《創業小敗局》啟示錄：產品、成功與交情是創業者的三個迷惑
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0105/148741.html
自媒體人闌夕讀完創業家出品的《創業小敗局》，感悟創業者的迷惑有三：最先也最容易會被自己的“產品”迷倒“；第二個誘惑是“成功”；第三個誘惑可以叫做“交情”。他建議：“所有想要走上創業這條道路的人，都應該先看看這本書，尤其是大學生。”
“我希望你讀完這本書也是帶著釋然的心情，而不是帶著痛不欲生的心情。”創業家雜誌牛文文在這本書的前言中這樣說。
但是實際上如果不是真的親自去做了這件事，“難度”這個詞永遠只是字典上的一個語言符號。
黑馬營的諸位導師、顧問甚至師兄都在這本書的案例點評里多次提到，創業這件事是被媒體有意無意美化了的事情。我們看到的永遠是成功案例，然而這條看起來明明是陽關大道的路，實際上比高考還獨木橋。
北京壹人壹本信息科技有限公司總裁蔣宇飛在點評某個案例的時候，提到了這樣的數據統計：“初創企業3年內存活率不足10%，美國風險投資協會對過去10年獲得VC的3.7萬家企業持續追蹤，只有不到千分之一的公司以10億美金的價值成功上市。”在目前國內投資熱錢湧動的環境下，這本書可謂是正當時的一聲棒喝。
所有想要走上創業這條道路的人，都應該先看看這本書，尤其是大學生。好幾個案例點評中，前輩們都提到了對大學生創業的保留意見。書中的各位試錯人都並非等閑之輩，有的手中有大把的資源，有的一開始就拿著千萬級的資金，有的擁有後來被市場證明的良好的商業模式，可是他們都沒有成功。
任何人都不應該傲慢到覺得自己更有必勝的優勢。
這條路上迷惑眾多，創業者最先也最容易會被自己的“產品”迷倒。想想看，它在你腦海里盤亙了數月甚至數年之久，每每想起總覺得美麗得讓你血脈噴張。讓你陷入熱戀的那個Soulmate也不過如此。可是和產品談戀愛永遠是大忌，書中數個案例都證明了這一點。人的註意力是有極限的，過於專註產品必然會遺忘客戶和市場，最終剩下的只是一塊雞肋。
“成功”是第二個誘惑。所謂的“失敗乃成功之母”在創業里並不是為了勵誌，而更是為了提醒創業者，當成功像個軟妹子一樣撲進你懷里的時候，不要忘了站在她背後那個虎視眈眈的叫失敗的丈母娘。無論是盈利、融資、市場肯定哪一種形式的成功，都不能微醺到亂了腳步和節奏，進退失當是成功之後最容易導致崩潰的問題。
第三個誘惑也許可以叫做“交情”。創業團隊的革命情誼似海深比山高，可是梁山泊都失敗了，感情是沒有用的。如何保證有效溝通，如何確保有效的股權劃分，如何保障決策理智執行力到位，才是應該被時刻銘記的。不願意攤開來講利益和權責，可能在一時間能夠保全兄弟情，但是最終導致的永遠是撕破臉。
當局者迷，旁觀者清。也許在閱讀這些案例的時候，會覺得里面有很多低級錯誤，但是在親力親為的時候卻應該把所有的愚蠢都親自刻上達摩克利斯之劍。
書中有些案例值得一提，我也做了些許整理，附錄過來：
資源是餅，也是坑
創業人：朱郁叢，原搜房網家居集團大區總經理 虧了80萬
項目：求職幫。想用電話的方式解決藍領階層求職問題，在做了一些數據調研之後選擇依附於聯通的114平臺，結果聯通的114平臺執行推廣是個坑，於是整個項目離最初數據預想差太遠，又沒有找到好的轉型辦法，終告失敗。
點評：“案例更多體現的是對客戶需求的判斷和評估出錯，所以導致了對資源的判斷失誤。擁有資源的公司應該更好地鉆研客戶需求。”
在和投資人的鬥爭中失敗
創業人：小K 大學生
項目：服裝電商。投資人在大學招聘時偶遇小K，後來投資人想做互聯網，就找小K來做。投了200萬，小K覺得投資人財大氣粗所以沒有選擇淘寶，而是做獨立電商網。投資人不懂行，但是熱衷於參與項目，導致品牌混亂、銷售無力。
點評：“完全陌生的行業里創業學費太高。缺乏理性路線。缺乏有效溝通。”
被拋棄的巨鯨
創業人：陳戈
項目：巨鯨網。拿了姚明300萬，和Google合作的音樂搜索。Google退出中國之後，流量中斷，又不願轉型，數次錯過機會，死亡。
點評：“Google導入流量70%，典型的寄生型產品。不要和產品談戀愛。”
傳統企業的轉型之思
創業人：王小冬
項目：大樹網。打算做大學生的運動鞋生意，搭了大量的線下銷售和推廣團隊，去鋪校園推廣，養了近百人的技術開發團隊，但是管理不順。最後燒錢燒得太兇，剛搞了一次雙十一，還從易迅挖了高層過來，就進入了瀕死狀態，王小冬已離職。
點評：“大樹網企圖將商城、交友、人力資源、跳蚤市場四個板塊集於一身，導致的問題就是不知道你是幹嘛的。然後推進節奏過快，盤子過大。創業需要對固定成本保持高度警惕，節奏上要先解決自己不熟悉的環節。”
“草根牛博”分家記
創業人：樊少
項目：草根微博。樊少是新浪微博大號 @當時我就震驚了 的擁有者，2009年開始做微博大號，後來和南京伊光旭等人認識，包括@創意工坊 等大號的運營者。後來合夥做，但是分居兩地。伊註冊公司要30萬，打算要樊合夥，樊要51%股份，談崩。後來到北京見了蔡文勝，拿了100萬投資，結果伊只和蔡分了股份，其它人都只給3%左右，談崩，各自帶大號出走，拆了家。
點評：“股權設計一忌江湖方式處理，結構不清;二忌平分或者分散，沒有帶頭大哥做決策中心;三忌配錯，非關鍵人有大股份。”
自己造出的“成本黑洞”
創業人：劉源
項目：西米網。2008年開始做辦公室白領零食的電商網站，一開始小規模的時候通過發傳單之類的在北京商業CBD之類的地方挺成功。後來開始追求2小時送達，於是自己搞倉庫、物流，還同時開線下體驗店。於是成本迅速上升，沒有等到風投就掛了。
點評：“看起來是成本黑洞，但是實際上根本沒有抓住辦公室白領的真實需求，辦公室零食你為什麽要追求配送時間，還搞線下體驗店完全沒有道理。相比較三只松鼠，建立起了自己的品牌，符合了用戶群體在期待、炫耀、話題、歡樂等方向的綜合體驗，所以活下來了。”
精銳教育的“北伐戰爭”
創業人：張熙
項目：精銳教育。線下的中小學教育公司，主營1對1教育，在上海做得風生水起。後來試圖沖擊北京市場，快速擴張，不料北京市場飽和，競爭無力，接下來很快遇到內部管理問題，目前已經退出北京。
點評：“沒認真了解市場，不及時懸崖勒馬，攘外未先安內，星巴克模式複制失敗(打算用服務黏住用戶，但是星巴克其實是靠文化產品和渠道)。”
巴山農夫受挫記
創業人：董生輝
項目：巴山農夫。湖北做新農業的公司，先拿了2000畝基地，又拿了1000畝農民流轉地(就是租農民的地，讓人種，自己去收)，主做黑豬和有機蔬菜兩個內容。一開始營銷推廣渠道選擇都還可以，小有盈利，後來投資人著急施壓，開始急劇增加品類，先後遭遇冷鏈品質落後、菜販亂打農藥、團隊經驗不足等問題，落敗。
點評：“項目內容太多，盤子太大，又是豬又是菜。2000畝沒搞定又去搞1000畝流轉地，不做周邊市場跑去做北京，物流成本大。新農業比其它領域更講究品牌，內容多導致品牌定義不明確。新農業現在整體營銷人才缺乏，不能拿其它行業經驗來套用，容易死。”
【小敗局】搖搖招車死亡背後：假如當時砸了1000萬
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0113/148886.html
打車App行業的火熱已經延續了兩年，本以為隨著補貼的落幕出行市場的火爆競爭會偃旗息鼓，但因專車的崛起和封殺重回觀眾視野。在這兩年中，我采訪了大部分打車產品，搖搖招車是最早出現在國內市場上的打車App產品，彼時市場上僅有易到和搖搖，走的模式也都是模仿Uber。而隨著市場出現滴滴、快的等產品，政府加大對“黑車”的壓制，搖搖也跟著改變策略，放棄商務租車市場進軍出租車市場，但最終因為不敵對手而徹底轉型。搖搖也因此在去年年中徹底關停服務器，在打車App市場上宣告死亡......
細數死在打車市場中的產品：打的啦、百米、打車小秘...搖搖只是其中之一，但因其出現的時間最早最受市場關註。曾經在北京市場中，滴滴的最大對手並不是快的，而是搖搖招車。
第一次轉型——該堅持嗎?
張濤是搖搖CEO王煒建的得力幹將，在搖搖內部分管人力工作，整個團隊尤其是技術大部分人都是他挖來的。張濤對巴人回憶，當時公司缺人，都說去百度門口好挖人，結果就真的帶著一塊廣告牌去了，自己一個人舉著牌子站在百度大廈門口，效果的確明顯，幾個核心技術成員都是這樣挖來的，也就有了搖搖最早期的團隊。
搖搖最早做的產品並不是打車App，而是現在媒體熱議的“商務租車”模式，當時市場上和搖搖比肩的是易到，兩家的願景都希望將閑散的空閑車輛重新投入社會交通中創造市場增量。但當時兩家產品幾乎遭遇了與今天市場封殺專車產品一樣的窘境，搖搖和易到都在首都機場等地遭遇了釣魚執法，張濤回憶，當時自己做的最多的一件事就是去首都機場附近的“天竺交警大隊”交罰款、撈人。張濤說，那時候王煒建手里有自己的租賃公司，汽車都是合規的，但也依然擋不住政府的阻撓。最終，搖搖沒有選擇堅持，而是在聚光燈的壓力下開始轉型，將更多的出租車融入到產品中，並逐漸淘汰“黑車”。與搖搖不同，這時的易到則選擇了獨立出“打車小秘”事業部與易到品牌並行進軍出租車市場試水。最終易到的打車小秘事業部消亡，而搖搖則全軍覆沒。
地推之戰——別猶豫!
“王煒建是個很有產品情節的人，那時的很多產品設計圖都直接出自他本人的手繪草稿。”張濤回憶到：“那時候整個團隊都有濃重的產品情節，公司沒有公關、甚至沒有向市場投任何一分錢。所有的精力和資源都傾註到了對產品本身的改造上。”而也就在這時，滴滴、快的等產品出現在市場中，硝煙開始彌漫....
當時搖搖的團隊在北京市場有著絕對的優勢，至今首都機場也只和搖搖進行過深度的市場合作，而且搖搖自己沒花一分錢，後來者的崛起幾乎都是在北京西站、北京站等出租車聚集地。當時的團隊似乎沒有意識到危機到來。
“我們真正做的時候市場聲音並不大，因為我們沒打過一分錢廣告。但當時我們和出租車的關系都很好，和出租車餐廳合作也是我們最先做起來的，但最終的補貼徹底破壞了這種氣氛。”回憶起當年的市場張濤不禁感嘆。
地推之戰來的兇猛是搖搖沒有想到的，張濤回憶，當時自己天天開會策略總在不停的變更，而最終的結果總是在對手來臨時搖搖選擇撤退，加之有限的市場投入市場很快開始被蠶食。在廣州甚至出現了線下地推人員拳腳相加的情況，一些活動也因為各路對手的阻礙很難做下去。這時開始一些員工選擇離開，因為疲憊...
資本的作用——資本能讓你活也能讓你死
“最後是我們自己不想做了，因為無論我們推出怎樣的市場策略最終和對手拼的都是誰錢多。”
搖搖的資本背景並不屌絲，從天使的徐小平到紅杉可以說搖搖沒有真正缺過錢。記得巴人第一次采訪王煒建，他說起拿到徐小平的融資是因為兩個人一起喝了咖啡並聽了一場音樂會，對於產品的投入似乎遵循了王的感性。“假如當時我們向市場投入1000萬，或許今天最終站在臺上的是搖搖。”張濤如是說。事實上，搖搖對於市場和用戶的投入在初期的時候少之又少。
而正當打車App風頭正勁時，騰訊和中信伸出了橄欖枝。彼時，騰訊首先找到的並不是滴滴，而是搖搖。但陰差陽錯間搖搖錯過了更準確的說是拒絕了這次“關鍵”的融資機會。天平開始向滴滴、快的傾斜。據巴人後來了解，紅杉資本出於對市場的判斷與搖搖簽了“對賭”。資本成了壓死駱駝的最後一根稻草...
產品or市場
寫這篇文章之前，我與張濤見了兩次。聽完之後無不感嘆可惜。最終我們討論的話題落到了“產品與市場之辯”。
“當時一起跟大家一起來拼這個事，發現除了錢沒什麽可拼的了，我們發現無論出什麽策略都不如“我有錢””，是不是如果市場聲音不夠大產品再牛也沒用?當我想到這兒不禁一身冷汗，但事實似乎的確印證了這一點。張濤此刻在另一家汽車O2O品牌做市場負責人，從最早的重產品，到如今做市場，在他看來創業初期的產品其實很難完美，
“別人砸錢你不砸，產品能跑起來就可以了，沒坑就好。”
“在搶市場時千萬別猶豫，人家做的你沒做就被打壓了。 ”
說到最後，重市場還是重產品我仍沒法給您一個準確的答案，在這個浮躁的行業里兩個答案都沒錯。一方面，聲音小得到的關註小，自然在消費者和資本層面不占優勢。另一方面，若真的市場做大了，產品做得不好也沒用，資本的泡沫遲早退去。最終比拼的便是創業者在產品與市場間的權衡，在巴人看來，完全傾註任何一方都是必死的，可以相信滴滴、快的若沒有對產品的重視也不會走到現在，關鍵在於堅持原有發展路徑的時候不失時機的調整發力重點。
後記
與張濤聊完後，巴人回憶起四次拜訪的搖搖總部的場景。第一次采訪搖搖，辦公室人並不多大家有條不紊的工作，當時默數整個團隊也就十幾個人。第二次采訪則看到原先的前臺處變成了呼叫中心，嘈雜的電話聲此起彼伏辦公室內也堆著各種海報和補貼給司機的大米、食用油，團隊也坐得有些擁擠，王煒建的辦公桌挪到了中廳。第三次則冷清了一些，但搖搖真正有了公關團隊。最後一次算是拜訪，並沒有實質的采訪，彼時呼叫中心已經沒有團隊開始減少，王說采訪他的人已經從一天幾波下降為一周1-2波....
本文來自i黑馬約稿 作者巴人，自媒體人，（微信號：barensong）
本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。
【敗局】西祠胡同再遭出售，誰來拯救BBS？
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0328/149435.html
黑馬說：近期，西祠胡同遭藝龍轉手出售，BBS社區也在日益衰落，事到如今，我們很難忘記與中國互聯網整個青春歲月相輔相成共同走過的BBS社區，及其鳴放的那些舊事與文化。
它之於商業叢林的退讓，不是失敗，事實上，在這段歷史里，沒有任何人或事可以言及失敗。
文 | 闌夕
西祠胡同終於遭到藝龍轉手出售，這個故事的結局因為交易價格而顯得不那麽憂傷，畢竟，對於這樣一個老邁的BBS社區仍然能夠值上8500萬人民幣，姑且還稱得上有著正能量。
天涯、貓撲、凱迪、西陸……更多昔日風靡一時的老牌BBS社區，如今無不茍延殘喘，連在資本市場上作價賤賣的語權都已喪失，似如百足之蟲。
根據CNNIC的數據顯示，2009年是BBS社區由盛轉衰的節點，其使用率首次出現下降（2008年為30.7%，2009年為30.5%），那些拍磚論道的江湖高手相繼離開，再無回首。
2010年，騰訊收購康盛創想，全國最大的BBS社區建站系統成為巨頭的戰略玩具；
2011年，天涯社區的創始人邢明再一次也是最後一次表態不放棄上市，稱已“掃清一切障礙”；
2012年，貓撲網將公司撤離北京，在一片惋惜聲中遠赴廣西南寧，同時啟動了裁員計劃；
2013年，工信部開始嘗試取消個人備案，監管力度的升級讓大量中小BBS社區名存實亡；
2014年，發跡於BBS社區的秦火火和立二拆四等網絡推手被公開宣判並入獄服刑。
我們似乎可以很明顯的看到這條中國互聯網歷史獨有的曲線，誰也未曾料到它會揚到如此高的水位，早在“微博改變中國”的論調出現之前，BBS社區承擔了幾乎所有的象征Web 2.0的使命，僅僅是發貼和回貼兩個動作，就構成了人人皆可參與的美妙模型，它既可被視作雅典的市區廣場，又有先秦稷下學宮的影子。
然而，雲煙易逝，作為達爾文主義的原教旨信徒，互聯網從不憐憫那些背離市場的守舊產品，隨著網民規模的遞增和網絡邊界的擴大，BBS社區的吸引力逐漸喪失，人們一邊銘記它的功績，一邊遺忘它的存在。
“背燈和月就花陰，已是十年蹤跡十年心”，我們還是先來聊聊作為主角之一的西祠胡同的故事。
BBS社區是站長時代的標配，與今天“千軍萬馬聚首北京”的互聯網創業不同，彼時資源尚未集中，許多日後聲名遠揚的BBS社區就這樣從全國各個城市拔地而起，天涯源於海南，貓撲產自湖南，19樓安居浙江，而西祠胡同，則生在南京。
1998年，南京動力交通學校計算機西教師劉琥創辦西祠胡同的動機十分具有超現實色彩，他說，“我想做的網站，就是有很多山頭大家夥兒們一起去搶，搶到者就可以占山為王”，於是劉琥選擇使用“響馬”作為自己的網名，這個詞語出自山東方言，意指攔路搶劫商旅的強盜，他們發現獵物之後，便會放出響箭，隨後駿馬載著氣焰囂張的匪徒殺出，掠奪貨物輜重。
西祠胡同的設計，在一定程度上滿足了劉琥的原始思路，它比百度貼吧和豆瓣更早的支持用戶自主創建興趣群組，每一名註冊用戶都有權利申請一個由自己管理的版面，並對版面的名稱、配色等屬性進行設置，在西祠胡同的文化里，這叫裝修。
裝修完成之後，新上任的版主就可以待客了，比如一個網名為“牛吃草”的西祠胡同用戶，於1999年創建了名為“記者之家”的版面，經過“牛吃草”和其他幾名版主的悉心運作，“記者之家”一度成為中國傳媒行業最為著名的討論版，而這名網友“牛吃草”，則進出於《南京晨報》、《南方周末》等媒體，然後去了梅花網做總裁。
為了鼓勵用戶持續運營版面，西祠胡同還為這些版面策劃了一套算法，用於統計排名等數據，這在一定程度上形成了良性循環，具有責任心的版主為了沖榜而不斷拉入新用戶，而那些欠缺熱情的版面則自然下沈，遠離用戶的點擊入口。
不過，到了西祠胡同人氣漸漲、已經足以超越地域成為中文網絡的一桿旗幟的時候，這種松散化的管理結構也暴露出了它的弊端，很多水軍機構開始販賣“炒版”業務，即通過技術方式人為提升某些版面的熱度，進而取得更好排名，而這些版面的內容，則或多或少帶有比較赤裸的商業成分。
在劉琥的設想中，源自美國證券市場的“看門人理論”是維護BBS社區整體品質的核心，簡而言之，版主是擔保，這個角色需德高望重且愛惜羽毛，有了版主的卡位，劣質的信息就無法侵蝕進來。然而，要使美國用了近百年的社會實驗才最終取得的社會契約精神，在一個中國的在線社區里進行複制和速成，這種期待未免有些過於天馬行空。
“上網越久越真實”，這是劉琥在西祠胡同一直使用的簽名檔，也是他多次要求管理團隊推行的一個理念，所以後來西祠胡同開始堅持推廣實名制，並鼓勵用戶之間的社交關系從線上往線下轉移。
西祠胡同曾經將“西祠”這個品牌授權給某實業投資公司，在南京南湖區開發了一處商業地產，直接命名為“西祠街區”，並嘗試接入社區里的用戶資源。為此，西祠胡同推行了線上線下通用的積分卡，通過這張積分卡在“西祠街區”的實體店消費後可以兌換“西貝”，而“西貝”則是西祠胡同的虛擬貨幣，可以在BBS社區里使用購買一些增值服務，同時，街區內的商家也可以在西祠胡同創建專版，進行宣傳、招攬顧客。
側重於真實關系的社交、將線上流量引至線下商戶（O2O）……無論是出於偶然還是遠望，西祠胡同都踏準了BBS社區轉型的命脈，只是，過於超前的時機，讓西祠胡同面向的用戶和市場都還沒有來得及準備迎接這種轉型。
這或許才是西祠胡同最大的悲劇。
如何在不透支用戶體驗的情形下實現商業變現，這是中國第一代BBS社區都曾面臨過的艱巨考驗。
當西祠胡同被藝龍收購之後，劉琥從創始人變成高管，一進兩出，終告無力回天。2011年，劉琥再度從西祠胡同離開前夕，他在知乎上稱西祠胡同的“用戶體驗越來越差”，且資源受限，盈利模式極為單一。
有著同樣感受的，還有西祠胡同為數不多的剩余活躍用戶。一名已在西祠胡同待了超過十年的老用戶說，“藝龍接手之後，網站的訪問速度雖然好了不少，但是運營團隊開始直接售賣版面和帖子，廣告越來越多、越來越擠，最後很多版面留下來的用戶，都是那些來刷廣告的，甚至還有很多自動頂帖的機器人”。
這在業內被描述為一個類似薛定諤式的矛盾，BBS社區的商業價值無論是否得到發現，它都將毀於相應的結果：不被發現，將永久喪失發展機會，而被發現，又無法杜絕濫用行為。
天涯社區是另一個相似的樣本，邢明曾在與Google短暫合作的過程中萌生學習Google Adsense的念頭，他讓團隊在天涯各大版面的布局中切出並列區域，放置與內容相關的廣告鏈接。只是，天涯社區能夠獲得的廣告主數量遠不及Google，這種依賴海量廣告主貢獻平均小額營銷支出的規劃，並不適用於天涯，也不符合國情。
相對而言，與內容的聯系愈是緊密——甚至以假冒真——才愈是能夠在那個草莽營銷的階段獲得顯著的KPI回報。2008年前後，天涯各大版面的版主有一半以上都被本土的所謂社會化營銷公司滲透，很多普通版主在遭遇工作變動時，往往也會收到營銷公司遞過來的橄欖枝。
三天一個網絡紅人的節奏，既為天涯賺足了眼球，也傷害了用戶對於社區的信任，天涯站方也與這些營銷公司產生了微妙的相互依賴的關系，遇上刷點擊刷得過分的，站方還是會做出警告處理，但是對於那些“懂得分寸、聰明圓滑”的個中高手，天涯的態度更多的是縱容，以及享受社區價值獲得認可的愉悅。
2009年，我在天涯社區IT視界擔任版主，有次在廣州出差時被當時天涯一名高管約飯，對方出奇的健談，歷數當年有多少營銷行業的金獎案例，都是發酵在天涯社區的領地里。迄今為止，我還記得他借著酒精賦予的豪情，教我認識天涯社區的完美生態，“我們根本就不擔心讓錢都給營銷公司賺走，它們越是賣命，就越是為天涯做廣宣，我們只要把用戶控制好，再過五年，它們都要為我們打工！”
可惜，中國互聯網沒有多余的五年時間給予天涯社區實現他的恢宏理想，而且事實也證明，天涯並沒有能力控制用戶，反而是用戶具有用腳投票的權利，在有了新的選項之後，擡腳便走，別無留戀。
天涯社區衰敗之後，那些附從於其的營銷公司也都作鳥獸散，有著遊牧基因的它們會自然遷徙到新的營銷陣地，比如在新浪微博上，他們幾乎重演了與天涯社區所發生的愛恨纏綿，不過這與本文的主題無關。
還有一個曾折戟於BBS社區的人物，是周鴻祎。2007年的時候，周鴻祎贊譽BBS社區的價值會超過門戶和搜索，他主導奇虎大張旗鼓的做社區內容的聚合，並拿出一套廣告系統，與康盛創想合作，號稱可以覆蓋36萬個中文BBS社區。
而今，周鴻祎如此總結他的判斷失誤：“BBS社區的內容不是一個強需求，用戶可能一次瀏覽可以持續三個小時，但是他也可以一連三周都不來看，所以BBS社區這個產品對用戶是不痛不癢的”，後來發生的故事，大家都知道了。
據說，距離感的產生是導致戀人分手的最主要原因，一方變得成熟、富有或是優雅，發現另一方仍然幼稚、平庸以及笨拙，這種錯位帶來的失落，遲早會讓一方開口。而“你很好，但已不適合我”，這句臺詞，也相當適合那些逃離BBS社區進入各種新的互聯網平臺的用戶，畢竟，BBS社區的形態及文化堅如磐石，確實無法在廣泛應用層面滿足現代用戶。
一葉落而知天下秋，在康盛創想“Discuz！”項目的市場總監張小湖看來，中國大多數BBS社區的創辦者身份都是個人站長，缺乏成熟運營團隊的支持，導致除了少量地方性BBS社區基於紮根本地等原因碩果僅存之外，大部分站長遭到淘汰，加上中國有意提高UGC產品的準入門檻，寒冬悄然而至。
“網易科技在2010年中國互聯網站長大會的現場搭了一個入獄系列風格的布景，讓站長手持姓名板拍照，算是用一種詼諧但無聲的抗議，來為站長抗議過於嚴苛的生存環境”，張小湖說，他每年都會到全國各處拜訪那些還在堅持運營BBS社區的站長，只是這份名單，越到後來就越短。
出於響應移動浪潮的初衷，康盛創想也為手機終端開發過數款產品，從“Discuz！”手機版，到掌上論壇（獨立App），再到接入微信的微社區，但是“都不複當年之勇”。
“即使做得不錯的地方論壇，可能現金流還可以，但是一個美團的地方站，輕輕松松就做到了十倍的收入”，張小湖發現，解決危機的手段與康盛創想能夠拿出怎樣的產品並無多大關系，而是風向的變化，致使耕作一個BBS社區相較成為一項笨重而性價比偏低的事業。
傳統形態的BBS社區，仍在兩處領域大放異彩，一為聚焦細分市場的垂直論壇，二是充當商業品牌的後花園。前者，以虎撲、汽車之家、鐵血等為代表，由於近乎壟斷性的圍住了需求鮮明的精準用戶，使得它們相對容易獲得收入；後者，則以小米、魅族等新興互聯網企業為旗幟，它們用崇拜行為打破了消費者與品牌之間的不信賴關系，進而讓BBS社區成為重複性利用用戶的重要平臺。
虎撲的創始人程杭表示，所謂社區，已經逐漸由Facebook（海外）和新浪微博（境內）接管，除此之外，社區這個定義本身則淪為“企業在還沒有摸清用戶需求和商業模式時拿來和稀泥的名詞”。
程杭稱贊微信，認為騰訊是中國互聯網產業的驕傲，但是他也警惕馬太效應，“當前與上一代互聯網最大的區別是各種底層平臺被廣告企業擁有，廣告利潤迅速往蘋果、Google、Facebool和騰訊等企業聚集，不擁有超級平臺的企業，必須正視盈利模式創新的問題”，所以虎撲的轉型極為迅速，以BBS社區為中心，電商導購、線下辦賽、在線視頻等業務方向，都極大的起到了反複提煉用戶價值的效果。
汽車之家的創始人李想則稱自己有超過半數的朋友都是通過混跡於各大BBS社區里認識的，就在汽車之家如日中天的時候，他還每天都會訪問競爭對手愛卡汽車的論壇，並在那邊作為寶馬M系列的車主回答用戶提問。
2012年前後，BBS社區掀起“SNS化”的風潮，李想堅持汽車之家的論壇保持原有的弱關系色彩，他說，“汽車、奢侈品等相關消費用戶樂於分享，卻又同時希望擁有隱私”，所以直到今天，汽車之家的論壇版塊到訪流量比例還是超過55%，黏性很高。
換句話說，幾經削弱，BBS社區的殘存價值已然隱約可見：在明確的分類主題下，這種產品仍然是用戶解決某種問題或是需求的最簡易的通路，粗暴而務實。只是，似乎總是給人劫後余生的感受。
有人將BBS社區視為拍磚論道的江湖，既是江湖，便有大俠輩出，中國最早那撥網民，BBS社區就是他們彼此惺惺相惜的社交場所。最早的BBS社區系統，被稱為“惠多”——英文原名為FidoNet，基於撥號上網時期風行的通訊協議——在1993年到1998年之間，中國各地紛紛掛起了上百個BBS社區，馬化騰、求伯君、王峻濤就分別是深圳、珠海和福州等站的站長，雷軍當時將個人休假時間全都投入到了求伯君的論壇里，最多一天之內發過四百多個帖子，而幾乎同一時期，年輕的方舟子——沒錯，就是你所知道的這個方舟子——還在美國一個留學生BBS社區里和人協作寫出了中國第一代MUD網絡遊戲《俠客行》的代碼。
事到如今，我們很難忘記與中國互聯網整個青春歲月相輔相成共同走過的BBS社區，及其鳴放的那些舊事與文化。它之於商業叢林的退讓，不是失敗，事實上，在這段歷史里，沒有任何人或事可以言及失敗。
我想起那位名叫聖地亞哥的古巴老漁夫拖著魚骨回到港口，他身上的一切都顯得古老，除了那雙眼睛，它們像海水一般藍，是愉快而不肯認輸的，“不過人不是為失敗而生的”，他對著男孩說，“一個人可以被毀滅，但不能給打敗”。
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【敗局】我們是怎樣被滴滴打敗的 —— 一個已故打車軟件的反思
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0325/149414.html
黑馬說：百米出租車的名字你也許沒有聽過，但在北京只要跑出租超過兩年的司機都會對這個名稱很熟悉，北京10萬名出租司機中有一半都曾配備過百米提供的專用平板電腦。
百米出租車從推出市場到最終關停只有不到兩年時間，至於百米為什麽會失敗，百米出租車並沒有做任何方式的總結。但對於原百米品牌部總監孫誌剛來說，這是一個無法解開的心結。他在創業之初寫下了這篇文章，一來是為了整理一下自己的思路，避免重複走過去的彎路，二來希望能給其他創業公司一點點借鑒。
文 | 孫誌剛 紅包易創始人
初創公司的輕重緩急
首先從百米的出租車專用平板電腦說起吧。在2012年年中項目推出前公司曾做過詳細的市場調研，其中一個調研的結論是：90%以上的出租車司機都沒有智能手機！正是基於這樣的調研數據，百米出租車司機端有自己的定制設備。
後來發生的事情大家也都知道了，出租車司機成了智能設備普及率最高的群體之一，這件事情給我的教訓是不要太相信市場調研，因為任何市場調研的數據都是基於過去，而你的產品是面向未來的用戶。
正是因為參考了市場調研的結論，百米出租車從一開始就采用了獨有的軟件+硬件模式：司機端采用7吋的平板電腦，在這個終端上除了承載打車功能外，還搭載了應用市場、視頻廣告、遊戲及出租車公司的管理模塊——在當時幾乎所有媒體都在質疑打車軟件的盈利模式時，百米出租車的盈利模式是最為清晰的。
在百米出租車上線初期，“軟+硬”的模式確實起到了積極的作用，司機只需要交300元押金，就能免費領到價值1288元的平板電腦，而且隨時可以退還。這樣的優惠措施，對出租司機的誘惑是很強的，再加上公司強大的地推能力，在2012年下半年至2013年初那段時間內，百米出租車在北京市場走在了打車軟件的前面。
百米最先完成與漁陽，新月，金銀建等公司級的合作，也是最早同960103電話叫車平臺達成合作的打車軟件。但隨著業務的進展，這種模式的弊端逐漸顯現出來，複雜的系統使得整個技術開發的力量極為分散，面對市場變化的響應速度極慢。
記憶中公司與96103的合作在2013年1月中旬就已經談定，但與對方的電話叫車數據接入到百米的終端上一直到4月底才完成，而一直到業務停擺，百米出租車的訂單都沒能接入到對方的平臺。要知道96103平臺每天上萬的訂單和數萬輛出租車可以同時解決雞和蛋的問題，這對於早期的O2O項目是多麽的珍貴。
而幾乎是同期，滴滴同百度地圖等達成了的合作，從百度地圖客戶端上導入的叫車訂單，幫助滴滴解決了訂單少的燃眉之急，渡過了起步的最困難階段。
創業公司的資源本來就很有限，更應該把資源集中在核心業務的主流程上來，多一個環節問題就會成倍的增加。
流氓的滴滴
在打車軟件起步階段，大家都在摸索著往前走。但在這個過程中，滴滴的做法更具攻擊性。很多同事在評價競爭對手滴滴時，都用到了“流氓”兩個字。
在推廣的初期，滴滴采用了許多非常規的手段。司機沒有智能設備，滴滴的地推會幫著司機刷機，在百米的專用設備上安裝上滴滴打車；而同時安裝了滴滴和搖搖（國內第一款打車軟件）的手機，會彈出提示，引導用戶卸載搖搖；在很長一段時間內，滴滴都會向司機端推送假訂單，司機雖然搶不到活，但會覺得是自己手慢。很多同事對滴滴的做法都很不屑，但這些確實是很有效的方式。
在競爭對手眼里，滴滴的手段是流氓的，在主管部門的眼里，滴滴卻是最不聽話的，而百米出租車卻是最聽話的。
為了杜絕黑車借助打車軟件混入出租車陣營，交通委要求打車軟件認真核實司機身份，百米出租車認真貫徹執行，司機需持有身份證，服務監督卡原件才能辦理業務。而滴滴只需要司機輸入真實姓名、出租車公司、服務監督卡號和車牌號碼，就可以通過驗證。為了體驗滴滴的流程，百米的很多同事手機里都安裝了滴滴的司機端軟件，辦公室里不時會想起滴滴的訂單呼叫聲。
交通委曾三令五申要求打車軟件不能采用加價功能，百米是言聽計從，加價功能也一直沒有列入開發日程，但滴滴卻使用加價功能大大提升了乘客打車成功率，司機也因此得到了實惠。在各大應用市場上百米出租車的軟件介紹中甚至還明確寫到：與大型出租公司合作，杜絕黑車、加價，正規可靠。
產品遇到不確定的政策或其它風險時，創業公司真的沒有必要去考慮太多的風險因素，這有可能會讓你錯失領先的機會。不確定不明朗的市場和政策環境中往往孕育著大的市場機會，而一旦形勢明朗，在陽光大道上已經擠滿了各色的競爭者。
融資：不缺錢時更好融資
打車軟件的市場格局從滴滴和快的的補貼大戰開始後就逐漸塵埃落定。但最早開始進行補貼的卻是百米出租車。
起初是補貼司機，出租司機推薦一名乘客安裝百米出租車App獎勵司機10元，推薦一名司機則獎勵20元，這樣方法確實奏效，司機的積極性很高。後期開始嘗試補貼乘客，乘客使用百米出租車成功打車，會得到話費的補貼。
在當時的出租車公司和司機眼里，百米出租車是“財大氣粗”的。百米的投資人主業是做地產的，百米出租車在起步階段就註入了上千萬的資金，而滴滴對外稱只有80萬的啟動資金。
在打車軟件逐漸走熱，各家紛紛融資時，也有不少投資機構找到百米，但當時並不差錢的百米沒有重視融資的事情。而在滴滴和快的開始燒錢大戰的時候，正趕上房地產陷入低谷，百米的資金鏈出現了問題。
不缺錢時候也要想辦法融資，別等需要更大投入時捉襟見肘，當然除了資金外，資金背後的資源更是創業公司所或缺的。
不缺錢時往往是最容易融到錢的。
後記：吃一塹長一智
有了在百米出租車的教訓，在開始一個全新的紅包易項目時候，我考慮的是先用最簡單的方式去驗證業務模式。
拿出業務需求後，產品及研發給出的開發時間需要三個月，我們一起刪減掉非核心的功能，部分功能先用人工輔助完成，最後只用了兩周多時間就完成了第一個版本。這個版本投向市場測試後，效果並沒有達到預期。我們開始從需求審視產品：紅包易定位空閑時間變現平臺，第一個版本我們希望借助紅包達到吸引新用戶、分享和訂單轉化等功能，可能的問題是功能太多不聚焦。
第二個版本我們聚焦在吸引新用戶一個功能點上，同樣用最短的時間內開發完成後再次推向市場，這一次效果出奇的好。試想一下，如果第一個版本花費幾個月時間具備“完整”的功能，重新做產品方向的調整時，包袱就會很重，對整個團隊的打擊會很大，這個產品很可能在一個錯誤的方向上一直走下去。
最近我面試一個做過拼車項目的產品經理時，他向我展示了1.0版本的產品原型圖，其複雜程度讓我瞠目結舌，最終的結果是1.0產品還沒有開發完成，天使輪的資金就已經花光，項目面臨停擺的風險。
很多公司的衰敗都是一個溫水煮青蛙的過程，清楚記得百米出租車在最後一段時間里，每一個身在其中的同事無論高管還是普通員工，只能眼睜睜的看著百米出租車一步步走向沒落，那種牛入泥潭般的無力感至今想起都感覺很可怕。
“如果你要去創業，多花點時間思考別人為什麽失敗，不要去思考別人為什麽成功”馬雲曾經這樣告誡創業者。我知道創業路上還有很多坑等著我去跌倒，錯誤在所難免，重要的是能夠及時發現自己在犯錯，並且還能夠保留爬起來的體力。
版權聲明：本文作者孫誌剛，由i黑馬編輯；文章為原創，本刊版權所有。如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
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快小遞創始人吐血分享：我從失敗中學到了什麽|小敗局
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0806/151349.shtml
人際融：選錯合夥人
有人說，選對合夥人比選對老婆還難。連傑第一個創業項目——人際融的草草敗北就與此有關。
連傑，山西人，從太原理工大學畢業後先做了一段時間銷售，2006年又在清華讀了EMBA。他在EMBA最大的收獲，除了無形的知識與人脈，就是一顆不安於現狀的創業之心悄悄萌發。
“創業之前，我在一家新三板掛牌公司做董事會秘書，因為之前讀EMBA時萌發了創業的想法，所以一直在留意創業的機會。”連傑說。
日子一天天過去，轉眼就到了2013年。有一天，連傑的一個朋友介紹了一個土豪給他。這位土豪看好連傑在金融行業的經歷，決定出錢與連傑合作一個創業項目：人際融。連傑回憶，“那時做互聯網金融還是比較時髦的，我們打算打造一個熟人間的借貸關系。”
但是，公司剛剛成立一個月，連傑和土豪之間的矛盾就開始了。土豪主張按照傳統的組織模式迅速建立起KPI考核制度，而連傑認為，公司剛成立一個月，當務之急是把PC端網站盡快弄出來。兩人誰也不讓步，矛盾就這樣一點點積累。
“那個土豪不懂互聯網金融，但是天天這個也管，那個也要做決策。”連傑現在的聯合創世人張樂說道。
“我們實在忍受不了了，於是過了半年就散夥了。”連傑說。
融部落：敗於交付能力
和土豪分家後，連傑帶著願意跟著他幹的兄弟繼續打拼。他們覺得就是賣地賣房，也要把這個項目堅持下來。這時，已經到了2014年，連傑他們迫切需要一筆投資的註入，於是各處找融資，但處處碰壁。
終於，連傑的項目得到了盛大創始人陳天橋的青睞。他記得特別清楚，“當時我們開的是電話會議，我一個人在電話這頭做項目路演，另一邊是以陳天橋為代表的投資部，電話會議結束後不久，陳天橋就決定出資800萬元投資我們，我們直到現在依然很感激他們，沒有他們就沒有後來的一切。”
800萬人民幣，兌換了連傑公司35%的股份。這個看起來不可思議的股權占比，既給當時急需用錢的團隊帶來了希望，但也給後面的融資帶來了巨大的隱患。
拿到融資後，人際融更名為融部落，開始了正式運作。這時候，問題又來了。
“2014年上半年，我們拿到融資後，就開始做PC端的網站開發。這時，我們團隊的弱勢就充分暴露出來了，從2014年8月份開始開發，一直到第二年春節，網站一直沒出來，但是當時已經有大批互聯網金融項目紛紛崛起了，我們喪失了先發優勢。”連傑惋惜地說。
在連傑看來，融部落的失敗有以下兩個原因。
首先，團隊交付能力不足。網站之所以遲遲開發不出來，一方面是對團隊個人過分依賴和信任，另一方面是當時團隊沒有具備相應的開發能力。
其次，創始人經驗不足，選擇了開發難度與自身能力不匹配的PC端，同時隨著移動端的崛起，PC端的價值也在迅速降低。
董小秘：低頻項目生不逢時
了解到自己團隊的弱點後，連傑開始不斷增強和完善團隊，並且在融部落開發末期，就開始啟動董小秘的開發了。這是基於移動端的一個眾籌方式管理的項目。連傑之所以做這個項目，一方面是想把開發的難度降下來，另一方面是想找準當下的發展趨勢。
眾籌的方式管理做得是什麽呢？簡單說來，就是C端想要融資的人群，可以通過董小秘這個平臺填寫自己的項目介紹和眾籌需求，然後直接轉發到朋友圈，不斷擴散傳播。
連傑希望，董小秘可以實現眾籌人、財、物，即使吸引不了那麽多眾籌的人和資源，也可以對項目進行傳播。
但是，董小秘在運營了幾個月後就擱置了，原因也很簡單——這是一個低頻的項目。“目前國內眾籌並沒有發展成熟，而我們需要做出成績才能吸引到投資，雖然董小秘還是很好用的，但是低頻加上宣傳難度大，短時間內做不出成績就擱置了。”連傑說。
對於董小秘的失敗原因，連傑也總結了以下兩點。
第一，生不逢時。董小秘屬於太前衛的早產兒，而教育用戶這個事情需要砸錢，這不是小公司能夠駕馭的。
第二，高頻產品必然會覆蓋掉低頻產品。就像滴滴打車首先切出租車這一部分高頻需求為入口，團隊應該選擇一個高頻需求作為切入口。
雖然有些可惜，但是連傑認為，董小秘這個項目鍛煉了團隊在移動端的開發能力，也驗證了技術團隊的交付能力，為後來做快小遞項目做好了技術準備。
從互聯網金融到快遞行業，為什麽連傑這次的跨度如此之大？他的解釋如下。
“接下來，我們就開始在58同城上翻，看哪些是高頻且容易被互聯網化的需求。後來發現，這些高頻需求涉及到法律咨詢、醫生咨詢、保險咨詢，以及快遞等。除此之外，還要看組織這些人的難易度：律師和出租車司機顯然是被組織訓練過的，快遞員是完成了初步組織的人群，而保潔阿姨的組織就比較困難。我們做了好幾套產品，和大量客戶溝通後，最終認準了快遞員這個市場。快遞員配備智能手機的概率很高，但缺少一個移動互聯網產品把他們的工作結合起來。快小遞就是整合一群快遞員，實現他們在移動端與客戶進行交易的O2O項目。”
三個重要的教訓
三次創業連續失敗，這是對創始人心理素質的致命考驗。很多人也許會就此否定自己，從而放棄創業之路。但是對於連傑來講，每一次失敗都可以讓他在創業之路上走得更遠。
從人際融到融部落、董小秘，再到快小遞，連傑一路走來，跌跌撞撞，但也得到了很多。他說，創業就像玩兒了一個刺激的遊戲，雖然項目試錯了一個又一個，但他創業的心依然躁動不已。他究竟總結出來些什麽呢？
第一，加速自身角色的轉變。從打工者到老板，這個轉變看起來容易，實際上需要時間的積累。創業者一定要避免“撿了芝麻，丟了西瓜”，需要統籌全局，迅速承擔起創業者的角色。
第二，提高團隊管理能力。連傑認為，這是自己連續跌跤的重要原因。首先，不知道自己團隊管理能力到底有多大，盲目上項目，結果團隊管理跟不上，整個節奏一再延滯，導致喪失創業機遇。
第三，提高自身心智模式。創業本就是九死一生，要訓練自己的心智模式，接受隨時面臨的險境。連續三次創業失敗，讓連傑身心均受到洗禮，也讓他的心智更加成熟。“三次失敗才能成功”，已經成為支撐他走下去的座右銘。
如今，連傑堅定地走在第四次創業的路上，沒有家庭的牽絆（幾年前他已離婚），沒有養家糊口的壓力。《創業家》記者問他，是否可以接受快小遞的失敗？他釋然地回答：“當然可以，失敗後，我還會繼續走下去。”
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敗局！盲目擴張後，意圖布局物聯網的一丁集團宣布破產
來源: http://www.iheima.com/analysis/2015/1202/153045.shtml
導讀 : 公司老板吳建榮在“跑路”前總結了三點失敗經驗：“第一，永遠不要跟銀行借錢；第二，永遠不要向民間借貸；第三，量力而行。
一丁的線下門店已人走貨空
i黑馬訊 12月2日消息，曾經獲得“中國連鎖百強企業”、“中國軟件百強企業”稱號的一丁集團股份有限公司今天在福州宣告破產，其在全國的數百家分店已經關閉，公司老板吳建榮目前處於失聯狀態。
早在11月30日，就有多家福建媒體爆料，一丁集團的門店全數關閉。其員工透露，他們也是29日晚上才接到結業通知，之前沒有任何預兆。而在一丁集團位於福州大利嘉城的總部，還張貼著恒生銀行的索償函，稱截至11月30日，一丁集團股份有限公司已欠該行貸款人民幣本金115200000元及相應利息、費用等。
網絡公開資料顯示，一丁在兩次發展熱潮中興起，第一波是2000年組裝電腦市場快速發展，第二波是2008年iPhone風靡全國的時候，一丁拿到了蘋果銷售的代理權。2012年一丁集團在全國的門店數量為391家，同比增長122%，營業額達38億元，但多家門店虧損。到去年，其門店數量下降為363家，公司面臨巨大的轉型壓力。
公司副總裁林德誌則在網絡上發表了長篇公開信，他認為，公司的倒閉與銀行和廠商有關：“銀行說，你生意做那麽好，我給你貸款吧，沒事，多貸點；廠商說，你生意做那麽好，我給你授信吧，一個億夠不夠，給你三個億吧。就這樣，一個靠借貸維持運轉的資金鏈條形成了。”
同時林德誌表示，公司的盲目擴張，對一些新業態的超前布局是更為重要的原因。“他的心太大了，他要改變零售的業態，一口氣在全國開十幾家智能生活體驗館，每家投入及虧損額度驚人。在做一丁網的時候，意圖打造一個包羅未來物聯網社會所有方面的網站，要做中國最大最專業的IT技術上門O2O，提前三年布局，為傳說中2018年會全面到來的物聯網社會做準備。”
在信中林德誌還提到：“其實我剛到集團工作時曾和老板聊到這個話題，我說大哥，咱們能不能不要布這麽龐大的局，只專心做其中的一塊業務好不好？那是BAT要幹的活。後來我知道他也有苦衷：他根本停不下來，只有大的布局，才能講出大的故事，才會有銀行和廠商繼續支持他這個不賺錢、靠借貸維持的體系。”
林德誌稱，吳建榮總結了三點失敗經驗：“第一，永遠不要跟銀行借錢；第二，永遠不要向民間借貸；第三，量力而行。他說，以後牢記這三點，我們一定還會東山再起。”
在公司破產的情況下，多名民間借貸人和供貨商已與12月1日強行進入公司總部，搬走複印機、電腦、桌椅等財物。而有知情人稱，今年7月曾與一丁集團達成合作的上市公司國脈科技將會接手一丁，但遭到國脈集團董事長陳國鷹的否認：國脈不可能像媒體說的接手一丁，也不可能介入。
以下為一丁集團副總裁林德誌的公開信：
我們願意付出代價為錯誤埋單！
當我敲下這個鍵盤的時候，時間是23：56分，還是2015年的11月30日。盡管這個冬天不太冷，一丁還是沒能熬過去。
就在今天，一丁宣布破產。
在這之前，一丁已經走過了15年。
今天，一丁刷爆了朋友圈：有人懷念，有人傷感，有人同情，也有人，幸災樂禍。。。而我們，傷感的同時是感到一陣輕松。是的，你沒有看錯，是輕松。背負這麽大的壓力前行，企業太累，老板太累，員工也太累。如今，解脫了。
從今天下午開始，接了上百個電話，到現在耳朵還是燙的。有來自朋友的關心，有來自同行的同情，還有來自媒體的采訪。在這之前，我從來都沒覺得一丁竟然有這麽大的影響力。但是原諒我，後面的電話實在是不想接了，同樣的話說了百來遍，你試試看？而且，事實就如我在前面的微信里所說的，我所知道的，也並不比你們多。
我知道的就是今天要宣布企業破產，比正式公布提前幾天知道，僅此而已。寫此文之前，我本來是和幾個小夥伴在KTV唱歌，我不想回應社會上的各種傳說，因為隨著政府及司法機關介入調查，真相自會大白於天下。而且，我確實不知道太多的情況。而且我不想接受采訪，我自己幹了15年媒體，言多必失，許多時候背黑鍋的都是新聞發言人，你懂的。
但是後面，網絡上的一些不實傳聞持續發酵，也有些人話說得刻薄難聽，我覺得我的所知盡管有限，但還是應該告訴大家，或許有一定的主觀色彩，或許也是片面的，但畢竟身臨其境，比起外面的無端臆測要真實些。
其實這幾天作為我們高管是很痛苦的，我已經連續幾天沒睡好了。已經知道公司不得不宣布破產，一切努力可能都無濟於事，你的員工每天兢兢業業地上班向你匯報今天要做的事，而你還要裝做什麽都沒發生一樣地去鼓勵或者指導他們。此外，還要面對最近幾天在公司轉悠的有黑道背景的債權人。我覺得，沒有北影表演系的功底，是很難處理好這種情緒的。當然，大部分一丁的員工，真的非常可敬可愛，盡管有些部門已經收到通知，這兩天公司閑雜人多不安全，但他們還是堅持到了最後。
今天的局面有些失控。民間債權人都收到風聲，數十名社會上的小混混強行進入公司，把所有能搬走的東西都搬空了，大到複印機、電視機、電腦，小到椅子、排插，洗劫一空。這也就是為什麽不提前跟員工知會一聲，就是怕出現債權人無序沖擊導致員工出現意外傷害。而下午宣布之前，已經跟員工打好了招呼，讓大家有所準備。
關於老板跑路這事，或許真有其事。我們目前確實聯系不上。但我覺得老板暫時消失是明智的選擇。因為那些民間債權人，一旦知道錢拿不回來的時候，誰能保證他們不做出危害人身安全的舉動？老板之前說過他絕不跑路，他說他犯下的錯他自己來承擔。按我的理解，等債權人情緒穩定下來，政府和司法機關正式介入之後，老板應該就會出現。他曾經推心置腹地跟我說過，從經商的第一天起，就做好了進監獄的心理準備。因為在他看來，中國的企業家不可能沒有原罪。這是中國企業家的悲哀，更是我整個中國的悲哀。
順便說說老板這個人。出身於草根，幾乎是白手起家，從一家20平米的小店，發展為資產十億，年銷售額56億，最高峰時員工逾2000人的集團公司，靠的是什麽？除了他個人的聰明才智和全體員工的努力外，還有就是今天讓他深陷漩渦的銀行和廠商。銀行說，你生意做那麽好，我給你貸款吧，沒事，多貸點；廠商說，你生意做那麽好，我給你授信吧，一個億夠不夠，給你三個億吧。就這樣，一個靠借貸維持運轉的資金鏈條形成了。野心越來越大，流水越做越多，業務越鋪越廣，然並卵，傳統的電腦手機業務並不賺錢。靠借貸維持的不賺錢的業務越做越大，離死期也就越來越近了。當有一天，哪個環節的貨款收不回來，資金鏈條出現裂痕的時候，你就死定了。這年頭，經濟大環境不好，都是三角債，無論多小的一家企業倒閉，都會引起多米諾骨牌的崩塌。
當然，我並不是說，一丁的破產，全是銀行和廠商的錯。老板個人的盲目擴張，對一些新業態的超前布局或許是更重要的原因。有時候，領先一步半步成為先驅，領先兩步三步就成為先烈。老板個人是很有格局很有追求的企業家，他不抽不喝不嫖不養小三，也不怎麽陪老婆孩子，平均每天工作十幾個小時，周末的時候想到什麽問題也隨時把所有高管喊過來開會的變態工作狂人，我經常感嘆的一點是，光他這精力，就非常人所能及，所以他不成功真是沒有天理。但是他的心太大了，他要改變零售的業態，一口氣在全國開十幾家智能生活體驗館，每家投入及虧損額度驚人。在做一丁網的時候，意圖打造一個包羅未來物聯網社會所有方面的網站，要做中國最大最專業的IT技術上門O2O，提前三年布局，為傳說中2018年會全面到來的物聯網社會做準備。可是一丁網的業務也是燒錢的，一丁網是為了2018而布局，然而他沒有錢堅持到那一天，銀行和廠商也不會等到那一天。所以，靠借貸維持運轉的一丁，其破產的命運是不可避免的。其實我剛到集團工作時曾和老板聊到這個話題，我說大哥，咱們能不能不要布這麽龐大的局，只專心做其中的一塊業務好不好？那是BAT要幹的活。後來我知道他也有苦衷：他根本停不下來，只有大的布局，才能講出大的故事，才會有銀行和廠商繼續支持他這個不賺錢、靠借貸維持的體系。
最近這幾天，他形容憔悴，而又感覺如釋重負。他說，破產也好，“進去”也好，終於可以解脫了。每年一個多億的利息，一個不贏利的企業，幾百上千號的員工。每天他醒過來第一件事，就是要考慮今天銀行的利息在哪里？明天員工的工資怎麽辦？後天給廠商的貨款能否及時到位？他活得很累，又要強行給自己打雞血；他知道公司資金鏈隨時可能斷裂又要考慮給新的項目找錢；他放棄了與家人歡聚的時光，只為了一個遙不可及的夢想。我相信他說解脫了是真心話，表面光鮮的全國“雙百強”企業的掌門人，其實是一個隨時可能進監獄的“負翁”，這是他的不幸，也是所有靠燒錢維持運轉的O2O企業需要思考的問題：究竟是先把規模做大，還是先把贏利問題解決好？潮水退去，終會知道誰在裸泳。
他解脫了，這一天越早到來，他就越早解脫。每年一個多億的利息，放在哪個企業身上，都是一個沈重的負擔，何況是一個不贏利的民營企業。他知道這一天遲早會到來，也做好了為這一切埋單的準備，正如他自己所說的，我要為自己的錯誤負責，哪怕是“進去”，總比現在強撐著這麽一大攤子要強。所以，當陸續有債權人上門的時候，他盡力配合。只是後面的局勢失控了，出於人身安全的考慮，他不得已“跑路”了。跑路之前，他反思了三點：第一，永遠不要跟銀行借錢；第二，永遠不要向民間借貸；第三，量力而行。他說，以後牢記這三點，我們一定還會東山再起。
他用整個集團的破產重組換來了這三點認識，也許還要用犧牲幾年自由的代價來換取另一個自由。盡管代價沈重，但他正在為他的錯誤埋單。許多人走過的彎路，他也走了。這一跤，摔得有點慘，以致於成為這麽大的一個集團無法承受之痛。今天他失敗了，不等於他對整個互聯網發展的認識是錯的。方向對了，時機錯了。後果就是一地雞毛。但我相信，他會回來。我相信，他會東山再起。十五年前，剛走出大學校門、一無所有滿臉青澀的吳建榮，一手創辦了一丁集團，今天，有經驗、有人脈、有能力，也有過慘痛教訓的吳建榮，有什麽理由不會東山再起？
不當老板，不知道當老板的苦。你只看到他成功的一面，你只看到他光鮮的一面，你只看到他上頭條的一面，其實每人心中都有一本難念的經。一丁倒了你可以去二丁，二丁倒了去三丁，無非是換一份工作換一個老板而已，每月領完薪水大體上吃喝生活是不愁的。對你來說，只是一份工作而已。而對企業家來說，企業是他的全部，沒錯，盡管他剝削你的一部分勞動收入，但他承擔了全部的風險。他要為他的失誤甚至你的失誤付出代價。有時候，這個代價甚至直至付出生命。一個群友說的好，企業家以一已之力，創造產品，創造價值，創造工作崗位，而自己承擔起了全部的風險。他失敗了，說說風涼話可以，落井下石，唯恐天下不亂真的有必要嗎？
再說說我自己。非常感謝朋友們的關心，患難見真情，當然也可以看得出來不少人挺八卦。奚落一下別人的失誤，消費一下別人的失敗，再八卦一下網絡上亦真亦假的消息，越發顯現得出來自己的消息靈通英明果敢不同凡響。許多人都這樣，我也理解，只是消費別人的失敗，也不見得能讓自己更成功。
很多朋友關心我怎麽樣，從事發到現在，接了一兩百個電話，還有無數微信上的問候。不同的人，同樣的事，同樣的內容，我回答了無數遍，還是那句話：我很好，我沒事。真的，我沒事。老板的資金問題雖然讓幾個人受到牽連，但並未牽扯到我本人。因為我不管財務，不管供應鏈，也不管集團和老板的自持物業。簡單說，我分管的是花錢的部分而非收錢的部分。所以不管是銀行還是“黑社會”，找我都沒用。所以我真的沒事。
我一樣有解脫的感覺。我從今年六月擔任集團副總裁，分管營銷事業部和一丁創客咖啡，到現在時間不過半年。剛到集團不久，就感覺老板布局太過宏大，不是我們的資源和能力所能做的事情，也跟老板提過，但他就是停不下來。所以後面這一兩個月其實是一直想離職，由於各種原因沒有走成。再到後面的事大家都知道了，集團出了這樣的狀況，反而要堅持到最後。所以昨天最後一天上班，跟我的同事們做了一個交待，然後收拾東西回家。
然後就和小夥伴約了去唱歌。這段時間里電話就沒斷過，後來我就沒接了，因為答案是一樣的，我所知道的就這麽多。很感謝媒體的朋友們，從我到一丁集團上班起，你們就一直關心著我這個同行老同誌，許多朋友不請自來，對我們一丁集團和一丁創客咖啡做了大量的正面報道。也很對不起媒體的朋友們，許多有經營任務的朋友來找我談廣告，我只能請喝咖啡，以“呵呵”來應對，現在你們知道了，我們確實沒錢投廣告，又不能告訴你我們沒錢，所以只能這樣了。還有昨天，許多記者打電話找我，讓我談什麽呢？我知道的你全知道，我不知道的集團欠款的數據，還是你從網絡上幫我找來的。所以我只能說抱歉。
還有要說抱歉的是一些從事廣告設計行業的朋友，他們為我們拍了視頻、做了物料，結果因為貨款結算的不及時，現在還拿不到錢，到時只能等破產清算了。雖然不多，但都是小本生意，出了這個事，我心難安。所以我想說的是，我會盡力幫助大家看看能否獲得優先的清算。如果實在不行的話，只能由我個人慢慢還了。
如果還有一個群體要說對不起的，那就是營銷事業部和一丁創客咖啡的同事們。他們對於集團的狀況並非完全不知，但是一直堅持到了最後，營銷事業部的小夥伴們，昨天下午也全體都在。有個剛來一個月的小姑娘，已經知道唯一的這個月工資有可能要拖很久，今天上午還堅持報了自媒體的選題。我的助理小許，晚上唱歌時，還在討論之前答應陽光學院的一件事，12月份讓創客講堂進高校。一丁創客咖啡的帥哥美女咖啡師，一直如常營業到晚上十點！我們就象大戰風車的唐吉訶德，也象推著巨石上山的西西弗斯，明知做了沒什麽用還是努力去做，堅持到了最後一刻。這就是我們的職業素養和職業操守！我可以自豪地說，我們這個團隊非常棒，只要這種職業素養和敬業精神在，即便放到哪個城市或是哪個公司，我們也豪不輸人。心若在，夢就在，一切只不過是從頭再來。
所以說我雖然沒事，但如果說有牽掛的，那目前就是老板的安危和這般小夥伴的出路。老板的安危估計不由我左右，但員工的出路我還是要想想辦法，畢竟年底了，有些人有家有小的。所以我特別感謝一些朋友，從消息傳出到現在，有十幾位老板願意接受我們的團隊成員，有意向的現在基本上安排得差不多了。我只能說，你們太有眼光了，畢竟一丁的團隊是經過市場的錘練，在血與火的戰鬥中成長起來的。相信我，他們不會讓你們失望。
讓我感動的是，許多朋友對這場劫難抱以深切的同情，並提了很多好的建議。尤其是一丁創客咖啡，創辦以來受到社會各界的熱切關註，一關了之確實令許多人不舍。有些朋友希望一丁創客講堂能易地舉行，還有不少朋友表達了通過眾籌方式讓一丁創客咖啡繼續運營的想法。還有不少朋友希望我本人去上班，或者通過某種方式與我的團隊合作。在這里，我一並感謝你們，相信我，即使一丁不在了，稍作休整之後，我們的夢想還會繼續生根發芽。
這就算是我對一丁破產事件的個人回應和個人看法，不代表任何人。媒體的朋友們，如果想喝咖啡，換個地方我請你，如果想采訪，那我只能說抱歉，確實我所知道的就這麽多，或許還不全對。
還有，請允許我，一個曾經的文青，賣弄一點已經過時的騷情：
傷痛讓你如此美麗
你可以更加看清自己
前行的路上再無畏懼
即使面對
再多的風雨
傷痛讓你如此美麗
讓你可以了解世事如棋
每走一步都要小心翼翼
錯了一次
就要輸掉全局
傷痛讓你如此美麗
讓你懂得人心可期
只要我們都尚存一息
暫時別離
定會等來更好的相聚
傷痛讓你如此美麗
讓你明白活著就會有轉機
我們的事業還會繼續
風雨過後
等著你東山再起
最後，套用一句《魔鬼終結者》里的臺詞：I’ll be back!
合夥人之殤！競爭關鍵期，他竟這樣拖垮公司 | 小敗局
來源: http://www.iheima.com/analysis/2015/1217/153327.shtml
導讀 : 安逸永遠是最危險的信號，對於創業者而言更是如此。享受了安逸，但稍不留心就會迷失方向，最終在市場重新洗牌中被殘酷拋棄。
i黑馬 麻策、汪晨 12月17日報道
安逸永遠是最危險的信號，對於創業者而言更是如此。靠著行業早期市場紅利創辦的企業，享受了安逸，但稍不留心就會迷失方向，痛失核心競爭力，最終在市場重新洗牌中被殘酷拋棄。
本文主角高誌海大致經歷了上述起伏，他創辦的育萌國際早教中心曾是石家莊裕華區內少有的早教機構，但僅一年後卻在市場競爭沖擊下搖搖欲墜。“只有第一年盈利，後面兩年基本不盈利了。”高誌海說。
育萌國際早教中心主要做三歲以下兒童的“全腦開發”教育。高誌海先與社區和幼兒園合作建立教學點，樹立口碑，之後試圖以旗艦店連帶加盟的模式規模化發展。但好夢不長，隨著大量早教機構湧現，育萌的生存狀態也急轉直下。
“我們的項目沒有什麽太多的特色，其他早教機構跟我們做的也都差不多，其實說到底還是當時對行業了解膚淺。”但因為股權均分，急需轉型的育萌團隊難以達成一致，並因為意見不和，導致一起“搶生源”事件發生，其惡劣影響難以收場。
面對同質化的競爭，育萌早教開始擴充品類，開展速度甚至超過了公司體量增長速度，在高誌海眼中，多添一項課程就多一項收入。但最後導致業務“浮腫”，幾經掙紮後還是宣告失敗。在同質化海洋里，育萌早教因缺乏核心競爭力而漸行漸遠。
2015年6月，高誌海開啟新項目“第六人”，做線下推廣人員交易電商平臺。他希望過去的失敗經驗能夠指引他繼續前行。
以下為原育萌早教創始人，現“第六人”創始人高誌海的口述，經i黑馬整理：
初始：受“不安分”的父親影響，放棄大學工作，創立早教中心
小時候我父親對我的影響最大。我父親有生意頭腦，是一個不安分的承德農民，從上世紀80年代到今天，他既開過織襪廠，也做過農產品、VCD、飼料和汽修配件的買賣。到90年代我們家就是村子里的萬元戶，我們哥仨的上學費用都是父親賺來的。
他說過一句話，叫“好漢子不賺有數的錢”，當時我還不明白這句話的意思，後來明白是教導我們不單拿固定收益，還要勇於去開拓疆土，從不穩定的領域收獲。另外一句話對我影響也很大，就是看準一件事就開始做，所以我就一直想著要做自己的事業，沒有斷過這個念頭。
上完大學後，我在河北師範大學（位於石家莊）工作了5年。平常我們閑暇的時間比較多，特別是寒暑假期間。我就開了一個100平米左右的服裝店，從批發市場進貨，讓人幫著打理，自己有時也會到外面代一些法律課（法律專業出身）。但之後個人實體店的生意越來越差，幾乎沒有什麽人來買東西，加上房租上漲越來越快，很快就做不下去了。2010年末，我正式離職創業。
那個時候我對早教方面做了一些了解。首先是孩子媽媽的錢比較好掙；其次是當時的早教中心很火；最後是國家很早就有表態支持早教。
但是，那時候，石家莊本地的早教中心很少，只有金寶貝（全國連鎖加盟模式）和美吉姆（美國早教品牌）兩家。我當時覺得美吉姆很高端，裝修豪華，想做美吉姆的加盟商，但它要求你手頭有300萬的活動資金（不算裝修費用）。
2011年中旬，我準備自己先做一個早教中心。早教項目成立之初，我在北京、上海這些一線城市里總共住了一個月左右的時間，把北京、上海的各個早教中心都走訪了一遍，包括看他們的課程、看模式、考察市場。
之後我們又花了3個月的時間做準備工作。那時主要考慮的早教中心的選址問題。早教中心不能開在特別偏的地方，如果距離1公里以上家長就不太願意把孩子放在我們這了。我們的選址還不錯，在政府扶持力度很大的裕華區找了一個娛樂城，很多孩子在這里玩，人流量很大。我們就在那個地方找了一個近500平米的場地。
那個時候，我們周邊還沒有什麽競爭機構。2011年9月我們就在這個點正式開張了，而且很快就盈利了。到了年底的時候，我們也做了一個PC網站，並為這個機構取名叫育萌國際早教中心。
2012年，我們開始進駐社區。國家之前有發出過相關文件，希望進行全民早教，裕華區的計生委也希望做這件事，我們就和計生委合作，讓我們直接進入這個行政區內的所有小區進行推廣招生活動，並且和社區幼兒園去合作。那時我們在一個省級示範小區里有一個教室，他們需要一個小孩玩樂的地方，就讓我們免費這個教室進行運營，我們只花了一萬多塊裝修了一下，平常只需要派老師過去就行。
到了這個時候，我們覺得可以開始擴張了，我的想法是先從網上旗艦店做起，然後采取加盟的模式向縣、市下面拓展。但這個計劃還沒大範圍實施，就已經面臨困難。
失敗：股權均分導致創始團隊不和 盲目擴張品類不成後只得轉讓
2012年下半年開始，整個早教市場發生變化。許多幼兒園開始切入早教行業，很多不懂早教行業的人也參與進來，導致市場非常混亂。面對競爭加劇、市場洗牌和同質化問題，我們沒有找準項目定位和核心競爭力，並且也沒有盈利。
那時，我們把這個年齡段應該開設的課程都做了出來，包括孩子全腦開發、早期教育，以及語言訓練課程。在事後看來，雖然課程設置上我們做到了大而全，但沒有抓住這個人群最細節的需求，去開發帶有明顯市場差異性的產品。
因此，在面臨市場競爭的時候，項目核心競爭力的問題就凸顯出來。
但在嘗試改革的時候，團隊分歧比較大。我們有三個合夥人，股權平均分配，每個人占三分之一，沒人能做主。這也是團隊最大問題所在。因此在當時討論改革的時候，每個人都各執其詞，最後誰也沒辦法拿定主意。
之後我和合夥人在業務上出現了分歧：那時周邊有很多新的早教中心，離我們不是很遠，他們會把孩子帶來娛樂城做休閑玩樂的活動。在做這個活動時，他們不僅帶來了自己的客源，還帶來了一些參加活動的潛在用戶。娛樂城的老板覺得這個活動也能給我們帶來客源，所以他就跟我談，問我能不能同意。
當時我的理解是，同行搶生意這個事情遲早會面對，我們更應該把這件事當作一個更好的展示機會，這樣就可以大範圍展現自己的服務和自己的課程吸引力。所以我同意了娛樂城老板的提議。
但我的合夥人認為這絕對不行，他覺得這是來搶生意的。結果，那位合夥人帶著我們的老師，在他們做活動的當天在樓底下截留他們的家長，然後直接引到我們這里來。這樣行為發生了兩次，我們和娛樂城之間的關系也變差了。
這件事帶來的一個惡劣影響。石家莊就這麽大，這件事就直接在同行還有孩子家長口中傳開了。家長根本不了解是怎麽回事，他們就覺得我們機構很“厲害”，老師會搶人，這樣我們的生源就越來越少了。
為了緩解生意不好的狀況，我們開始增加課程。那時我們先增加了全托業務，1個孩子1個月1200元，專門幫忙帶孩子。除此之外，我們還做了幼兒音樂、語言表演這些品類的課程，公司體量在還沒做大時，品類就鋪開了。
課程增加以後，教師數量也得跟著增加。我們教師最多的時候是16人，但長期雇傭會增加成本。所以我們到後面沒有付固定工資，只是分給他們部分利潤，我們也沒有和他們簽長期合約，上一次課分一次利。
這樣老師就成了短期工。有時約了上課時間，但老師臨時有事需要調換，我們就得和家長商量重新安排時間；有些老師上了幾個月之後不想做了，就又得換老師，這樣頻繁地換下去，家長也不願意，他們更希望上課的老師是穩定的。我們為了留住老師，還頻繁請他們吃飯哄著他們，自己為此耗費了太多精力。
在品類鋪開後，公司也沒能扭虧，運營狀況每況愈下，到了2013年年底，我們開始找買家轉讓項目，2014年初的時候正式轉讓了出去。算下來，總共虧損了40-50萬。
反思：創業不能貿然跟風，創始人需有絕對話語權
1、項目選擇：不能盲目跟風 抓住用戶最細節的需求
回頭想想，其實當初在項目的選擇上就存在問題，我們錯以為早教是剛需。
國家在2001年就號召普及全民早教，但早教沒有幼兒園那樣的強需求。在大眾的眼中，孩子在0-3周歲不一定非要去上早教，但到了3周歲以後都要上幼兒園。起碼現在來看，早教還沒有到剛需的時候，整個早教市場太大，市場培育還需要很長時間，大眾對於早教這個行業還沒有專業化的認知。況且早教也可以被家庭教育取代，另外包括上門教育、月嫂上門、嬰幼兒管理等都會對早教領域有所覆蓋，甚至有些幼兒園也做了這個業務。
現在整個早教市場其實還很疲軟。我了解到的情況是，國內大部分的早教機構都在賠錢，關門的特別多。我們的項目轉給別人後改了名字，但還是早教機構，仍然賠錢。
所以我認為，選項目的時候，千萬不能盲目跟風。在“大眾創業，萬眾創新”的號召之下，要保持一個清醒的頭腦進行判斷，你的產品到底具不具備競爭優勢。另外，如何從剛需產品中分離出弱需求，找到剛需點，哪怕在弱需求中找到強需求的點，都很關鍵。
2、股權分配：別均分，會出事
股權分配也很關鍵，合夥人之間的最大問題就出在這兒。1:1:1的股權分配使得團隊在管理方面極易產生分歧，而且投票權、話語權得不到保障，當時我們就面臨這個問題。公司盈利期情況還好一點，一旦公司生意不景氣，一系列經營管理問題就隨之而來了。
即使當初大家口頭承諾由我決策拍板，但具體實施過程中，決策分歧問題依然存在。現在我吸取了教訓，新項目中我占股65%，擁有絕對話語權。
3、人員管理：員工不能靠哄，人員管理制度需要完善
為了保住上課的老師，我們花了太多的精力去哄他們。那時老師要提出辭職以後，最少拖一個多月才讓他辭職。後來我發現這是錯的，越是哄著他們，他們索要的就越多，一點不舒服就會辭職，後面也有非常多的老師這麽做。
之後我總結，越是難招人的時候，你對人員的選擇就應該越迅速，將那些與你目標難以統一的人排除在外，留下那些願意與你同仇敵愾，並且能力很強的人，同時還要要有一套合理完善的激勵手段和人員管理制度。
當然要想招牛人，你必須耗費大量時間。我當時找到一個河北搜才網的技術總監，本來以為2-3個小時能談妥，但想讓他放棄高薪資過來，還是有些難度，我就想起雷軍當時招人從下午談到淩晨的場景，就試了一次。那次從下午5點談到晚上11點，除了上廁所都在桌邊沒動，連員工聚會都放棄了。最後還是把他請了過來。
也許屏幕前的你，就是一名屢敗屢戰的創業者
你經歷過失敗，知道創業的酸甜苦辣
你不希望後來者貿然入局，也不希望後進生重走老路
而我們相信，你能夠面對失敗，重新上路
我們，將為你提供這個平臺。
《創業小敗局2》正在向創業者眾籌案例
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P2P敗局：瘋狂與脆弱
來源: http://www.infzm.com/content/114464
（CFP/圖）
以互聯網為媒介，2015年P2P把民間金融的瘋狂與脆弱都攤在了臺面上。在一輪瘋狂發展之後，目前全國的網貸公司每三家中就有一家出問題。
野蠻生長
2015年12月28日，針對網絡借貸領域的管理辦法終於出臺，銀監會會同工信部、公安部等部門研究起草了《網絡借貸信息中介機構業務活動管理暫行辦法（征求意見稿）》（以下簡稱《辦法》）。
此監管辦法從傳言到變成現實，已過去兩年多。《辦法》將網絡借貸（包括P2P即個人網絡借貸）定位為信息中介，規定其不得提供增信服務，不得設立資金池，不得非法集資，不得為自身或關聯企業融資，不得承諾保本保息，禁止發售銀行理財、券商資管、基金、保險或信托產品，不得開展針對借款人的線下業務等。同時，還要求P2P公司在官網顯著位置公布逾期金額、代償金額、逾期率、壞賬率、投訴情況等。
可以說，對於P2P行業過去兩年間的種種灰色地帶，此份法規均劃定了邊界。而在監管缺位的過去兩年間，P2P行業野蠻生長，高歌猛進。
網貸之家數據顯示，目前行業歷史累計交易量達到了12314.73億元；2015年11月行業整體成交量達到了1331.24億元；而在“雙11”當日，達到了102.63億元成交量，歷史單日成交量首破百億。近期行業綜合收益率在12%上下。
從分布地區來看，廣東省和山東省的平臺數占全國的34%，然後依次是浙江、北京、上海、江蘇、安徽、四川和湖北，9個地區平臺數均超100家。其中的成功者，有12月18日在美國紐交所上市的宜人貸。
但這個行業的另一面，卻是監管薄弱環境下的亂象頻生。據網貸之家的統計，截至2015年11月底，P2P網貸行業累計平臺數量達到3769家，問題平臺達到1157家。也就是說，全國的網貸公司每三家中就有一家出了問題。
據網貸天眼統計，問題平臺主要集聚在山東、廣東、浙江三省，分別占全國總數的20%、17%和11%。最常見的表現是“關站失聯”，其次是“提現困難”。
P2P資深分析師羿飛發現，這三年來網貸“跑路潮”是呈幾何級數上升的：2013年75家，2014年280家，2015年已有700多家。
名聲壞了
以互聯網為媒介，2015年P2P把民間金融的瘋狂與脆弱都攤在了臺面上。
劉彭（化名）是一名資深的P2P從業者，一年半以來，他已經連續換了三家公司。這樣的跳槽頻率在業內屬於正常。南方周末記者在兩年多的跟蹤報道中，幾乎所有接觸過的業內相關人士都已更換過東家。
在P2P成為互聯網金融新寵的2013—2014年，大小公司爭相貼簽，直到2015年5月，上市公司多倫股份還將公司名改為“匹凸匹”（取P2P諧音），被稱為“奇葩更名”。
但下半年隨著大批P2P公司的問題暴露，一波波“跑路潮”襲來，業內又對它避之不及。
到了2015年，多數從業者都不願說自己是“P2P”公司，而改稱為籠統的“互聯網金融”公司，行業也被簡稱為“互金”行業。他們發明了“P2B”、“B2B”、“X2P”、“P2G”、“A2P”等諸多詞匯以避開名聲壞了的“P2P”。
年末，網站首頁貼著紅色“社會主義核心價值觀”的“大大寶”未能自保。12月15日，市場消息稱，上海申彤投資集團有限公司旗下的大大集團被警方調查。由於公司資金兌付困難，要求員工必須購買公司產品，不然就“被離職”。這家公司內部激勵員工的名言是，“要成功先發瘋，頭腦簡單向前沖。”
接著，承諾日息1%、月收益30%的“MMM”金融互助社區，被媒體疑有傳銷特征。網上流傳的MMM公司內部通知顯示，自2015年12月1日至2016年2月15日其系統內所有獎金將會被凍結，直至2月15日系統逐步解凍。
在臨近崩盤之際，MMM留給投資人一封語詞混亂的公開信，其內容足以成為P2P草莽時代的荒誕註腳：“尊敬的參與者！不幸的是，我們所有用來穩定局面的措施都失敗了，我們沒有克服危機。現在已經很明顯。……最重要的！一切都只是由於極其不幸的連鎖事件發生了，但不是因為系統是不可持續的。個人辦公室的失敗，急劇增加的搗亂者，所有這些無休止的活動中斷了假期，最重要的是，被大眾媒體掀起的負面活動。……附記：我們想提醒你們關於警告，在系統註冊前你們確認過這種意識。”
巨頭的倒掉
2015年，網貸行業最引人關註的事件無疑是P2P巨頭的一夜暴富和一夜傾覆。
12月8日，新華社發布消息稱，一家融資規模高達七百多億的P2P網站以及關聯公司在開展互聯網金融業務中涉嫌違法經營活動，正在接受有關部門調查。目前，該公司網站已無法訪問。之前，其網站顯示交易量突破730億，投資人數490萬。在網貸論壇的30天成交額排名中，它高居首位，比第二名紅嶺創投整整高出60%。
2015年12月4日晚6點，南方周末記者在這家P2P公司位於上海核心地段的辦公樓里看到，整棟樓燈火通明，一樓大廳的屏幕上閃動著全國各地此刻湧入的資金地圖。粗略統計，當天的18個小時中，投資額達到4.1億——相當於每分鐘進賬38萬、每秒鐘6000元。
但12月9日清晨，南方周末記者再次來到這座大樓時，已然人去樓空。安保人員及附近商鋪老板說，前一天夜里，樓里的人員已全部清空，設施搬走。它一夜之間消失，好像未曾存在過。
“無論模式是否可靠，先豪氣地鋪廣告”，在資金去向不明的同時，P2P公司往往豪擲重金投廣告、雇線下推廣團隊。它們的廣告出沒在央視一套新聞聯播時段，安徽衛視數檔冠名節目，北京、上海地鐵主要線路，眾多城市高鐵車站……
如著名P2P平臺公司翼龍貸就砸下3.7億元勇奪央視廣告標王，其廣告在央視《新聞聯播》結束後首個登場播放：“恐龍時代，翼龍稱霸天空；互聯網金融時代，翼龍貸獨樹一幟；您的移動理財專家，翼龍貸，聯想控股成員企業。”
但近日《經濟參考報》調查發現，翼龍貸平臺的翼存寶項目采用先融資後放貸模式，資金流向不明，已觸碰網貸行業資金池紅線，涉嫌非法吸收公眾存款。
大可樂之死：一個草根手機品牌的窮途末路 | 小敗局
來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0312/154666.shtml
導讀 : 3年前，丁秀洪帶著他的夢想開創了大可樂手機。3年後，大可樂手機走完了它的最後一程。
i黑馬 楊博丞 汪晨 3月12日報道
大可樂終究還是沒能撐住。
3月8日晚，大可樂創始人丁秀洪在微博中發布了暫停大可樂手機業務的公告。
相關數據顯示，2014年年初，中國的手機品牌仍有540余家。而到2014年末，140家已經消失。2015年更有媒體直接曝料，原點手機宣布解散團隊，天語手機業務接近停滯，銷售系統的部分業務員“被放假”……
有人說，這是市場優勝劣汰必然的結果，也有人說，這是行業競爭過熱的副作用。那麽，成功又該屬於誰？
2014年3月1日，大可樂手機CEO丁秀洪闡述即將面世的產品/CFP供圖
“草根”中走出的互聯網品牌
大可樂是手機行業中的“草根創業者”，而另一個草根代表則是尼彩手機，它倆的關系還頗有淵源，它們有著共同的投資人蔣德才。
蔣德才在開創摩能國際之前一直從事保健品銷售和電視購物行業，掙了20 億元，同時他還從事手機無店鋪銷售業務。
尼彩的掌控者盧洪波和蔣德才是20年之交的好友，兩人雖然均積累了不少的人脈渠道和資金，但他們並不想吃老本。
2010年，智能手機市場剛剛進入紅海，iPhone 4火爆的發售，直接刺激了兩人的神經。兩人一拍即合，決定進入手機行業。
同年10月10日，盧洪波與蔣德才達成協議，投入重金並購了摩能尼彩科技集團50%股份，成為新的“掌門人”，並鄭重其事的創立了“尼彩”品牌。
彼時，盧洪波提出的品牌策略是：在能抓住消費者體驗和保證供貨的前提下，盡全力壓低手機生產成本。而銷售上的基本定價策略，就是每部手機永遠低價，只賺10塊錢。他自己的心理準備是首期投入1億元，虧完再追加。
“從大哥大到洋品牌再到國產手機，手機行業一直是一個充滿了暴利和欺騙的行業，今天，這一切該結束了！”盧洪波曾喊出了這樣的口號。
此後的尼彩手機，以山寨蘋果外形和超低價流行於中國二三四線城市，但399元左右的價格帶來的則是“山寨機質量”和近乎不存在的“售後服務”。
2013年，有媒體相繼曝光尼彩手機店超過大半已經關店，之後尼彩便杳無音訊，目前網上也找不到任何關於尼彩生死存亡的相關新聞。
之後，尼彩的“魂魄”似乎“附體”到了大可樂身上。
2012年6月27日，丁秀洪從網易離職，推出大可樂手機。但其後融資中，摩能國際的蔣德才赫然在列，並成為了大可樂的監事。根據此前曝光的消息，大可樂在2012年獲得首筆6000萬元人民幣的融資，並在此後一系列增資中累計拿到了約2億人民幣的資金。
2012年下半年，大可樂第一款手機發布後不久，有人爆料大可樂和尼彩使用的是同一家名為易派的代工廠。（此後有疑似官方人士在大可樂官方社區留言表示，當時大可樂只是借用易派的執照而已。）
某種程度上，借助蔣德才的支持，大可樂獲得了一定的成績。2012年11月，大可樂首款產品推出，截止到2013年9月，大可樂產品的銷量超過百萬臺。
丁秀洪一直相信“互聯網是免費的”，他認為大可樂是一個互聯網手機品牌，希望能夠在手機行業挑戰一次免費商業模式，比如眾籌。“大可樂眾籌希望有一萬名夢想合夥人，這一萬人可以為大可樂出謀劃策，能夠與大可樂並肩同行。”
2014年12月，大可樂3開啟了手機眾籌模式，25分鐘籌得1600萬元，聲名鵲起。
萬萬沒想到的是，大可樂3卻成為丁秀洪的夢魘。據媒體報道，眾籌結束後，由於內存供應出現問題，大可樂3正常交付受阻。好不容易完成眾籌交付後，大可樂3不僅產能沒有快速提升，而且接連曝出質量問題，其中用戶吐槽最嚴重的是屏幕易碎。
辛苦眾籌賺來的人氣，一經產品試用，便大打折扣。營銷做得再好，卻沒有過硬的技術團隊，產品銷量未有起色，品牌依然小眾化。
此後，大可樂手機再無動作，未發布一款新品，甚至連手機諜照也未在社交網絡流出。
“累了，想休息一下”
大可樂倒閉的消息在業內從去年10月就不脛而走。
當時，多家媒體報道稱，大可樂品牌所屬的北京雲辰科技有限公司面臨破產清算，幫助雲辰科技做供應鏈管理的雲辰基業也早有倒閉、拖欠供應商款項的傳聞。而丁秀洪則於2015年9月就已離職（雲辰科技的法人代表於2015年9月28日變更為楊瓊華）。
丁秀洪當時在接受媒體采訪時表示，自己早已淡出日常管理許久，主要原因是“累了，想休息一下”。
對於手機行業洗牌的加劇，丁秀洪坦言，“原本我們也抱著毅然的決心堅持戰鬥，但是手機行業的洗牌比預期更快、更殘酷。我們挺過了產品競爭、營銷競爭，但隨著更多互聯網巨頭的加入，手機行業的競爭已經轉移到資本競賽。不期而遇的資本寒冬，導致原本談好的投資協議，最終難以兌現。”
對於大可樂之死，一位爆料人稱，摩能國際的後臺實際上只是用大可樂來做尼彩的補充，而最後在代工備貨上不足。這次摩能不在對大可樂投資主要是因為通過這兩次的失敗，摩能對手機行業沒興趣了，從而轉投其他行業。
還可以佐證的是，蔣德才曾在接受媒體采訪說，“我覺得最大的能力是感知外界變化的能力，很多企業的衰落更多的是因為所處的行業已衰敗。”蔣德才現在的身份是一家女性私護產品生產公司董事長。
但這些並不是大可樂倒閉的首要原因。對於丁秀洪的退出，蔣德才認為，退出公司是因為公司團隊對手機行業的發展方向出現分歧。同時他也承認，這幾年手機行業遇到了大問題，創業公司很難活下來，大廠商也有類似問題，“手機行業發展到現在，拼的是資本，和足夠強大的團隊。”
小辣椒創始人王曉雁也對i黑馬表示，“手機廠商最為重要的就是資本，如果沒有資本基本上是無法存活的，資本可以幫助你搭建一個團隊，但這個行業的門檻很高，還是先活下來最為重要。”
“很多廠商倒閉最大的問題在於資金供應鏈沒有把握好。” Counterponit國際分析公司分析師閆占孟也同樣認為資本對於手機行業來說最為重要。
在中國手機市場洗牌、用戶向少數品牌聚集的背景下，只靠制造互聯網營銷事件是沒辦法在競爭慘烈的手機血海里存活的。大可樂的倒閉是市場清洗的正常結果，這個借用飲料的名字和模仿蘋果手機的廠商不是第一個倒下的互聯網手機品牌，更不是最後一個。
億通、百分百、博沃等手機品牌早已是隕落的手機品牌，而此前被稱為“吃貨”系列的互聯網手機品牌青橙、大米等手機品牌的生存狀況亦不樂觀。
大可樂的死，似在訴說著手機市場的清洗加速了。
成功該屬於誰？
可以說，國內手機市場早已過了“風口”時代，在市場日漸飽和的情況下，他們要麽實現品牌向上走，要麽從單純比拼參數和性價比，轉變為比拼專利、服務或其他附加值，從低端走向中高端市場，要麽大力尋求和開拓海外市場。
經過幾年的混戰，中國智能手機市場的格局已基本定型。華為、VIVO、小米等手機廠商將占據大部分的市場份額和關註度，並越來越集中。而像諸如大可樂一樣的三四線手機品牌，將逐漸從人們視野消失。
有一組數據可以支持。據《2014-2015中國國產手機市場研究年度報告》顯示，在2014年國產手機品牌關註比例上，華為、聯想、魅族等品牌占據了將近90%的關註比例。而百度指數的數據也顯示，在2015年11月11日的“今日手機產品排行榜”中，整個榜單被蘋果、三星、華為、魅族、小米等8家廠商瓜分。
“手機行業要想做成華為這種體量的高溢價品牌已無機會，事實上成為OPPO、VIVO這樣的機會也幾乎沒有了。但低價手機還是可以獲得增長，畢竟有低收入人群和農村市場。”小辣椒創始人王曉雁向i黑馬表達了他的觀點。
我們不難發現，曾經的四大巨頭“中華酷聯”，包括OPPO和VIVO，均是基於傳統向互聯網中進軍的企業，屬於“傳統+互聯網”模式，而新興互聯網品牌，如小米、奇酷、樂視等，它們均屬於從互聯網下沈到傳統模式的手機廠商，屬於“互聯網+傳統”模式。
對於這兩種模式，Counterponit國際分析公司分析師閆占孟認為，並不存在一種模式成功，另一種模式就會消失的問題。“‘互聯網+傳統’，例如大可樂的倒閉，而‘傳統+互聯網’也有倒閉的，例如億通。每一種模式要有自己核心的條件。”
“互聯網+傳統”的模式，要求廠商具有足夠的粉絲影響力或粉絲互動溝通能力，而大可樂不具備這種能力，對於資金的支持也是必備的。
相反，“傳統+互聯網”模式，則必須擁有自己的產品，包括自己的研發團隊，以及供應鏈方面。只有滿足這幾點條件時，才能依靠這種模式來生存。這種模式的特點，必須要有極強的供應鏈優勢，同時還要有足夠強的渠道能力。
而在低利潤時代，只有出貨量很大的企業才能生存。想生存的手機廠商，要麽渠道有優勢，要麽設計有長處。
對於那些打互聯網模式的新晉品牌，在研發上有企業支持還有機會，但門檻會高的無法企及。
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本文作者楊博丞、汪晨，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。
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