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用別人的錢做自己的生意 502的牛

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502的牛/文 發表於《證券市場週刊》2013年15期
  
   暨南大學經濟學院院長馮邦彥所著的《香港企業併購經典》一書介紹了自1970年以來的28個香港企業併購案例,這些手法豐富的併購案奠定了如今香港經濟與社會的發展格局,而當年併購案中的許多大佬至今仍然在商界中起著舉足輕重的地位。
  
   大佬們在併購案中所展示的高超財技都說明著一個道理,要善於用別人的錢做自己的生意。
     
  那些大佬們的發家史
  
   如今的華人首富李嘉誠當年還是塑膠花廠的老闆,1971年才創辦長江實業,1972年趁大牛市時上市,1973年先後五次發新股繼續籌資,1975年又籌資一次,到了1976年,長實擁有的樓宇面積在短短四年間竟增加了17倍。可以說,要是沒有資本市場助力,李嘉誠再有眼光,也是白搭。
  
   這僅僅是個開始,1979年長實向匯豐收購和記黃埔22.4%的股權,成為控股股東。長實每股報價7.1元,而和記黃埔經資產重估後,每股淨資產14元。李嘉誠撿了個大便宜不說,還只向匯豐支付首期20%收購款,其餘的在兩年內付完,而且,20%的首付還是匯豐借給李嘉誠的。可見李嘉誠多麼善於用別人的錢做自己的生意。
  
   故事遠未結束。1985年,李嘉誠用低成本收購而來的和記黃埔從急需還債的置地地產手中購買了香港電燈34.6%的股權,成為控股股東,交易價格低於市價13%。
  
   就這樣,從長實到和黃再到香港電燈,李嘉誠只控股了每家公司30%左右的股權,就可以控制公司全部的資源去攝取下一個更大的機會。
  
   1987年,趁著股市高潮,李嘉誠旗下的長實、和黃、嘉宏國際和香港電燈共募集100億港元,為未來的發展大計又做著部署。
  
   再看船王包玉剛。上世紀70年代末,包玉剛已敏銳地覺察到世界航運業將出現大蕭條,開始實施「棄舟登陸」戰略,而1980年收購怡和旗下的九龍倉是重要的策略目標。當時包玉剛與怡和持股十分接近,雙方都在籌措資金爭奪九龍倉控制權。包玉剛利用旗下的上市公司隆豐國際發行新股收購自己手中的九龍倉股份,從而減輕了個人財務負擔,騰出了現金與怡和周旋到底。在關鍵時刻又找到匯豐銀行提供15億港元現金支持,最終,包玉剛成功控股九龍倉,實現了戰略轉移。
  
   1985年,包玉剛利用九龍倉收購了英資老牌洋行會德豐,繼續壯大了地產主業。
  
   1972年置地地產換股併購牛奶公司也是如此。當時牛奶公司股權分散,有大片土地在城市發展區域,顯然搞牧場的價值根本比不上搞房地產。用格雷厄姆的話來說,就是隱蔽資產的價值;用麥肯錫的話來說,就是不同所有者價值不同。置地地產通過2股置地股票換1股牛奶股票,不費一分一毫現金,最終成功控制規模宏大的牛奶公司。置地獲得了大量的土地後,發揮了專營地產的所長,為股東(包括牛奶公司股東)帶了不菲利潤。
  
   該書的很多併購案例都是發生在房地產行業中,公司比較常見的隱蔽資產就是房地產資產,這可以從一個側面看到香港地產的發展過程。進而也可以看出,香港的商業界圈子非常小,前後幾個不同的併購案互為關聯和因果。   
  
   會經營,更要會籌錢
  
   一個志行千里的人,會經營只是其中的一條腿,善於運用別人的錢就是另一條腿,兩者都具備,才能夠健步疾行。
  
   事實上,運用別人的錢,遠不僅限於運用好股東和銀行的錢,還可以包括客戶的錢、經銷商的錢、供應商的錢、合作夥伴的錢,等等。
  
   股神巴菲特以投資聞名世界,但他之所以獲得如今的財富與他控制的保險集團密切相關。
  
   上世紀60年代,巴菲特併購了Berkshire,進而收購了NICO保險公司、GEICO保險公司,後來還陸續收購了GaneralRe等一批保險公司。
  
   為什麼巴菲特如此鍾情保險公司?因為他可以運用保險公司低成本的浮存金(收到保費與支付賠償額之間的時間差所形成的準備金)源源不斷地收購其他優秀的公司。
  
   可以說,當年的巴菲特要是沒有運用保險公司的浮存金投資,今天他至多是個比較有錢的宅男,而不是世界前幾大富翁。
  
   資產管理也是不錯的行業,管理別人的錢投資,旱澇保收都能夠收到管理費。當然前提是要做得好,錢才會不斷湧過來。謝清海正是憑藉如此,才從當年的報社記者變成如今市值90億港幣的惠理集團的主席及大股東。
  
   再如,支付寶則能夠免費地佔用從客戶付出到商家收到的這一段時間的資金。國內許多百貨更是極力發行預付卡,道理是一樣的。
  
   上述行業是天然就能利用他人的錢,有些公司則以其優異的產品或服務和有意識的引導,同樣成功地運用了別人的錢。
  
   格力電器身處傳統的製造業,卻號稱沒有一分錢的應收賬款和有息負債。在董明珠接手銷售前,格力是經常被經銷商欠款的,後來以優異的產品競爭力、巧妙的業務安排及自建經銷網絡才實現了經銷商提前支付貨款。
  
   格力並不直接要求經銷商以現金支付預付款,而是使用銀行承兌匯票支付,這減輕了經銷商的資金壓力。對經銷商而言,銀行承兌匯票最長期限達六個月,足夠將貨物銷售出去,所付出的代價不過是在銀行存入一定比例的保證金。而格力不用擔心銷售會產生壞賬,更巧妙地運用應收票據支付上游供應商的貨款。
  
   如此,格力減少了對運用資金的佔用,節約了投資資本,在競爭激烈的製造業能長期保持高達30%的淨資產收益率。
  
   蘇寧電器則站在了電器製造商的對立面。蘇寧在與消費者之間進行現金交易的同時,延期3-4個月支付上游供應商貨款,這就使得其賬面上長期存有大量浮存現金,而這些浮存現金則可以用來開新店,銷售規模的提升繼續更多地佔用了供應商的資金,從而形成了一個資金循環。
  
   可以說,「類金融」模式為先前蘇寧跑馬圈地似地擴張起到重要的作用,也支撐了蘇寧成為幾十倍大牛股這一神話。
  
   再如萬科,一貫堅持快速開發、快速銷售的經營策略,反映在財務報表上就是萬科將1300多億元的預收款項作為開發地產的重要資金來源,而有息負債只是700多億元。這不但為萬科節約大量財務費用,也使得其成為淨負債率最低的房企之一,在日益嚴格的信貸和市場調控政策下,抗風險能力越強,最終也實現了越調控越成長的佳績。
  
   終上所述,成功地運用別人的錢大致分為三種情況,一種是擁有高超的財技;另一種源自優異的行業屬性;還有一種是優異的經營加有意識的業務安排。而且前兩種終究脫離不了第三種。《香港企業併購經典》介紹的案例中,大佬們其實還是創造了價值,創造了優秀的產品方案。
    
   玩概念是行不通的
  
   好的生意人大多都會利用別人的錢,相反,差的生意人,錢為別人所用,苦了自己爽了他人。當然還有第三種,用了別人的錢,生意卻做爛了,例如創業板公司。
  
   《香港企業併購經典》書裡有一個著名的老千公司案例,即陳松青的佳寧集團。從中我們也可以看出老千股東或者公司的幾個特徵。一是充門面。大股東用豪華的車、豪華的樓,什麼都講氣派,非要給別人財大氣粗、信任的感覺,為日後的籌資鋪路。而且收購企業不管價格。二是成系統。一般老千都控制好幾家公司,自成一系,且之間的股權關係錯綜複雜,多層級控制。我個人認為,這還是為了方便籌資,旗下的公司不僅可以抵押融資,還可以互相拆借資金、關聯交易。三是股權質押。老千公司沒有什麼資產,最值錢的就是股權,利用股權質押又去收購其他資產。而且,股票價格相比其他資產價格非常好操作。四是虛假交易。經常性地釋放公司前景,交易資產,或者什麼行業熱就做什麼,利用虛高的股票價格又去融資收購,形成循環圈。
  
   熱衷併購、熱衷資本運作的公司普遍沒有好的下場,陳松青的佳寧帝國崩潰了;梁伯韜的百富勤破產了;鷹君系的羅旭瑞旗下的百利保控股和世紀城市從十幾二十年前的高點至今跌了96%以上,市淨率0.27;「股市狙擊手」劉鑾雄的華人置業目前只有0.5倍市淨率;收購了道亨銀行和恆隆銀行的國浩集團經營業績也很爛,現在市淨率0.6倍。還有電訊盈科,股價相比十年前至少跌了90%以上。香港市場究竟造就了誰?精彩只是大佬的,悲慘都是小散的。
別人 的錢 錢做 自己 生意 502 的牛
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