市值600億歐元(約2兆元新台幣)的時尚帝國,他就是H&M第三代執行長。《富比世》(Forbes)富豪排行上,他的家族在H&M控股36%,祖孫三代總身價超過300億歐元。

隨興的他,當天會議開完,臨時抽空會見記者,連採訪大綱都不用先給。「我是一個比較沒組織的人,有時也會忘東忘西……。」在倫敦念商學院的他,笑起來像個大男孩,「我從小聽我祖父、父親講過很多公司的事,也可以說,我活在這家公司的文化裡。」的確,被一位高階主管形容「沒耐心」的皮爾森,討厭冗長的會議、文件及官僚。「我喜歡效率,這也是為什麼我們把這麼大的一家企業盡量維持扁平組織;什麼事情,都以簡單為上。」除了直率,他也是H&M成本意識的最佳代表:「除了臨時或長途飛行,要不然我從小到大都是坐經濟艙,沒坐過頭等艙呢。」雖然低調節儉,談起生意卻毫不手軟。他在26歲時買下歐洲一家管理顧問公司European Network,經營六年後賣給知名管理公司MCI。直到2007年,他才回到H&M從業務部門開始做起,2009年從父親手上接班。

當上執行長後沒幾年,H&M的營收和市值雙雙被競爭對手ZARA追上,皮爾森卻老神在在:「沒有人相信我,但我真的不在意。H&M從來都不是追求第一的企業,我們在意的是走得久,不是走得快。」年輕的他不躁進,兩位老皮爾森給他的教誨,想必十足珍貴。

(楊卓翰)

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光大控股、IDG合作基金20億投資銀聯商務,持股9.3%成二股東

10月20日,光大控股宣布與IDG資本合作成立“光際資本產業基金”,並聯合出資20億戰略投資銀聯商務。該基金在銀聯商務的持股比例為9.3%,成為銀聯商務第二大股東。據了解,目前光大控股已派遣了兩名董事進駐銀聯商務董事會。

 

目前銀聯商務第一大股東仍為中國人民銀行直屬的“大銀聯”,大銀聯的兩個主體合計在銀聯商務的持股占比超過51%。此次“光際產業基金”在銀聯商務的持股比例為9.3%,是占絕對優勢的第二大股東,其他的股東持股比例均在4%-5%之間。

 

光大控股執行董事兼首席執行官陳爽透露,此次戰略投資原因是此前光大控股一支投資銀聯商務期限在9年左右的基金面臨到期,前者不得不退出,但光大控股又看好銀聯商務未來的增長趨勢以及第三方支付市場。所以選擇與IDG聯手將前手基金在銀聯商務的持股轉給光際資本產業基金”。而對於銀聯商務而言,不存在定向增發增資擴股的問題。

 

據了解,銀聯商務是我國第三方支付企業,在銀行卡收單的傳統線下領域的市場占有率目前處於行業第一。數據顯示,銀聯商務在收單支付領,銀行卡受理業務覆蓋全國337個地級以上城市,服務商戶超過570萬家,維護POS終端超700萬臺,積累了大量商戶經營數據。

 

但在線上領域,隨著互聯網金融飛速發展,螞蟻金服旗下支付寶,拉卡拉集團旗下拉卡拉支付都在加速搶占第三方支付市場。日前,拉卡拉宣布成立控股集團,將拉卡拉支付單獨設立支付集團,並已經開始接受上市輔導。

 

陳爽表示,之所以看好銀聯商務的發展前景,是因為銀聯商務是目前國內三方支付領域基礎設施最完備的機構。銀聯商務目前與騰訊,支付寶等其他三方支付機構合作,將自身定位為第三方支付基礎設施的搭建平臺,為其他支付機構提供基礎設施服務平臺。此外,陳爽表示,光大控股和銀聯商務都是國企背景,但一樣可以高效運轉。

 

光大控股安石投資首席執行官潘穎對記者指出,未來作為銀聯商務第二大股東,將考慮和銀聯一起在產業內做更多布局。目前銀聯與中國移動正在搭建中國移動支付標準,與蘋果做大數據收集分析,該產業中未來對光大控股有更多潛在投資機會。

 

此外潘穎還談到銀聯商務與光大集團層面的合作前景,他指出,光大銀行在集團在電子銀行方面做的不錯,其推出支付產品“一朵雲支付”制定了交納水、電、煤氣付費的支付標準。被各大商業銀行接入。所以此次戰略投資銀聯商務後,未來光大集團將在三方支付領域有更多合作布局。

 

 

 

 

 

 

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樂視網:樂視系引資168億元 融創實控嘉睿匯鑫成二股東

樂視網1月13日晚間公告稱,樂視相關主體將引入戰略投資者嘉睿匯鑫及其他投資人合計資金超過168億元,其中上市公司及其控股子公司合計將獲得資金約71億元。嘉睿匯鑫成立於2017年1月9日,其受融創中國的實際控制。公司股票16日複牌。

公告稱,本次交易分為賈躍亭先生轉讓樂視網股份(涉及金額60.41億元)、樂視致新引入戰略投資者(通過老股轉讓和增資擴股方式,涉及金額79.5億元)、樂視控股轉讓樂視影業股權(涉及金額10.5億元)三個部分。此外,在本次交易推進過程中,樂視致新向其他投資人股權融資18.3億元。

前述交易完成後,嘉睿匯鑫將持有樂視網8.61%股權,成為樂視網第二大股東。賈躍亭先生直接持有樂視網 512,133,322 股,通過樂視控股間接持有樂視網 11,941,156 股,合計持有樂視網 524,074,478 股,占總股本 26.45%,仍為樂視網控股股東、實際控制人。

公告稱,樂視相關主體將引入戰略投資者及其他投資人合計資金超過168億元,其中上市公司及其控股子公司合計將獲得資金約71億元。戰略投資者在相關協議簽署後5個工作日內向賈躍亭先生支付樂視網股份轉讓價款60.41億元。

除上市公司及其控股子公司合計將獲得資金約71億元之外,其余資金將全部投入樂視生態體系,助力樂視生態各項業務發展,推進樂視生態戰略從第一階段生態布局完成、樂視全 球化的開放式閉環共享生態系統形成,順利過渡到第二階段,實現各子生態間真正化反、聚焦生態價值創造。

此外,公告還顯示,在本次樂視致新引入戰略投資者的談判過程中,樂視致新完成了一輪股權融資,引入了寧波杭州灣新區樂然投資管理合夥企業(有限合夥)(以下簡稱“樂然投資”)和華夏人壽保險股份有限公司(以下簡稱“華夏人壽”)兩名投資者。本次戰略投資者投資樂視致新是在前一輪融資基礎上進行的。

樂視致新引入樂然投資和華夏人壽兩名投資者,其中樂然投資以人民幣14.3億元認購樂視致新新增註冊資本12,633,573 元,華夏人壽以人民幣4億元認購樂視致新新增註冊資本 3,533,867元。

交易完成後,樂視網持有樂視致新40.3118%的股權,仍為控股股東,嘉睿匯鑫持有樂視致新33.4959%的股權,成為樂視致新第二大股東。樂然投資和華夏人壽股份占比分別達到4.0434%和1.1310%,股東排位分列第四和六位。

樂視稱,戰略投資者通過受讓股權及認繳增資的方式成為樂視網、樂視致新以及樂視影業的重要股東,豐富和改善相關公司股權結構。交易完成後,上市公司將通過增加戰略投資者的董事提名權,董事會新增投資決策委員會、管理委員會,公司設置總裁等方式進一步完善法人治理結構。此外,戰略投資者也將通過委派董事的方式參與樂視致新和樂視影業的公司治理。

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中石化4億入股九州證券 持股10.98%成二股東

備受市場關註的九州證券增資擴股事宜,1月16日得到青海證監局核準批複,九州證券引入戰略投資者中國石油化工集團公司(下稱中石化),中石化本次投資金額4.07億元,占股10.98%。

至此,同創九鼎投資管理集團(九鼎集團,430719.OC)仍為九州證券第一大股東,但持股比例由96.34%稀釋至85.76%,九州證券管理團隊以達孜縣眾合九州投資中心(有限合夥)持股3.26%,為第三大股東。

2014年10月,九鼎投資(現九鼎集團)公告,以3.637億元對天源證券增資,增資後持有天源證券51%的股權,取得控制權,後改名為九州證券,隨後經過多輪增資。九州證券有意上市,於2015年3月完成了股改。2016年4月曾有多家媒體表示,該證券公司將在上市前進行增資擴股,市場傳聞或將融資600億元。募集資金投向將分別用於PE類投資、證券業務、海外業務擴張等。資料還揭露了“九州證券擬在本次增資結束後將立即申報新三板掛牌,預計2016年年底前可完成在新三板的掛牌”的計劃,未來計劃通過IPO或並購等方式登陸主板市場。

此次,九州證券“傍上了大款”中石化,九州證券表示,九州證券引入戰略投資者中國石化,一方面,未來中國石化還將根據九州證券發展資金需求進一步增資,支持九州證券做大做強。中國石化的戰略入股將會進一步完善九州證券公司治理結構,促使九州證券在規範管理和靈活運營方面的進一步有機結合。另一方面,作為中國石化戰略參股子公司,九州證券也將發揮自身在金融領域相關專業優勢,為中國石化“產融結合”戰略進行全方位的對接和服務。

據悉,九州證券是九鼎集團旗下創新型全牌照證券公司。自2015年1月份九鼎集團控股以來,九州證券快速斬獲證券市場業務全牌照,構建了以投行業務為龍頭,固定收益、做市、資產管理、證券經紀、信用交易等其他業務同步快速發展的業務體系。

九州證券表示,區別於傳統券商,九州證券高度重視股權投資。九州證券實施增資擴股後,資金實力進一步增強,首先將通過旗下投資子公司大力發展直接投資服務實體經濟的股權投資業務。

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