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他用400天時間換來這個教訓：千萬別和好友創業 | 小敗局

導讀 : 希望你能從創業本質出發，以案例為鑒，看到團隊內部矛盾對創業本身的影響與傷害。

編者註：本文系全民優點創始人王斐文口述，我們並不能保證文章中每個細節的真實度。因此，我們也不希望你被表象所迷惑，僅希望你能從創業本質出發，以案例為鑒，看到團隊內部矛盾對創業本身的影響與傷害。 

【案例資料】

試錯人：王斐文

項目名稱：全民優點

主營業務：新聞資訊類APP

試錯時間：2015年1月～12月

i黑馬 麻策 3月14日報道

一股腦創業靠譜嗎？答案顯然是否定的。

本期小敗局主人公王斐文，從慷慨激昂的開山起航，到悵然若失的關門歇業，僅用了400天的時間（實際公司化運作時間不到一年）。這似乎有點“來得突然，又走得太快”。

王斐文告訴i黑馬，這 400 天得來的全部教訓是人生中重要的一課，這一年也是他成長最快的一年。

對於創業而言，團隊“內耗”可能不是導致項目失敗最核心的原因，但是這個原因會讓一個企業走向失敗，並且越到後期，它產生的影響越大。

他和技術合夥人之間有著看似深厚與穩固的感情堤壩，但在創業過程中被分歧一點點侵蝕殆盡，脆弱的合夥人關系猶“潰於蟻穴”，變的一發不可收拾。

“人不和，事不成。一個成功的公司，除了需要在一個合適的環境與土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正確的選擇行事”。王斐文在反思中強調。

以下為王斐文口述（i黑馬編輯整理）：

我是香港籍，但從小在大陸長大。在做全民優點之前，我有過一些創業經歷。

大二那年，我開了一家服裝店，自己做設計，並建立了自己的品牌。起初，店鋪經營非常順利，在兼職做的情況下，我依然可以月賺2萬。2008年門店受到淘寶的沖擊，滑坡非常厲害，關店前每個月的利潤只剩幾百塊。

關店後留下了大量庫存，於是我就想把庫存弄到網上去賣，註冊了一家淘寶網店，取名一站衣褲。網店的經營情況很好，每年的流水在200多萬，最好的時候達到250萬。

大學期間，我逐漸把兼職做成了一項事業。畢業後，我一邊做網店一邊在新華社任采編記者，堅持了八九個月後，我決定離開新華社去創業。

“註定失敗”的項目？

2014年初，我和我的一位高中同學（全民優點技術合夥人）決定一起做創業項目，取名“全民優點”。

之前我就已經有了關於這個項目的初步想法。在互聯網新聞資訊泛濫的情況下，我們想針對時下的爆炸信息，提供一個評論聚合平臺。

我們調研發現，新聞資訊聚合平臺很多，熱門資訊下的評論很熱，但當時市場上沒有一款產品專門針對熱點評論進行垂直細分的產品出來，我們決定從這個口切入。

全民優點要做的就是把時下最新最熱話題、事件的高質量、有價值的評論整合到平臺上提供給用戶，消遣娛樂或是引發思考。

“全民優點” APP從2015年1月一直拖到11月11日光棍節當天才上線。主要是因為外包的原因，拖了非常長的時間。

早期對項目的技術評估都是我的技術合夥人完成的，當時我們得出的結論是：目前APP開發的技術已成熟，可以利用外包的方式完成技術叠代方面的工作。

但是，在項目開展後不久，我們發現這個事情背後其實需要大量的技術支持，外包的方式不合適，我們也因自身缺乏技術能力感到無力。

另外，在11月產品上線的前兩個月，我們的資金就剩的不多了。彼時，我們已經開始考慮融資，但明顯感受到資本市場的寒冬來了，所有的投資人都表現很謹慎，對項目的要求很高。10月，我們資金斷鏈，後來都是自己貼錢在維持生存。

整個項目中後期，我和技術合夥人之間的矛盾不斷激化，到12月中旬，內部矛盾不可調和，我們最終決定放棄這個項目。

現在回頭來看，我覺得這或許就是一個註定會失敗的項目。後來，我也做了很多失敗原因分析和反思。

瘋狂的內耗

我認為，最終導致這個項目無法繼續下去的原因，主要是我和技術合夥人之間無法調和的矛盾。到後期，我跟他根本沒有辦法合作。

我們是同學兼好友，本以為合作起來會非常融洽和順利。但是，合作之後才發現，在項目計劃、公司管理以及執行層面，我們的理念不合。

起初，外包工作完全由技術合夥人負責，但之後，我發現外包執行監督工作松散、拖工期問題嚴重，我要求他做出相應的調整，制定詳盡的外包監工計劃。但他覺得完全沒有必要去設定嚴格的目標。為此，我們發生爭吵，彼此有了抵觸情緒。

我們的矛盾還體現在執行層面。

項目早期，我們有幾次機會可以獲得融資。我們和一家投資機構前後約談了7次，對方在前幾次的談判中指出我們缺乏技術的痛點，也提及因為缺乏技術失敗的案例，希望我們通過吸納新的技術夥伴來解決這個問題。

我的技術合夥人先後找來了兩個目標人選。見面後，我發現，第一個人存在學歷造假的問題，而且在交談中牛皮連篇。我認為這和執行態度有關，難道找人前不應該做些基本的背景調查？

之後，我們鎖定了第二個目標，他是另外一個創業項目的CTO。聊過之後，我們認為這個人各方面都還不錯，就決定讓他參與進來。我再三叮囑我的技術合夥人要跟此人詳細講解我們的項目，增進了解。但最終結果令我很不滿意。

我的技術合夥人帶著新夥伴去見投資人，投資人問，“你為什麽加入全民優點，你覺得這個項目怎麽樣？”他非常沒有情商的回答：“我覺得還行吧。”這句話對融資流產造成了直接的影響，投資人覺得公司自己人看上去都沒信心。

我覺得，我們的矛盾更多地體現在執行力層面。執行力包含三個方面：1.是否用正確的方式做事；2.是否具備時間的高效性；3.事件的結果如何。

在我們的合作關系里，我們兩個的關系比較特殊，之前彼此之間具備感情基礎，但也正因為這層過於親近和信任的關系，給後來潛藏的不穩定因素提供了基礎。

當然，造成如今的結局，我也應該承擔很大的責任。

首先，我認為我在溝通方式上存在很大問題。我說話比較尖銳，在實際交流中容易產生不必要的摩擦。

其次，在團隊內部開始出現不和諧現象的時候，我沒太在意或者說沒能采取有效妥善的方式，以一個平和的心態去看待和解決。後來，我有考慮過中途結束兩個人的合夥關系，但又顧及太多朋友情面的因素，最終問題不斷惡化成為死結。

事後來看，我建議創業者千萬不要和自己的同學、好友一起創業。熟人之間的信任非常廉價，因為它“多泛濫，低溢價”。與此相比，陌生人之間的信任因為隨手即逝，卻顯得更加珍貴。正因為我們和陌生人之間有一層無法捅破的紙，所以才可以保證一種穩定的合作關系。

說到底，創業根本還是看人看團隊，團隊不和，項目談何成功。但是一個項目走向失敗，會有多種原因，不會只是因為一兩個人或是一兩件事。除了團隊之外，其他方面也會遇到很多教訓和坑。

擦亮雙眼理清思路

我後來思考，在創業過程中，我們也因為很多事情沒有考慮清楚，導致在切入點選擇上有點“繞遠”。換句話說，產品的最終形態可能我們想到了，但我們沒能走上一個有效、可持續的路徑。這需要你對項目有時刻清醒的把握和認知。

不僅如此，在具體推進過程中，也會遇到很多“陷阱”。

初期，我們錯誤的判斷了產品的技術實現難度，認為找個外包就可以實現我們的預想目的和效果，但其實不然。

這里面有很多坑：

1.產品的工期無法控制。我們原定與外包方簽訂的產品最後交付期限是 2015年8月20日。但最終由於種種原因，拖到11月11日才得以上線，足足推遲了有3個月的時間。

2.產品的質量無法控制。在對外包提供的產品進行驗收的過程中，我們發現了大量BUG，部分原因則是由於底層技術架構設置不合理造成的，以致於後期對這些BUG進行修複，又需要耗費大量的時間。

3.產品運營的後遺癥。早期，全民優點是一個以 PGC 內容為核心的“瀏覽器”式APP，這需要一個具備發布功能的後臺系統支撐來維護我們的內容。但外包出來的產品後臺設計非常不合理，導致原本簡單的排版工作卻需要大量的時間去完成。這又增加了我們的人工成本和運營成本。

其實，投資人對我們缺乏技術能力的擔憂是可以理解的。由於自身沒有技術能力，我們需要承擔太多的風險，甚至因為技術缺乏，也會使一些需要技術支撐的營銷工作面臨困境，導致市場局面難以打開。環環相扣。

所以我認為，創業不只是靠一個想法。在互聯網創業公司里面，技術、產品、運營必須三足鼎立，缺一不可。

警惕“支票型投資人”

資金則是創業中另一個很重要的因素。

我們的第一筆錢，來自一個深圳的天使投資人。在一次創業活動中，我的技術合夥人偶然結識了我們現在的投資人。在簡單評估了我們的項目之後，他決定投資20萬元作為啟動資金。

當時我們沒有太多的考慮，認為有了錢可以讓項目快速運轉起來。從接受投資到最後公司清算，我和我們的種子輪投資人僅僅溝通過三次。

但我們的投資人是一個投資新手，我們只是拿到了他的一點錢，但沒能得到錢之外的任何指導和幫助。

我仍然清楚記得在11月底最後一次與種子輪投資人的會面。當時，由於團隊技術能力匱乏導致產品叠代停滯。會面時，我們明確提出了需求技術援助的想法，但沒能獲得有效幫助。

在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名FA與我們對接下一輪融資事宜，但在簡單兩通電話交流後，也不了了之。後來，我與投資人反映此事，也沒有得到相應的處理。

創業者有時候會感覺孤獨和迷茫。特別對於早期團隊來說，錢的支持只是其中一方面，他們更需要的是一些引導和鼓勵，保證不會迷失方向。

投資人對於創業者來說就像是再生父母，“投後”就好比父母對子女的後天教育和培養。作為創業者，我建議謹慎接受“支票型投資人”的投資。

獨裁比民主更好

最後你會發現，如果只是一股腦去創業，後期會發現有太多問題沒有考慮周到。

當時，我和技術合夥人股權比例是非常不合理的，40:40:20，我們各自占40％，另外一個內容合夥人占20％。

這也直接導致了話語權比重不清的結果。

在公司運作的過程中，“民主”可能導致許多問題，最為明顯的是部分可實施方案被無限擱置。方案始終停留在討論和爭辯上，大家都無法說服對方，而不了了之。

我後來回想，創業者最大的優勢就在於快速試錯。作為公司的 CEO ，他應該堅持自己的想法將一些方案落實下去，去發揮試錯的最大效能。尤其對於初創企業來說，我認為獨裁要比民主的方式好得多。

版權聲明： 本文作者麻策，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 好友 創業 敗局

楊曉渡任國家預防腐敗局局長 此前已任監察部部長

1月11日據新華社消息，國務院日前任免國家工作人員：

任命李成鋼為商務部部長助理;任命楊曉渡為國家預防腐敗局局長;任命劉鯉生為國家檔案局副局長;任命程智軍為駐亞洲開發銀行中國執行董事。

免去懷進鵬的工業和信息化部副部長職務;免去劉昆的財政部副部長職務;免去楊繼波的國家檔案局副局長職務;免去王忠晶的駐亞洲開發銀行中國執行董事職務。

其中，楊曉渡已於2016年12月任監察部部長。

楊曉渡

楊曉渡簡歷：

楊曉渡，男，漢族，1953年10月生，上海人，1973年9月入黨，1970年5月參加工作，中央黨校研究生學歷。

1970.05-1973.09安徽省太和縣宋集公社高廟大隊知青

1973.09-1976.12上海中醫學院藥學系藥學專業學習

1976.12-1984.01西藏自治區那曲地區醫藥公司股長、副經理

1984.01-1986.09西藏自治區那曲地區醫院黨委書記

1986.09-1992.12西藏自治區那曲地區行署副專員

1992.12-1995.07西藏自治區昌都地委副書記、行署副專員

1995.07-1998.05西藏自治區財政廳廳長

1998.05-2001.05西藏自治區政府副主席

2001.05-2006.10上海市副市長(1998.09-2001.07中央黨校研究生院在職研究生班法學理論專業學習)

2006.10-2012.05上海市委常委、統戰部部長

2012.05-2012.06上海市委常委、市紀委書記，市委統戰部部長

2012.06-2013.10上海市委常委、市紀委書記

2013.10-2014.01中央第三巡視組組長

2014.01-2014.03中央紀委副書記

2014.03-2016.12中央紀委副書記、機關黨委書記、中國紀檢監察學院院長

2016.12-中央紀委副書記、機關黨委書記、中國紀檢監察學院院長，監察部部長

第十八屆中央紀委委員，2014年1月增選為中央紀委常委、副書記。第十一屆全國政協委員。

九十九死一生 | 2016年度十大敗局

徐建鳳、麻策、常皓靖 2017-01-14 07:27

在創業圈流傳著這樣一種說法：創業是九十九死一生。這話一點兒不假。不過，它不只適用於創業公司。對那些已經成為行業巨頭的企業，在遭遇瓶頸時如果不能及時轉型，也將面臨著這樣的困局，要不然也不會有那麽多“紅巨星”公司的出現。

我們細數2016年那些倒下（或被絆倒）的企業，是希望讓別人的失敗成為你的成功之母。

1.孔雀之死：孵化器現倒閉潮

事件：

2016年孵化器流年不利。

2016年5月，深圳老牌孵化器孔雀機構在歷經六年輝煌後轟然倒下。

成立於2010年的孔雀機構，在被拆前，其占地面積已發展到3000到4000平方米，擁有22家聯盟企業，在該平臺上的孵化項目達到三四十個，堪稱深圳最大的孵化器之一。可是，這家孵化器界的巨無霸卻走進了被物業強拆、被租客討租金的尷尬境地。

很難想象，它被拆的直接導火索居然是因連續三個月拖欠租金以及物業管理費用，遭到中正物業的強行拆除。2016年4月10日中正物業發出通知，申明要中止與孔雀的關系，也就是要清場；4月20日，中正物業工作人員開始發傳單，再次表示要清場；4月21日開始砸東西。孔雀這次被砸掉了600萬元。這不是孔雀機構第一次遭遇強拆，早前就曾發生因租金未按時交被砸耗費200萬元的事件。

無獨有偶。孵化器的倒閉，孔雀機構既不是第一個，也不是最後一個。在其倒閉之前兩個月，地庫就已經宣布倒閉。繼孔雀之後，聯合辦公空間Mad Space也於2016年10月26宣布破產倒閉。

反思：

2016年，為創業者提供註冊、財務、場地等幫助的孵化器為何如此慘淡收場?

一是供過於求。科技部火炬中心2016年1月數據顯示，截止2015年，全國科技企業孵化器數量近3000家，面積超過8000萬平方米，此外還有2300多家眾創空間。孵化器如雨後春竹般開設，但是大部分孵化器的“上座率”極低，而租金成本又在不斷攀升，孵化器入不敷出，在連續燒錢之後以失敗告終就不難理解了。

二是盈利模式單一，未能提供多元化創業服務。孵化器也需要盈利多元化，依賴收租不能長治久安。總之，隨著雙創進入精耕細作期，孵化器以及聯合辦公等創業服務行業也需調整自身，以適應市場發展。

2.360個人雲盤停牌：網盤的中國式死亡

事件：

2016年10月，360雲盤發布公告：決定停止個人雲盤服務，2017年2月1日起關閉所有的雲盤賬號並清空數據。具體而言，就是自2016年11月1日起停止雲盤上傳服務，公告發布日起至2017年2月1日，無論剩余多少天會員，均全額退款。

360雲盤關閉之後，能用的大牌網盤基本上就只剩百度網盤和騰訊微雲了。國內排名前十的網盤服務中，早已陸續有華為網盤（5月3日停止用戶數據存儲分享服務）、新浪微盤（6月30日關閉免費個人用戶的存儲服務）、金山快盤（4月27日停止個人用戶存儲服務）等停止個人用戶存儲服務。

老大的日子不好過，小兵們就更沒有了活路。115網盤、迅雷雲服務、UC雲盤更是早早的退出了市場。

反思：

誰是將網盤推入末路的殺手？

一是公開分享。用戶將私密儲存的內容進行公開分享之後，其它用戶就能免費獲得該內容，侵害了版權方的利益。而且，公開分享還有可能夾雜著色情等不良內容，更是“毒瘤”。

二是弱審查。不少用戶吐槽百科里的內容不夠權威，新聞媒體平臺的內容，更是經常被“扒皮”，究其根源在於平臺方對內容的弱審查，人員少內容多，不能完全對內容進行審查過濾。

三是一是盈利模式的單一甚至沒有，任何產品的推出都應該有著清晰明確的盈利模式和發展定位，缺乏自我造血能力。

3.三星Note7炸機：炸飛了190億美元市值

事件：

2016年10月11日，三星宣布全面停售、停產Galaxy Note 7。而此時距該款手機發布僅兩個月。

因電池缺陷，Note 7這款被三星寄予厚望的產品，在發布一個月後，發生了多起爆炸和起火事件。三星一共向市場投放了306萬部Note 7手機。2017年1月，三星已完成召回總數量96%的Note 7，召回工作預計於1月底收官。

一連串炸機事件，給三星帶來品牌聲譽不容計算的破壞性影響之外，也炸飛了三星電子逾190億美元的市值，以及96%的利潤（根據三星電子2016Q3財報），使其移動部門利潤降至1000億韓元，創下歷史最低。

反思：

Note 7爆炸事件儼然成了一個全球性事件，不僅引發了輿論關註和聲討，讓Note 7成為燙手山芋，也令三星突現品牌聲譽、收入和市值危機。一款手機的“失敗”，瓦解的卻是一個品牌長期積累的信任。華為則要感謝三星讓出的市場空間，讓其順利在高端智能機市場切到最大的蛋糕。

4.神奇百貨倒下：資本瘋狂押寶90後的代價

事件：

2016年1月，年僅17歲的王凱歆以一身cosplay裝扮，用95後特有的語言大膽表達自己的想法。在北京衛視《我是獨角獸》的創業真人秀節目中，她主打95後人群的電商創業項目，贏得了來自經緯中國領投，真格基金和創新谷跟投的2000萬元A輪投資。

2015年9月份上線安卓版，10月份上線iOS版。王凱歆更是在2015年公司內部年會中提到，“產品累計用戶數在短短三個月之內突破30萬，累計訂單也高達十幾萬單，累計銷售額接近一千萬元。”

然而，成也蕭何敗也蕭。創始人的明星範為其帶來了巨額融資，也是創始人的不羈個性將之推向了深淵。

2016年5月，GQ智族的一篇以“17歲CEO王凱歆：風口少女的神通與孤獨”為題的報道，將王凱歆推向了風口浪尖。文章為大眾刻畫了一個野心勃勃，但又任性妄為、不講信譽的90後創業者形象。這不僅將王凱歆個人拉下“90後創業典範”，也將由其創辦的神奇百貨推向了深淵。

2016年10月，由於B輪融資未能到賬，已連續數月被負面信息籠罩的神奇百貨走向“終結”。公司爆出所有員工被清退的消息，神奇百貨購物內容被清空，官網無法登陸。

反思：

年輕不能成為任性妄為的資本，個性不能成為不講信譽的借口。90後創業明星王凱歆被高高捧起，又被重重地摔下。這無疑是給主打90後概念的某些投資機構敲下了一記重重的響錘。

5.Theranos矽谷騙局被戳破

事件：

如果要總結創業領域2016年度詞語，里面一定有一個詞叫“矽谷騙局”。其中，最為著名的是血液檢測公司Theranos。

早在2015年，海外媒體就曾指出，Theranos嚴重誇大了其技術能力，驗血儀器“愛迪生”所宣傳的高準確度，其實是由造假數據而來。自此，Theranos受到的質疑聲從未間斷。2016年10月，其宣布裁員340人，並關閉臨床實驗室和健康中心。12月，其估值也從2014年的90億美元，跌為8億美元，縮水90%。

Theranos身處投資最熱的生物醫藥領域，投資人有甲骨文創始人，董事會成員包括兩名前美國國務卿亨利·基辛格和喬治·P·舒爾茨。創始人19歲斯坦福輟學，31歲成美國女首富。然而，2016年7月9日，華爾街日報指出Theranos被衛生監管部門予以處罰，吊銷了其血液實驗室的經營執照，並規定在兩年內不得重新營業。

有人認為，這怎麽看都像是一個完美創業故事，只剩最後納斯達克的敲鐘了。但數據造假和專業化程度不夠，在醫療領域，足以決定一個公司的成敗。

反思：

醫療創業絕對來不得半點不科學，因為它影響的是人類的健康。而矽谷騙局的主角Theranos卻在追逐商業利益時，丟掉了基本的商業道德。它不下地獄誰下地獄？

6.中概股私有化折戟

事件：

歡聚時代2015年7月9日宣布進行私有化。時隔近一年後，2016年6月15日，歡聚時代宣布，公司董事會特別委員會收到了來自董事長雷軍和CEO李學淩為代表的買家聯盟的通知函，稱將撤回2015年7月9日提交的非約束性私有化要約，主要是出於對近期市場條件欠佳的考慮。此次撤銷將即刻生效。

實際上，關於歡聚時代暫停私有化的消息早在一月個之前的5月就曾已經傳出。暫停私有化消息傳出後，YY的股價就一直在不斷刷新低點。

在2016年掀起的中概股私有化回歸浪潮中，YY是失敗的第一家，也是中概股私有化回歸失敗的代言人。

反思：

追逐更高的估值顯然是中概股公司規模私有化回歸的核心動力。但它們都受到了監管收緊的影響，紛紛折戟。那些跑在前面的公司，比如分眾傳媒，享受到了私有化紅利，而那些失敗的公司則只能“無可奈何花落去”。

7.拍拍網正式關閉

事件：

2016年4月1日，繼2015年關閉旗下電商平臺“拍拍網”後，拍拍網旗下板塊拍拍二手也被宣布正式關閉，至此，京東從騰訊接盤過來的C2C電商交易平臺徹底宣告死亡。

拍拍網曾是騰訊旗下的C2C電商交易平臺，對標的是淘寶。2014年，京東與騰訊達成電子商務戰略合作關系之後將拍拍網收歸旗下。接手後，京東在2014年對拍拍網進行大幅的流量補貼。

2015年10月，京東又正式上線了拍拍二手APP。

反思：

拍拍網的徹底關閉意味著騰訊在電商上的探索徹底失敗。電商，成為“小馬哥”心中永遠的痛。

8.博湃養車倒閉：汽車後服務市場陷入困局 

事件：

2016年4月5日，博湃養車通過其微信公眾號宣布破產倒閉。這家創立於2014年4月，規模最大的O2O洗車及養護平臺最終還是落拓而歸。

“上門安全檢測，專業技師+專業設備”，中國消費者享受到了養車上門服務的4S店服務。2014—2015年，博湃養車領頭的上門服務O2O席卷中國汽車行業，一度引發整車廠及4S店經銷商“恐慌”。

2015年5月，博湃養車宣布已於3月底完成1.1億元人民幣的第二輪融資，其中京東、易車參投，為博湃養車帶來了呈量級增長的用戶流量。

市場的熱度引來了大量的進入者。而汽車保養又是低頻服務，消費者最大的痛點其實是服務的質量和信任，而不是價格。通過資本補貼累計的訂單量只會對融資有幫助，卻與業績無關。

反思：

博湃養車是拿到京東、易車投資後，盲目全國擴張，補貼搶用戶，最後燒光投資卻遇到資本寒冬猝死的。

從2013年開始，中國先後湧現出100多個上門洗護類創業項目，絕大部分在2013年和2014年完成了A輪融資。但這些創業項目業務類型相當，而快速擴張贏得市場的利器就是補貼比拼，背後比的是誰最快融資，誰最後能剩下。O2O浪潮過去，像博湃養車這樣的公司屍橫遍野。

9.蜜淘倒閉：跨境電商風口上的豬也飛不動了

事件：

2016年3月，據創業家&i黑馬記者調查，蜜淘已倒閉。蜜淘，前身為CN海淘，創立於2013年10月，2014年7月獲千萬美元A輪融資，11月獲3000萬美元B輪融資。

2015年5月，各大電商逐漸進入年中大促，蜜淘在宣傳自己的618全球購的同時，還不忘跟京東喊話：“彈藥已備足，京東玩不過我”。

此後，蜜淘CEO謝文斌曾方言：“未來海淘電商是誰的天下，一年後見分曉。”沒想到，還沒到一年時間，海淘市場已重新洗牌，謝文斌還沒等到和巨頭們幾分天下，就已宣告出局。

反思：

業界把這兩年切入海淘市場的重量級玩家分為三類：

1.傳統電商巨頭如國內的天貓國際、京東全球購，國外的亞馬遜海外購；

2.電商相關企業，例如順豐海淘、銀聯海購；

3.其他企業，例如門戶巨頭網易推出的考拉海購。

與這些重量級玩家相比，無論是在資金、流量，還是供應鏈，都不是蜜淘這類創業型企業可比的。再加上相關政策的改變，讓這些海淘創業企業的唯一一點紅利也消失殆盡。

10.淘在路上遭遇C輪死

事件：

2016年6月，創業家&i黑馬報道，淘在路上已遭遇C輪死。

2016年4月，淘在路上創始人陳偉曾一度否認其融資失敗。兩個月後，淘在路上發出公開信，宣布電商平臺將停止運營，所有員工已強制離職，公司將進行資產重組以謀求新的商業轉型，相關債務清理及清償工作已經開始。

從2013年4月4日“淘在路上”上線開始，這個豪華背景的創業團隊僅用了8個月時間便服務了大概10萬人次，這相當於攜程度假兩年半的成績。淘在路上一度達到了600%以上的增長。

反思：

波瀾壯闊的移動互聯網時代，旅行市場依然誘人，很多創業團隊沖進去。因為離錢近，做旅遊不會輕易陣亡。淘在路上這樣的C輪公司，居然因團隊內耗而掛掉的，只能一聲嘆息。

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5年換了3任CEO，萬達電商的賭約和敗局

AI財經社 2017-05-09 14:43

來源 | AI財經社（ID：Economic-Weekly）

文 | 陳芳 

在線下和線上越來越需要擁抱的今天，萬達電商的默默無聞不禁讓人嘆息。

5年換了三任CEO，王健林並沒有給他們試錯的機會，萬達電商的發展方向也幾經更替，巨頭聯盟“騰百萬”（騰訊、百度、萬達）又悄然解散，最終還告別了“電商”這兩個字。

含著“金鑰匙”出生的萬達電商為何發展艱難？近日，AI財經社（ID:Economic-Weekly）與萬達電商曾經的掌管者們進行了深度長談，希望能揭開背後的真正原因。

 賭註下的投入

萬達電商5歲了，5年時間，說長不長，說短不短。但對於日新月異的電商業，卻經歷了太多：阿里巴巴美國上市，造就了全球市值第一的電商公司；騰訊放棄自有電商，轉而扶持京東……萬達電商同樣經歷了很多，卻是頗為坎坷的歷程。

5年時間萬達電商換了三任CEO，最長的龔義濤任期也只有2年，最短的董策還不到一年，第三任李進嶺一年。

2012年萬達宣布要做電商時，萬達集團董事長王健林只是確定要做，但對於怎麽做卻是一張白紙。談及在萬達的那段日子，龔義濤告訴AI財經社（ID:Economic-Weekly）：“我是光桿司令去的。最初的3個月什麽都沒做，主要是確定萬達電商要做什麽，過了半年才開始成立公司招人。”

在萬達電商的投入上，最初王健林給的預算是3.5億元，但一場賭約讓王健林變得更豪爽。2012年度“CCTV中國經濟年度人物”現場頒獎對話中，王健林和馬雲就電商和實體打了一個億的賭約，次日早晨他就將電商的預算翻了三倍，直接漲到了10億元。但不缺錢、不缺資源的萬達電商，從0到1走得卻並不順利。

龔義濤初去萬達時，不僅時常要和王健林溝通萬達電商發展的方向，還要不斷解釋一家電商公司需要怎樣的人才架構。龔義濤回憶說：“最初萬達的人對產品經理沒有概念，我要和他們解釋，產品經理是幹什麽的。”

經過大半年的思索、溝通、協調後，萬達電商的商業模式逐漸清晰。當時萬達電商的發展核心不是做交易，不是購物，而是為萬達內部服務，提升萬達商業地產的價值，核心是抓用戶和數據。當初的計劃是提升萬達資產價值9%，也就是900億元，這已經是非常可觀的數字。

按照這一邏輯，龔義濤一邊招人一邊開幹，並在2012年底上線了第一版，但效果並不令人滿意，這個網站最終與公眾見面是一年以後。2013年12月，萬達電商首次以萬匯網的身份對外亮相，該網站定位萬達廣場的O2O智能電子商務平臺，不提供實物在線購買服務，只為用戶提供萬達廣場最新的活動資訊、商家導購、優惠打折等服務。

為了構建O2O平臺，實現線下的互聯網化。萬達也展現出了“不差錢”的一面，免費為全國各地萬達廣場升級改造Wi-Fi，為購物中心的信息化埋單。似乎一切都在有序進行，但隨著龔義濤2014年4月離開後，萬匯網逐漸成了萬達的棄子。

雖然龔義濤一直沒有透露他離開萬達的真正原因，但從萬達出來後他照搬了在萬達的那套經營思路創辦了智慧商圈，可以看出選擇離開他有著諸多的無奈。

“騰百萬”的悄然解散

龔義濤離職後，萬達馬不停蹄地繼續找CEO，用時3個月高薪挖來了原佳品網COO、苗聯網CEO董策。在萬達電商的三任CEO中，董策在任的時間最短，但卻是萬達電商最高調的時期。

2014年7月走馬上任的董策，在次月就迎來了萬達電商史上最重大的一次合作。當年8月29日，王健林拉來了馬雲的競爭對手百度CEO李彥宏、騰訊CEO馬化騰，高調宣布三家五年要出資200億元，設立萬達電子商務公司，組建“騰百萬”構建線上線下一體化的新商業模式。其中，萬達持股70%，百度和騰訊各持15%。

2014年8月29日，萬達集團、百度、騰訊在深圳舉行戰略合作簽約儀式，宣布共同出資在香港註冊成立萬達電子商務公司。李彥宏、王健林、馬化騰共同出席了簽約儀式。 圖/CFP

“騰百萬”由董策掌管，當天的發布會也是董策首次對外亮相。但是，從董策入職僅一個月的時間看，這麽大的合作顯然不是董策主導的，他只是這個合作構想的落地執行者。

董策表示，萬達擁有全球最大的線下商業平臺，通過與百度、騰訊兩大巨頭合作，萬達電商將成為全球最大的O2O電商平臺。當天，他還透露，萬達電商已註冊一個很酷的新名字，將在萬達電商全面上線之日公布。

這一發聲意味著，董策棄用了萬匯網，他口中很酷的飛凡網則到2015年3月底才進入試運營階段，“騰百萬”最終用飛凡網進行了落地，定位高科技智慧生活O2O開放式電商平臺。

不同於萬匯網，飛凡網希望打通百度和騰訊兩大巨頭的線上資源，來為線下服務。其中，一個更大的轉變是，飛凡網不僅為萬達的線下商業挖潛，而是開放對接更多的外部商場。

雖然飛凡網希望騰訊和百度貢獻微信和搜索等線上資源，但當其上線的時候，兩家公司的產品部門發現，飛凡網的產品太差，無法對接，這種線上導流的設想未能實現。2016年7月“騰百萬”也悄然解散。

飛凡網上線沒多久後，董策卻突然離職了。2015年6月3日晚，董策以照顧家人為由辭職，而原本次日他應該出現在“飛凡電商媒體溝通會”上。董策離職後，萬達用時8個月才從芒果網挖來了第三任CEO李進嶺。

李進嶺進入萬達雖然沒有棄用飛凡網的名字，但是萬達電商的發展已經不同於董時期。接近李進嶺的人士告訴AI財經社（ID:Economic-Weekly）：“李的思路是，萬達電商不應該是別人做什麽就做什麽，他想創造一個剛性場景，把全國所有商業、寫字樓的停車場全部收了，讓停車全部實現線上支付，形成自己的支付體系，將微信、支付寶阻擋在門外。因此投資ETCP就是落實的第一步。”

2016年8月1日在滴滴和優步合並的同一天，飛凡網用7億元投資了智慧停車公司ETCP。當時，李進嶺表示，ETCP將為飛凡提供全套智慧停車解決方案，並與會員體系、積分體系對接，利用車主畫像，提供更加精準的服務，優化用戶體驗。

不過，僅僅一年之後的2017年2月份，李進嶺就黯然離職，他的構想也就此中斷。李的離職至今仍然是個謎，了解此事的人表示，李進嶺走後，萬達集團和他打了“招呼”，囑托他不要對外談及此事。

就在萬達為電商頻繁換人調整戰略之際，中國電商業卻發生了巨大的變化。電商銷量年年創新高，京東和阿里巴巴相繼在美國上市。聚美優品等一些垂直電商也快速崛起，而同樣是傳統企業的蘇寧電器，更是將蘇寧雲商做得風生水起。而反觀萬達電商卻一直未見實績。

誰是真正的CEO？

三任CEO離職後均沒有對外表明離職的真正原因。但是，王健林卻罕見地對董策的離職表達了自己的不滿，這在三任CEO中是絕無僅有的。

2015年6月23日，在董策離職20天後，王健林在做公開演講時回應稱，“不能把哪一個人的離職看成是這個公司的實踐受到了影響或者挫折，這是完全不對的。”

王健林認為，萬達電商有人離開很正常。事實上為了電商業務的發展，萬達5年來也在不斷補充新人。

雖然目前飛凡網2000人的隊伍規模與最初成立已不可同日而語，但是5年換3任CEO背後的原因卻不得不深究。AI財經社（ID:Economic-Weekly）在采訪中發現，萬達電商CEO如走馬觀花般來了又走，一個本質原因是萬達電商並不是他們的“孩子”，對於萬達電商的成長，他們沒有決定權，只有建議權，這是很致命的。

有錢、任性的萬達並不是特別在乎電商業務的CEO會不會幹得很長久，因為王健林信奉的準則是，不合適的人就換。當被問及離開萬達王健林有沒有挽留時，龔義濤用“萬達人才濟濟，不同時期需要不同的人才”間接回答了。

對於電商這個新業務，萬達雖然做得時間不長，但是在1億元賭約的壓力下，王健林給予了高度重視，他拉來馬化騰、李彥宏組建“騰百萬”就是體現之一。王健林還曾在多次演講中表示，與馬雲的賭約在他的日常工作中頻繁被問及，人們很關心到2022年他和馬雲誰會輸。

正因如此，在萬達電商日常運營的過程中，王健林給予了密切關註，這讓萬達電商的很多業務只有得到他的同意才能進行。這與萬達其他成功的業務如商業地產等截然不同，這些業務的開展只需按照萬達成熟的制度就能貫徹執行。

一位離任的萬達電商高層人士透露，在萬達電商當CEO是個苦差事，沒有決定權。萬達電商業務如何發展？怎麽發展？都是王健林說了算。萬達電商CEO不管大事小事都要向王健林匯報業務進展，他會提出具體的修改意見，拍板定調。

上述人士透露，在萬達時，李進嶺想要構建萬達電商的剛性場景，從而與阿里巴巴、京東進行差異化競爭。但現實很殘酷，王健林不理解這一操作模式，李進嶺沒有說服王健林同意他的想法，雙方考慮問題不在一個層次上。

這並不是李進嶺個人的問題，龔義濤坦言，他在萬達時，先與萬達電商副總裁劉思軍（現任大商集團總裁）商量好萬達電商的工作思路，確定後再由劉思軍寫PPT，等王健林通過後才能開幹。

曾在阿里巴巴、谷歌任職的龔義濤評價說，萬達的這種做法與阿里巴巴、谷歌等互聯網公司截然不同。阿里巴巴和谷歌下面很多人都在創新，公司也會給員工充分的自由度，不會過多幹涉，會給員工放權。例如，他在谷歌做錢包時，一年的預算是1億美元，怎麽執行谷歌不管，只考核用戶數和交易筆數。在阿里巴巴做速賣通時，也花了2億美元，但從來沒有算過財務模型。與之相反，萬達的創新主要靠王健林，所有事情都要寫PPT，並需要得到王健林的認可。

事事都要王健林首肯的萬達電商CEO們，只能不斷地向王健林匯報其心目中的萬達電商規劃，這個規劃能落地幾分完全取決於王健林的理解程度，而王健林卻又公開說過自己不懂電商。這也成了萬達高薪挖過來的CEO們的無奈。

從近幾年王健林的講話中也可看出其對萬達電商思路的多變。王健林在2013年表示，萬達電商的發展模式是大會員、大數據，真正做到線上線下結合，力爭5年內將會員做到1億。

2014年1月，他再次強調，萬達電商重點要抓會員和數據，要采取促銷手段，盡快實現會員過億。但7個月後王健林卻反思稱，萬達電商不要急於花錢買會員，過分追求會員數會使萬達電商誤入歧途，增加會員很容易，加大抽獎力度就可以，但是活動結束後這些會員就會變成僵屍粉，這有什麽用。

但是到了2015年，王健林總結稱，萬達電商最大的失誤是定義在電子商務上，還是想賣東西。到了2016年，王健林承認，過去萬達O2O走了一些彎路，現在內部達成的共識是把網絡金融做起來，這是萬達電商業務盈利的核心。

基因的束縛

2016年營收高達2549.8億元的萬達，雖然在電商業務上僅去年一年就砸下四五十億元，但卻沒有取得外界認可的成績。究其原因，除了王健林不放權外，還與萬達的文化基因有關。

在一位曾經擔任萬達電商高層的人士看來，萬達電商並不是一家互聯網公司，雖然目前在技術結構、產品、金融等方面進行努力，但采用的依然是傳統的思維模式，沒有互聯網基因。

“這就好比你開飯店本來是東北菜，非要請四川廚師，廚師不放辣椒就不會顛勺。”上述人士形容說。

營收兩千多億元的萬達通過近30年的努力，構建了一個以商業地產和文化產業為主的龐大商業帝國。在王健林的統領下，萬達經歷了兩次成功的轉型升級，第一次是2000年從單一的地產公司向商業地產公司轉型，第二次是2006年向文化產業進軍。

這兩次的轉型都是成功的，兩大業務版塊貢獻了萬達八成以上的營收規模。截至去年年底萬達商業收入1430.2億元，是全球最大的不動產企業，持有物業面積3233萬平方米，在全國各地擁有187座萬達廣場、102家高星級酒店；文化集團去年收入641.1億元，涉及影視、主題樂園、兒童娛樂、體育產業等多個領域，其中萬達影視是全球收入最高的電影企業。

在線下擁有如此龐大的資源，又不在乎投入的萬達，在外人看來做好電商業務不是一件難事，但恰恰是過往的成功經驗、已經形成了的基因束縛住了電商這個“新生兒”。

一個最為典型的例子是，龔義濤初入萬達時就和王健林商量，萬達電商應該讓員工持股，從而激發員工的積極性，但電商領域這一普遍的做法，在王健林那卻成了一道過不去的坎，至今飛凡網的員工依然無緣持有期權。

彼時，王健林給龔義濤的解釋是，萬達這麽多分公司，其他公司都沒有給過員工期權，萬達電商不能特殊。

沒有了員工期權，萬達電商只能靠高薪去吸引人，這樣形成的局面是，一是不能把核心人才長期留住，二是中高層並不能分享到把一件事情做成的紅利。

事實上，早在2014年王健林就發現，萬達電商沒有互聯網基因，缺乏互聯網思維。當年8月，他曾在內部研討會上檢討稱，萬達所有系統必須要檢討，是否真正具備互聯網思維。在這個時代，如果不用互聯網思維去做，就要被淘汰。他希望，集團所有副總裁以上的領導，都必須要有互聯網營銷思維，都要思考如何利用互聯網發展，如何實現O2O。

不過，王健林的努力像所有大公司常見的錯誤一樣，希望公司整體有巨大的轉變是徒勞的，根深蒂固的基因是無法改變的。

一位資深管理人士認為，在公司創新中，如果不受公司原有基因的影響，新項目必須由新團隊來運作，同時，還要允許這個新團隊獨立自主的發展。

阿里巴巴前副總裁衛哲曾就阿里巴巴的經驗公開表示，創新不是被任命出來的，創新不是用錢砸出來的。如果一個大公司任命一個能力很強的人，公司提供資源、提供資金，失敗率都很高。

而萬達恰恰在走這樣的路，而且，任命的掌舵人還無法自主決策。

一位原萬達電商核心人士透露，直到第三任CEO離開，萬達電商依然缺乏互聯網基因，所有業務的操作依然按照傳統的思維模式進行。

制度的不適

一個公司的基因與制度往往是伴生的，有什麽樣的基因就會隨之有什麽樣的制度。

軍人出身的王健林對自己、對公司的要求都十分嚴格，在萬達講究的是絕對服從，這個文化被複制到了萬達電商上。

萬達有著很深的王健林的烙印，他首先嚴於律己，其次嚴格要求員工。只要不出差，每天早晨7：30，他會準時出現在萬達北京總部25樓辦公室開啟一天的辦公節奏，直到天黑才會回家。以身作則的王健林，要求萬達員工必須每天早晨8：30西裝革履來單位打卡上班，開啟一天的超強度工作。

2016年8月25日，北京，萬達集團董事長王健林出席商務峰會。 圖/CFP 

“萬達是鐵打的營盤流水的兵，雖然萬達給的工資是同行的2-3倍，但是工作的強度卻是同行的四五倍，這已經超出了很多人的承受範圍。一般人在萬達也就能幹2年，其他部門都是這樣，待長了時間身體受不了。”龔義濤坦言。

從職業發展的角度看，萬達這種高強度工作又沒有相對應的期權激勵，員工只能將其當做一個鍍金的跳板，時機成熟後，再擇木而棲。而在具體的業務執行層面，萬達信奉的制度是考核文化，也對萬達電商造成了諸多限制。

對於萬達電商業務，王健林所做的要求和其他部門一樣，要用數字進行考核。王健林的要求是，具體到人才、預算、辦公地點、資金投放、用戶數量都要做出相對應的計劃進行考核。

談及去年飛凡取得的成績時，王健林表示，飛凡去年活躍用戶達1.5億，飛凡通會員8284萬。新增合作大型購物中心1799家、中小商家10萬家、影城3600家、大型醫院410家、高端酒店2200家。並要求，飛凡要力爭2018年實現整體贏利，2020年利潤過百億，實現飛凡的整體上市。為了達到上述目標，確保把今年任務完成，他要求把今年的任務分解到周考核。

按照王健林公布的數據，飛凡的活躍用戶已經達1.5億，這已經直追去年京東2.27億的活躍用戶數了，按照這個數字，飛凡在市場上已經很有影響力，但事實卻並非如此。實際情況是，有媒體報道，面對KPI的壓力，一些萬達電商員工選擇了刷單。

之前萬達地產業務轉型遇到坎坷時，王健林曾稱，如果5年還沒有成效就放棄，而對於電商，雖然艱難地做了5年，但王健林卻沒有打算放棄，在“騰百萬”解散後只是淡化了萬達電商的色彩，依然將飛凡所在的網絡科技列為四大主營業務之一。

由於挖來的三任CEO都已離職，萬達開始啟用內部人來掌管飛凡。3月31日，上海新飛凡電子商務有限公司的經理已經由李進嶺變更為徐輝。後者為萬達網絡集團副總裁，徐輝上面則是由萬達網絡集團總裁曲德君協調支持，在內部人的領導下，萬達的電商業務能不能取得突破性進展？還要看萬達的自我革新程度。

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