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生意的本質是賺錢

http://www.iheima.com/archives/38035.html

分享一下13號下午參加網易《2012創業者生存報告》的一些點。

由於之前關注《一席》從舒義的一個演講《創業8年》開始，讓我認識到很多很酷的朋友，所以當我得知這場報告會舒義會到現場，想去認識一下。

會議是在清華大學科技園舉辦的，流程+流程+流程=機械，除了還算比較體貼，沒有什麼可以寫，下面直接講幾個點感受：

關於舒義(力美廣告CEO)：

一， 他做了ABC的事情，產生了DEF的正面成績。這個是絕對的自信，且容易引起「共鳴」。

二， 2B是在不傷害任何人的情況下，大家都很開心的一盤生意。

2C要解決倆個問題：1)用戶的轉移成本。2)穩定性。

三，

(創業團隊不建議去做教育者的工作，應該做跟隨者並且做出最大優勢的差異化。)

四， 用制度說話。

(超級業務員管好自己就可以，CEO是用合理的制度去評定員工和管理公司)

五， 苦難是常態。

(創業艱苦也快樂，但你接受這種苦難是常態的時候，就不會覺得苦，這個是佛學)

舒義說得是很生動的，我簡單總結一下，做一線工作的應該可以體會。

關於王珂(原滿座COO)：

一， 事業轉換期。

二， 真誠的話語。

1) 生意好的時候不會做團購。

2) 團購的質量無法絕對保證。

多說兩句，為什麼我的標題定位在「真誠話語」，王先生一定是性情中人，且在滿座這個級別看得出是沒有經過媒體培訓的，所以才出這樣的言論，但一定是真誠且正確的。

再多說兩句，當上游沒有任何壓力的時候，不會破壞價格體系去尋求單純的銷量的。

關於李修懿(室內地圖點道創始人)

一，技術創業，先做再看方向。

二，不是很感興趣，表示祝福。

在採訪王先生以及李先生的途中，由於我做在舒義先生的後面，我寫了張紙條給他，如下：

一，生意幾千年來從來沒有改變過根本，就是「賺錢」

1) 只有賺錢的生意，才會持續。

2) 殺價衝量等行為，不是常態

二，

未來巨頭扁平化是趨勢，不會讓代理無限大，否則會要挾上游。

備註：分眾不一樣，它在自有平台上。

三，

四，他今天說移動廣告，明天不定是一樣的

不管怎樣變

但他一定是在賺點兒小錢的路上。

舒義看了一下，很可愛的回過頭對著我笑的點點頭，挺有意思。

最後提問環節，但真實話是幾位觀眾問的問題，都沒有給到台上嘉賓一個非常好的發揮。

我準備了兩個問題，沒有得到提問的機會，但後來私下和舒義有了交流，還挺歡樂的。我始終認為是這樣的，人與人交往應該放鬆，要自信，這樣大家都會開心。

問題如下：

1，談談對2C的感受，以及您身邊有做2C很成功的例子。

2，超級老闆VS員工。您怎樣處理超級業務員和老闆的轉換關係。

(我個人感覺，舒義這種業務能力超強的老闆，並不一定能一下就做大團隊的領導，裡面也一定會有很多轉換角色之間很有意思的事情。)

舒義第一個問題，沒有聊太多，但第二個問題，他顯然很滿意，但欲言又止，應該是有很多干貨。因為台上也正在訪談，我們坐在前排，不方便討論太久。我也知道這類會議時間都是嚴格控制的，場地都是比較昂貴的出租，時間在北京總是最寶貴的東西。

但值得一提的是，投資舒義先生以及王先生的風投機構副總裁，是一位非常正點的小姐。

請大家一定要原諒我的屌絲情節，用了「正點」這個詞來表達我內心的躁動。但我確實聽到了一些閃光的地方。

一，本身不熟悉的，不做評價也不會投。

二，她更多的強調做事業中的許多困難，是大家想不到的，但要堅強和努力，解決問題。

三，她和創業者關係更多的是協調並保持穩定。

我覺得很實際，接地氣。

而舒義的這種自信，也就來源於他8年的創業經歷，且他一直是在賺錢的。

關於一個下午的分享，非常的充實，多接觸正能量，一定不是壞事。

希望下次主辦方能準備一些能讓嘉賓發揮的問題，我個人有一點兒小小的感覺，此次準備得並不是很充分。在訪談中除了舒義先生本身的就躁動意外，好像沒有全場的高潮如掌聲甚至尖叫出現。

當然，或許我是外行人，但我覺得應該可以把工作做得更細一些，或許能更好呢。

最後一個，今天有一段採訪好像談到一個關鍵詞引起了我的注意，就是「下大棋」，主體意思是下一盤大棋。我個人覺得，下大棋是我們習主席習大大的事情，而有些人戴著百達翡麗一邊吃著蘭州料理集團的美味，或許，也是一種愜意!

離婚這樁好生意　日本看得到賺不到

2013-04-22  TCW

在離婚率只升不降的當下，「合不來，就分開」，在歐、美已經成為一筆好生意。 眼看離婚產業潛藏上億美元商機，原本積極投入的日本業者卻突破不了保守民風，短期內恐怕還是只有眼紅的份。 從療傷假規畫再賺到收購婚戒 去年底，日本主辦單位預計在四月下旬，大張旗鼓的將風行巴黎、紐約的「離婚博覽會（Divorce Expo）」引進東京，日前卻悄悄延期三個月，並且變更名稱、場地，還重新招商，連入場券也從五千五百日圓（約合新台幣一千六百元），下修成一千五百日圓，不到原價的三分之一。 二○○七年，全球首屆離婚博覽會（以下簡稱離博會）在維也納舉辦，專為離婚夫婦辦理手續，並解答法律﹑財務的疑難雜症。六年來，離博會巡迴歐、美各大都會區，內容益發包羅萬象，例如：旅行社規畫療傷假、房仲業介紹新居、百貨公司採買新生活用品、珠寶業者收購婚戒等，就連投資銀行摩根士丹利（Morgan Stanley）、美林（Merrill Lynch）等都爭相擺攤，搶進這個上億美元的新興市場。 其中最吸引人的要算是慶祝分手的「離婚典禮」：夫妻與親友回顧交往到離異的經過，最後舉起榔頭敲碎婚戒。日本首位離婚典禮策畫師寺井廣樹說：「公開宣告離婚，除了避免雙方各說各話，也有助於跟彼此的朋友維持良好關係。」自二○○九年開業以來，他一年至少策畫五十場離婚典禮。 據日本厚生勞動省統計，去年共有二十三萬七千對怨偶離異，亦即每三對結婚就有一對離婚，讓日本儼然躋身「離婚大國」；而且相較於歐、美國家，日本家庭主婦更可能面臨離婚後找不到工作、租不到房子，更需要專業協助。 離博會策展雷聲大、雨點小，顯示日本人還沒準備好以平常心看待離婚，難以擺脫離婚商機就是「靠別人不幸賺錢」的印象。日本雅虎（Yahoo）曾公布一份「離婚典禮」線上調查，一萬二千多份問卷中，高達七成受訪者表示不會去參加，認為離婚還是低調的好。《日本經濟新聞》專欄作家豐島逸夫表示：「像這樣具有成長潛力的商機，若繼續以不道德的禁忌來看待，不只歐、美，恐怕也無法贏得中國、印度等新興市場的經濟競爭。」

一個草根的2B生意經：誠信、技巧、低B格

http://www.iheima.com/archives/39273.html

來源：i黑馬 作者：王靜靜

【導讀】網上到處是寫2B(ToB)的文章，原來是黑馬大賽在討論「2B的春天到沒到」，行業判斷層面，不在我的涉獵範圍，但做為一個深度互聯網控，同時又是做過2B生意的人，倒是可以來扯一扯我是怎麼做2B生意的。

有人說C端的客戶好欺負好伺候，做起來容易，比如遊戲廠商一年收入好幾千萬。反觀，做企業客戶太難，需要天天搞關係，軟磨硬泡公關酒色齊上陣還不一定拿得下，喝出了感情喝出了血，就是單子沒下來。搞小企業沒利潤，天天簽個單子，還不夠給銷售提成的，總之，就是不好搞。

以上的觀點，我全部認同。但是實際情況是2b企業這麼難做嗎?實際情況又是什麼呢?

2B企業天生就是個「騙子」

大學時我開始創業，第一個創業項目就是做的2b企業，那時團購網站還沒興起，我的項目是本地生活消費指南，其實就是做一個針對大學生的一個消費類DM，商業模式平淡無奇，找商家收取廣告費，做一個精美的介紹合集，順帶利用我在學校的渠道，發行一種聯名的折扣卡。

其實這個東西大家都做過，一般的思維都是這個樣子的，先做一個雜誌的模板，然後拿著這個模板到處去跟談這些B端的商家，當然結果便是商家指著鼻子說，就這個破紙，想騙我千把塊錢，拿了錢跑了我去哪找你。

相信很多做2b的創業者一定初期會遇到這些問題，也就是誠信，也是最關鍵的。為什麼C端會相對好做點，因為C端用戶都是微支付，所以用戶的試錯成本會較低，但是端開始就要拿大筆的真金白銀出來的，這個你沒點實力誰也不信你，阿里巴巴初期拓展不也是被當做騙子麼?

我最開始做的半個月似乎天生帶著「騙子」的光環，一個月都沒怎麼搞到單子。

怎麼解決這個問題的呢?

窮則思變。

首先把這些潛在客戶商家做了分類，分成了餐飲、數碼、電子、旅遊、體育用品之類的。然後去找本地人問，哪個商家是本地最大的，然後把每個行業前3或前5都找出來，隨即去跟Top5的談，不找他們收費，免費給他們做廣告，針對校園市場。

天上掉餡餅的誰不要，基本上沒有費太大的精力，很快就把合同簽完了。進而，拿著這些合同，去找規模後序位的公司談，很快，不到倆個月我就拿到了4萬多廣告費。這之後，我的消費指南在客戶拓展上就沒有太麻煩過。

而且這一次做好了以後，每年都不需要太怎麼活動，這些客戶就會主跟你聯繫了，反過來ToC市場上又有多少公司收到過C端客戶的電話呢?

大學畢業後和朋友做一個小公司，還是做企業級別的客戶，目標群體任然是盯著小企業來做，那個時候行業中同類的企業比較多，業務則主要是幫商家做客戶管理系統軟件。我又想起了做消費指南時的經驗，先去搞定行業最好的客戶，然後再去分類別逐個擊破。

我們首先把行業做了最完整的的細分，接下來第二步，我們是大量收集整理他們的相關行業排行資料，第三步開始做客戶分析，這個時候千萬別急著要去直接跑客戶了，這個階段，我喜歡叫靜默期。是好好深入的瞭解每一個行業，但也不要一口氣一下子搞幾個行業，

最開始研究的是餐飲，通過以下幾種方式：

第一步，是去和他們的餐飲服務員去談，去瞭解他們怎麼維護客戶，怎麼瞭解用戶的，平時工資多少，累不累，工作時長是多少。

第二步，開始瞭解大堂經理，這個最好搞定，QQ上我建了一個餐飲經理交流群，也加了一些餐飲交流群，大家在群裡面都會很自由，有吐槽老闆的，有吐槽工資的，有吐槽公司管理的，我一般都很少發話，靜靜的聽他們吐槽，把這些都搞清楚了。

再下一步，就是儘可能的瞭解餐飲整體的運營了，比如老闆怎麼選點的，為什麼開在這，老闆有什麼理念，有沒有開分店加盟的需求。

基本上這三步下來，對於2b客戶有足夠瞭解了，對了，還需要瞭解一些非常關鍵的體系，就是這個企業內部運營體系，就是說，如果要給他賣東西，這個該找誰。

公司做這個差不多用了快一到二個月時間，這個階段基本上沒有什麼收入，生活上的艱辛就更不要談了，有時候還會質疑這個前期做了這麼多，萬一沒有用怎麼辦，後來的每一步結果證明，我們前期的工作是十分有效的。

接下來就是開拓期了，還是採用以前做雜誌的方法，先幾種在一個行業，並且「擒賊先擒王」，龍頭一定要拿下，再「挾天子以令諸侯」的分別與第二第三的企業談。

有人會說了，你一小企業怎麼拿下大企業?我想說，如果做2b不懂點技巧方法，尤其是創始團隊不懂點銷售心理學會死的很慘的，下面就講講我是怎麼拿下行業龍頭的。

拿下行業龍頭，我用了三個策略：

第一、信任感不強的時候，先來點感情攻勢，剛好本人有一個親戚和這個龍頭有點小關係，就得到引見了，見面也不談產品，就說了下幹什麼的，當時這個龍頭企業老大也沒說要買的意思，這個是初步的接觸，然後彼此留了電話，有了映像。

接觸後，感情攻勢的第二步就是多見面混臉熟，每天去跑，要讓他見得你都覺得跟親人見面的頻率差不多了，你就差不多成功了一半了，這個時候就是初步建立了信任。但現在龍頭還是不想買產品怎麼辦呢?

第三步，我又開始琢磨需要在信任的基礎上找突破點、痛點了。我發現老大特別關心同類競爭對手，雖然做的沒他好，但也做得很大。在發現這個老大沒有買的意思後，我就開始有意無意的流露他的競爭對手準備買我的產品，這時老大慌了。此後我們每天一見面就談，對面的是什麼情況，準備怎麼做，但千萬別流露你想賣東西給他的感覺。這樣的日子需要一段時間吊胃口，吊胃口差不多了，他就會買了。

如果還是失效怎麼辦?那就是最後一個大招免費，我直接先送你用，不信你不想用吧，拿下龍頭不是為了掙錢，真正掙錢的在後面，第三招免費不到萬不得已千萬別使用出來。

當產品案例上順利的寫上了行業Top3企業的名字，起碼是在本區域的信任度已然有了保障。

然後，這一個行業的局面真的很快就打開了，其實圈子很小，雖然大家是競爭對手，但其實都很熟，一個用了你的產品立刻他朋友也會用了。

窮則思變

市場風雲變幻，競爭對手學的也很快，這時我已經開始賣增值服務了。雖然這些小型的2企業的老闆都是有些見識，但是出身多半都是初中水平，所以他對所謂的數據分析，運營管理，服務標準化這些東西還是一竅不通，希望有一些顧問能幫他們培訓培訓，最基礎的問題甚至包括微博怎麼開。

當他們發現坐在對面這個年輕人都會做時，老闆們立刻是驚奇的眼光看著我。於是我覺得需要開始幫他們賣解決方案了，產品還是收錢，但是我會送你很多這種無形服務，比如以上說的這些，比如幫你的服務於做個培訓什麼的，這個真不難，也不貴，不需要付出太多成本，這些企業老闆現在就會對你五體投地了。這樣我們就完成了第二階段的任務。

好了這些都做得差不多了，然後競爭對手又跟上了，這時我又陷入了第三階段的思考。

以前我記得有個企業家說過，最高的銷售，是銷售思想，而不是產品，第三流賣產品，第二流賣服務，第一流是賣思想。

我的第三個主意是，自己組織圈子，於是我組織了這個行業的QQ群和行業微信，一方面是把客戶之間互相認識，有更多交流，另一方面，方面我管理客戶，這些人加進來以後，我會經常一個組織一次聚餐，一次爬山或者是行業間的小規模的交流會，慢慢的客戶之間都認識了，也對我的產品和公司有了更多深入的交流。

這三步下來，基本上這個城市的行業客戶都積累下來了，銷售業有很少難以打開局面的情況，有人會說，萬一你的產品不好，互相口碑一傳，你不就完了，我說，我不怕，因為我一直做的公正透明，沒有二層價格。

有人一定又會問，如果再有人模仿怎麼辦，呵呵，對於這個問題我沒想過，我知道，我現在已經基本上不需要太怎麼應酬就需要搞定維護這些客戶了。如果再有人模仿，那我沒辦法了，我做生意的經驗是人無我有，人有我優，人優我轉，我就只有再去做2b企業了。

2B生意的七種武器

談完我做2b的一些經驗和感受，現在很多人說2b企業太難做，我認為只有幾點：

第一、放不下身段，潛意思裡面是精英思想在作怪。覺得和這些土鱉老闆打交道是丟人的事情，覺得他們對生意理解差，就會做點小生意。我只能說這是十足的偏見了，實際上中國幾千年的傳統生意經對於你是否是做互聯網，是否做新能源同樣的是很有啟發意義的，他們在生意上的感覺絕對不低於你們這些名校生，不要三句話不離本行說什麼用戶體驗，說什麼轉化率，跟他們談怎麼賺錢就好，跟他們談開分店就好。

第二、要善於把各個東西服務標準化。這個銷售其實還是有體系支撐的，沒有好的執行力的隊伍，2B企業肯定做不起來。就是說，每一步怎麼做的規律是什麼，一定要總結出來。每一步銷售是怎麼做的，要肢解到每一個動作，然後有好的it支撐系統管理這些2B客戶，比如打款財務有系統，銷售有系統，客戶服務有系統，最好能標準化都標準化自動化。這會節約很大一部分人力，據我瞭解2B企業最大的就是銷售的成本人力成本。

第三、做2b企業要善於落地本地化，多跟傳統企業學一學，這一方面，阿里巴巴是有很多的經驗可以借鑑的。

第四：真正的理解用戶的需求，別跟他們炒作這個概念那個概念，想到他們的痛點，理解他們的難處，直接告訴他們我們可以幫你做什麼，而不是要去跟他賣什麼，020、社交、移動是搞不定2B客戶的。

第五：誠信為本。特別是2B的生意，千萬別覺得他們土就可買一單騙一單了。他們圈子很小的，一個不好立刻傳遍大江南北。

第六：銷售做為驅動的核心，產品是根本。任何開始做2b企業的老闆一定要有一個善於培養銷售，帶銷售的好總監，最好是傳統行業多年經驗的，可以少走很多彎路。

最最最後一點，我認為也是我到現在最重要最寶貴的經驗，要有吃苦力，沒有吃苦力就沒有執行力，不把鞋子跑爛倆雙，千萬別說自己做2b企業的。

也許我還沒做的特別大，但起碼有點門道了，至少初中畢業了，所以我會一直在2b道路上越走越遠，因為，中國最後支撐這個國家的就是這些中小2b企業們，感謝他們。

小七認栽的洗衣生意　全家搶接手

2013-04-29  TCW

四月十七日，全家便利商店推出洗衣新服務。但就在三月底，另一家便利商店龍頭統一超商，卻宣布將停止這項業務。 有趣的是，這兩家便利商店背後的洗衣工廠，都是同一家「台灣大洗e聯盟」，為什麼龍頭老大不做的，老二反而跳進來做？ 消費糾紛多統一超爆量賠錢，寧放棄 去年六月，統一超商母公司統一企業總經理羅智先，就已經宣告要終結統一超商無限擴張的服務項目，而首先點名的，就是才推出不久，卻造成多起消費糾紛的「洗衣便」代收洗衣服務。 統一超商於二○一一年八月正式推出的洗衣便服務，當時找上台灣大車隊董事長林村田經營的台灣大洗e聯盟。這雖已是全台最大的洗衣代工廠，但雙方還是花了一年半的時間，從工廠的自動分配系統開始，包括取代化學洗衣粉的環保洗劑、裝西裝的紙盒、襯衫摺疊的內襯，一項項去研發設計，終於才在門市端上線。 但，二○一二年春夏換季時，大量消費者幾乎同時送上許多待洗衣物，爆大量讓工廠無法負荷，造成部分衣物無法在超商規定的時間內送達。更慘的是，運作尚未完全上軌道的工廠，第一次碰到這麼大的量，一次意外狀況中把部分衣物弄混，引起不少客訴。 為避免再度爆量，統一超用ibon控制每日收件量，但這麼做也會招致消費者抱怨，「假設消費者提了一袋衣服到超商，結果不能收，又要提回家，他會高興嗎？」「如果是上班途中，那袋衣服該怎麼辦？」統一超商公共事務部部長林立莉說。 統一超最初只有在大台北地區提供洗衣服務，後來擴充至桃竹苗地區，共二千四百多店。若以店數來看，約為全台洗衣店數的三分之一。但是單北部的量就無法負荷，統一超認為，如果服務無法擴及全台，規模經濟無法發揮，最後決定放棄，而林村田，則找上全家便利商店合作。 全家便利商店執行副總經理葉榮廷說，提供洗衣服務，雖然對毛利貢獻有限，但全家看中的是其帶動的來客數與進店頻次。 只是，統一超曾面臨的挑戰，身為市場第二大的全家超商，就能解決嗎？ 三大難關有解全家變招，定位純做通路 全家選擇推出「冬衣夏藏」創新服務因應，消費者在四月至五月送洗的冬季衣物，不用立刻領回，可暫時放置在洗衣廠，並自行選擇七至十月任一月份取回。 這麼做的好處是，可以讓洗衣工廠分散處理換季時大量送洗的冬天衣物，不用趕在一、兩天內完成清洗。全家便利商店E-Retail事業部資深經理陳菀揚說：「站在消費者立場，也是提供了寄存收納的服務。其實我們都會偷偷在傳統洗衣店做這件事，只是現在可以光明正大搬上檯面。」 不過，把衣服寄放一個夏天，那麼長的時間，若出問題誰負責？全家把這個問題交給廠商處理，為此，林村田在洗衣工廠旁，租下兩百多坪廠房，可存放十五萬件衣物，這相當於其預計的單月處理量，透過二十四小時空調，確保存放衣物空間內的溫度與溼度；另外還有保全系統及產物保險。 目前，高達營收十分之一的費用成本皆由工廠端吸收。但林村田認為費用付出是值得的，「這個生意要看長期，不能只看短期。得到消費者認同，養成習慣以後，就會上來了。」 此外，讓統一超結束洗衣服務的第二個挑戰是，無法擴充至全台，經濟規模與效益難以發揮。 全家這次則主打在全台灣同步推出這項服務，也就是連高雄的衣服都可以運到台北清洗。全家認為，洗衣廠廠商已有先前的學習經驗，此外，全家在店數上為二千八百多店，比起統一超全台四千八百多家，推行的難度相對較低。 全家直指，其物流成本負擔增加很小，「比起店到店每天兩萬件，洗衣一天約一、兩千件根本不是問題。」陳菀揚說。 第三個挑戰：客訴問題。洗衣原本就是較易產生消費糾紛的業務。為了一個服務卻傷害品牌，對統一超商並不划算。 全家選擇把自己定位在單純的通路角色，只負責收件以及收款，打出廠商的名稱與品牌，「這個做法比較聰明，」林立莉說。 但，商業發展研究院副院長、高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪認為，消費者還是會習慣找第一線可以面對面的人溝通，「就像你店裡面賣的鮮奶出問題，消費者還是會找店家理論，不會去找製造廠商。」 「我們當然也會怕顧客糾紛和抱怨，」葉榮廷說，但是每次推出新業務哪有一次就成功的，就像當年推出停車費代收服務，也是大小問題不斷，後來慢慢修正，「十幾年前，有誰想得到可以在便利商店代收付款呢？」 這一次，全家可以說是站在統一超先前的失敗經驗上前行，市場老二雖然後發，但不代表就位處劣勢。全家究竟是撿到便宜，還是接下了一個燙手山芋，仍有待時間證明。 【延伸閱讀】洗衣服務換季爆量，問題變賣點——兩大超商服務內容比一比 業者：統一超品牌：洗衣便推出時間：2011年8月10日地區：大台北桃竹苗2,400多店取件天數：4天後可取件收費方式：小衣類3件208元起跳，但皆須以3件為一收件單位平均量：平均1日3~4,000件現況：因淡旺季、客訴、負荷量等問題，已於2013年4月1日結束服務 業者：全家便利商店品牌：潔衣家推出時間：2013年4月17日地區：全台約2,850店同步推出取件天數：4天後可取件收費方式：1件56元起跳，採按件計價制。最低消費金額為180元平均量：1日約有1,200~2,000件以上現況：推出冬衣夏藏新服務，送洗之後可延後取件，希望藉此紓解爆量問題 資料來源：統一超、全家

政和商人的公寓生意

http://www.eeo.com.cn/2013/0503/243383.shtml

經濟觀察報 記者 周亞霖 北京市全面清理騰退地下室出租置換出的海量租房需求，正在變成福建商人的好生意。這一需求迅速地被城市外圍大量的集體土地建築、學校、倉庫等改建而來的公寓來填滿，特別是地鐵周邊區域，譬如分鐘寺、高碑店以及西三旗。在北京出租著1000多間公寓的一位福建商人說，北京從事公寓出租的大部分是福建人，還有少數的山西人和安徽人。福建人中大部分都是政和人，最少的一位手裡都有100多個房間，最多的有幾十處公寓同時運作。

分鐘寺的公寓

位於北京東南三環、近期才開通地鐵的分鐘寺，還有大量集體用地上蓋的建築。記者在一個四層小樓裡看到，過道上密密麻麻地曬滿了衣服，門口值班室的牆壁上數百把鑰匙非常醒目。老闆是位福建人，他告訴記者：「只剩一間房了，1500元一個月。」房間大約有15平方米，帶洗手間，可以上網，每層樓道里都有攝像頭。

記者詢問的數個公寓，大部分都租滿了，只有一兩間房可供出租。一處公寓的管理員告訴記者：「生意很好，租房的大部分都是上班族，還有一些做生意的，其中有相當部分是夫妻，有的還帶著小孩。」

這些公寓質量良莠不齊，由學校改建而來的非常安靜整潔，這樣的優質公寓通常會要求籤訂一年的租約。普通的要求最少住三個月，價位基本上是15平方米的房間1500元/月，而20多平方米加上光線比較好的，就在2400元/月左右。

分鐘寺到成壽寺一帶有大量類似的公寓在出租。在分鐘寺附近就是十里河建材城，很多生意人有租房需求。在北京，有相當部分從事建材生意的人來自福建，同時很多從事公寓出租的老闆過去也從事建材生意。商機的過渡似乎非常自然。

從地下到地上

很多現在從事公寓出租的「大鱷」原本從事的便是地下室出租的生意。前幾年，位於海淀區的地下室，一年只要3萬到4萬的租金，一轉租收入便是十多萬，據當時媒體的披露，北京在地下室居住的人口約百萬。通常，一個老闆會有兩三個地下室同時出租，通常在數年間便可以積累近百萬的財富。

其中一位公寓「大鱷」就是從清理地下出租屋中和他的政和同鄉找到了商機。據瞭解，他獨資和與人合夥的出租公寓超過40個。

據一位政和商人統計，政和有三四千人在北京從事公寓出租行業。而一位政和商人手裡最少也有100間公寓在出租。另一位政和商人描述：我們成功的秘密就在於抱團，大家有錢就一起幹。我們在北京不是最早做這行的，但卻是做得最大的。他很自豪地說：「這個生意最好的地方就是簡單，我是一個農民，沒多少文化，做這行，我一樣可以在北京賺到錢。」

三年回本

這種公寓出租，模式非常簡單。很多都是向鄉里租一塊地，通常簽訂一個20年的租賃合同，然後花錢搭建公寓，有的是和國企或者學校租賃倉庫或者校舍。這些房子搭建之後，就能快速地出租。通常是老闆自己和家裡人照顧著公寓，規模大的會僱傭幾個人來看管。

一位公寓老闆說他三年就能收回成本，據他瞭解同鄉大部分也是一年有30%以上的利潤，他甚至能承擔20%的融資成本，積極地和一些金融機構談合作，因為租賃來的物業是沒有辦法去銀行貸款的。缺少銀行的槓桿，是這個生意模式的一個缺陷。所以，他們通常會數個股東合夥。

據瞭解，他們還和一些小型信託公司在聯繫融資，準備搭建數個大型的公寓。這種原本「小打小鬧」的生意越來越走向正規。

用別人的錢做自己的生意 502的牛

http://xueqiu.com/2751308955/23760620
502的牛／文 發表於《證券市場週刊》2013年15期
　　
　　 暨南大學經濟學院院長馮邦彥所著的《香港企業併購經典》一書介紹了自1970年以來的28個香港企業併購案例，這些手法豐富的併購案奠定了如今香港經濟與社會的發展格局，而當年併購案中的許多大佬至今仍然在商界中起著舉足輕重的地位。
　　
　　 大佬們在併購案中所展示的高超財技都說明著一個道理，要善於用別人的錢做自己的生意。
　　 　　
　　那些大佬們的發家史
　　
　　 如今的華人首富李嘉誠當年還是塑膠花廠的老闆，1971年才創辦長江實業，1972年趁大牛市時上市，1973年先後五次發新股繼續籌資，1975年又籌資一次，到了1976年，長實擁有的樓宇面積在短短四年間竟增加了17倍。可以說，要是沒有資本市場助力，李嘉誠再有眼光，也是白搭。
　　
　　 這僅僅是個開始，1979年長實向匯豐收購和記黃埔22.4%的股權，成為控股股東。長實每股報價7.1元，而和記黃埔經資產重估後，每股淨資產14元。李嘉誠撿了個大便宜不說，還只向匯豐支付首期20%收購款，其餘的在兩年內付完，而且，20%的首付還是匯豐借給李嘉誠的。可見李嘉誠多麼善於用別人的錢做自己的生意。
　　
　　 故事遠未結束。1985年，李嘉誠用低成本收購而來的和記黃埔從急需還債的置地地產手中購買了香港電燈34.6%的股權，成為控股股東，交易價格低於市價13%。
　　
　　 就這樣，從長實到和黃再到香港電燈，李嘉誠只控股了每家公司30%左右的股權，就可以控制公司全部的資源去攝取下一個更大的機會。
　　
　　 1987年，趁著股市高潮，李嘉誠旗下的長實、和黃、嘉宏國際和香港電燈共募集100億港元，為未來的發展大計又做著部署。
　　
　　 再看船王包玉剛。上世紀70年代末，包玉剛已敏銳地覺察到世界航運業將出現大蕭條，開始實施「棄舟登陸」戰略，而1980年收購怡和旗下的九龍倉是重要的策略目標。當時包玉剛與怡和持股十分接近，雙方都在籌措資金爭奪九龍倉控制權。包玉剛利用旗下的上市公司隆豐國際發行新股收購自己手中的九龍倉股份，從而減輕了個人財務負擔，騰出了現金與怡和周旋到底。在關鍵時刻又找到匯豐銀行提供15億港元現金支持，最終，包玉剛成功控股九龍倉，實現了戰略轉移。
　　
　　 1985年，包玉剛利用九龍倉收購了英資老牌洋行會德豐，繼續壯大了地產主業。
　　
　　 1972年置地地產換股併購牛奶公司也是如此。當時牛奶公司股權分散，有大片土地在城市發展區域，顯然搞牧場的價值根本比不上搞房地產。用格雷厄姆的話來說，就是隱蔽資產的價值；用麥肯錫的話來說，就是不同所有者價值不同。置地地產通過2股置地股票換1股牛奶股票，不費一分一毫現金，最終成功控制規模宏大的牛奶公司。置地獲得了大量的土地後，發揮了專營地產的所長，為股東（包括牛奶公司股東）帶了不菲利潤。
　　
　　 該書的很多併購案例都是發生在房地產行業中，公司比較常見的隱蔽資產就是房地產資產，這可以從一個側面看到香港地產的發展過程。進而也可以看出，香港的商業界圈子非常小，前後幾個不同的併購案互為關聯和因果。 　　
　　
　　 會經營，更要會籌錢
　　
　　 一個志行千里的人，會經營只是其中的一條腿，善於運用別人的錢就是另一條腿，兩者都具備，才能夠健步疾行。
　　
　　 事實上，運用別人的錢，遠不僅限於運用好股東和銀行的錢，還可以包括客戶的錢、經銷商的錢、供應商的錢、合作夥伴的錢，等等。
　　
　　 股神巴菲特以投資聞名世界，但他之所以獲得如今的財富與他控制的保險集團密切相關。
　　
　　 上世紀60年代，巴菲特併購了Berkshire，進而收購了NICO保險公司、GEICO保險公司，後來還陸續收購了GaneralRe等一批保險公司。
　　
　　 為什麼巴菲特如此鍾情保險公司？因為他可以運用保險公司低成本的浮存金（收到保費與支付賠償額之間的時間差所形成的準備金）源源不斷地收購其他優秀的公司。
　　
　　 可以說，當年的巴菲特要是沒有運用保險公司的浮存金投資，今天他至多是個比較有錢的宅男，而不是世界前幾大富翁。
　　
　　 資產管理也是不錯的行業，管理別人的錢投資，旱澇保收都能夠收到管理費。當然前提是要做得好，錢才會不斷湧過來。謝清海正是憑藉如此，才從當年的報社記者變成如今市值90億港幣的惠理集團的主席及大股東。
　　
　　 再如，支付寶則能夠免費地佔用從客戶付出到商家收到的這一段時間的資金。國內許多百貨更是極力發行預付卡，道理是一樣的。
　　
　　 上述行業是天然就能利用他人的錢，有些公司則以其優異的產品或服務和有意識的引導，同樣成功地運用了別人的錢。
　　
　　 格力電器身處傳統的製造業，卻號稱沒有一分錢的應收賬款和有息負債。在董明珠接手銷售前，格力是經常被經銷商欠款的，後來以優異的產品競爭力、巧妙的業務安排及自建經銷網絡才實現了經銷商提前支付貨款。
　　
　　 格力並不直接要求經銷商以現金支付預付款，而是使用銀行承兌匯票支付，這減輕了經銷商的資金壓力。對經銷商而言，銀行承兌匯票最長期限達六個月，足夠將貨物銷售出去，所付出的代價不過是在銀行存入一定比例的保證金。而格力不用擔心銷售會產生壞賬，更巧妙地運用應收票據支付上游供應商的貨款。
　　
　　 如此，格力減少了對運用資金的佔用，節約了投資資本，在競爭激烈的製造業能長期保持高達30%的淨資產收益率。
　　
　　 蘇寧電器則站在了電器製造商的對立面。蘇寧在與消費者之間進行現金交易的同時，延期3-4個月支付上游供應商貨款，這就使得其賬面上長期存有大量浮存現金，而這些浮存現金則可以用來開新店，銷售規模的提升繼續更多地佔用了供應商的資金，從而形成了一個資金循環。
　　
　　 可以說，「類金融」模式為先前蘇寧跑馬圈地似地擴張起到重要的作用，也支撐了蘇寧成為幾十倍大牛股這一神話。
　　
　　 再如萬科，一貫堅持快速開發、快速銷售的經營策略，反映在財務報表上就是萬科將1300多億元的預收款項作為開發地產的重要資金來源，而有息負債只是700多億元。這不但為萬科節約大量財務費用，也使得其成為淨負債率最低的房企之一，在日益嚴格的信貸和市場調控政策下，抗風險能力越強，最終也實現了越調控越成長的佳績。
　　
　　 終上所述，成功地運用別人的錢大致分為三種情況，一種是擁有高超的財技；另一種源自優異的行業屬性；還有一種是優異的經營加有意識的業務安排。而且前兩種終究脫離不了第三種。《香港企業併購經典》介紹的案例中，大佬們其實還是創造了價值，創造了優秀的產品方案。
　　 　
　　 玩概念是行不通的
　　
　　 好的生意人大多都會利用別人的錢，相反，差的生意人，錢為別人所用，苦了自己爽了他人。當然還有第三種，用了別人的錢，生意卻做爛了，例如創業板公司。
　　
　　 《香港企業併購經典》書裡有一個著名的老千公司案例，即陳松青的佳寧集團。從中我們也可以看出老千股東或者公司的幾個特徵。一是充門面。大股東用豪華的車、豪華的樓，什麼都講氣派，非要給別人財大氣粗、信任的感覺，為日後的籌資鋪路。而且收購企業不管價格。二是成系統。一般老千都控制好幾家公司，自成一系，且之間的股權關係錯綜複雜，多層級控制。我個人認為，這還是為了方便籌資，旗下的公司不僅可以抵押融資，還可以互相拆借資金、關聯交易。三是股權質押。老千公司沒有什麼資產，最值錢的就是股權，利用股權質押又去收購其他資產。而且，股票價格相比其他資產價格非常好操作。四是虛假交易。經常性地釋放公司前景，交易資產，或者什麼行業熱就做什麼，利用虛高的股票價格又去融資收購，形成循環圈。
　　
　　 熱衷併購、熱衷資本運作的公司普遍沒有好的下場，陳松青的佳寧帝國崩潰了；梁伯韜的百富勤破產了；鷹君系的羅旭瑞旗下的百利保控股和世紀城市從十幾二十年前的高點至今跌了96%以上，市淨率0.27；「股市狙擊手」劉鑾雄的華人置業目前只有0.5倍市淨率；收購了道亨銀行和恆隆銀行的國浩集團經營業績也很爛，現在市淨率0.6倍。還有電訊盈科，股價相比十年前至少跌了90%以上。香港市場究竟造就了誰？精彩只是大佬的，悲慘都是小散的。

【軍火生意】「看來不當軍火商不行了」

http://www.infzm.com/content/90417

在上世紀90年代，中國軍工出口是「三大件」：坦克、裝甲車和火炮。在2008-2012年間，飛機、艦艇和導彈逐步成為中國軍工出口的排頭兵。

2013年3月，斯德哥爾摩國際和平研究所（SIPRI）發佈報告，2008-2012年間，中國武器出口總量增加162%，國際市場的份額也由上一個五年的2%增加到5%。數字上升的背後，隱藏著中國軍火和軍工文化的變革。

學術界通常以5年為週期進行統計，這也是軍火交易的一個商業週期。斯德哥爾摩國際和平研究所（SIPRI）專家保羅·霍爾湯姆對媒體解釋說，「從簽約到最後供貨，軍火的週期一般都比較長，僅用一年的數據難以得出比較正確和全面的結論。」

如果將目光回溯20年前，技術儲備尚不豐富的中國，已經摩拳擦掌，做好了打開國際軍火市場的準備。

敲開富國之門

斯德哥爾摩國際和平研究所的數據表明，「梟龍」已成為中國軍品創匯的頭號大戶，它也一舉扭轉了中國軍品等級較低的局面。

「小、窮、黑」，西方世界曾如是評價中國軍火市場。

1991年1月，海灣戰爭爆發，促使中國軍隊敏銳地感覺到信息化戰爭的來臨，軍方提出「打贏高技術條件下的局部戰爭」。這種戰爭模式的變革，也在促使中國軍工轉型。軍工系統開始放棄過去立足於大規模戰爭，追求大數量、低造價的思路，強調武器裝備的建設必須技術含量高。

彼時，國際軍火市場也在變革之中。冷戰後的國際軍事衝突，主要作戰樣式已經變成空中力量的較量，「麻雀戰」、「地道戰」只能出現在大國戰爭史的教科書中。在國際軍火市場上，每年四五百億美元的軍貿額，差不多一半都是軍機交易，槍炮一類武器贏利空間不大。

但上世紀90年代，中國軍機在國際市場上的份額微乎其微，即使「殲-7」為基礎的改進機型已打入國際市場，也只有孟加拉、尼日利亞等購買過幾十架，每架飛機售價也只不過500萬美元左右。

早在2008年春天，保羅·霍爾湯姆就已在關注中國的軍火交易問題。他發現，2002-2007年期間，中國武器出口主要流向仍是亞非拉第三世界。「在世界其他重要市場上，中國尚未取得主要突破。」

最近五年裡，情形發生了逆轉，中國武器已經敲開了一些富國之門。作為頭號石油富國，沙特阿拉伯以往只看好美式裝備。2008年，它開始向中國採購武器，包括54套155毫米PLZ-45自行榴彈砲。兩年後，通過巴基斯坦作為中間人，沙特又購買了中國研發的VT1A主戰坦克。

雖然敲開了部分富國的大門，但問題依然存在，中國武器裝備出口仍然缺少大客戶，而且客戶資源很單一。

SIPRI的數據表明，來自巴基斯坦的武器採購量佔據了中國武器出口的64%。2007-2011年期間，巴基斯坦從中國進口量逐漸增長，包括50架「梟龍」戰鬥機，3艘「F-22P」級護衛艦及一批主戰坦克。

國際軍貿不同於一般商品貿易，除技術封鎖特別嚴密外，它又帶有濃重政治色彩，軍火只能賣給朋友，這是國際政治的現實。

這五年，中國武器出口的結構進一步優化。在上世紀90年代，中國軍工出口無非是「三大件」：坦克、裝甲車和火炮。在2008-2012年間，飛機、艦艇和導彈逐步成為中國軍火出口的排頭兵。

軍機是國際軍火市場最具代表性的商品。冷戰初期，國際軍機市場呈現「三足鼎立」的局面，主要是美國的「F-15」和「F-16」、俄羅斯的蘇霍伊和米格系列飛機，還有法國的「幻影」。此外，英國的「鷂式」和瑞典的「鷹獅」也能佔得一點空隙。

2007年，中巴合作研製的「梟龍」戰機量產，它對於改善中國軍火的市場結構貢獻不俗。該型飛機雖然操作系統、機身材料儘量簡便和低檔化，空戰性能卻足以同中檔價位的第三代戰機一決雌雄。在國際市場上，「梟龍」性價比很高，售價始終保持在800萬美元到1500萬美元之間。

斯德哥爾摩國際和平研究所的數據表明，「梟龍」已成為中國軍品創匯的頭號大戶，它也一舉扭轉了中國軍品等級較低的局面。

俄羅斯是中國最重要的武器輸出國。最近五年，中國軍火產品也已進入俄羅斯的傳統市場。中國「ZTZ99」式主戰坦克，性能優異、操作簡捷、維修費用低，在2008年夏天進入烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦、土庫曼斯坦三國。

英國《簡氏防務週刊》2010年7月的文章對此評論說，中國的技術正在不斷發展，「已經超出以往學習俄羅斯的武器系統的水平了」。

當然，「在關鍵零件和武器設計上，中國要繼續從俄羅斯、法國、瑞士、英國、烏克蘭及德國進口。」SIPRI的報告寫道。

「不改革不行了」

軍工企業正在進行市場化改革。

中國在全球軍火市場上的飆升，很大程度上得益於1999年開始的國防工業改革。

「不改革不行了。我們當時很驚訝地發現，不僅要和國外軍工複合體競爭，也要和國內民營企業競爭。」 據裝甲兵工程學院一名不願具名的專家介紹，從1999年起，該所就開始研製一種輕型裝甲運兵車，經過長達八年的反覆攻關、試驗、論證，反覆打報告，就在決定投入量產的時候，市場上出現一款同類產品。

經過調查，這款裝甲車的製造者是陝西的一家民營企業，「它從南京依維柯買了底盤，從德國進口發動機，再從國內市場上買來鋼結構車身，組裝成車後就投入市場，結果還被總裝備部看中定型。」上述人士很無奈地說。

一時，這家民營企業聲名鵲起，它的成功正是受益於「軍購競標制度」的實施。

1998年，總裝備部開始論證實施，「除保密項目、50萬元以上的材料和裝備以及200萬元以上的工程項目之外的所有採購」都要競標。

軍購競標體制，也推動了軍隊與企業關係的變革。

傳統上，軍隊與企業是簡單的「一對一」供求關係，軍隊還會向軍工企業派駐軍代表。長期以來，該項制度一直受到各種問題的困擾，人員不足，工作任務繁重，有部分軍工企業不重視產品質量，而且經常延誤交貨時間。《解放軍報》的報導說，軍購競標制度的實施讓軍代表們輕鬆了許多，可以把精力集中在監管合同履行和質量控制上。

更深層面的改革，也在軍工企業內部展開。1999年7月，按照「政企分開，引入競爭」的原則，原航空工業總公司分為航空工業第一集團公司和第二集團公司兩家公司。2002年底，國防電子工業集團公司成立。最終，這些軍工企業整合為今天的十家軍工集團。

過去，軍工企業主要依據國家投入的融資模式。1996年，這些改制後的軍工企業也在謀劃著市場化手段籌集資金。走在前列的是成都飛機製造公司，它研製的「梟龍」戰機的資金部分來自巴基斯坦。

貴州飛機公司在沒有軍隊預先下達訂單的情況下，主動研製高性能教練機，採取的也是市場化籌集資金。以往，在沒有軍方預先採購需求的情況下，主動研製教練機風險很大，畢竟它無法預先確保軍隊能夠採購。

2008年，中國航空工業集團公司宣佈重組上市，這是最具影響的融資模式改革案例。在此後的三年裡，該企業從證券市場融資108億元，其中78.78億元投入到航空軍工產品的研發。

「中航工業利用市場融資極大提升了自主研發能力，先後開發了風靡迪拜航展的L-15獵鷹高級教練機、新舟600民用客機、直-8、直-9改進型、液晶顯示器、新能源鋰電池、風能發電機組、光電傳輸等一大批產品，提升了國外航空零部件轉包生產加工能力。」全國人大代表、中航通飛董事長孟祥凱在2013年兩會上說。

目前，軍企改革已探進深水區。2013年4月7日，中國航空工業集團董事長林左鳴在博鰲亞洲論壇說，儘管中航集團從未停止推進集團整體上市，但現在政策還沒完全放開，上市工作基本停滯於審批的階段。

「軍事透明化」的標誌

「軍事透明化最重要的一點是政府不斷把兵力、武器裝備、軍費制度化公佈出來，除了積極參加各種國際機制條約，還要把軍事銷售宣佈出去。」

中國軍工企業善於在戰爭中學習。

1991年的海灣戰爭中，薩達姆軍隊的幾千輛蘇式坦克和數百架戰機，多數束手待毀。這讓包括中國武器在內的蘇式裝備體系聲譽大跌。整個1990年代，中國的武器出口年平均一億多美元。海灣戰爭對中國軍隊和整個軍工行業觸動很深，中國決定逐步擺脫俄制武器裝備。

「進入1990年代後，世界上只有俄羅斯能向中國提供武器，但俄羅斯的國防工業正停滯不前，如果在俄羅斯這棵樹上吊死，那麼中國的武器裝備也只能停留在上世紀80年代的水平。」原總參戰役局局長張勝在著作《從戰爭中走來——兩代軍人的對話》中顯得很擔憂。

「我從不參與戰爭，但我製造戰爭，我才是戰爭之王。」這是好萊塢大片《戰爭之王》對軍火販子的描述。長期以來，西方秉持雙重標準，對於中國軍火出口的指責聲不斷。

武器裝備的出口，是出售死亡，還是輸出和平？在國內，這種輿論的爭議在「銀河號」事件中爆發到最高潮。

1993年7月23日，美國懷疑駛向伊朗的中國貨輪「銀河號」載有化學武器原料，要求登船檢查。遭拒後，美國關閉了「銀河號」所在海域的GPS導航信號，還派軍艦圍追堵截，「銀河號」一度被迫漂流在茫茫大海上。

在中國軍工發展的歷史上，馬島戰爭也不能忽略。1982年的馬島戰爭中，阿根廷空軍使用「飛魚」導彈重創英國軍艦。法國在英國的要求下，將「飛魚」導彈的性能參數全盤告知英國，英軍得以採取針對性措施，從而使得阿根廷空軍後來的作戰效果大大削弱。不僅如此，法國還中止了對阿根廷的導彈供應，使得阿根廷空軍的飛機無彈可投。

「飛魚」導彈事件給中國軍工行業的鞭策很深刻：武器裝備不能純粹依靠進口。

近年來，西方對於中國武器出口的指責大多涉及非洲。斯德哥爾摩國際和平研究所報告提及，2006-2010年間，中國成為非洲地區第一武器供應大國，佔該地區市場總體份額的25%。

儘管只有二三十年軍售的光景，中國對武器裝備出口的管制卻很嚴厲。1997年，《中華人民共和國軍品出口管理條例》頒佈，對軍品出口的管理、秩序和相關法律責任進行了明確。2002年，國家公佈詳盡的《軍品出口管理清單》。

「軍事透明化最重要的一點是政府不斷把兵力、武器裝備、軍費制度化公佈出來，除了積極參加各種國際機制條約，還要把軍事銷售宣佈出去。」中國軍控和裁軍問題專家滕建群說。如今，民眾對於軍火交易已沒有二十幾年前的那種牴觸情緒。

在中國，「不當軍火商」的觀念由來已久。1950年初，毛澤東提出「不當軍火商」。然而，在國內尚不能大量自產裝備的條件下，毛澤東就與胡志明達成協議，向越南軍隊無償提供了繳獲的大批美式裝備。抗美援朝戰爭中，中國又把半價買來兩個師的蘇聯武器無償送給朝鮮人民軍。

1978年，中國的軍工企業陷入困難，「只有白送沒有收益」行不通了，鄧小平提出，「看來不當軍火商不行了」。次年春，中國就同埃及簽訂出售「殲一7」的合同，這是新中國第一筆有償軍售。

在國際軍火市場上，鮮有國家像中國這樣願意「授人以漁」。

如今，儘管已市場化運作多年，中國的慷慨態度依舊。2013年2月，《兵器》雜誌記者肖寧在阿布扎比國際防務展上發現，不同於西方國家在武器銷售方面有很多技術保留，中國不僅直接為購買國提供零部件供應，甚至派專家前往購買國維修裝備，為對方培養技術人才。

可以肯定，中國還在擴大武器出口，這門生意仍將繼續。

【每日一黑馬】熊貓打折:把打折信息的生意做到4億估值！

http://www.iheima.com/archives/41093.html

項目簡介

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名稱:熊貓打折

類型:O2O打折信息聚合，手機打折App

業務描述：熊貓打折是目前唯一一家與銀聯進行POS機合作的打折應用，用戶只要在手機上向商家出示熊貓打折App提供的打折信息，在刷卡時POS就自動認定打折，從而可以讓用戶享受折扣。

資本狀況：曾獲得百萬級美元天使投資，目前估值3~4億人民幣。

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模式詳解

不只是打折App，而是打折信息聚合平台

相信i黑馬讀者在看到看到項目簡介欄中的「資本狀況」介紹時，一定會奇怪——一款打折App如何能達到3~4億人民幣的估值?其實，熊貓打折的核心業務並不只是一款App這麼簡單，在熊貓打折App背後，實質是有一個大型的打折信息聚合平台在做支持——而這其實才是熊貓打折的企業核心。

創始人張國華在打折信息聚合領域已經有8年的創業經驗，積累了豐富的商家合作資源，據稱，已經有8萬家商家與熊貓打折簽約。熊貓打折聚合的打折信息佔全國長期打折商家信息的65%以上。甚至很多著名信息類應用，如高德地圖，QQ美食等，都在引用熊貓打折的打折信息。

打折信息平台做API，「寄生」在POS機上的O2O閉環

雖然最初的熊貓打折就擁有這豐富的打折信息，並且App結合了LBS，讓使用熊貓打折的用戶可以方便的找到附近的打折商舖——但是，這並不是始創始人張國華所滿意的商業模式，有著多年創業經驗的張國華認為這種「過於輕型」的模式並不能帶來真正的商業價值，於是他採用了兩種方式，讓熊貓打折升級為一個擁有真正「O2O閉環」產生巨大商業價值的模式。

1.打折信息平台開放API：做2B生意

在傳統概念中，打折信息應該是個2C的生意，熊貓打折卻把這個概念顛覆了。熊貓承諾給予商家帶來足夠的客源，然後先把商家們的打折信息聚合起來，把大量的打折信息整合在自己的平台上，同時這個平台開放API，讓其它有打折信息需求的企業(如高德地圖，大眾點評等)接入熊貓打折信息平台，用他們的力量去推廣自己的打折信息。這樣一來，熊貓打折就成為一個「打折信息中間商「，他們聚合商家打折信息，同時把打折信息輸送給其他需要的企業，讓他們去為自己完成給商家帶來客源的任務。

2.和銀聯合作：用升級POS機，直接刷卡利潤分成

在創始人張國華的心中，只有掌控了POS機，一個打折信息平台才能真正形成「O2O閉環」，因為沒有POS機的交易，現金交易將讓熊貓打折無法獲得任何分成。熊貓打折團隊為此也迷茫過很長時間，他們也曾經搗鼓過自己製造的POS機，但是這種自己製作推廣POS機的模式成本高昂，商家也不願意信任——這一切讓「O2O閉環」看起來像一個天方夜譚。

但是，一個機緣巧合下，張國華發現他們完全不用自己製作POS機，而可以用和銀聯合作的方式打造這個「O2O閉環」。經過努力，熊貓打折最終與銀聯達成合作，熊貓打折利用與銀聯聯網的POS機，把這些POS機「升級」，之後這些POS機就可以在熊貓打折用戶刷卡消費時讀取此次打折的優惠，自動把消費利潤進行分成：一般來說，熊貓打折帶來的用戶，熊貓可以提取6%的消費金額作為利潤，而這6%中的25%分給銀聯。

目前熊貓打折已經升級了1000家左右的支持打折消費商家的POS機，而每台POS月佣金收入為500—800元/月，也就是說這個閉環每月正給熊貓打折帶來幾十萬的盈利收入，並且這個閉環只是在發展初期。

又「老」又「失敗」的創業團隊

「老」：經驗豐富

坦誠的講，熊貓打折是i黑馬接觸過平均年齡最大的TMT領域創業團隊，他們核心成員平均年齡都已經有35歲，創始人張國華也已經是一個35歲的創業老兵。但是，正因為「老」，我也從他們身上體會到了TMT創業團隊難以感受到的務實，以及對商業模式盈利精準的把握——而這些正是一個創業團隊成功的基本因素。

這個團隊中，基本都是來自上市公司的高管，CEO張國華是北大光華EMBA，董事長郝建學是三星科健移動通信董事長。

「失敗」過：見過風浪，經得起考驗

張國華笑言，熊貓打折之所以能獲得最初的投資，是因為自己的失敗經歷帶來的，自己8年前就在Wap網頁上做過打折信息創業，但是最終「走得太快，扯著蛋」以失敗告終，之後做了NGN虛擬運營商虧損了800萬，後來年過30做營銷軟件才為自己掙了一些資金。三星科健移動通信董事長郝建學當初投資熊貓打折，正是看中了這個團隊有過太多挫折和失敗，郝建學認為「只有失敗過的創業者才擁有成功的氣質」，最後郝建學不但給予熊貓打折大量投資，還加入了熊貓打折擔任董事長，他十分信任這個「失敗」的團隊能夠成功。

李彥宏回擊空頭：告訴你們什麼才是真正的生意

http://www.iheima.com/archives/41603.html

百度發生了什麼，為什麼被看空?李彥宏又說了什麼，他用怎樣的邏輯回擊?

看空百度的根本邏輯是沒有邏輯，主要是嫌其風頭不夠高調。換句話說，是百度顯得不夠趕時髦。

事實上呢，這是一家財務狀況健康、營收穩健的公司，掌握著中國桌面互聯網最大流量入口，也是移動互聯網最大搜索入口，在被輿論大量看空的同時，能夠默默拿出一份營收同比增長40%的2013Q1財報。

與此同時，又有多少風頭正勁的時髦公司甚至不願拿出一份像樣的財報，他們已經退市或者謀求退市。

在趕時髦的領域裡，比如移動互聯網、O2O和視頻領域，百度通常被描述成為一個決策臃腫、傲嬌過度、動作遲緩、總是慢一拍的落後形象。

但今年以來，最大手筆收購之一是百度3.7億美金收購網絡視頻公司PPS。

被看空的感覺，一定讓李彥宏很不好受。而理由不充分地被看空，更不好受，讓空頭影響到股價上，是最最不好受的了。

最近一年，從2012年6月4日到2013年5月23日，奇虎股價上漲123%，騰訊上漲36%，百度則下跌23%!

換句話說，一年前百度市值是18個奇虎或0.8個騰訊，現如今，只剩下6個多奇虎或者不到半個騰訊。

但是，在百度這一年失去的近100億美元市值中，他的競爭對手奇虎其實只增長23億美元市值，不到這100億的1/4，剩下的3/4，則可理解為「不趕時髦」的代價，未免太過於沉重。

有趣的弔詭是：越是手裡有錢、老闆有錢的公司，在對時髦業務的收購追蹤上越是謹慎。比如百度和網易;比如騰訊，如果沒有微信，恐怕會被黑得比百度更慘。

而在收購佈局上動作最大的阿里巴巴，恰恰是在私有化、清退股東過程中背負巨債;甚至股權分散的新浪和搜狐，在資本市場都更加蠢蠢欲動。

這樣的背景下，心情複雜的李彥宏在百度聯盟會場上說了很多讓人不太好琢磨的話。

這些話似乎不在說百度，也不完全在說百度聯盟的這些客戶。李彥宏在演講時自稱「如夢如幻」、聽眾一時間也未免「如夢如幻」。

有些話明顯是在為百度的主營業務辯護和展望，比如：

「在PC互聯網時代一些行得通的商業模式，在移動互聯網時代也逐漸顯現出它的潛力。」

「在過年一年當中，在移動互聯網的廣告上尤其是搜索廣告上，我們也看到了飛速發展。」

有些話則從社會政經的發展角度高屋建瓴，比如：

「美國互聯網公司很多時候必須要去創造一個新市場才能起來。而在中國，很多東西是我們利用了互聯網能力在傳統產業建立更加有競爭力的業務。」

「事實上，幾乎所有目前如果是公立機構佔主流的行業都是一樣的，都太不具有競爭力了，都是互聯網思維、互聯網技術、互聯網類的服務可以在其中大有所為的。」

有些話，則在給百度聯盟各個行業的合作夥伴們打氣。他舉了電商、電子閱讀、醫療和教育的四個例子：

「中國的互聯網正在加速淘汰中國的傳統產業。」

最後，李彥宏也沒有忘記照顧到傳統行業的情緒：

「後發優勢是上天賜給我們中國互聯網從業者的機會。其實，我覺得也是那些在傳統產業中有夢想、願意擁抱互聯網的從業人員機會。」

但是，這個面面俱到、政治正確，不乏獨特見解但卻又顯得面目模糊的演講到底想說什麼?這是我這裡要最後解答的問題。

李彥宏其實在說：未來是百度的，他在從根本上回擊那些讓他在春天裡百感交集的空頭言論。

我把近5000字的演講簡短翻譯如下：

中國最大機會在用更好的體制、更互聯網的手段去升級傳統行業。誰做到了，誰有機會。這也正是你們這些在座的百度合作夥伴的生意，而不是挖空心思去發明一個時髦卻華而不實的新玩意。當所有行業都在更有效率地配置資源、更融入互聯網手段時。哼哼，我大百度真正的春天才來到——桌面互聯網入口都在我手裡，移動互聯網入口我也瞄著呢。這才是真正的生意，乃們懂不?

中國好生意，電線杆傳媒狂想曲

http://www.iheima.com/archives/41816.html

【導讀】按最保守估計，北京大約有10萬根電線杆，它們覆蓋面積廣，輻射用戶精準，是天然的廣告平台，正因為此「牛皮癬」廣告在人們視野中成為了家常便飯不勝其擾。有沒有更好的解決方案呢？既能幫政府解決「小廣告」難題，又能用市場化的方式賺到錢？我們來點好玩的，電線杆狂想曲！

 

來源 i黑馬 作者：易濤

 

最近，黑馬哥在北京馬路上，發現電線杆全部戴上了「套套」——是鐵絲網做的套，套住了電線杆身子的下半部分。

打聽之下才知道，是用來防止亂貼小廣告的。黑馬哥注意觀察了一下，那些沒戴「套套」的電線杆，每根上面都貼著一堆小廣告，令人討厭的是，貼小廣告用的膠水都很「強力」，特別不容易清除乾淨。為了對付小廣告，專門有人噴上有很強腐蝕力的東西去消融小廣告上的膠水，然後再拿小鏟子吭哧吭哧地鏟啊鏟啊，那個費勁啊……甚至見過前面環保阿姨在前面拚命剷除小廣告，後面不遠處就有房產中介的小哥拿著一疊小廣告跟在後面貼，這讓人喜劇的場面…

在北上廣深這樣的大城市，電線杆上的小廣告就是最讓人討厭的城市「牛皮蘚」——鏟不淨，影響市容市貌；還多虛假信息，讓人上當受騙。

黑馬哥沒百度到北京電線杆的數量，但查閱了一下相關知識，按相關要求，應該是馬路邊上每隔50米栽有一根電線杆，而北京早在2010年就有超過2萬公里的公路里程，那意味著北京有大約40萬根電線杆，剔除掉荒郊野外的電線杆，怎麼也得有10萬根電線杆需要人維護吧，按每人每月維護3000根算，得養300多人。

來算一筆賬，北京市政府每月光維護電線杆的市容市貌就要支付近100萬元的人工和物力（按每人每月3000元算），一年就是1200萬元啊。當然啦，這些人還要負責維護北京路邊的公交站亭的小廣告。但不管怎麼說，政府為了維持帝都的臉面，還是出了血本了。

 

電線杆上為何那麼多小廣告

 

1、對於像房產中介、小餐館這樣的本地生活服務提供商來說，在電線杆上貼小廣告比任何其他方式都更精準；

2、這是最經濟有效的方式，打印一張小廣告成本也才幾分錢（真實更低），貼滿整條街的成本也非常小；相對而言，公交站亭的廣告欄很貴，且更換不方便，社區廣告欄不是隨便能進去的，那是放黨報放、放宣傳的地方。

3、時效性強，能隨時變更，隨便覆蓋即可。房產中介、老軍醫、婦科小門診等生意，針對的都是流動性和隨意性很強的客戶人群，電線杆小廣告能隨時變更的特性正能精準打擊目標人群。其他的線下廣告方式都滿足不了，只有每天重複貼小廣告。

4、小廣告天天被清理，站在小廣告投放方的角度——你要撕，我當然得繼續貼啊！

黑馬哥觀察，給電線杆戴上鐵套套的做法雖然方便了人工清理小廣告——只需輕輕一揭就能去除小廣告，但效果還是不太明顯，膠水比較多的地方清理得也不夠乾淨。按每個鐵套套20元錢計算，如果有10萬根電線杆做了這樣的處理，這項開支得數以百萬元計算。加上一年的人工和物力支出，為清除小廣告，北京市政府部門每年至少開支上千萬元。還處理得不夠徹底。

有沒有更好的解決方案呢？既能幫政府解決「小廣告」難題，又能用市場化的方式賺到錢？

黑馬哥和一群天天報導創業的i黑馬網的屌絲同事們就在飯桌上展開了狂想，於是「電線杆傳媒」狂想曲出爐了！

 

成立中國第一家電線杆傳媒公司

 

黑馬哥就干這麼一件事：去跟國家電網北京分公司和北京市負責市容市貌的部門合作，承包北京城區10萬根電線杆，成立電線杆傳媒公司。經營範圍：廣告、互聯網信息、電子周邊產品。

然後研發出一個一米長、能很方便裝和卸在電線杆上的廣告圈圈（高度應該正好跟路人眼睛平行），規定好貼在圈圈上的小廣告的規格，當貼到一定量的時候，把這個圈圈拆卸下來，再把這些過期的小廣告當廢紙賣給廢品回收站，總之要讓每一根電線杆都顯得大氣上檔次！

規範化貼小廣告之後，既解決了小廣告影響市容的難題，又有海量的廣告位可以賣給需要精準傳播的本地商家。這可比在《京華時報》等都市報做廣告精準多的去了。

還要解決廣告受眾停留電線杆時間過短的問題，很簡單，電線杆有天然優勢！和國家電網合作，給每根電線杆上掛靠一個萬能手機充電寶（要高端大氣上檔次），投擲5毛錢，5分鐘就充好電，這5分鐘他幹嘛?看廣告啊！這就叫消費「無聊時間」。

 

電線杆傳媒的客戶在哪裡

 

電線杆傳媒的廣告位分佈在城市的大街小巷，既有高檔社區的電線杆廣告位，也有屌絲經常出沒的電線杆廣告位，可以說電線杆傳媒的廣告位覆蓋的用戶包含了男女老少各個階層。

所以電線杆傳媒的廣告客戶有這麼幾類：A、各大房地產中介公司；B、隱藏早城市各個角落的大小門診老軍醫；C、本地餐館、超市便利店；D、以電商為代表的互聯網公司；E、各大APP下載二維碼廣告。F、尋人、尋物啟示……反正只要原來投放在DM、都市報分類廣告類目裡的廣告主都是電線杆傳媒的潛在廣告客戶。

電線杆傳媒廣告投放時段

按照時間段的不同，電線杆傳媒的廣告也有針對性：早上上班時間放電商公司的小廣告，中午放各大房地產中介廣告。下班的時候放本地餐館、超市的小廣告。晚上放各大割包皮小門診、治腳氣老軍醫的廣告。

 

電線杆傳媒如何盈利

 

前面說到政府部門為治理電線杆小廣告，每年的維護費開支上千萬元。電線杆傳媒成立後，第一時間收編這些阿姨大叔，北京市政部門怎麼也得給我補貼點？一年1200萬就到手了，起碼養活了這幫清潔工。這幫清潔工再也不用費勁地剷除小廣告了，變成了貼正規小廣告，以及抓那些沒有花錢亂貼小廣告的小青年們。未經繳費，亂貼小廣告？背靠政府啊，逮到一家，直接派人到亂貼小廣告的企業店裡去罰款，必須要規範。

假設一家小超市想在六一兒童節到來之時做個促銷活動，那麼它總有預算的。這種商家不少，我們按0.2元錢一貼，保證每帖放24個小時，一根電線杆每天估計能貼20個小廣告（提前印刷好的一張印著20個小廣告的促銷海報）算，每根電線杆每天能掙4塊錢（成本1元錢），假設光北京的電線杆有10萬根，光北京市場每天就能產生40萬元的營收，一月營收1200萬元，一年也有個1.44億元。這還不算黃金時段加價、週末加價等奸商行為，以及讓某款產品一夜覆蓋京城的整合營銷收入。

上面說了，政府幫我把貼小廣告的人工成本分擔掉了，剩下需要支付的是：1、海報設計和印刷成本，每年大概是3600萬元；2、銷售人員工資和提成，按廣告行業較高的提成比例20%算，一年銷售人員工資+佣金支出約為2880萬元；3、電線杆維護費——每根每月按照20元計算，10萬根電線杆每個月維護費用200萬元，一年2400萬元；4、其他不可預知的支出400萬元。光北京市場，電線杆傳媒一年營收1.44億元，成本9280萬元，淨利潤5120萬元！（即便那幫大媽的成本要我們來承擔，那麼淨利也3920萬元）淨利潤率高達35.5%！

以北京市場為樣板，打通上海、廣州、深圳，估計每個城市都能賺取3000-5000萬元的淨利，這四個一線城市做下來就有1.2-2.5億元的淨利潤，再滲透到2、3線的各省首府城市，組成一個覆蓋中國最有消費力的城市白領消費人群的電線杆傳媒網絡成形了。那價值……電線杆傳媒幹個3-5年就可以上市了。

 

裝免費WIFI熱點，拿到移動互聯網船票

 

電線杆傳媒很快能賺錢，很多專家就出來質疑了，你這業務也太單一且太屌絲了！

別急啊，我們繼續狂想。

電線杆傳媒其實可以做很炫的移動廣告載體。

首先，先融1億美金，在北上廣深城區裡的每個電線杆裝免費的WI-FI熱點(這可是電力企業最想幹的事情)，這可比分眾傳媒裝載在寫字樓裡液晶屏電視裡的WIFI強多了吧，這會成為中國第一密集高速的WI-FI網絡。廣告語都想好了：智慧城市，免費WIFI，從電線杆開始！

這代表了什麼？移動互聯網入口啊！你想想啊，WIFI是免費接入了，但智能手機用戶鏈接到WIFI前，用戶通過電線杆傳媒設置好的第一個瀏覽器頁面，可看到我們所推薦的各大APP和I黑馬等熱門科技博客網站。這都可以收錢啊，現在移動互聯網的推廣費用老高老高了，以後不止有「刷榜」需求了，還可以滿足「刷桿」需求。

我們再和百度地圖或高德地圖戰略合作，可提供語音問路服務，電線杆傳媒的美譽度也有了。

這樣一來，電線杆傳媒的概念和故事升級了。

 

另外一個上市的戶外傳媒巨頭

 

電線杆傳媒要上市那是完全沒問題的。

估值多少？怎麼也可以比對分眾傳媒嘛。據公開資料，分眾剛剛完成私有化，估值是36.7億美元（這個價格江南春也是認為被低估了的，不然幹嘛私有化啊！）。分眾傳媒在北京的屏幕有1萬塊，電線杆傳媒在北京有10萬根電線杆！且受眾範圍比分眾傳媒廣，男女老少，走路的時候哪個不看一眼電線杆啊！理論上什麼樣的廣告都適合，廣告客戶更多，而且是中國最大的戶外O2O媒體集團，也拿到了移動互聯網的船票，作為移動互聯網第一入口的話語權公司，市值怎麼也得按100億美金算吧。

當然啦，電線杆傳媒還是要選擇在A股或者港股上市，「無德無信」美國佬不懂咱中國特色行情啊！會提出各種各樣的問題：中國為啥有這麼多電線杆，電線杆上貼野廣告為啥能上市？shit！咱A股多靠譜啊，股民們看著身邊的電線杆，用著很爽的免費WIFI，數著電線杆上的小廣告，就知道電線杆傳媒的經營狀況有多牛了，買進啊！

 

電線杆傳奇

 

把電線杆傳媒做到100億美元市值後，黑馬哥就搞退休儀式啊!請一大幫牛人來，就不讓牛人講話，我得先感謝國家，然後是跟我一起創業的兄弟們，還有割包皮治腳氣等等廣告客戶們！再唱兩首歌曲？退休完了幹嘛?消失10天後，咱再出來高調宣佈和分眾傳媒江兄弟一起成立井蓋傳媒!我這多姿多彩的人生啊!!

完。

附電線杆傳媒百度百科資料：

企業介紹

2013年，電線杆傳媒首創中國戶外粘貼廣告聯播網絡，以精準的受眾定位和傳播效果博得消費者和廣告客戶的肯定。

2014年，電線杆傳媒宣佈與國家電網達成戰略合作，可提供5毛硬幣5分鐘充滿電的服務。平均使每人停留電線杆時間提高到1分鐘。

2014年底電線杆傳媒全面推出中國最密集免費高速WIFI，成為中國移動互聯網第一入口。

2015年3月，由於電線杆傳媒旗下的部分電線杆經常散發出一股狗尿味，使消費者捏著鼻子走路。被央視315晚會曝光。

2015年5月，電線杆傳媒宣佈與百度地圖達成戰略合作，可提供問路服務。拉回消費者口碑。

2016年，電線杆傳媒覆蓋全國100多個城市，以約98%的市場佔有率進一步鞏固了在這一領域的領導地位。

2016年12月，電線杆傳媒在香港上市，市值100億美金。

電線杆傳媒廣告客戶成功案例：

俞敏洪:小廣告貼出個新東方…..