來源: http://www.iheima.com/space/2016/0124/153945.shtml
導讀 : 好萊塢的電影工業體系、商業模式，核心的技術和人才，不是資本的輸出就能拿的走，好萊塢缺錢，需要資本，但他們顯然會對核心的東西有所保留。
日前萬達以35億美元收購美國傳奇影業引發業內震蕩，萬達曾以26億美元並購全球第二大院線集團AMC。目前萬達此次收購傳奇影業也使得中國企業進軍好萊塢的話題引發業內關註。但高調進軍美國的不止萬達一家，早在2015年10月8日，樂視影業就以2億美元的戰略基金在洛杉磯成立子公司，開辟好萊塢市場，表示建立了北洛矽線，並在美國電影交易會AFM期間公布了“6+13”的重磅全球化項目，確定研發+合拍的這種面向全球化市場的項目運營。而樂視萬達影業為何紛紛進軍實力遠勝於自己的美國市場？
樂視生態進軍好萊塢或缺乏落地的土壤 但卻是一個很好的資本故事
先談樂視。目前樂視在洛杉磯與矽谷都建立了美國子公司，成立了影視基地，一個隸屬樂視影業，負責影視劇制作和版權購買，另一個偏向硬件的技術研發以及雲平臺搭建等，另外是樂視還投資了總額高達1.5億美金的中美合拍片《長城》以及9部與好萊塢共同開發的電影，這是是樂視在為獲取海外電影發行權乃至聯合出品方面下的一步棋。
樂視未來為進軍美國市場可能還會有後續動作，早在2014年8月，賈躍亭就高調宣布，其為海外戰略準備了7.3億美元的戰略資金，在未來實現出品和發行數量翻番是樂視影業的願景。樂視更大野心還在於，曾表示要將樂視模式複制到美國，我們知道，樂視在國內的生態模式是“平臺+內容+終端+應用”的模式，在國內市場，樂視依賴這種模式實現了多個終端的打通，打通電影的線上、線下，通過制造、推廣、IP衍生將一部電影價值放大。而“一定三導”、“七屏聯動”等概念也是張昭及其團隊梳理出的一種基於國內市場的商業模式。
但若要複制到海外，尤其是美國市場，但這種模式面臨的困難可能是在美國缺乏落地的土壤。在中國，樂視影業註入樂視網，可以通過樂視電視、樂視手機、樂視網、樂視影業等多個終端與平臺實現電影價值的最大化，但在美國市場，樂視需要內容、UI、平臺、硬件的整體推進，需要解決諸多專利與授權的問題，也就是說，在較長的一段時間，樂視在美國市場缺乏各種落地的終端與內容平臺的支撐，加之樂視在美國也是一個全新的品牌，用戶認知有待形成，而美國用戶的觀影習慣也不一樣，另一方面，樂視的各種硬件終端在美國都有替代品。也就是說，樂視可能需要推動自身內容與美國主流終端與平臺的布局與合作並培育用戶習慣，由於缺乏類似於國內對自身內容平臺生態的掌控力，樂視模式複制到美國的難度可想而知。但樂視影業並入到樂視之後，需要有新的資本故事為樂視網的估值增加籌碼，樂視影業進軍好萊塢也是一個很好的資本故事。
萬達大手筆收購策略：或源於“去地產化”以及如何擡升股價的焦慮
當然，進軍美國的中國資本並非僅僅樂視影業一家。早前包括中影、萬達、華誼兄弟、湖南電廣、DMG等公司都或以合拍的形式、或以成立海外子公司的方法涉足好萊塢。而與樂視這種成立子公司與合拍的形式進入美國市場不同的是，萬達的策略就是收購。日前萬達以35億美元收購傳奇影業引發業內關註。傳奇影業曾推出過《侏羅紀世界》、《哥斯拉》和《蝙蝠俠：黑暗騎士》等大片，主要從事電影、電視劇、電視節目的投資、制作、發行，營銷宣傳，而此前萬達也曾以26億美元並購全球第二大院線集團AMC。可以看出，萬達同樣是有野心的，這種野心也源於萬達的焦慮，目前經濟下行，樓市整體呈現低迷，所以萬達要在地產外尋找一個新的增長點。王健林在2015年曾對外透露，希望三到五年之內把‘地產’二字去掉，變成商業發展公司或者商業服務公司”目前看來，萬達大力收購影視公司發展影視娛樂也是去地產化的轉型。另外也有說法是，萬達影業近期就要沖擊IPO，這個時候收購傳奇影業，或可以擡高股價，為推動萬達的市值空間增加了籌碼。
樂視萬達影業進軍好萊塢：打破配額限制引進內容或是核心需求
樂視萬達紛紛或收購或合拍等形式走出去，也意味著中國影業資本與好萊塢形成某種利益的合謀。於好萊塢而言，與中國電影資本合作有諸多好處，中國市場已經是除北美本土之外最大的市場，並且在日益增長，未來有可能會成為為全球最大的電影市場，這對於好萊塢而言是一塊巨大的肥肉，但這塊肥肉卻一直受限於進口片配額（每年僅限引入30多部外國片）的限制，導致好萊塢電影在中國市場攫取票房有限，但若與中國民營企業達成資本、制片等多個層面上的深入合作，則相當於建立了一個通向中國市場的綠色通道。根據電影總局的規定，中美合拍片經官方認定後，可以享受國產影片待遇，按照發行方43%的比例與院線進行分賬，而不用按照進口片25%的分賬比例。
所以歸根結底，中國資本包括萬達與樂視影業向好萊塢進軍，更多的目標是引進內容，比如樂視影業可通過合拍片的形式，打破配額限制的電影引進制度，滿足國內市場需求，出口轉內銷，達成中國影視公司與好萊塢共同分利的格局。某種程度上來說，好萊塢的獲得的好處要大於中國電影資本的好處，好萊塢可以更好的攫取整個中國市場的票房，也會進一步蠶食國產電影票房，當然這也是一種鯰魚效應，激發國內電影市場不斷推出更優秀的電影產品來與之競爭。但針對萬達的這起收購，據業內透露，傳奇的項目很多並不擁有版權，只是出品方。傳奇掌握的IP也不能和華納、派拉蒙等相提並論。所以某種程度看，萬達的收購很可能與其對內容的核心需求不匹配，可能並不是一筆劃算的買賣。
萬達此次並購的風險也在於，並購並不一定意味著股價的飆升，並購失利告吹的電影公司也不在少數。比如，1989年，索尼斥資32億美元收購好萊塢八大之一的哥倫比亞電影公司。日本索尼並購哥倫比亞電影公司，曾因文化沖突、管理不善等問題虧損30多億美元。1990年，松下電器產業株式會社的松下公司豪擲66億美元收購了環球影城(Universal Studios)的母公司MCA，然而，由於與揮霍無度的好萊塢經理人之間存在文化沖突，5年後，松下公司以57億美元的價格將MCA公司80%的股份賣給了Seagram公司，2006年又將剩余股份作價11.5億美元賣給了Seagram。所以說，針對好萊塢電影公司的收購失敗案例已有前車之鑒，有時候收購並不能優勢互補，甚至會成為拖累。
資本並不足以獲得平等的話語權 中國電影企業應謀求更深的產業鏈參與
另外，樂視萬達影視進軍好萊塢，雖說是要與好萊塢扳手腕，但事實上實力不對等，樂視影業CEO張昭曾經也感概，電影是一個工業化的產業，又從西方誕生並形成傳統，好萊塢又是全球人才的聚集地，因此整個的工業體系的建設水準都非常非常高。光線傳媒總裁王長田此前曾表示：好萊塢有最完善的成片保險體系，有第三方的監制體系，有能達到數字標準的特效工藝，整個產業環境是我們所需要的。
因此，中國市場雖然是好萊塢所垂涎的，但中國公司由於在電影工業體系方面的實力遠弱於對方，因此是目前還不足以與之開展平等的對話權。
因為平等的話語權肯定是源於對合作方的品牌影響力的一種權衡以及實力的尊重。萬達、樂視影業均位於國內五大電影公司（萬達、樂視、博納、光線、華誼）之列，在國內的影響力是有了，但在國外，這種影響力還很弱。要與好萊塢抗衡，即便在中國市場，國產電影工業體系還很弱。我們看到，2015年速7在國內上映的時候，首日24小時票房破4億，在中國市場總票房達到24.3億，問鼎中國電影票房史冠軍，刷新7項影史紀錄。而《複仇者聯盟2》一上映，首日票房也達到2.5億。博納影業CEO於冬當時感嘆：“我們僅僅靠粉絲電影、販賣小鮮肉，跟進口大片對陣，完全處於劣勢。”他認為，好萊塢的片單，全部是航母級的特效大片，平均投資在3億美金以上。中國電影如何跟強大於自己數倍的好萊塢競爭，是一個讓人焦慮的問題。
而國內的IP電影，與速7同時期上映的《小時代》、《萬物生長》、《何以笙簫默》、《左耳》等國產青春題材霸屏，在好萊塢特效大片下顯得不堪一擊。中低成本制作的繁榮只是一種粉絲經濟的投機行為，不能反映電影工業化，也是核心競爭力缺失的體現。
當然這也是中國民營電影企業紛紛出海的戰略意義所在。樂視萬達資本運作能力不缺，但合作的契合度要看參與到項目開發、技術特效制片等電影本身制作的深度與貢獻度相關，是否有豐富的制片經驗、顯著的市場成績決定著產業鏈的參與程度。而另一面，好萊塢的電影工業體系、商業模式，核心的技術和人才，不是資本的輸出就能拿的走，好萊塢缺錢，需要資本，但他們顯然會對核心的東西有所保留。此前美國南加州大學電影系教授斯坦利·羅森對媒體談及中美電影合作時說：“中國人投資讓他們拍電影，好萊塢很開心，覺得這是天上掉餡餅，是傻錢；如果中國人提出要和美國人一起拍電影，他們就要想一想了。”
所以，產業鏈的參與程度，決定電影公司反哺國內的效果。中美合作在語言、商業規則上的不對稱也導致合作窗口的打開程度與收益分享的不對等，投資金額是一方面，另一方面要看是否能在合作中創造更大的價值。
合作猜想：萬達與樂視影業在美國會不會抱團取暖？
前面說到，在國內，樂視、萬達影業在整個行業有著一定的話語權，但在美國，情況不同。也就是說，收購或者參與好萊塢合拍片，或者將本土的互聯網模式複制到好萊塢，但好萊塢卻並沒有中國文化、用戶、品牌認知與市場的土壤，即好萊塢整個產業結構與市場結構、體系與本土公司需要的產業土壤不對應。所以，要向全球輸出中國故事，就得用好萊塢的標準與全球化的電影工業體系講故事。
那麽，由於樂視萬達影業作為市場新進入者，顯然很難跟好萊塢市場領導者正面競爭，所以國產電影公司要在好萊塢獲得一席之地，要麽錯位競爭，要麽抱團取暖，目前來看，可能後者是比較好的選擇，這就涉及到了樂視萬達合作的可能性猜想。作為“院線第一股”的萬達院線與樂視影業會有哪些合作與競爭可能呢？
我們知道，萬達在美國是有院線渠道的，此前砸錢26億美元買下了美國第二大院線AMC，交易完成將接管AMC旗下338家影院的4865塊銀幕。雖然萬達是覆蓋全產業鏈的並購，參與發行、制作、放映等所有渠道，但薄弱環節在內容，由於樂視影業進軍美國市場的打法是中美合拍片，此前已公布《萬王之王》、《牡丹亭》等多部合拍片，甚至與傳奇影業有諸多合作，比如樂視和傳奇影業斥資1.5億美元打造日前已殺青的中美合拍片《長城》，而傳奇影業又被萬達拿下，因此樂視影業與萬達影業在美國電影市場或有許多藕斷絲連的關系，加之樂視合拍片的電影內容可能也需要萬達的院線渠道支撐，這些利益考量為雙方合作猜想增加了想象空間。若樂視萬達影業在渠道和內容之間實現聯手，在好萊塢抱團合力出擊，顯然比在陌生的美國市場單打獨鬥甚至互相競爭要好的多。
少談顛覆 學習好萊塢的工業標準體系反哺國內市場才是提升的根本之途
對於中國電影產業而言，學習好萊塢可能是最迫切的需求，電影工業化程度方能代表電影產業的高度，國內許多以中低成本制作、依賴粉絲經濟打造的IP電影即使能推動短時期的票房，但卻不是可持續的打法，也不能反映電影工業化程度。目前許多企業出海，做的僅僅是將改造電影業的目標定在占據電影票務分發的網絡渠道與用戶入口或者將平庸的電影的銷量票房推高制造虛假繁榮，而不是通過優化整個電影產業的內容制作鏈條並推動電影內容出產的質量與品質，拿不下核心鏈條的話語權，就永遠難言顛覆。
所以，中國影業資本與其一開始就想著要去通過商業模式與好萊塢扳手腕或者顛覆好萊塢的模式，不如先沈下心來，爭取更深度的產業鏈參與。創意的內容，工業化的電影生產體系與精良特效制作出品的優質產品，國際化的人才儲備，這些是本質的核心能力，也是提升電影產業無法避開的，這應該是樂視與萬達影業國際化需要的戰略著眼點。將頂級的好萊塢工業標準、體系帶到中國消化並提升中國電影的特效水平與工業化程度，師夷長技以制夷，才應該是中國電影資本湧入好萊塢提升自身影響力的根本之途。
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